Организационная структура персонала

Цели и задачи системы управления персоналом

Без грамотного распределения ресурсов компании довольно сложно достичь высоких показателей. Персонал является одним их важных ресурсов любой организации: и чем крупнее фирма, тем больше сложностей у руководства, которое стремится организовать бесперебойную работу всего механизма. Именно поэтому любой компании необходима верно выстроенная структура управления персоналом.

Основными целями создания такой системы является укрепление позиций компании на рынке, повышение производительности труда и увеличение прибыли. Как правило, структура управления персоналом в организации и определяет политику организации, устанавливает объемы производства и выявляет общий характер деятельности.

Все цели, которых помогает достичь грамотно выстроенная система управления персоналом, можно отнести к нескольким группам:

1. Социальные – организация необходимых условий труда;
2. Экономические – цели, подразумевающие повышение прибыли организации;
3. Коммерческо-производственные – рост объемов производства;
4. Научно-технические – рост производительности и внедрение новых технологий.

Справка

Система управления персоналом позволяет решить следующие задачи:

1. Создание условий для карьерного роста работников;
2. Поддержка оптимальных условий труда;
3. Обеспечение организации квалифицированными работниками;
4. Реализация потенциала коллектива;
5. Рост стабильности коллектива;
6. Развитие положительных персональных навыков у сотрудников.

Структура системы управления персоналом с точки зрения ее функций

Построение четкой структуры системы управления персоналом невозможно без понимания функций, которые она призвана выполнять. Так, все функции можно разделить на условные группы, отвечающие за определенную задачу:

• управленческая функция;
• нормативно-правовая;
• координирующая;
• аналитическая;
• подбор персонала;
• управление трудовыми отношениями;
• охрана труда;
• образовательная функция;
• управление мотивацией.

Система управления должна выполнять все операции по работе с сотрудниками компании. Так, оптимальным станет вариант, где каждая функция реализована отдельной подсистемой, а вся совокупность подсистем находится в постоянном взаимодействии. В качестве подсистем могут выступать разные отделы компании, которые отвечают за те или иные кадровые мероприятия: учет персонала, планирование, общее управление кадрами и их развитие, учет и управление организационными отношениями, обеспечение прав сотрудников. Указанные подсистемы будут полностью соответствовать функциям, которые должна выполнять система управления кадрами.

Организационная структура системы управления персоналом

Организационная структура управления персоналом важна для реализации всех процессов управления персоналом. Так, именно она определяет, как происходит движение информации внутри компании и принятие управленческих решений, упорядочивает происходящие процессы и помогает равномерно распределить обязанности и ответственность между различными отделами и сотрудниками.

Как правило, структуру выстраивают, исходя из размеров компании. Она может состоять из одного отдела и руководящего менеджера или же включать несколько отдельных функциональных элементов. Связи между подразделениями могут различаться по периодичности, содержанию и материальным носителям. Чаще всего на практике используют такие модели как элементарная, линейная, функциональная и матричная структуры.

Элементарная структура системы управления персоналом:

Является типичной для небольших фирм, филиалов или обособленных отделений и отражает подчинительную связь руководства и исполнителя. Подобная структура позволяет работникам оперативно реагировать на любые внешние изменения. Преимуществами можно считать неформальный подход к стимулированию и контроль за работой сотрудников. Однако при таком раскладе у руководителя почти не остается времени заниматься стратегическим планированием.

Линейная организационная структура управления персоналом:

Рассматриваемая структура содержит только один тип связей – вертикальный и дает сотрудникам возможность работать автономно, что является характерной чертой частного бизнеса. Такой подход может быть эффективным, когда выполняемые работниками задачи можно назвать однотипными.

Функциональная организационная структура системы управления персоналом:

Характерна для компаний с функциональным разделением обязанностей. Данная структура обеспечивает руководителя большей свободой и временем для решения стратегических задач, и, поскольку существует специализация, появляются благоприятные условия для достижения высоких результатов труда. Недостатком системы может быть разделение сгруппированных работ и развитие вертикальных связей в ущерб горизонтальным.

Матричная структура системы управления персоналом:

Возникла для перестроения системы управления таким образом, чтобы элементом считалась не отдельная функция, а вся многофункциональная команда. Несколько сотрудников здесь отвечают за соответствие всей компании запросам клиента и требованиям рынка. Существенным недостатком такой организации является то, что группы чаще всего неустойчивы, а руководители и специалисты часто меняются. В такой системе сложно заниматься развитием персонала или осуществлять какой-либо контроль.

Адаптивная (органическая) структура управления персоналом

Стал применяться относительно недавно. Ему присущи гибкость, способность адаптироваться к внешним условиям. Этот вид организации управления может быть представлен проектной структурой, суть которой заключается в подборе команды для осуществления одного проекта в заданные сроки.

Для любой из рассмотренных структур характерны три элемента:

1. Стратегический блок, включающий концепцию, стратегию и политику компании
2. Содержательный блок, состоящий из конкретных мероприятий, процедур и инструментов управления персоналом. В этом блоке происходит реализация стратегии
3. Обеспечивающий блок, предназначенный для поддержания оптимальных условий для развития системы. В этот блок входит обеспечение по делопроизводству, информационное, техническое и материальное, кадровое и методико-нормативное обеспечение.

Место отдела кадров структуре управления персоналом

Обычно система управления персоналом состоит из следующих подразделений:

• отдел кадров;
• юридический отдел;
• служба оценки и оплаты труда;
• отдел социальной защиты;
• отдел организации труда;
• служба охраны труда;
• служба охраны окружающей среды;
• отдел обучения и развития;
• отдел производства и управления;
• служба научно-технической информации.

Как правило, организационный статус кадровой службы напрямую зависит от финансового положения и возможностей компании, направления ее деятельности и позиции руководителя.

Важно понимать, что структура управления персоналом может изменяться и совершенствоваться параллельно с другими изменениями, происходящими в компании. Уменьшение дистанции между руководством и сотрудниками, повышение взаимопонимания, налаживание горизонтальных связей – все это позитивно сказывается на развитии компании в целом, но нужно учесть, что внедрение и разработка новых методов должно производиться постепенно и одинаково доступно для всех участников трудового процесса.

Грамотно построенная организационная структура системы управления персоналом может быстро повысить эффективность компании, с большей точностью планировать и корректировать стратегические шаги, экономно использовать ресурсы. Система управления персонала может стать весомым конкурентным преимуществом организации.

Юлия Хачатурян,

NIKA, RISK PLAN

«Кадровая служба и управление персоналом предприятия», 2006 г.

Представим себе следующую ситуацию. Однажды в гениальной голове руководителя организации, или директора по HR или какого-либо другого топ-менеджера рождается потрясающая идея: изменить структуру всей организации. Конечно же, смелая реализация грандиозного замысла приведет к тому, что эффективность работы всей компании резко повысится. Прежние, не продуктивно трудившиеся до этого отделы маркетинга и рекламы, став единым департаментом по продвижению, смогут добиться в новом «амплуа» неслыханных результатов… При этом каждый из работников реформируемых отделов почему-то не разделяет радужных ожиданий руководства и в ужасе думает о том, какие негативные последствия подобных пертурбаций могут коснуться непосредственно его… А начальник отдела кадров размышляет, как же отразить в документах все эти грандиозные перемены, и какими статьями законов при их проведении следует руководствоваться? До боли знакомо? Тогда эта статья для вас…

«Виды» изменения структуры предприятий Изменение структуры предприятия, как правило, предстает либо в виде: — слияния соответствующих подразделений (см.Пример 1) либо — их разъединения (см.Пример 2) Впрочем, иногда реорганизация направлена на переподчинение прежних отделов другим руководителям (см.Пример 3).

Пример 1 Из отдела рекламы и маркетинга образуется единый департамент по продвижению, из отдела по подбору персоналу и кадров – департамент управления персоналом и т.д.

Пример 2 Одно структурное подразделение, занимавшееся промоушн, делится на два самостоятельных.

Пример 3. Крупный холдинг (одно юридическое лицо) образовался из некогда самостоятельных организаций. В каждом из них до объединения был свой директор и начальники структурных подразделений, подчинявшиеся ему непосредственно. Однако после создания единой организации такое положение дел, естественно, перестало устраивать собственника. Необходимо было создать общий центр управления прежде самостоятельных юридических лиц. С другой стороны, желательно было оставить значительную долю компетенции старым директорам, для того, чтобы они на местах могли эффективно осуществлять руководство. В связи с этим было принято следующее решение. Структурные подразделения, занимающиеся непосредственно производством (цеха, в которые в совокупности входило более 70% работников прежнего юридического лица), были оставлены в подчинении прежних директоров. Офисный же персонал каждой из старых организаций (бухгалтерия, отдел кадров, программисты) был сделан частью соответствующего департамента, контролируемого из центра. Так, например, ранее самостоятельных 6 отделов кадров 6-ти предприятий стали единым департаментом управления персоналом и подчинились одному человеку. Последний вариант изменения структуры организации наиболее сложный и его рассмотрение заслуживает самостоятельного цикла статей, поэтому в этой мы остановимся на двух первых, наиболее распространенных.

Два распространенных способа

Итак, на практике существует два наиболее распространенных способа проведения слияния и разделения отделов: — один мы условно назовем «простой и удобный»; — другой – «громоздкий и абсолютно правильный». Сторонники первого способа выдвигают аргументацию против второго, а второго соответственно, против первого. При этом каждый из оппонентов с завидным рвением сражается за свой «гениальный» метод оформления данной процедуры. Впрочем «плюсы» и «минусы» каждого из вариантов мы назовем позже, когда, собственно говоря, опишем их. Кроме того, мы расскажем о применении каждого из способов, как относительно процедуры слияния структурных подразделений, так и процедуры их разделения. Объединяем структурные подразделения Представим вначале ситуацию, когда два ранее независимых отдела (например, рекламы и маркетинга) объединяются. В конечном итоге грандиозные перемены, касающиеся глобального слияния структурных подразделений, должны быть отражены в штатном расписании, из которого будут исключены самостоятельные отделы рекламы и маркетинга и в котором появится самостоятельный департамент по продвижению. Нововведения же, относящиеся к каждому конкретному работнику, предстанут в виде:

— дополнительного соглашения к трудовому договору и — изданному на его основе приказа.

Однако, как уже было сказано выше, можно идти двумя абсолютно различными способами к этому конечному результату в виде: — нового штатного расписания (в котором есть департамент по продвижению, но нет отделов рекламы и маркетинга); — дополнительных соглашений к трудовым договорам всех работников прежних отделов; — приказов о переводе в новое доселе не существовавшее структурное подразделение.

Способ первый: «Простой и удобный» —

Шаг 1: создаем новое структурное подразделение, но не уничтожаем два старых. Мы, то есть представители работодателя, приходим вначале в отдел рекламы, затем в отдел маркетинга (либо вызываем сотрудников этих структурных подразделений по одиночке в отдел кадров) и сообщаем об ожидающем работников радостном событии. Убедившись, что никто не против оных чудесных нововведений (даже начальник отдела рекламы, зашвырнувший в нас чем-то тяжелым и похожим на дырокол), мы приступаем к подготовке нового штатного расписания. При этом мы полностью отдаем себе отчет в том, что жить организация в соответствии с ним будет один-два дня. Благодаря этому документу появится новое структурное подразделение (департамент по продвижению), в котором практически будут дублироваться все те должности, которые есть в отделах рекламы и маркетинга (за исключением позиций начальников, ибо руководитель департамента может быть только один). Старые же рекламный и маркетинговый отделы со всеми сотрудниками мы тоже перенесем в новое штатное расписание, которое утвердим приказом руководителя организации. (Образец первоначального штатного расписания см. в Примере 9, возможных новых в Примерах 10-11). Если делать новое штатное расписание обременительно (например, в организации работают несколько тысяч человек) – можно просто издать приказ о внесении изменений в этот документ. —

Шаг 2: переводим всех сотрудников в новое структурное подразделение. — Рядовые сотрудники: После этого мы берем заявление с каждого из рядовых сотрудников с просьбой перевести их на те же должности, которые они в принципе до этого и занимали, но уже в новом департаменте. Затем заключаем с каждым из простых работников дополнительные соглашения к трудовому договору. Соответствующий пункт дополнительного соглашения к трудовому договору может «звучать» следующим образом.

Пример 4. 1.1. Дополнить пункт 3.1. трудового договора в следующим положением. С 11 января 2006 года работник принимается в следующее структурное подразделение: департамент по продвижению.

На основе этих изменений издаем приказы о переводах (см.Пример 12).

— Начальники отделов: Что касается начальников отделов – то ситуация здесь более сложная. Понятно, что в итоговом штатном расписании не предполагается ни должности начальника отдела рекламы, ни должности начальника отдела маркетинга. При этом в любом случае будет существовать позиция руководителя департамента по продвижению. Как правило, на практике действия происходят по двум алгоритмам. — Первый: в штатном расписании предусматривается должность руководителя департамента по продвижению и заместителя департамента по продвижению. (Ситуации соответствует штатное расписание, представленное в Примере 10). Место руководителя департамента предлагается одному из бывших начальников отделов, другому же – место его заместителя. —

Второй. Создаются должности начальника департамента и двух заместителей: по маркетингу и рекламе. (Ситуации соответствует штатное расписание, представленное в Примере 11). Бывшие начальники отделов занимают места заместителей, а исполнение роли руководителя департамента предлагается третьему лицу. Для наглядности представим эти перемещения в виде схем.

Схема 1 соответствует первому алгоритму и схема 2 соответственно второму.

Схема 1 Ранее занимаемая должность Должность, которую займет сотрудник начальник отдела маркетинга руководитель департамента по продвижению начальник отдела рекламы заместитель руководителя департамента по продвижению

Схема 2 Ранее занимаемая должность Должность, которую займет сотрудник руководитель департамента по продвижению начальник отдела маркетинга заместитель руководителя департамента по продвижению по маркетингу начальник отдела рекламы заместитель руководителя департамента по продвижению по рекламе Тем не менее, в любом варианте начальник отдела должен написать заявление с просьбой о переводе на предполагаемую для него должность. После чего следует сделать изменение к трудовому договору и издать приказ о переводе. Обратите внимание на то, что если при составлении дополнительного соглашения с основными работниками у каждого необходимо будет «откорректировать» лишь пункт о наименование структурного подразделения, то при «перемещении» начальников дополнительно изменятся наименования должностей, а также трудовые функции. Если же один из бывших начальников займет место руководителя всего департамента – то, скорее всего, повысится и его заработная плата. (Образцы соответствующих фрагментов дополнительного соглашения с бывшим начальником отдела маркетинга в соответствии с ситуацией согласно схеме 1 см. в Примерах 5-6; фрагментов соглашений в соответствии с ситуацией согласно схеме 2 см. в Примерах 7-8).

Пример 5. 1.1. Дополнить пункт 3.1. трудового договора следующим положением.

С 11 января 2006 года работник переводится в следующее структурное подразделение: департамент по продвижению руководителем департамента по продвижению. 1.2.Дополнить пункт 3.2. трудового договора следующим положением.

Заработная плата с 11 января 2006 года составляет 21.000 рублей. 1.3.

Дополнить пункт 3.3 трудового договора следующим положением.

С 11 января 2006 года работник выполняет обязанности согласно должностной инструкции руководителя департамента по продвижению, утвержденной 11 января 2006 года руководителем организации.

Пример 6. 1.1. Дополнить пункт 3.1. трудового договора следующим положением. С 11 января 2006 года работник переводится в следующее структурное подразделение: департамент по продвижению заместителем руководителя департамента по продвижению. 1.2. Дополнить пункт 3.3 трудового договора следующим положением. С 11 января 2006 года работник выполняет обязанности согласно должностной инструкции заместителя руководителя департамента по продвижению, утвержденной 11 января 2006 года руководителем организации.

Пример 7. 1.1. Дополнить пункт 3.1. трудового договора следующим положением. С 11 января 2006 года работник переводится в следующее структурное подразделение: департамент по продвижению заместителем руководителя департамента по продвижению по маркетингу. 1.2.Дополнить пункт 3.3 трудового договора следующим положением. С 11 января 2006 года работник выполняет обязанности согласно должностной инструкции заместителя руководителя департамента по продвижению по маркетингу, утвержденной 11 января 2006 года руководителем организации.

Пример 8. 1.1. Дополнить пункт 3.1. трудового договора следующим положением. С 11 января 2006 года работник переводится в следующее структурное подразделение: департамент по продвижению заместителем руководителя департамента по продвижению по рекламе. 1.2.Дополнить пункт 3.3 трудового договора следующим положением. С 11 января 2006 года работник выполняет обязанности согласно должностной инструкции заместителя руководителя департамента по продвижению по рекламе, утвержденной 11 января 2006 года руководителем организации. — Шаг 3: уничтожаем старое структурное подразделение. Итак, после того как мы выполнили все действия, описанные выше, вырисовывается следующая картина. У нас в новом штатном расписании есть два старых структурных подразделения, на которых не заполнена ни одна позиция. Соответственно, отделы рекламы и маркетинга мы за ненадобностью, мы может просто ликвидировать. Издаем новое штатное расписание (см. Пример 13-14), утверждаем его приказом руководителя и процедура слияния отделов завершена.

Итак, простым и удобным способом за один-два дня мы достигли желаемого результата:

— создали новое штатного расписания, отражающее реальную структуру предприятия;

— заключили дополнительные соглашения к трудовым договорам со всеми работниками, в которых отразили новые условия труда;

— издали приказы о переводе сотрудников в департамент по продвижению. Способом же громоздким и правильным к этому же итогу мы придем не ранее чем через два месяца…

Способ второй: «Громоздкий и абсолютно правильный»

Тема: Консультации по кадровым вопросам

Какие гарантии предусмотрены действующим законодательством для начальников двух отделов при реорганизации внутренней структуры учреждения, а также для рядовых специалистов, если происходит объединение двух отделов? В.А. Харитонов, г.Брянск

Проведению документального оформления процедуры слияния двух отделов вторым способом, предшествует анализ данной ситуации с юридической точки зрения. Итак, с каждым из сотрудников отделов в свое время был заключен трудовой договор, в котором были прописаны те условия, на которые он соглашается. Целесообразно разделить их на две группы:

— о трудовой функции работника;

— прочие условия:

— наименование должности,

— структурного подразделения,

— заработная плата и пр.

Рядовые сотрудники

У всех рядовых сотрудников в случае слияния отделов, скорее всего, поменяется только одно существенное условие труда – структурное подразделение. Так как трудовая функция сотрудников при этом остается неизменной, то с юридической точки зрения ни о каком сокращении их должностей речи не идет. Нам необходимо лишь изменить пункт о наименовании структурного подразделения в договоре с каждым из работников. Сделать мы это можем и без их согласия, руководствуясь при этом статьей 73 ТК РФ.

Фрагмент документа Трудовой кодекс Российской Федерации.

Статья 73 «Изменение существенных условий трудового договора». Части 1-4, 8. По причинам, связанным с изменением организационных или технологических условий труда, допускается изменение определенных сторонами существенных условий трудового договора по инициативе работодателя при продолжении работником работы без изменения трудовой функции. О введении указанных изменений работник должен быть уведомлен работодателем в письменной форме не позднее, чем за два месяца до их введения, если иное не предусмотрено настоящим Кодексом или иным федеральным законом. Если работник не согласен на продолжение работы в новых условиях, то работодатель обязан в письменной форме предложить ему иную имеющуюся в организации работу, соответствующую его квалификации и состоянию здоровья, а при отсутствии такой работы — вакантную нижестоящую должность или нижеоплачиваемую работу, которую работник может выполнять с учетом его квалификации и состояния здоровья. При отсутствии указанной работы, а также в случае отказа работника от предложенной работы трудовой договор прекращается в соответствии с пунктом 7 статьи 77 настоящего Кодекса. В случае если обстоятельства, указанные в части первой настоящей статьи, могут повлечь за собой массовое увольнение работников, работодатель в целях сохранения рабочих мест имеет право с учетом мнения выборного профсоюзного органа данной организации вводить режим неполного рабочего времени на срок до шести месяцев. Не могут вводиться изменения существенных условий трудового договора, ухудшающие положение работника по сравнению с условиями коллективного договора, соглашения.

Соответственно за два месяца до начала реструктуризации мы должны подготовить уведомления о грядущем изменении условий труда с каждым работником (см. Пример 15) и ознакомить с ними сотрудников. Им периодически необходимо предлагать вакантные, появляющиеся в организации должности. Спустя два месяца мы подготавливаем проект нового штатного расписания и утверждаем его у руководителя организации. Если по истечении шестидесяти дней конкретный рядовой сотрудник соглашается на эти нововведения – то мы подписываем с ним дополнительное соглашение к трудовому договору и делаем приказ о переводе. Если работник гордо отказывается, то мы увольняем его по пункту 7 статьи 77 Трудового кодекса Российской Федерации, то есть в связи с отказом от продолжения работы в связи с изменением существенных условий трудового договора. Начальники отделов Что касается бывших начальников отделов – то ситуация здесь более сложная. Предполагается, что после занятия ими «забронированной» для каждого из них новой должности поменяются не только такие условия договора как название отдела, должностей и заработные платы, но и трудовые функции. Трансформировать же одну трудовую функцию работника в другую, пользуясь статьей 73 ТК РФ, в одностороннем порядке мы не можем. Фактически мы сокращаем должности начальников отделов. И, соответственно, лиц, занимающих их, мы должны в соответствии со статьей 180 ТК РФ за два месяца уведомить об этом нерадостном событии. (Образец уведомления о сокращении см. в Примере 16). При этом мы, руководствуясь требованием статьи 180 ТК РФ, в течение двух месяцев должны будем периодически предлагать каждому из работников иные вакантные должности, существующие в организации. После того, как новое штатное расписание спустя два месяца будет утверждено, мы предлагаем начальникам отделов перевестись на соответствующие должности. В случае согласия начальников делаем дополнительные соглашения к трудовым договорам и издаем соответствующие приказы о переводе. При отказе работников от перевода они будут уволены по пункту 2 статьи 81 ТК РФ (сокращение численности или штата работников). При этом им должны быть выплачены соответствующие денежные компенсации. Фрагмент документа Трудовой кодекс Российской Федерации. Статья 178 «Выходные пособия». При расторжении трудового договора в связи с ликвидацией организации (пункт 1 статьи 81) либо сокращением численности или штата работников организации (пункт 2 статьи 81) увольняемому работнику выплачивается выходное пособие в размере среднего месячного заработка, а также за ним сохраняется средний месячный заработок на период трудоустройства, но не свыше двух месяцев со дня увольнения (с зачетом выходного пособия). В исключительных случаях средний месячный заработок сохраняется за уволенным работником в течение третьего месяца со дня увольнения по решению органа службы занятости населения при условии, если в двухнедельный срок после увольнения работник обратился в этот орган и не был им трудоустроен.

Алгоритм действий

Систематизируем сказанное по шагам:

Шаг 1: уведомляем рядовых работников об изменении существенных условий трудового договора за два месяца.

Шаг 2: уведомляем начальников отделов о сокращении их должностей.

Шаг 3: спустя два месяца готовим проект нового штатного расписания и утверждаем его у руководителя организации.

Шаг 4: переводим рядовых работников на вакантные должности в новом штатном расписании в случае согласия сотрудников.

При отказе увольняем их в соответствии с пунктом 7 статьи 77 ТК РФ.

Шаг 5: переводим начальников отделов на «забронированные» для них должности, в случае если бывшие руководители отделов на это согласны, а при отказе – расторгаем с ними трудовой договор в соответствии с пунктом 2 статьи 81 ТК РФ. Слияние двух отделов в один завершено. Разделяем структурные подразделения Теперь рассмотрим диаметрально противоположную ситуацию: один департамент по продвижению был разделен на два отдела.

Способ первый: «Простой и удобный» Проведение разделения простым и удобным способом отделов проводится практически по той же схеме, что и их объединение. То есть мы:

Шаг 1. создаем два новых структурных подразделения, но не уничтожаем старое. Утверждаем новое штатное расписание, в котором представлены три структурных подразделения: отдел маркетинга, отдел рекламы, и департамент по продвижению.

Шаг 2. переводим всех сотрудников в новое структурное подразделение. — Рядовые сотрудники: Берем заявления с рядовых сотрудников о переводе в отделы маркетинга и рекламы. После этого заключаем с этими работниками дополнительные соглашения к трудовым договорам, и на их основе издаем приказы о переводах. — Руководитель департамента: Следует учитывать, что бывшего начальника департамента по продвижению в любом случае придется понизить в должности. И он станет либо руководителем отдела рекламы, либо руководителем отдела маркетинга. На должность же начальника второго отдела придется искать достойную кандидатуру. Соответственно руководитель департамента по продвижению должен написать заявление с просьбой перевести его, например, руководителем отдела рекламы. После чего следует сделать изменение к трудовому договору и издать приказ о переводе. —

Шаг 3. Уничтожаем старое структурное подразделение. После этого следует издать приказ об утверждении штатного расписания, из которого исчезнет департамент по продвижению и останутся лишь отделы рекламы и маркетинга. Способ второй: «Громоздкий и абсолютно правильный»

Рядовые сотрудники

У всех рядовых сотрудников в случае разделения отделов также как в случае их слияния меняется обычно только структурное подразделение. Соответственно, руководствуясь статьей 73 ТК РФ, мы уведомляем сотрудников об изменении спустя два месяца его наименования. Затем, спустя два месяца подготавливаем проект нового штатного расписания и утверждаем его руководителя организации. В случае получения согласия конкретного сотрудника на введение нововведений – подписываем с ним дополнительное соглашение к трудовому договору и делаем приказ о переводе, а при отказе — увольняем. Начальники отделов Начальника департамента за два месяца до разделения отделов следует уведомить о сокращении его должности. После того, как новое штатное расписание спустя 60 дней будет утверждено, мы предлагаем ему занять место руководителя одного из отделов. В случае согласия делаем дополнительное соглашение к трудовому договору и издаем приказ о переводе. При отказе с начальником будет расторгнут трудовой договор по пункту 2 статьи 81 ТК РФ (сокращение численности или штата работников).

«Плюсы» и «минусы» каждого из способов

«Плюсы» и «минусы» первого способа

«Минусы»

В конфликтной ситуации воинствующий работник может доказать в соответствующей инстанции, что с юридической точки зрения мы совершили не совсем корректные действия:

— скрыли сокращение штатов, ведь фактически должности начальников отделов ликвидируются. Соответственно, мы не предупредили руководителей о предстоящем сокращении за два месяца и не предоставили им других гарантий и компенсаций, положенных по закону. — попытались закамуфлировать изменение существенных условий трудового договора рядовых сотрудников и самовольно лишили их права заблаговременно узнать о предстоящих нововведениях.

«Плюсы» Процедура слияния и разделения отделов проводится в максимально короткие сроки, а оформление ее таким способом очень удобно. «Плюсы» и «минусы» второго способа «Минусы» Проведение процедуры разделения или слияния отделов таким способом занимает очень много времени и сил. «Плюсы» С юридической точки зрения мы все сделали грамотно, нам ни страшны ни проверки, ни судебное разбирательство с одним или несколькими обиженными работниками.

Пример 15. ОБЩЕСТВО С ОГРАНИЧЕННОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ «КРАКИ»

г. Москва 11 января 2006 г.

УВЕДОМЛЕНИЕ об изменении существенных условий трудового договора

Уважаемый Шабанов Александр Александрович! В соответствии со статьей 73 ТК РФ, уведомляем Вас о том, что с 12 марта 2006 года в связи с изменением организационной структуры предприятия условие трудового договора с Вами от 11 марта 2001 года № 2 о структурном подразделении, в котором Вы трудитесь, будет изменено на условие о выполнении работы в департаменте по продвижению. В случае Вашего отказа от продолжения работы в связи с изменением данного условия трудового договора Вы будете уволены по пункту 7 статьи 77 Трудового кодекса Российской Федерации.

Генеральный директор подпись И.В. Пашенцев С уведомлением ознакомлен 11 января 2006 года подпись А.А. Шабанов

Пример 16. ОБЩЕСТВО С ОГРАНИЧЕННОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ «КРАКИ»

г. Москва 11 января 2006 г.

УВЕДОМЛЕНИЕ о сокращении Уважаемый Прудников Эдуард Леонидович!

В соответствии с частью 2 статьи 180 ТК РФ уведомляем Вас о том, что 12 марта 2006 года ваша должность будет сокращена.

Генеральный директор подпись И.В. Пашенцев

С уведомлением ознакомлен 11 января 2006 года подпись Э.Л. Прудников

Посетить семинар автора публикации:

Семинары по налогам, налоговому планированию (для бухгалтеров, финансовых директоров, руководителей и владельцев компаний)

Организационная структура службы управления персоналом

Организационные структуры службы управления персоналом подразделяются на несколько типов, каждый из которых отражает подход, заложенный в построении оргструктуры управления организации в целом. Чаше всего в практике встречаются элементарная, линейная, функциональная и матричная структуры.

Элементарная организационная структура службы управления персоналом отражает двухуровневое руководство, которое может существовать в небольших организациях или в различных отделениях и филиазах крупных организаций. При такой структуре управления персоналом выделяются верхний уровень (руководитель) и нижний уровень (исполнитель). Для элементарных организационных структур характерно то, что они позволяют работникам быстро принимать решения, оперативно реагировать на изменения во внешней среде и обеспечивать неформальный подход к мотивированию и контролю за деятельностью персонала. Эго, несомненно, дает организации определенные преимущества. В то же время элементарные оргструктуры открывают простор для волюнтаризма руководителя, внимание которого сосредоточивается на текущих делах без возможности заниматься решением стратегических вопросов.

Линейная организационная структура службы управления персоналом предполагает относительную автономность в работе и в целом характеризуется простой одномерностью связей (только вертикальные связи), возможностью самоупрацления. Поэтому она широко используется при организации работ в нижних производственных звеньях, семейном или мелком предпринимательстве. Такой подход к группированию работников применяется в случае, когда выполняемые функции однотипны, а кадры не дифференцируются по специальностям. В средних и больших организациях линейное деление дает эффект, как правило, на нижних уровнях иерархии (в группах, бригадах, звеньях). Как только работы начинают специализироваться, возникает необходимость перехода к другим типам организационных структур.

Функциональная организационная структура формируется там, где появляются функциональное разделение труда и функциональная специализация. Это наиболее часто встречающийся тип организационной структуры. Как только отдельные функции (например, планирование приема специалистов, оплата труда и тарифная политика, социальное развитие) получают организационное закрепление, в организации сразу складывается организационная структура управления персоналом, увязывающая эти подразделения в единое целое и устанавливающая связи подчинения. Функциональные организационные структуры управления персоналом позволяют высшему руководству сосредоточиться на стратегических вопросах, создают благоприятные условия для достижения высокой эффективности за счет специализации. К их недостаткам относится то, что они способствуют возникновению своеобразных организационных перегородок между сгруппированными работами, а также развитию преимущественно вертикальных связей, которые требуют создания дополнительных координирующих органов.

Переход от традиционных структур управления к структурам нового типа во многих компаниях за рубежом потребовал перестроить системы управления трудом всех категорий работников. Базовым структурным элементом такой системы становится не отдельная функция или вид деятельности, а многофункциональная команда или группа сотрудников, которые должны отвечать за удовлетворение всего набора запросов потребителей и требований рынка.

Матричная организационная структура управления персоналом создает условия для того, чтобы работники чувствовали большее удовлетворение от работы. Однако использование групп как элемента матричного построения организации кроме позитивных сторон имеет и недостатки. Группы чаше всего не яаляются устойчивыми образованиями, а их интенсивное использование практически лишает членов группы своего постоянного рабочего места. Кроме того, в таких труп82 • Глава 3. Формирование службы управления персоналом организации пах кадровикам и менеджерам трудно заниматься развитием персонала, а частая смена руководителей и специатистов приводит к потере контроля.

На рисунке 3.8 приведена схема оргструктуры службы управления персоналом современной отечественной организации.

Рис. 3.8. Организационная структура службы управления персоналом крупной производственной организации (Россия)

Опыт показывает, что в настоящее время в состав службы управления персоналом многих отечественных организаций входят следующие подразделения: отдел кадров, отдел обучения, отдел труда и заработной платы, отдел социального развития и другие отделы социальной инфраструктуры, отдел охраны труда и техники безопасности, лаборатория социологии, отдел охраны окружающей среды, юридический отдел, отдел организации труда, производства и управления, отдел научно-технической информации, патентно-лицензионный отдел, бюро рационализации и изобретательства. Характеристики основных подразделений, входящих в состав служб управления персоналом отечественных организаций, представлены в табл. 3.3.

Подразделения — носители функций управления персоналом в отечественных организациях

Подразделение	Цель деятельности подразделения	Основные функции подразделения
Отдел управления персоналом	Обеспечение организации кадрами (наем, расстановка, увольнение), сохранение квалифицированных работников в условиях нестабильного производства	Кадровое делопроизводство, анализ текучести кадров и дисциплины труда, учет военнообязанных, подготовка кадровых приказов
Отдел обучения	Обучение руководителей, специалистов, рабочих	Обучение руководителей, специалистов, рабочих основам рыночной экономики по отдельным программам: проведение обучения и аттестации руководителей, специалистов, рабочих на знание правил техники безопасности и охраны труда: повышение квалификации руководителей и специалистов через обучение в вузах и сузах; организация и учебно-методическое руководство производственноэкономическим обучением рабочих через подготовку и переподготовку: подготовка преподавателей из числа руководителей и специалистов организации: изучение и обобщение опыта работы лучших рабочих: организация производственной практики студентов: подготовка и разработка учебных планов и программ, определение потребности в обучении и т. д.

Отдел оценки персонала и оплаты труда	Объективная оценка результатов деятельности каждого работника для поддержания эффективной мотивации его труда	Совершенствование оргструктур управления: организация работы по составлению должностных инструкций, разработка штатных расписаний: систематическое отслеживание численности по структурным подразделениям: разработка, совершенствование, внедрение современной системы оплаты труда и премирования: разработка и совершенствование системы оценки труда персонала: формирование коллективного договора и его контроль, нормирование труда. организация аттестации рабочих мест, графики работы организации, режимы сменности, анализ технико-экономических показателей по труду, составление статистической отчетности по состоянию трудовых показателей
Отдел социального развития (социальной защиты)	Осуществление прав и гарантий социальной защиты для каждого работника	Социальное страхование персонала, разработка форм соцзащиты персонала: организация фонда материальной помощи: выплаты ссуд, пособий всех видов: обеспечение путевками: соцзащита молодежи: организация общественных мероприятий для работников и ветеранов: оформление пенсионных дел и работа с ветеранами труда: медицинское и другие виды страхования работающих
Отдел охраны труда и техники безопасности	Обеспечение безопасности и здоровых условий труда на каждом рабочем месте	Организация и координация работы по охране труда: анализ и предупреждение производственного травматизма: консультации и контроль соблюдения законодательства в части охраны труда и техники безопасности: анализ и обобщение предложения по расходованию средств фонда охраны труда: составление отчетности по охране труда: согласование разрабатываемой в организации проектной документации в части соблюдения требований по охране труда и т. д.

Социолог, лаборатория социологических исследований	Формирование корпоративной культуры и здорового моральнопсихологического климата в коллективе и каждом структурном подразделении	Изучение социологических и психологических проблем организации труда, быта и отдыха работников, разработка путей и методов их решения: повышение стабильности трудового коллектива, его активности и инициативности: повышение активности системы социального управления: пропаганда социологических и психологических знаний: разработка и внедрение мероприятий по повышению удовлетворенности трудом: изучение общественного мнения. причин текучести: разработка основ корпоративной культуры и этики
Отдел организации производства и управления	Обеспечение проведения исследований в области совершенствования организации производства и управления	Анализ сложившейся структуры производства и управления, проектирование и внедрение новой; разработка штатных расписаний и их согласование; разработка документации, регламентирующей работу ап парата управления (положения о подразделениях, должностные инструкции, стандарты организации, нормативы и методические рекомендации ит. п.)
Бюро рационализации и изобретательства (РиЗ)	Руководство деятельностью изобретателей и рационализаторов, направленной на разрешение наиболее важных технических задач и повышение эффективности производства	Планирование, общее направление и координация работ по РиЗ, организация технической разработки, проверки и внедрения рацпредложений. определение ожидаемого экономического эффекта от РиЗ. расчет расходов на РиЗ (может быть не отдел или бюро, а старший инженер по РиЗ. освобожденный от каких-либо других обязанностей, или инженеры-уполномоченные по РиЗ, совмещающие эти обязанности с другими). Подчинение направлено на главного инженера через начальника цеха (отдела, службы, бюро)

Патентнолицензионное бюро	Непосредственное обеспечение необходимой дифференцированной информацией специалистов. работающих в данной организации	Отбор изобретений для патентования заграницей: проверка патентной чистоты создаваемых конструкций: помощь изобретателям в получении авторских свидетельств или патентов на изобретение: изготовление паспорта патента, чертежей: юридическая поддержка
Административно- хозяйственный отдел	Управление всем младшим обслуживающим персоналом.хозяйственное обеспечение производства и управления	Контроль чистоты, порядка (только через административные нормы — создание мест для курения, мест общественного пользования, озеленение территории и т. д., обеспечение процесса управления (канцтовары, бумага, мебель, техника и т. д.)
Юридический отдел	Самостоятельное структурное подразделение, подчиняющееся непосредственно первому руководителю организации, но главная его задача — обеспечение законности, зашита правовых интересов предприятия и персонала. консультирование персонала по правовым вопросам трудовой деятельности	Специалисты по вопросам трудового права осуществляют контроль за соблюдением правовых норм в области трудового права (ТК РФ. Конституция РФ. Закон о занятости населения в Российской Федерации ит. п.). где определены права и обязанности работников, правила приема на работу, увольнения, заключения трудового договора. перевода на другую работу, распорядок и продолжительность рабочего дня. порядок обеспечения трудовой дисциплины, разрешения трудовых споров. Оформляют документы о привлечении работников к дисциплинарной и материальной ответственности, визируют трудовые соглашения при их заключении, участвуют в разработке коллективного договора, положений о подразделениях. должностных инструкций, правил внутреннего распорядка, стандартов, нормативов и других правовых документов

Выбор той или иной организационной структуры управления персоналом зависит от целого ряда факторов. Наиболее существенными по значимости среди них являются: размер и степень разнообразия деятельности; организационно-правовая форма организации; техника и технология; отношение к организации со стороны руководителей и сотрудников; динамизм внутренней среды; стратегия управления персоналом.

Организационная структура управления персоналом должна соот- ветствовать размеру организации и не быть более сложной, чем производственная система. Обычно влияние размера организации на структуру управления персоналом проявляется в виде увеличения числа уровней иерархии управления кадрами. Так, если организация маленькая и руководитель может единолично управлять деятельностью персонала, то применяется элементарная организационная структура. Если же число сотрудников увеличивается или возникают отдельные специализированные виды деятельности, то пояазяется промежуточный уровень в управлении персоналом и применяется линейная или функциональная структура. Дальнейший рост организации может привести к возникновению новых уровней в иерархии управления, вследствие чего структура управления персоналом также будет усложняться.

Точно такие же изменения вызывает и организационно-правовая форма организации: чем она сложнее, тем больше уровней и подразделений имеет организационная структура управления персоналом.

Число структурных единиц и их взаимное расположение в иерархии управления также зависят от того, какая техника и технология используются в организации. Нет сомнения, что организационная структура управления персоналом должна быть построена таким образом, чтобы успешно проводить технико-технологическое и соответствующее кадровое обновление.

Структура управления персоналом в значительной мере зависит от отношения к ней со стороны менеджеров (какой тип структуры они предпочитают и насколько они готовы идти на введение нетрадиционных форм управления людьми). Высококвалифицированные работники, а также работники, труд которых имеет творческую направленность, предпочитают оргструктуры, дающие им больше свободы и самостоятельности. Работники же, выполняющие рутинные операции, более ориентированы на простые и традиционные организационные структуры управления.

Динамизм внутренней среды организации также является весомым фактором, определяющим организационную структуру управления персоналом. Так, если внутренняя среда стабильна и в ней наблюдаются незначительные изменения, то могут применяться организационные структуры, обладающие малой гибкостью и требующие больших усилий для их изменения. Если же внутренняя среда динамична, то организационная структура управления персоналом должна обладать гибкостью и способностью быстро реагировать на эти изменения. В частности, она должна предполагать высокий уровень децентрализации и наличие больших прав у руководителей структурных подразделений в принятии управленческих решений.

Стратегия управления персоналом также оказывает заметное влияние на выбор организационной структуры. Однако совсем необязательно менять структуру каждый раз, когда организация переходит к реализации новой стратегии по отношению к управлению персоналом. Необходимо установить, насколько существующая структура управления соответствует новой стратегии, а уже потом, если это необходимо, провести соответствующие изменения.

Таким образом, в зависимости от того, как спроектирована структура упрааления персоналом, как распределяются цели и функции между подразделениями и отдельными работниками, а также насколько обоснованно практикуется делегирование полномочий, у персонала складывается представление о степени доверия и демократизма в управлении организацией.

Качество функционирования системы управления персоналом зависит не только от профессиональной подготовки ее работников, но и от нагрузки, приходящейся на одного специалиста, т. е. от интенсивности его труда. Согласно рекомендациям спецназ истов, эта нагрузка должна составлять не более 100—120 человек на одного работника кадровой службы. Наиболее близки к такой нагрузке кадровые службы крупных промышленных и торговых организаций. В США один специалист по управлению персоналом приходится на 115 работников компании, в Японии — на 38 человек.

Каждое из подразделений системы управления персоналом организации имеет свою организационную структуру. Например, организационная структура отдела организации труда и заработной платы включает шесть подразделений (бюро):

• 1) заработной платы и материального стимулирования;
• 2) планирования показателей производительности труда и трудоемкости производственных программ;
• 3) анализа и контроля трудовых показателей;
• 4) нормирования;
• 5) совершенствования организации труда;
• 6) организационных структур и штатных расписаний.

В состав каждого бюро входят соответствующие группы: оплаты и мотивации труда рабочих; по контрактам, коллективным договорам и оплате труда служащих; производительности труда; планирования и расчета трудоемкости производственных программ; анализа и планирования трудовых показателей; контроля трудовых показателей и состаатения форм статистической отчетности; нормирования труда основных рабочих; нормирования труда вспомогательных рабочих; совершенствования кооперации и разделения труда; проектирования научной организации труда (НОТ); проектирования организационных структур и расчетов нормативов численности; состаатения штатных расписаний.

«Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом)», 2012, N 5

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА СЛУЖБЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ: ПРАКТИКА ФОРМИРОВАНИЯ И ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ

В статье рассматриваются основные типы организационной структуры службы управления персоналом, выделяются факторы, определяющие особенности структуры службы управления персоналом конкретной организации, раскрываются цели и функции типичных подразделений указанной службы.

Типы организационных структур

Организационные структуры системы управления персоналом подразделяются на несколько типов, каждый из которых отражает подход, заложенный в построении оргструктуры управления организации в целом. Чаще всего в практике встречаются элементарная, линейная, функциональная и матричная структуры.

Элементарная организационная структура управления персоналом отражает двухуровневое руководство, которое может существовать в небольших организациях или в различных отделениях и филиалах крупных организаций. При такой структуре управления персоналом выделяются верхний уровень (руководитель) и нижний уровень (исполнитель). Для элементарных организационных структур характерно то, что они позволяют работникам быстро принимать решения, оперативно реагировать на изменения во внешней среде и обеспечивать неформальный подход к мотивированию и контролю за деятельностью персонала. Это, несомненно, дает организации определенные преимущества. В то же время элементарные оргструктуры открывают простор для волюнтаризма руководителя и сосредоточивают его внимание на текущих делах, не давая возможности заниматься решением стратегических вопросов.

Линейная организационная структура управления персоналом предполагает относительную автономность в работе и в целом характеризуется простой одномерностью связей (только вертикальные связи), возможностью самоуправления. Поэтому она широко используется при организации работ в низовых производственных звеньях. Такой подход к группированию работников применяется в случае, когда выполняемые функции однотипны, а кадры не дифференцируются по специальностям. В средних и крупных организациях линейное деление дает эффект, как правило, на нижних уровнях иерархии (в группах, бригадах, звеньях). Как только работы начинают специализироваться, возникает необходимость перехода к другим типам организационных структур.

Функциональная организационная структура формируется там, где появляются функциональное разделение труда и функциональная специализация. Это наиболее часто встречающийся тип организационной структуры. Как только отдельные функции (например, планирование поступления специалистов, оплата труда и тарифная политика, социальное развитие) получают организационное закрепление, сразу складывается организационная структура управления персоналом, увязывающая эти подразделения в единое целое и устанавливающая связи подчинения. Функциональные организационные структуры управления персоналом позволяют высшему руководству сосредоточиться на стратегических вопросах, создают благоприятные условия для достижения высокой эффективности за счет специализации. К их недостаткам относится то, что они способствуют возникновению своеобразных организационных перегородок между сгруппированными работами, а также развитию преимущественно вертикальных связей, которые требуют создания дополнительных координирующих органов.

Переход от традиционных структур управления к структурам нового типа во многих компаниях за рубежом потребовал перестроить системы управления трудом всех категорий работников. Базовым структурным элементом такой системы становится не отдельная функция или вид деятельности, а многофункциональная команда или группа сотрудников, которые должны отвечать за удовлетворение всего набора запросов потребителей и требований рынка.

Матричная организационная структура управления персоналом создает условия для того, чтобы работники чувствовали большее удовлетворение от работы. Однако использование групп как элемента матричного построения организации, кроме позитивных сторон, имеет и недостатки. Группы чаще всего не являются устойчивыми образованиями, а их интенсивное использование практически лишает членов группы своего постоянного рабочего места. Кроме того, в таких группах кадровикам и менеджерам трудно заниматься развитием персонала, а частая смена руководителей и специалистов приводит к потере контроля.

На рисунке приведена схема оргструктуры службы управления персоналом современной отечественной организации.

Структура службы управления персоналом

крупной производственной организации

┌─────────────────────────────────────────┐

│ Директор по кадрам │

│(зам. директора по управлению персоналом)│

└────────────────────┬────────────────────┘

┌────────────────────────────┼───────────────────────────┐

│ │ │

┌────────┴────────────┐ ┌───────────┴─────────┐ ┌─────────────┴───────┐

│Заместитель директора│ │Заместитель директора│ │Заместитель директора│

│ по маркетингу и │ │ по мотивации │ │ по работе с трудовым│

│ развитию персонала │ │ персонала │ │ коллективом │

├─────────────────────┘ ├─────────────────────┘ ├─────────────────────┘

│┌───────────────────┐ │┌───────────────────┐ │┌───────────────────┐

├┤ Отдел анализа │ ││ Отдел организации │ ││ Отдел по работе с │

││ персонала │ ├┤ производства и │ ├┤ профсоюзами и │

│└───────────────────┘ ││ управления │ ││ общественными │

│┌───────────────────┐ │└───────────────────┘ ││ организациями │

├┤ Отдел развития │ │┌───────────────────┐ │└───────────────────┘

││ персонала │ ││ Отдел организации │ │┌───────────────────┐

│└───────────────────┘ ├┤ труда и заработной│ ││ Лаборатория │

│┌───────────────────┐ ││ платы │ └┤ социологических │

├┤ Отдел маркетинга │ │└───────────────────┘ │ исследований │

││ персонала │ │┌───────────────────┐ └───────────────────┘

│└───────────────────┘ ├┤ Отдел морального │

│┌───────────────────┐ ││ стимулирования │

├┤Отдел найма и учета│ │└───────────────────┘

││ персонала │ │┌───────────────────┐

│└───────────────────┘ └┤ Отдел социальной │

│┌───────────────────┐ │ защиты │

└┤ Музей │ └───────────────────┘

│ │

└───────────────────┘

Рис.

Подразделения и функции

Опыт показывает, что в настоящее время в состав службы управления персоналом многих отечественных организаций входят следующие подразделения: отдел кадров, отдел обучения, отдел труда и заработной платы, отдел социального развития и другие отделы социальной инфраструктуры, отдел охраны труда и техники безопасности, лаборатория социологии, отдел охраны окружающей среды, юридический отдел, отдел организации труда, производства и управления, отдел научно-технической информации, патентно-лицензионный отдел, бюро рационализации и изобретательства.

Характеристики основных подразделений, входящих в состав служб управления персоналом отечественных организаций, представлены в таблице.

Таблица

Подразделения — носители функций управления персоналом

в отечественных организациях

Подразделения	Цель деятельности подразделения	Основные функции подразделения
Отдел управления персоналом	Обеспечение организации кадрами (наем, расстановка, увольнение), сохранение квалифицированных работников в условиях нестабильного производства и наем новых работников	Кадровое делопроизводство; анализ текучести кадров и дисциплины труда; учет движения персонала; подготовка кадровых приказов и др.
Отдел обучения	Обучение руководителей, специалистов, рабочих	Обучение руководителей, специалистов, рабочих основам рыночной экономики по отдельным программам; проведение обучения и аттестации руководителей, специалистов, рабочих по правилам техники безопасности и охраны труда; организация повышения квалификации, переподготовка руководителей и специалистов через обучение в высших и средних учебных заведениях; организация подготовки преподавателей из числа руководителей и специалистов организации; учебно-методическое руководство производственно — экономическим обучением рабочих через подготовку и переподготовку; изучение и обобщение опыта работы лучших работников; организация производственной практики студентов; подготовка и разработка учебных планов и программ, определение потребности в обучении и т. п.
Отдел оценки персонала и оплаты труда	Объективная оценка результатов деятельности каждого работника для поддержания эффективной мотивации его труда	Совершенствование оргструктур управления; организация работы по составлению должностных инструкций, разработка штатных расписаний; систематическое отслеживание численности по структурным подразделениям; разработка, совершенствование и внедрение современных систем оплаты труда и премирования; разработка и совершенствование системы оценки труда персонала; формирование коллективного договора и его контроль; нормирование труда; организация работы по аттестации рабочих мест; графиков работы организации, режима сменности; анализ технико-экономических показателей структурных подразделений по труду; составление статистической отчетности по трудовым показателям
Отдел социального развития (социальной защиты)	Осуществление прав и гарантий социальной защиты для каждого работника	Социальное страхование персонала; разработка форм социальной защиты персонала; организация фонда материальной помощи; оформление пенсионных дел и работа с ветеранами труда; осуществление медицинского и других видов страхования работающих; организация выплаты ссуд, всех видов пособий и обеспечение санаторно-курортными путевками; социальная защита молодежи; организация общественных мероприятий для работников и ветеранов организации
Отдел охраны труда и техники безопасности	Обеспечение безопасности и здоровых условий труда на каждом рабочем месте	Организация и координация работы по охране труда в организации; анализ и и предупреждение производственного травматизма; консультации и контроль соблюдения законодательства в части охраны труда и техники безопасности; анализ и обобщение предложений по расходованию средств фонда охраны труда; составление отчетности по охране труда; согласование разрабатываемой в организации проектной документации в части соблюдения требований по охране труда
Лаборатория социологических исследований	Формирование корпоративной культуры и здорового морально- психологического климата в коллективе и в каждом структурном подразделении	Изучение социологических и психологических проблем организации труда, быта и отдыха работников, разработка путей и методов их решения; повышение стабильности трудового коллектива, его активности и инициативности; повышение эффективности системы социального управления; пропаганда социологических и психологических знаний; разработка и внедрение мероприятий по повышению удовлетворенности трудом; изучение общественного мнения, причин текучести, разработка основ корпоративной культуры и этики
Отдел организации производства и управления	Обеспечение проведения исследований в области совершенствования организации производства и управления	Анализ сложившейся оргструктуры производства и управления, проектирование и внедрение новой; разработка штатных расписаний и их согласование; разработка документации, регламентирующей работу аппарата управления (положения о подразделениях, должностные инструкции, стандарты организации, нормативы и методические рекомендации и т. п.)
Бюро рационализации и изобретательства (РиЗ)	Руководство деятельностью изобретателей и рационализаторов, направленной на разрешение наиболее важных задач и повышение эффективности производства	Планирование, общее направление и координация работы по РиЗ, организация технической разработки, проверки и внедрения рацпредложений, определение ожидаемого экономического эффекта от РиЗ, расчет расходов по РиЗ
Патентно — лицензионное бюро	Непосредственное обеспечение необходимой дифференцированной информацией специалистов, работающих в данной организации	Отбор изобретений для патентования за границей; проверка патентной чистоты создаваемых конструкций; помощь изобретателям в получении авторских свидетельств или патентов на изобретение; изготовление паспорта патента, чертежей; юридическая поддержка
Административно- хозяйственный отдел	Управление всем младшим обслуживающим персоналом, хозяйственное обеспечение производства и управления	Контроль чистоты, порядка (только через административные нормы — создание мест для курения, мест общественного пользования, озеленение территории и т. д., обеспечение процесса управления (канцтовары, бумага, мебель, техника и т. д.))
Юридический отдел	Самостоятельное структурное подразделение, подчиняющееся непосредственно первому руководителю организации, главная его задача — обеспечение законности, защита правовых интересов предприятия и персонала, консультирование персонала по правовым вопросам трудовой деятельности	Специалисты по вопросам трудового права осуществляют контроль за соблюдением правовых норм в области трудового права, где определены права и обязанности работников, правила приема на работу, увольнения, заключения трудового договора, перевода на другую работу, распорядок и продолжительность рабочего дня, порядок обеспечения трудовой дисциплины, разрешения трудовых споров. Оформляют документы о привлечении работников к дисциплинарной и материальной ответственности, визируют трудовые соглашения при их заключении, участвуют в разработке коллективного договора, положений о подразделениях, должностных инструкций, правил внутреннего распорядка, стандартов, нормативов и других правовых документов

Что влияет на выбор оргструктуры

Выбор той или иной организационной структуры управления персоналом зависит от целого ряда факторов. Наиболее существенными по значимости среди них являются: размер и степень разнообразия деятельности; организационно-правовая форма организации; техника и технология; отношение к организации со стороны руководителей и сотрудников; динамизм внутренней среды; стратегия управления персоналом.

Организационная структура управления персоналом должна соответствовать размеру организации и не быть более сложной, чем производственная система. Обычно влияние размера организации на структуру управления персоналом проявляется в виде увеличения числа уровней иерархии управления кадрами. Так, если организация маленькая и руководитель может единолично управлять деятельностью персонала, то применяется элементарная организационная структура. Если же число сотрудников увеличивается или возникают отдельные специализированные виды деятельности, то появляется промежуточный уровень в управлении персоналом и применяется линейная или функциональная структура. Дальнейший рост организации может привести к возникновению новых уровней в иерархии управления, вследствие чего структура управления персоналом также будет усложняться.

Точно такие же изменения вызывает и организационно-правовая форма организации: чем она сложнее, тем больше уровней и подразделений имеет организационная структура управления персоналом. Число структурных единиц и их взаимное расположение в иерархии управления также зависят от того, какая техника и технология используются в организации. Нет сомнения, что организационная структура управления персоналом должна быть построена таким образом, чтобы успешно проводить технико-технологическое и соответствующее кадровое обновление.

Структура управления персоналом в значительной мере зависит от отношения к ней со стороны менеджеров (какой тип структуры они предпочитают и насколько они готовы идти на введение нетрадиционных форм управления людьми). Высококвалифицированные работники, а также работники, труд которых имеет творческую направленность, предпочитают оргструктуры, дающие им больше свободы и самостоятельности. Работники же, выполняющие рутинные операции, более ориентированы на простые и традиционные организационные структуры управления.

Динамизм внутренней среды организации также является весомым фактором, определяющим организационную структуру управления персоналом. Так, если внутренняя среда стабильна и в ней наблюдаются незначительные изменения, то могут применяться организационные структуры, обладающие малой гибкостью и требующие больших усилий для их изменения. Если же внутренняя среда динамична, то организационная структура управления персоналом должна обладать гибкостью и способностью быстро реагировать на эти изменения. В частности, она должна предполагать высокий уровень децентрализации и наличие больших прав у руководителей структурных подразделений в принятии управленческих решений.

Стратегия управления персоналом также оказывает заметное влияние на выбор организационной структуры. Однако совсем необязательно менять структуру каждый раз, когда организация переходит к реализации новой стратегии по отношению к управлению персоналом. Необходимо установить, насколько существующая структура управления соответствует новой стратегии, а уже потом, если это необходимо, провести соответствующие изменения.

Таким образом, в зависимости от того, как спроектирована структура управления персоналом, как распределяются цели и функции между подразделениями и отдельными работниками, а также насколько обоснованно практикуется делегирование полномочий, у персонала складывается представление о степени доверия и демократизма в управлении организацией.

Качество функционирования системы управления персоналом зависит не только от профессиональной подготовки ее работников, но и от нагрузки, приходящейся на одного специалиста, то есть от интенсивности его труда. Согласно рекомендациям специалистов эта нагрузка должна составлять не более 100 — 120 человек на одного работника кадровой службы. Наиболее близки к такой нагрузке кадровые службы крупных промышленных и торговых организаций. В США один специалист по управлению персоналом приходится на 115 работников компании, в Японии — на 38 человек.

Каждое из подразделений системы управления персоналом организации имеет свою организационную структуру. Например, организационная структура отдела организации труда и заработной платы включает шесть подразделений (бюро):

1) заработной платы и материального стимулирования;

2) планирования показателей производительности труда и трудоемкости производственных программ;

3) анализа и контроля трудовых показателей;

4) нормирования;

5) совершенствования организации труда;

6) организационных структур и штатных расписаний.

В состав каждого бюро входят соответствующие группы: оплаты и мотивации труда рабочих; по контрактам, коллективным договорам и оплате труда служащих; производительности труда; планирования и расчета трудоемкости производственных программ; анализа и планирования трудовых показателей; контроля трудовых показателей и составления форм статистической отчетности; нормирования труда основных рабочих; нормирования труда вспомогательных рабочих; совершенствования кооперации и разделения труда; проектирования НОТ; проектирования организационных структур и расчетов нормативов численности; составления штатных расписаний.

Библиографический список

1. Кибанов А. Я. Система управления персоналом. М.: Проспект, 2012.

2. Кибанов А. Я., Коновалова В. Г., Ушакова М. В. Служба управления персоналом: Учеб. пособие. М.: Кнорус, 2010.

3. Кибанов А. Я. Основы управления персоналом: Учеб. М.: ИНФРА-М, 2005.

4. Кибанов А. Методология оценки экономической и социальной эффективности совершенствования управления персоналом // Кадровик. 2010. N 12. С. 32 — 43.

5. Кибанов А. Философия управления // Кадровик. 2006. N 7. С. 8 — 12.

6. Кибанов А. Методы построения системы управления персоналом // Кадровик. 2007. N 6. С. 4 — 7.

7. Управление персоналом организации: Энциклопедия. М.: ИНФРА-М, 2009.

А. Кибанов

Д. э. н.,

профессор,

заслуженный деятель науки РФ,

зав. кафедрой

управления персоналом

Государственного

университета управления

Подписано в печать

> Построение организационных и кадровых структур

Структура организации, ее основные компоненты и эффективность деятельности персонала

Организации имеют различные структуры, посредством которых реализуют стоящие перед ними цели и задачи. Организационная структура определяет, каким образом эти задачи формально разделяются, группируются и координируются. Эффективная организационная структура дает возможность согласованного взаимодействия всех структурных подразделений и работников в соответствии с целями организации, а также возможность самореализации всех работников.

Организационные структуры строятся на основе шести принципиальных элементов: разделение труда и специализация; создание специализированных подразделений; иерархия должностей; тип и периодичность контроля; централизация и децентрализация; и формализация.

При построении организационной структуры, соответствующей условиям конкретной организации, важно ответить на следующие вопросы:

• 1) каким образом, стоящие перед организацией задачи должны быть разделены на конкретные виды работ?
• 2) на какой основе эти работы могут быть сгруппированы?
• 3) кому должны подчиняться отдельные работники и рабочие группы?
• 4) каким количеством подчиненных менеджеры могут эффективно управлять?
• 5) кто должен нести ответственность за принятие решений?
• 6) до какой степени должны быть формализованы правила и руководства для менеджеров и работников?

При ответе на первый вопрос важно учитывать, что глубокое разделение труда имеет как преимущества, так и недостатки. К первым относятся значительный рост производительности в результате специализации, более эффективного использования квалификационного потенциала сотрудников, рабочего времени, сокращение затрат на обучение работников, особенно выполняющих повторяющиеся рутинные функции, и т.д. Ко вторым можно отнести рост монотонности, усталости, стрессов у работников, вследствие чего снижаются производительность и качество работы, увеличивается текучесть кадров. Поэтому степень и глубина разделения труда имеют важное значение.

В зависимости от ответа на второй вопрос в организациях создаются специализированные подразделения. Они могут быть сформированы по функциональному, продуктовому, территориальному принципу, по видам процессов и целевым группам потребителей.

Функциональный принцип позволяет извлекать эффект масштаба при объединении специалистов одного профиля и сферы деятельности.

Организационные структуры, построенные по территориальному принципу, наиболее характерны для организаций, осуществляющих свою деятельность в разных регионах, странах. В них могут быть структурные подразделения, например, по продажам продукции в странах Юго-Восточной Азии, в Западной и Восточной Европе и других.

Создание структурных подразделений по видам процессов характерно для крупных комбинатов — например, литейное, кузнечнопрессовое, прокатное производство.

Наконец, организации могут строить свои структуры по целевым группам потребителей. Например, компания Microsoft была реорганизована по четырем целевым рынкам: крупные корпорации, разработчики программных продуктов, рядовые потребители и малый бизнес. При этом исходили из того, что выделенные группы потребителей имеют сходные потребности и запросы, которые могут быть в наилучшей степени удовлетворены соответствующими специалистами.

Крупные организации могут использовать практически все из названных принципов при построении своих организационных структур.

Ответ на третий вопрос формирует иерархию должностей — распределение властных полномочий в организации сверху донизу. Это распределение может быть достаточно жестким, когда для каждой позиции оговаривается право отдавать распоряжения по конкретным вопросам, а каждый работник имеет только одного вышестоящего руководителя, которому он непосредственно подчиняется. Однако в современных условиях, когда все более широкое распространение получают информационно-телекоммуникационные технологии, облегчающие доступ к информации, а также концепция обогащения труда работающих и работа в группах, жесткая иерархия должностей уходит в прошлое.

Ответ на четвертый вопрос во многом предопределяет число иерархических уровней в организации и, соответственно, количество менеджеров. Практика показывает, что при прочих равных условиях организации с меньшим числом уровней иерархии имеют возможности существенно экономить на управленческих расходах, в них менее затруднены вертикальные коммуникации, ускоряется процесс принятия решений, они становятся более гибкими, ближе к потребителям. При это однако, эффективность контроля может несколько снизиться, если одновременно не проводить соответствующее обучение работающих.

Пятый вопрос определяет соотношение централизации и децентрализации в организации. В организациях с высокой степенью централизации практически все решения принимаются наверху и спускаются вниз в виде директив. Эффективность таких организаций, как показала практика, постепенно снижается. Необходимый уровень децентрализации позволяет быстрее решать проблемы, повышает чувство сопричастности у рядовых сотрудников и, соответственно, уровень их мотивации, снижает вероятность принятия неверных решений, а принимаемые решения становятся более адекватными реальной ситуации.

Делегирование полномочий предусматривает последовательное осуществление следующих этапов:

• 1) выяснить, что и кому должно быть делегировано. Определить человека, наиболее подходящего для выполнения задачи, а затем установить, имеет ли он время и мотивацию выполнять эту работу. При наличии такого человека вы должны предоставить ему четкую информацию о том, что именно ему делегируется, и каких результатов вы ожидаете;
• 2) определить, что именно передается на усмотрение работника. Любое делегирование имеет ограничения. Вы делегируете полномочия принимать решения по определенным вопросам и (в рамках этих вопросов) по определенным параметрам. Необходимо определить эти параметры, чтобы работник четко знал уровень своих полномочий;
• 3) предоставить работнику возможность участвовать в определении того, что делегируется, и стандартов, на основании которых будет осуществляться оценка;
• 4) проинформировать других о факте делегирования полномочий. О нем должны знать те, кого так или иначе это делегирование затрагивает;
• 5) установить обратную связь и контроль. Это повысит вероятность того, что важные проблемы могут быть вовремя обнаружены и задача будет выполнена.

Шестой вопрос определяет уровень формализации, или стандартизации работ в организации. При высоком уровне стандартизации работа в организации осуществляется в соответствии с детально разработанными описаниями трудовых процессов и процедур, должностными инструкциями, многочисленными организационными правилами. При этом уровень стандартизации работ может существенно варьировать не только в разных организациях, но и в рамках каждой из них, в зависимости от должностной позиции, и является объектом осознанного выбора.

Ответы на эти шесть вопросов зависят как от объективных (размер организации, тип рыночной стратегии, применяемые технологии, особенности внешней среды), так и от субъективных факторов (стиль и компетентность руководства).

Конкретная модель организационной структуры представляет собой, таким образом, определенную комбинацию рассмотренных элементов.

Можно выделить две полярные модели организационных структур — механистическую и органическую.

Для механистической модели характерны высокий уровень специализации, жесткое разделение функций между структурными подразделениями, четкая иерархия должностных позиций в организации, узкий тип контроля, централизация и высокая формализация. Основу органической модели составляют межфункциональные и межиерархические команды, свободный поток информации, широкий тип контроля, децентрализация и низкая формализация. Нетрудно предположить, что данная модель, предоставляя работникам больше самостоятельности, оказывает значительно большее мотивирующее воздействие на их трудовое поведение и результативность, чем механистическая. Вместе с тем нельзя забывать о том, что существует определенная часть работников, предпочитающих рутинные, повторяющиеся виды работ, не требующие интеллектуальных усилий. Поэтому при оценке возможного влияния типа организационной структуры на трудовое поведение работников важно учитывать их индивидуальные особенности (опыт, личностные качества, национальные и культурные особенности).