Как называется переманивание сотрудников?

Служба исследований компании HeadHunter выяснила, что более половины опрошенных компаний прибегали к переманиванию сотрудников у конкурентов. Если для 41% это были единичные случаи, то для 23% – норма.

Чаще всего такие организации руководствуются весьма безобидной целью – заполучить высококлассного специалиста (95%), однако есть и такие, кто затевают все это ради разведывания коммерческой тайны (1%) или просто хотят лишить соперника ключевого сотрудника (3%).

В большинстве случаев работодатели выходят на персонал конкурентов через контакты профессионального сообщества (52%), 46% специально «пробивают» необходимых людей на сайтах по поиску работы, а 39% получают информацию у друзей и знакомых. Подкупить таких сотрудников удается более высокой зарплатой (68%), новой интересной должностью (65%) и любопытным функционалом (59%).
Вместе с тем, переманив сотрудника и оформив его как своего собственного, многие компании понимают, что сделали ставку не на того (20%). По словам работодателей, работники, пришедшие из стана конкурентов, не всегда оправдывают тех средств, которые на них потрачены. Они сложно адаптируются к новым условиям, пытаясь перенести модель работы на предыдущему месте, к тому же не всегда показывают себя эффективными. В некоторых случаях хэдхантинг заканчивался для компании утечкой конфиденциальной информации, потому что новый сотрудник оказывался не тем, за кого себя выдавал.
Опрос проводился Службой исследований компании HeadHunter 16-21 августа 2012 г. среди 386 представителей компаний.
Обращаем Ваше внимание : при использовании результатов данного опроса ссылка на источник (для электронных изданий – гиперссылка) обязательна.

Переманивание персонала – практика, не чуждая большинству российских компаний. 23% опрошенных отметили, что хэдхантинг для них является привычным делом, а для 41% это были единичные случаи. Примерно треть опрошенных (36%) никогда не прибегала к «краже» персонала у конкурентов.

Примечательно, что большинство тех, кто никогда не пытался переманить сотрудников конкурентов, потенциально такую возможность допускают (86%). Те, кто выступают против (7%), выдвигают аргумент, что это неэтично, к тому же всегда есть вероятность «нарваться» на «засланного казачка».

Большинство работодателей выходили на сотрудников компании-конкурента посредством связей профессионального сообщества. 46% специально «пробивали» нужных людей на сайтах по поиску работы, а 39% получили контакты персоналий у друзей и знакомых.

Более высокие зарплаты (68%), новые интересные должности (65%) и функционал (59%) – вот что в первую очередь позволяет перекупить сотрудников у конкурентов.

Основную цель, которую компании ставят перед собой, принимая решение о хэдхантинге, – заполучить грамотного профессионала и высококвалифицированного специалиста (95%). 3% признались, что хотели лишить конкурирующую организацию ключевого сотрудника, а 1% намеревались разведать коммерческую тайну.

Каждая пятая компания, переманивающая сотрудников конкурентов, сталкивалась с проблемами при работе с ними. Работодатели признаются, что чаще всего эти работники не оправдывают тех средств, которые на них потрачены, показывают себя неэффективными и к тому же очень сложно адаптируются. Привыкнув к схеме работы на прежнем месте, они с трудом перестраиваются на новый тип взаимодействия, тяжело включаются в корпоративную культуру. В некоторых случаях переманивание специалиста заканчивалось для компании утечкой конфиденциальной информации, поскольку он оказывался не тем, за кого себя выдавал.
Были ли в процессе работы с сотрудниками из конкурирующих компаний проблемы?

«Не всегда вливались в корпоративную культуру»

«Продолжали негласное сотрудничество с компанией-конкурентом»

«Слишком высокие ожидания собственника от нового сотрудника; сотрудник не оправдал надежд, несмотря на заоблачные затраты»

«Был неэффективен в рамках нашей компании»

«Не вписывались по культуре и ценностям»

«Быстро покидали компанию. Обычно на хэдхантинг откликаются «летуны», которых сложно удержать соцпакетами; непонятна их мотивация»

«На этапе предложения некоторые «отваливаются», т.к. мы мотивируем задачами, а не деньгами»

«Звездность проявлялась в основном в материальных притязаниях, а не в показанном результате»

«Не вписались в коллектив, не приняли другую корпоративную культуру»

«Не всегда такие сотрудники столь же эффективны в новой культуре. Порой их достоинства преувеличены. Зачастую новый работодатель не способен создать такие же условия, как те, в которых сотрудник был успешен у конкурента»

«Не справился с более высокой должностью. Был понижен до той же должности, которую занимал в компании-конкуренте»

«Неэффективны, трудно адаптировались к специфике нашей компании»

«Ищут сравнения с предыдущим работодателем, замечают несовершенства»

«Сотрудник выдал нашу коммерческую тайну»

«Низкая эффективность в период адаптации из-за различий в бизнес-процессах и системах работы»

«Зачастую пытались работать по правилам, установленным на прежнем месте работы»

«Устраивались и «сливали» информацию в свою компанию, т.е., по сути, были «засланными казачками»»

«Быстро покидали компанию»

«У специалиста не получилось работать в более «беспокойных» условиях»

Как Переманить Сотрудника у Компании Конкурента

В данной статье мы расскажем Как Переманить нужного Сотрудника у Компании Конкурента.

Если Ваша компания нуждается в талантах, вам нужны специалисты, которые работают у конкурентов, Вы хотите их переманить, но не знаете как это сделать, тогда материал этой статьи именного для Вас.

Изучайте внимательно…

Чем труднее задача по поиску специалиста в команду, тем больше рекрутер должен владеть навыками поиска и переговоров, а значит тем более сильные и компетентные рекрутеры Вам потребуются. Таких рекрутеров называют «охотниками за головами»…

Такие, которые работают не с теми кандидатами, которые сами присылают резюме на Ваши вакансии, а с теми, которые довольны свои местом и не ищут работу, с т.н. «пассивными» кандидатами.

Для начала попробуем одним словом определить, чем работа хедхантера отличается от работы обычного рекрутера?

Итак, рекрутер в основном работает с «активными» соискателями работы и его важнейшая функция – отбор.

У хедхантера же первая функция – поиск, затем – мотивация. Вернее – перемотивация.

Соответственно и люди, которые занимаются прямым поиском, активным рекрутингом, т.е. хедхантеры, должны обладать несколько иными качествами, чем просто рекрутеры.

Почему?

Они имеют дело с другой категорией работников: людей, которых сначала надо найти, а затем убедить сменить работу. Таких специалистов можно только переманить у другого работодателя, где они обитают. Такие специалисты работу не ищут и не оходно идут на контакт с рекрутерами.

Рекрутинг – это ремесло, а HeadHunting – искусство…

Хедхантинг (Headhunting) — это привлечение персонала или конкретного человека из конкретной компании или узкого круга профессионалов заранее очерченного заказчиком.

Технология хедхантинг — это высшая ступень рекрутинга, которая требует большого опыта, владение различной информацией и наличие обширных деловых связей.

Итак, о некоторых важных принципах Хэдхантинга.

Процесс определения кандидата для Хэдхантинга.

Хедхантинг (headhunting) — подбор (переманивание) определённого кандидата. Методика эффективна при подборе редких, ведущих специалистов, руководителей высшего звена.

Хедхантинг (Headhunting) — это привлечение персонала или конкретного человека из конкретной компании или узкого круга профессионалов заранее очерченного заказчиком.

Когда есть четкая «наводка» на кандидата.

Методика Хэдхантинга применяется в том случаи, если нужно закрыть сложную вакансию ТОП-уровня, и стоит задача — переманить конкретного кандидата с другой компании.

Рекрутер в этом случае может получить ФИО нужного заказчику кандидата или же получить только список компаний потенциальных, где этот кандидат работает и на какой конкретно должности.

Задача рекрутера — выйти на контакт с кандидатом под легендой. Узнать мотивационные рычаги воздействия на него (чем его можно переманить) и продать вакансию работодателя так, чтоб нужный кандидат захотел ее рассмотреть и готов был ехать на собеседование к работодателю.

Курировать закрытие данным кандидатом вакансии, а это значит предоставить заказчику инфо по мотивации кандидата для подготовки оффера (как улучшить условия его труда и чем его можно переманить с предыдущей компании).

Принцип работы при хедхантинге

Мы устанавливаем контакт с конкретным человеком, в котором нуждается работодатель, выясняем, на каких условиях он был бы готов перейти в компанию нового работодателя. Также рекрутер-хантер оценивает, насколько конкретный человек вписывается в корпоративную культуру нового работодателя и только тогда начинает процесс его привлечения.

Это задача не из легких, так как тех работников, которые представляют ценность для компании, берегут как зеницу ока.

Как правило, headhunting подразумевает «охоту» за директорами или руководителями, которые зарекомендовали себя на рынке с наилучшей стороны.

Гарантии при Хедхантинге от TalentSearch:

• Конфиденциальность — данный момент играет чрезвычайно важную роль при привлечении персонала. Работая с заказчиком, хэдхантер получает стратегически важную информацию о компании, таким образом, любые сведения, полученные от клиента, не оглашаются без его личного согласия.
• Точная и объективная информация о потенциальном кандидате.
• Четкое соблюдение сроков.
• Мы не привлекаем сотрудников компании-клиента.
• Оплата услуг поэтапная 30%/30%/40% (предоплата, выход на работу и в конце 1-го года. работы).
• В случае увольнения кандидата в течении 1 года, мы не проведем бесплатную замену, поскольку это уникальный кандидат.
• Поддержание постоянной связи с клиентом на всех стадиях хедхантинга.
• Отслеживание и оперативное решение всех возникающих проблем во время прохождения испытательного срока кандидатом — на протяжении 1-го года.

Но «переманивание» специалистов среднего звена из одних компаний нельзя назвать хедхантингом в чистом виде. Тем не менее, работодатели и рекрутинговые агентства, заинтересованные в опытных специалистах, нередко ищут их в других компаниях.

Специалистов нанятых подобным образом порядка 20% на рынке.

Компании могут использовать ряд методов, которые существенно снижают риск переманивания ценных сотрудников.

Сотрудничая с тем или иным рекрутинговым агентством, тем более headhunter’ом компания заказчика получает статус «неприкосновенности», что означает, что ее сотрудники не рассматриваются как кандидаты на чужие вакансии, которыми занимается агентства.

Многие организации стремятся оградить своих сотрудников от контактов с хедхантерами. Для этого они проводят обучение сотрудников, отвечающих на звонки, запрещая им выдавать имена и должности других сотрудников. В числе других мер – мониторинг электронной почты и запрет на личные звонки в рабочее время.

Все эти шаги, однако, могут привести к снижению удовлетворенности сотрудников и к снижению эффективности их работы. Есть мнение, что если человек захочет поговорить с хедхантером, он так или иначе сможет это сделать несмотря на все запреты.

Сфера применения Headhunting и Executive Search

Head hunting и Executive search неизбежны, если компании/собственнику нужны:

1. Ключевые специалисты.
2. Редкие специалисты.
3. TOP-менеджеры.
4. Менеджеры, способные перестроить компанию по западному типу.
5. «Стартаперы».
6. При сохранить конфиденциальность подбора. (замена работающего топ-менеджера).
7. Когда на рынке труда очень-очень мало подходящих кандидатов.

В чем же разница между Headhunting и Executive Search?

Executive search – это технология «прямого» поиска. Прямой поиск – целенаправленный, активный это поиск среди наиболее успешных специалистов в своей области, активно не заявляющих (или нам об этом не известно) о готовности сменить работу.

Соответственно, основная задача (и основная сложность) для рекрутера — правильно определить мотивацию кандидата (что может побудить его поменять работу, — напр. более высокая зарплата или должность), и, основываясь на этом «продать вакансию» — т.е. убедить поменять место работы.

К данной технологии обычно прибегают, если поиск по технологии классического рекрутинга не дал желаемого результата.

При работе по технологии Executive Search работодатель обычно определяет требования к необходимому специалисту, его компетенциям и опыту работы, он указывает обычно из какого сегмента рынка нужен специалист, реже – из каких компаний. Но конкретные имена специалистов и должности работодатель не называет, в этом состоит главное отличие технологии

Executive Search от Хедхантинга (Headhunting).

Найти нужных людей и представить их клиенту – задача самого рекрутера, от которого требуется хорошее знание данного сегмента рынка, а начальный этап работы по закрытию вакансии предполагает серьезную аналитическую работу (анализ как потенциальных «компаний-доноров», так и «компании-клиента»).

Технологии прямого поиска, и Executive Search, и тем более Headhunting, требуют соблюдения повышенной конфиденциальности, поэтому информация не публикуется в открытых источниках, контакт с нужными специалистами и предложение о смены работы инициируется рекрутером – он обращается к кандидату «напрямую» (а не через объявления, рекламу, работные сайты и т.п.).

Отсюда и название определенных рекрутинговых технологий – прямой поиск.

Очевидно, что технология Executive Search – одна из наиболее дорогих рекрутинговых технологий, минимальная стоимость поиска от 25% годового дохода специалиста. Специфика технологии определяет, что она используется для подбора на позиции руководителей, топ-менеджеров, позиции, где требуется особая экспертная оценка и повышенная конфиденциальность при поиске.

Headhunting (хедхантинг)

Главная отличительная особенность хедхантинга состоит в том, что работодатель называет конкретного специалиста, которого он хотел бы видеть в своей компании – он может назвать или конкретное имя, или указывает конкретную должность в конкретной компании, откуда требуется «переманить» сотрудника.

В то время, как заявка на ExecutiveSearch предполагает поиск и выбор среди очень узкого, но «круга» возможных кандидатов (причем в большинстве случаев «круг» подбирает рекрутер на основании требований, сформулированных клиентом)!

Таким образом,

задача хедхантера – выйти на нужного специалиста и сделать «предложение, от которого тот не сможет отказаться».

Поэтому хедхантинг начинается с составления «мотивационной матрицы кандидата» (предполагает анализ компании-донора, компании-клиента, их сравнительный анализ, анализ психологических и мотивационно -личностных особенностей кандидата, его круга общения, интересов и т.п.).

Такая работа – это очень длительный и сложный процесс, занимающий от нескольких месяцев до года. Работа по закрытию вакансии ведется, как правило, несколькими специалистами с распределением ролей в группе (проектный подход).

Излишне говорить, что хедхантеры – это специалисты высочайшей квалификации, обладающие не только профессиональной экспертизой, но также необходимыми связями, и главное – хорошие «психологи», с лидерскими качествами, харизмой и даром убеждения. И такие специалисты работают далеко не в каждом агентстве.

И, безусловно, Headhunting – это самая дорогая технология подбора персонала. Стоимость поиска часто не афишируется, как и сам факт поиска специалиста (поиск ведется в условиях повышенной конфиденциальности).

Договор «на хедхантинг» между агентством и компанией-клиентом заключается на эксклюзивных условиях (заказчик берет обязательство работать только с конкретным агентством, не привлекая других специалистов).

Обязательным условием является предоплата услуг агентства, и, что важно отметить — услуга по переманиванию специалиста не предполагает замены (ведь изначально заказчик указывает, что нужный специалист – единственный и уникальный, а как можно найти замену для «звезды первой величины»?)

Технологии и инструменты Headhunting и Executive Search.

Executive search состоит из нескольких этапов:

1. Первый этап — «контрактинг» (с заказчиком).
2. Второй этап — поиск кандидатов.
3. Третий этап — оценка и «взвешивание» кандидатов.
4. Четвёртый этап – проверка рекомендаций.
5. Пятый этап — мотивация кандидата.
6. Шестой этап — переход кандидата.
7. Седьмой этап — «интеграция» кандидата.

Этапы и схема технологии Head Hunting

1. Первый этап «контрактинг» (с заказчиком).
2. Второй этап – «домашнее задание».
3. Третий этап – «выход на кандидата».
4. Четвёртый этап «мотивация кандидата».
5. Пятый этап — «переход кандидата».
6. Шестой этап — «проверка интеграция кандидата».

Этап «мотивации кандидата» — это очень важный момент.

На данном этапе мы не сколько выявляем структуру мотивов кандидата, а скорее актуализируем и уточняем правильно ли мы составили мнение о его мотивации, как-бы прощупывая и перепроверяя важные для него стимулы, которые могли бы стать причиной его перехода из одной компании в другую.

По сути начинается непосредственно момент «перекупки», в котором рекрутёр исполняет роль «свахи».

Этапы взаимодействия при методике Хедхантинг (headhunting):

1. Предварительное телефонное обсуждение запроса компании: основное о вакансии, информация о компании, обсуждение возможного сотрудничества.
2. Личная встреча нашего консультанта с представителем компании-работодателя. В рамках данной встречи происходит детальный анализ: вакансии, ожиданий компании; получение информации о необходимом специалисте, компании, в которой он работает на сегодняшний день, условия, которые компания готова предложить специалисту; утверждение процедуры и условий сотрудничества, формирование заявки и заключение договора.
3. Выход на специалиста: изучаем компанию, в которой на сегодняшний день работает необходимый нам кандидат, оцениваем общую ситуацию, выделяем преимущества и недостатки для ведения диалога; устанавливаем контакт со специалистом, определяем актуальность для него предложения по работе, возможные мотивы для перехода, желаемые условия, ожидаемые перспективы и т.д..
4. Организация переговоров специалиста с работодателем, консультации в процессе принятия решения.
5. Сопровождение принятого специалиста в рамках испытательного срока: мы поддерживаем постоянную связь и с работодателем, и с нанятым сотрудником, в случае необходимости помогаем оптимизировать процедуру адаптации.

Как действуют хантеры? Этапы их действий

В первую очередь, хедхантер анализирует рынок и составляет лонг-лист — список организаций, в которых может быть найден подходящий кандидат.

Заказчик вносит свои исправления и дополнения, и хедхантер начинает «напрямую» выходить на кандидатов, уже работающих на подобных позициях. Выясняет их условия, мотивацию, отношение к предлагаемой вакансии.

При звонке хедхантер представляет потенциальному кандидату себя и свою компанию, обозначает цели своего звонка. В ходе дальнейшей беседы постарается заинтересовать кандидата настолько, чтобы тот согласился на интервью.

«Хедхантеры прекрасно знают, каковы в данный момент основные мотивирующие факторы в той или иной специальности, знают, чем заинтересовать специалиста. Причем финансовая мотивация не всегда главная — «переплачивать» до бесконечности невозможно, высокий оклад без нематериальных стимулов не способен долго удерживать на рабочем месте».

Интервью может состояться в агентстве или же на нейтральной территории, если специалист опасается «светиться», нанося визит в хедхантинговую компанию.

Подобрав подходящих кандидатов, ловец голов представляет их заказчику и организует встречи с теми, кто произвел наилучшее впечатление.

Специальный Бонус для наших читателей:

Надеемся, что информация была полезной для Вас. Если это так, то мы еще Вам приготовили один сюрприз.

Чек Лист 10-ти Заповедей Охотника за Головами (Хэдхантера) компании TalentSearch. Посмотреть по

Только для компаний, которые хотят Увеличить Прибыльность своего Бизнеса за счет Одного Сильного Кандидата

>Как переманить персонал у конкурентов — три кейса от HR-ПРАКТИКА

Кейс 1. Как переманить инженеров и техников

Место действия — компания, занимающаяся продажей и монтажом промышленного холодильного оборудования.

Так как рост количества объектов для монтажа оборудования сдерживался отсутствием высококвалифицированного инженерного персонала, руководитель компании задался целью найти рекрутера, который смог бы обеспечить переход в его компанию 8-10 опытных инженеров по холодильному оборудованию, работающих у конкурентов.

В ходе длительных и неудачных поисков он обратился и в нашу компанию с предложением оценить перспективность такого решения.

Мы изучили рынок труда в этой сфере бизнеса и даже связались с несколькими профильными специалистами.

Безнадежность планов по переманиванию персонала, как и ожидалось, была очевидна.

Во-первых, высококвалифицированные технические специалисты нечасто меняют места работы, во-вторых, они зарабатывают достаточно для того, чтобы 15-20%- ное увеличение заработной платы не рассматривалось ими как весомый довод в пользу того, чтобы менять место работы, в-третьих, рынок, на котором, работают узкие специалисты, им хорошо известен, равно как и плюсы и минусы работы в той или иной компании.

В большинстве случаев переговоры с «объектами для переманивания» заканчивались еще до обсуждения «денежного вопроса».

Продолжение поисков в конечном итоге обеспечило бы найм в разумные сроки 1-2 опытных специалистов, но массовый переход к заказчику персонала из других компаний был маловероятен.

Руководителю компании было предложено воспользоваться другими способами обеспечения компании квалифицированным персоналом, но он их с негодованием отверг и продолжил поиски подрядчика, который воплотит его мечту.

Не знаю, чем закончилось поиски, но готов спорить, что мечта о чужом «готовом» персонале явью не стала.

Кейс 2. Как переманить менеджеров по продажам

Место действия: компания X — производитель кровельных материалов.

Декларируя наличие системы подготовки менеджеров по продажам, руководитель компании сетовал на то, что «готовые» менеджеры, пришедшие из конкурирующих компаний, превосходят по уровню подготовки, тех, кто прошел внутреннее обучение.

Решить задачу по повышению эффективности работы отдела продаж предполагалось за счет найма опытных менеджеров по продажам из конкурирующих «кровельных» компаний, привлекая их «особыми условиями».

Менеджеры по продажам — одна из самых мобильных профессиональных групп на рынке труда, поэтому отыскать следы персонала «кровельных» компаний в базах Superjob и Headhunter труда не составило.

Оказалось, что многие менеджеры по продажам из компаний-конкурентов неоднократно меняли работу или ищут работу, но вакансию компании X оставляли и оставляют без внимания.

На вопрос, выяснялись ли причины, по которым менеджеры по продажам не слетаются на «приманку» компании X, ни руководитель компании, ни руководитель службы персонала ответить не смогли.

На наше предложение провести работу по оценке привлекательности предложения компании X для «профильных» специалистов руководитель компании ответил отказом.

Дословно — «нам нужно, чтобы к нам пришли сотрудники конкурентов, а в том, что наше предложение привлекательно, мы не сомневаемся».

Не знаю, удалось ли компании X заполучить «готовых» менеджеров по продажам, но, судя по не меняющемуся последние годы объявлению о вакансии, в котором приманкой для персонала конкурентов служит фраза «Для тех, у кого есть опыт работы в продажах строительных материалов — особые условия!», очередь из сотрудников «кровельных» компаний в отдел кадров до сих пор не стоит.

Кейс 3. Как переманить рабочих

Авторемонт — прибыльный бизнес.

Автослесари нужны всем.

Мечта об идеальном автослесаре, который не работает налево, не портит авто клиента, не отлынивает от работы, бережет казенный инструмент и эффективно использует голову при работе руками наверняка периодически посещает любого владельца автосервиса.

Обо всем, что я написал выше, периодически думал владелец сети СТО, который задался целью переманить тех самых «умных и работящих».

Не буду вдаваться в детали работ, проведенных по этому проекту, сразу перейду к выводам.

Во-первых, суперавтослесарей не бывает — их квалификация плюс-минус примерно одинакова, во-вторых, действительную привлекательность предложения высокой зарплаты и загрузки выгодной работой рабочие узнают в свой первый рабочий день или даже раньше, пообщавшись с будущими коллегами, в-третьих, автослесарь — это не независимый фрилансер — его заработок и качество работы зависят и от мастеров, и от менеджеров по запчастям, и от общей организации работы на СТО, что придирчиво оценивают потенциальные сотрудники, особенно если они неплохо зарабатывают и комфортно чувствуют себя на нынешнем месте работы.

В итоге от мыслей сделать свое СТО «работой мечты» для автослесарей и укомплектовать его исключительно «умными, красивыми и работящими» руководителю было предложено отказаться ввиду заведомой утопичности этого проекта.

Резюме

С удовольствием дополнил бы этот набор кейсов удачным примером, в котором целый отдел перешел к новому работодателю.

Безусловно, такое случается.

Например, компания-конкурент прекращает свою деятельность или руководитель подразделения создает свой бизнес, уводя с собой часть сотрудников.

Но это к переманиванию отношения не имеет.

Поэтому можно говорить о том, что мечты о массовом переходе в вашу компанию лучших сотрудников от конкурентов всегда иллюзорны.

Имеющееся место работы устраивает работников по разным причинам, поэтому ожидать, что совершенно разные люди перейдут в вашу компанию из-за того, что вы предлагаете на 20-30-40% большую заработную плату как минимум наивно.

Подготовить универсальное предложение, которое было бы безусловно привлекательно для тех, кто ценит дружный коллектив и свободный график на нынешнем месте работы, стабильность и отношение руководства компании к сотрудникам, отношения с руководителем и близость офиса к дому, практически невозможно.

Если вы зададитесь целью «перекупить персонал» у конкурентов, предлагая зарплату, заведомо превосходящую рыночную, ничего, кроме вреда вашей собственной компании, это не принесет.

Даже если ваш бизнес выдержит «покупку» нужных ресурсов по завышенной цене, вам придется объяснять остальному персоналу, почему вы цените своих «старых» сотрудников не так высоко, как «варягов».

А в том случае, если результат работы «варягов» будет несоразмерен затратам на их высокую заработную плату, вам очень быстро захочется их уволить — вряд ли вы будете готовы платить за обманутые ожидания.

Но если вы все-таки получите ожидаемый результат, мотивировать «перекупленный» персонал к взятию новых рубежей, учитывая, что его заработная плата уже превосходит рыночную, будет затруднительно.

В общем, по моему мнению, ответ на вопрос «Как переманить персонал у конкурентов» очень простой — это не лучший способ обеспечить эффективным персоналом вашу компанию.

Работайте над привлекательностью своего предложения, ищите на рынке соискателей, которым оно будет интересно, включая тех, кто работает у конкурентов, готовьте квалифицированных сотрудников сами, а о поиске рецепта приворотного зелья, которое заставит персонал конкурентов срываться с рабочих мест и бежать к вам с заявлениями о приеме на работу — забудьте.

А как же executive search и headhunting, скажут некоторые?

Да, есть такие технологии.

Но применяются они не массово, а, как правило, при найме отдельных руководителей и специалистов, и результаты их применения далеко не всегда оправдывают ожидания, о чем я уже писал в статье 5 кейсов про headhunting.

Будьте реалистами, не мечтайте о несбыточном и разумно подходите к поиску персонала.

Всем успехов!

Денис Карандашев

Хедхантинг и executive search. Как переманить сотрудника из другой организации? Текст научной статьи по специальности «Организация и управление»

Перечисленные выше аргументы свидетельствует о том, что вторая половина XX века характеризуется новым витком в развитии пенсионных систем развитых стран мира.

Список литературы / References

1. Захаров М. Л., Тучкова Э. Г. Право социального обеспечения России: учебник. 2-е изд., испр. и перераб. М.: Издательство БЕК, 2002. 560 с.

2. Понятия и виды пенсионных систем . Режим доступа: http://pension-npf.ru/index.php@src=226.html/ (дата обращения: 23.01.2017).

ХЕДХАНТИНГ И EXECUTIVE SEARCH. КАК ПЕРЕМАНИТЬ СОТРУДНИКА ИЗ ДРУГОЙ ОРГАНИЗАЦИИ? Капитанов С. В.

Капитанов Сергей Викторович — магистрант, кафедра управления, Московский финансово-промышленный университет «Синергия», г. Москва

Аннотация: статья посвящена двум современным технологиям рекрутинга по переманиванию сотрудников, хедхантингу и executive seacrh. В ней рассмотрены их понятия и главные их различия. Также освещаются причины, по которым работодатели могут принять решение о переманивании сотрудников у конкурентов. В статье выделяются этапы, на которые разделяется процесс переманивания, рассматриваются условия, позволяющие заинтересовать кандидата на смену места работы, и раскрываются риски, сопровождающие этот процесс. А также приводится пример ООО «Проектная Мастерская № 11» по переманиванию сотрудника. Ключевые слова: хедхантинг, executive search, переманивание сотрудника, рекрутинг.

HEADHUNTING AND EXECUTIVE SEARCH. HOW TO ENTICE THE EMPLOYEE FROM OTHER COMPANY? Kapitanov S.

УДК 331.108.2

Актуальность данной темы обуславливается тем, что в настоящее время высококвалифицированные сотрудники настоящая ценность для любой компании, поэтому в стремлении заполучить в свой штат таких работников, компании все чаще прибегают к услугам по их переманиванию.

Важнейшие критерии конкурентоспособности продукции или услуг, а именно их качество и себестоимость, зависят в большей мере не от материалов или технологий, а от самих работников, которые и производят эту продукцию или услуги . От их компетентности и опытности зависит, какие конкурентные позиции будет занимать организация. Именно поэтому в современном рекрутинге постоянно появляются новые и модные услуги. Такими услугами являются хедхантинг и Executive Search.

Хедхантинг (буквально от англ. HeadHunting — «охота за головами») — это метод прямого и целенаправленного переманивания интересующих кандидатов из одной компании (нередко конкурирующей) в другую.

Executive Search — технология по прямому поиску и привлечению управленцев высшего звена, а также уникальных специалистов . Ее нередко объединяют с хедхантингом, однако это различные услуги. Главное ее отличие заключается в том, что executive search подразумевает, что работодатель ставит задачу в определенном сегменте рынка найти кандидата под определенные параметры (его квалификация, профессионализм, мотивация на дальнейшее развитие, личностные качества и т.п.) и определить наиболее подходящего. В то время как хедхантинг является более точной услугой, потому что работодатель сам указывает на необходимых ему кандидатов.

Обе эти услуги являются высшей ступенью рекрутинга. Они требуют от рекрутера наличия большого опыта, владения обширной информацией о рынке труда, а также немалых деловых связей, потому и являются одними из самых дорогостоящих на современном рынке кадровых технологий. Такие услуги предоставляет ограниченное число компаний. И в нынешних экономических условиях, когда в некоторых компаниях могут начаться трудные времена, и они будут вынуждены избавляться от сотрудников, на которых расходы слишком, в то время как в других компаниях, наоборот, будут стремиться переманить к себе лучших .

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

Острая нужна в работнике, который работает в конкурирующей компании, может возникнуть по нескольким причинам:

1. Интересующий нас сотрудник может быть высококлассным специалистом, талантом, настоящим знатоком своего дела.

2. Сознательно переманить сильного работника, чтобы ослабить штат компании-конкурента, что позволит подорвать ее конкурентные позиции.

3. Можно переманить специалиста с целью получения ценной и конфиденциальной информации о конкуренте.

Служба исследований компании HeadHunter в 2012 году провела исследование о переманивании сотрудников у конкурентов, опросив представителей 386 компаний. Результаты этого исследования представлены на Рисунке 1 .

Согласно результатам этого исследования, 95% респондентов ответило, что целью их переманивания было получение в свой штат высококвалифицированного специалиста, профессионала своего дела, и лишь 4% преследовало цель «насолить» своему конкуренту.

Рис. 1. Исследование переманивания сотрудников у конкурента

Работу по переманиванию сотрудников можно условно разделить на 3 этапа .

Первый этап — поиск кандидата. На этом этапе необходимо собрать полную информацию о компании где работает интересующий специалист. Необходимо точно понимать на каких условиях он работает в этой компании, что ему нравится и что его не устраивает в данной организации.

Второй этап — установление контакта с кандидатом и подготовка к последующим переговорам. Здесь главное — понять на каких условиях интересующий работник согласится поговорить с сотрудником кадрового агентства. Возможны варианты, когда найти пути контакта получается через коллег (бывших и настоящих) этого кандидата.

Третий этап — встречи и переговоры. Местом встреч может быть как кадровое агентство или компания, пытающаяся переманить этого работника, так и нейтральная территория, на которой кандидат не будет опасаться, что на его настоящем месте работы станет известно о переговорах. На этих переговорах с кандидатом обсуждаются все условия, на которых его желают видеть в другой компании.

Так какими же условиями можно заинтересовать нужного работника? Самым очевидным условием является повышение зарплаты. Если представить, что переманивание сотрудника -это своего рода продажи, где в качестве товара выступает работа в новой организации, то кандидату важно знать не только выгоды от вашего предложения, но и ее цену . Поэтому увеличение гонорара сотрудника — достаточно весомый стимул, чтобы принять предложение о смене места работы. Однако не всегда именно деньги являются решающим фактором. Переманить сотрудника из другой организации можно, предложив ему более выгодный соцпакет, улучшенные условия труда, интересные проекты, расширенные должностные обязанности, а также перспективы как карьерного роста, так и личного профессионального роста.

Чем удалось подкупить сотрудника из компании-конкурента?

Предложили бОпыиую зарплату | I 6В%

Предложили более высокую позицию, более интересную должность

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

Предложили более интересный функционал

Предоставляли улучшенный социальный пакет

Предложили хорошие условия для обучения детей

Предложили командировки Другое

Рис. 2. Результаты опроса

В том же исследовании HeadHunter проводился опрос, чем же удалось подкупить сотрудника из компании-конкурента . Результаты этого опроса представлены на Рисунке 2.

Результаты исследования готовят о том, что именно высокая зарплата, новые интересные должности и новый функционал с большей вероятностью позволят переманить сотрудников у компании-конкурента.

Но если предложения о переходе в другую организацию специалистом отвергаются, то нередко в ход идут «грязные» приемы. Так, компания, которой нужен определенный человек, может целенаправленно распространять слухи о том, что дела у компании-конкурента идут плохо . Тогда сотрудник начинает задумываться, стоит ли ему продолжать работать в фирме, находящейся на грани закрытия. Именно в этот момент ему и поступает предложение перейти работать в другую компанию на выгодных условиях.

Однако, пытаясь переманить сотрудника у конкурирующей фирмы, нужно не забывать о рисках, сопровождающих такой переход. Новый работник может в тайне продолжать сотрудничать с компанией-конкурентом и выдать ей коммерческие тайны новой организации. Помимо этого, у него могут появляться недовольства, связанные с тем, что он сравнивает старое и новое место работы, находя изъяны. Также новому сотруднику может оказаться трудно влиться в трудовой коллектив или не смогут адаптироваться к специфике работы новой компании. Если эти риски приобретут характер проблемы, это может перечеркнуть все труды и затраты, связанные с переманиванием этого сотрудника.

Теперь рассмотрим, как ООО «Проектная Мастерская № 11» переманивала сотрудника из другой организации. Проектная Мастерская является небольшой строительной организацией, занимающейся инженерно-техническим проектированием и строительством. В ее штате всего

лишь 29 человек, однако ей также необходимы высококвалифицированные специалисты, профессионалы в своей сфере.

Так, когда организации понадобился опытный человек, знающий свое дело, на должность главного инженера проекта, первым делом руководство опросило собственных сотрудников. Один из работников порекомендовал своего бывшего коллегу, высококлассного специалиста, с хорошим образованием и огромным опытом работы.

Для того чтобы переманить его, Проектная Мастерская выяснила, на каких условиях работает данный специалист, выйдя на контакт через собственного сотрудника. Заинтересовать его получилось, предложив ему более высокую зарплату, которая начисляется только «по-белому», выделив ему комфортабельный кабинет, а также сместив для него рабочий график на несколько часов, т.к. ему комфортно работать в послеобеденное время. Однако решающими для перехода оказались два фактора. Прежде всего новое место работы находилось недалеко от его дома (на прежнее рабочее время ему приходилось ездить в другой город). А самым главным оказался новый коллектив, с которым этому сотруднику захотелось начать работать, потому что у него уже был налажен контакт со многими работниками.

Из данного примера видно, что размер заработка и условия труда являются важными факторами, помогающими переманить высококвалифицированного сотрудника, но также не стоит забывать и о коллективе, в котором ему придется работать, ведь он может как вписаться в него и сразу начать показывать результат, за который его и ценят, так и оказаться в нем помехой, показывая низкую эффективность и мешая работать остальным сотрудникам.

Заключение. На рынке кадровых услуг сегодня есть две современные технологии переманивания сотрудников: хедхантинг и executive search. Главное их различие состоит в том, что в отличие от executive search в хедхантинге изначально работодателю известны конкретные работники, которых он желает переманить в свою организацию. У работодателей может быть несколько причин, для того чтобы переманить сотрудника у конкурента: получить высококлассного специалиста, ослабить кадровый состав конкурента или же выведать его коммерческую тайну. Работу по переманиванию сотрудников можно разделить на 3 этапа: поиск кандидата, установление контакта с ним и переговоры. Помимо крупных финансовых и временных затрат на этот процесс, его также сопровождает множество рисков, которые могут сделать весь труд по переманиванию напрасным.

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

Список литературы / References

1. Алавердов А. Р. Управление человеческими ресурсами организации: учебник. 2-е изд., перераб и доп. М.:Московский финансово-промышленный университет «Синергия», 2012. 656 с.

2. Баскина Т. Всемирная история кадровой индустрии. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2015. 276 с.

3. Парабеллум А., Белановский А., Мрочковский Н. Персонал от А до Я. Подбор, мотивация и удержание высокоэффективных сотрудников. СПб.: Питер, 2013. 208 с.

4. РезникМ. Держать высоту // Бизнес-журнал: Краснодарский край. № 11, 2014. 66 с.

5. Киндялов А. Перетягивание кандидата // Rabota.ru. . Режим доступа: https://www.rabota.ru/rabotodateljam/podbor_personala/peretj agivanie_kandidata.html/ (дата обращения: 23.01.2017).

6. Полухина Э. Переманивание сотрудников: запаситесь терпением и проявите находчивость // Генеральный Директор. . Режим доступа: http://www.gd.ru/articles/4262-peremanivanie-sotrudnikov/ (дата обращения: 23.01.2017).

7. Как переманить сотрудника у конкурента? // HeadHunter. . Режим доступа: http://www.hh.ru/article/12669/ (дата обращения: 23.01.2017).

>Соглашение о запрете переманивания кадров

23 апреля 2014

*Данный материал старше трёх лет. Вы можете уточнить у автора степень его актуальности.

Законно ли включение в трудовой договор с юристом условия о запрете его перехода в штат компании-клиента?

Блиц-опрос в журнале «Корпоративный юрист. Практикум», №5, 2014

Можно ли включить условие о запрете «переманивания» сотрудников в договор, заключаемый между юридической фирмой и ее клиентом? Какой из перечисленных способов защиты более эффективен для юридической фирмы и как достичь результата с помощью иных правовых конструкций?

Владимир Южаков, начальник юридического управления ОАО «Газпром нефтехим Салават»

При ответе на поставленные вопросы целесообразно обратиться к судебной практике. Весьма показательным является дело № А40-80777/2013. Согласно решению Арбитражного суда г. Москвы от 21.11.2013 и постановлению Девятого арбитражного апелляционного суда от 13.02.2014 № 09АП-1187/2014-ГК условие договора, содержащее запрет использовать профессиональные знания и навыки работников исполнителя юридических услуг непосредственно, т.е. без заключения с ним договора об их оказании, и с этой целью предлагать трудоустройство и (или) заключать с такими работниками трудовые, гражданско-правовые договоры, является недействительным по основаниям, предусмотренным п. 1 ст. 166, ст. 168, 180 ГК РФ.

На мой взгляд, договоренности с работником в виде соглашений о неконкуренциии запрете в течение определенного времени устраиваться на работу к прямым конкурентам работодателя не будут иметь юридической силы, т. к. противоречат ТК РФ.

Выходом из ситуации могут быть подробно прописанные положения об ограничении передачи третьим лицам персональных данных сотрудников и клиентов компании, а также информации, составляющей коммерческую тайну, без ее ведома.

То есть работодателю целесообразно издать локальные нормативные акты об ограничении оборота персональных данных, исходя из которых действия любого работника, ушедшего к конкуренту и сообщившего ему, например, контакты клиентов или размер заработной платы коллег, будут подпадать под понятие «разглашение персональных данных».

С учетом конкретных обстоятельств и предусмотренных за данное нарушение последствий такой работник может быть привлечен к административной или уголовной ответственности.

При этом следует понимать, что вопросы защиты персональных данных Федеральным законом от 27.07.2006 № 152-ФЗ «О персональных данных» и ТК РФ регулируются по-разному.

Так, зачастую суды исходят из того, что в случае спора работодатель должен будет доказать, что:

• работник осознавал, что в его обязанности входит обработка персональных данных;
• работник был ознакомлен с соответствующими локальными нормативными актами работодателя под подпись.

Татьяна Cамарина, старший юрист юридической фирмы «ЮСТ», канд. юрид. наук

Несмотря на растущий интерес российских работодателей к соглашениям о «непереманивании» сотрудников (non-solicitation agreement), действующее трудовое законодательство не дает возможности их использовать. Велика вероятность того, что при возникновении спора между сторонами, включившими в текст договора подобные положения, суды и государственные инспекторы труда сочтут их необоснованным ограничением конституционного права каждого свободно распоряжаться своими способностями к труду, выбирать род деятельности и профессию.

Зарубежная практика выработала позицию в отношении соглашения о «непереманивании» и понимает его как добровольное обязательство во время действия основного договора и в определенный период после его прекращения:

• не привлекать по трудовому и (или) гражданско-правовому договору конкретных специалистов;
• не совершать действия, на это направленные, и
• не содействовать каким-либо иным образом увольнению таких специалистов из компании.

Аналогичные обязательства прописываются в отношении клиентов и партнеров организации.

В России ряд крупных игроков отдельных сегментов рынка практикуют заключение «джентльменских» соглашений. Однако они весьма условны, поскольку существует тысяча и одно обстоятельство, которые позволяют их обойти.

В этой связи наиболее эффективным способом защиты интересов компании, в т. ч. юридической, является создание конкурентных условий труда – благоприятная атмосфера в коллективе, интересные проекты, достойный уровень заработной платы и т. п.

Павел Катков, Президент НП «Объединение правообладателей», член Ассоциации юристов России

Запрет на трудовые отношения с конкретными компаниями (категориями компаний), устанавливаемый в трудовом договоре и (или) локальных актах работодателя, как мера защиты интересов последнего от
«переманивания» работников, представляется спорным.

При таком подходе компания как минимум рискует столкнуться с нормами о недопустимости ограничения права на труд, содержащимися в ст. 37 Конституции РФ.

Другим серьезным препятствием для применения подобных механизмов является тот факт, что после увольнения стороны прекращают свои отношения по трудовому договору и не имеют друг перед другом обязательств по нему (исключения составляют случаи наличия споров о невыполненных обязательствах, а также «длящиеся» обязательства, находящиеся за рамками трудовых отношений, например о сохранении коммерческой тайны).

Представляется, что данный препон можно попробовать нивелировать посредством сохранения правовых отношений, подразумевающих наличие взаимных прав и обязанностей за рамками трудовых отношений, после их прекращения.

Так, некоторые компании сохраняют финансовые отношения с ключевыми работниками после окончания действия трудового договора при наличии у последних так называемых фантомных акций.

Данная, пока экзотическая для российского рынка, мера мотивации высшего менеджмента по своей природе схожа с правовыми отношениями по некоторым ценным бумагам и по содержанию представляет собой право работника на финансовое требование к работодателю, объем которого зависит от стоимости компании – ее роста или снижения.

Подобный механизм может, в свою очередь, быть снабжен дополнительными обязанностями со стороны работника – встречными по отношению к финансовым обязательствам работодателя по «фантомной» акции.

Справедливо будет отметить, что ограничение определенных видов труда как одно из условий получения «продленной» компенсации по-прежнему остается спорным, однако наличие отношений, по своей природе вытекающих из трудовых, и финансовых обязательств работодателя (а следовательно, и встречных обязанностей работника) делают эту конструкцию более жизнеспособной.

Что касается законодательного ограничения «переманивания» и «переходов», то этот вопрос в известной степени является дискуссионным, но с рядом оговорок.

Действительно, законом предусмотрены случаи, при которых речь идет, например, об ограничении оборота информации, несмотря на наличие конституционной нормы о ее свободе (ст. 29 Конституции РФ). Однако в подобных обстоятельствах необходимы конкретные ограничительные законодательные нормы, каковыми в данной ситуации являются, в частности, положения ГК РФ о коммерческой тайне.

Исходя из этого, участникам рынка следует озаботиться появлением в законе соответствующей специальной нормы, как защищающей интересы работодателя.

Интересно было бы также рассмотреть вопрос о включении проблемы «переманивания» в предметную область норм о недобросовестной конкуренции, однако надо быть готовыми к тому, что даже в случае внесения таких поправок для их применения будет необходимо, чтобы оба работодателя (бывший и новый) являлись участниками одного рынка – конкурентами.

Наш комментарий:

Роман Речкин, ИНТЕЛЛЕКТ-С, специально для журнала «Корпоративный юрист. Практикум»:

Бороться с «переманиванием» сотрудников работодатель способен только мерами материального и нематериального стимулирования.

Перечисленные способы, а также любые иные правовые меры неэффективны в борьбе с «переманиванием» сотрудников, поскольку закон отдает безусловный приоритет интересам последних. Труд
любого работника свободен, и только он вправе по собственному усмотрению распоряжаться своими способностями к труду (п. 1 ст. 37 Конституции РФ). Поэтому включение в трудовой договор с юристом условия о запрете перехода на работу к другому работодателю недопустимо.

В договоре, заключаемом юридической фирмой со своим клиентом, предусмотреть такое условие тоже нельзя. Во-первых, возникновение, изменение и прекращение трудовых прав работника (юриста) осуществляется по соглашению между ним и его работодателем, но ни в коем случае не путем заключения соглашения работодателя с третьим лицом. Во-вторых, с точки зрения бизнеса, подобное «переманивание» сотрудников, конечно, содержит элементы недобросовестной конкуренции, но юридически таковым не является, поскольку юридическая фирма и ее клиент – не конкуренты. При отсутствии отношений конкуренции юридическая фирма не вправе предъявлять клиенту претензии, основанные на Федеральном законе от 26.07.2006 № 135-ФЗ «О защите конкуренции».

В итоге юридическая фирма может, например, используя режим коммерческой тайны, в той или иной степени ограничить использование работником определенной информации, но запретить последнему работать у того работодателя, у которого он хочет, юридическая фирма не вправе.

Бороться с «переманиванием» сотрудников работодатель способен только мерами материального и нематериального стимулирования, создавая им наилучшие условия труда таким образом, чтобы они сами не захотели сменить работу.

кадровое делопроизводство, трудовое право, трудовые споры