Как сократить расходы предприятия

7 принципов как сократить расходы компании

Многие российские компании оказались в «осадном» положении: снижение цен на экспортные товары, сокращение расходов бюджета и государственного финансирования, падение спроса и покупательской способности населения вкупе с ужесточением конкуренции привели к ряду банкротств или значительному ухудшению финансового состояния компаний из различных секторов экономики. У организаций в распоряжении остается действенный рычаг, которым они могут напрямую воздействовать на улучшение показателя EBITDA: оптимизация затратной части бюджета. Как правильно сократить расходы от 20 до 70%, рассказал в своей колонке Роман Чурилин, руководитель проекта трансформации нефтегазовой компании.

По цене армии

Одним из первых и наименее болезненных шагов по оптимизации затрат считается снижение административно-управленческих расходов. Обычно в эту категорию включают компенсацию топ-менеджмента и прочие непроизводственные расходы: служебный транспорт, охрану, представительские затраты, питание, связь и ИТ, аренду и уборку офисов и др.

Численность непроизводственного персонала на российских предприятиях может на 30–50% превышать западные показатели.

Cтруктура административно-управленческих затрат в российских компаниях зачастую неоптимальна и существенно уступает международным показателям. Из-за низкой производительности труда, запутанной системы управления и недостаточной автоматизации численность непроизводственного персонала на российских предприятиях может на 30–50% превышать западные показатели.

Кейс из практики: расходы на обеспечение безопасности одного металлургического завода в Сибири превышали стоимость содержания мини-армии наёмников, защищавших крупную золотоносную шахту в одной из горячих точек Африки от вооруженных налетов.

Административно-управленческие расходы часто раздуты (10–15% от выручки компании) и год от года растут быстрее темпа увеличения выручки (наследие беззаботного, докризисного периода в жизненном цикле компании), а потому имеют значительный потенциал сокращения. При том эти расходы относятся к «нестратегическим», т. е. напрямую не влияют на работу основных производственных подразделений и не создают стоимость для компании.

Семь принципов оптимизации

Cреди принципов, определяющих успех программ оптимизации административных и управленческих расходов, необходимо отметить следующие семь:

1. Определение стартовых условий

Перед началом проекта формируется четкое понимание всей базы расходов, подлежащих оптимизации, после чего топ-менеджментом или акционером формулируется каскадируемая сверху-вниз цель по достижению экономии и обозначается приоритетность её выполнения.

Типичная ошибка: руководством компании не поставлена конкретная оцифрованная цель по достижению экономии в рамках всей программы либо эта цель не детализирована до уровня отдельных функциональных вертикалей и подразделений.

2. Формирование команды агентов изменений и их обучение

Предпринимательство в 2017: Дело за малым

Одним из важных факторов успеха подобных проектов является формирование выделенной кросс-функциональной рабочей группы под руководством управленца из финансового блока (например, финансового контролера). Руководитель такой группы должен иметь целостное представление о бюджете компании, критический взгляд на вещи, формальные полномочия и политическую силу для реализации «неприятных» решений.

Перед началом проекта для рабочей группы необходимо организовать цикл тренингов по обучению базовому инструментарию оптимизации затрат: внешний и внутренний бенчмаркинг, оценка общей стоимости владения, декомпозиция затрат до физических объемов и единичных расценок и их критический анализ, методы централизации функций, подходы к устранению избыточных уровней управления/дублирующихся или ненужных функций.

3. Принцип обнуления всех затрат (zero-based budgeting, ZBB)

Данный принцип как основа программ сокращения издержек активно применяется фондами из сферы private equity при повышении прибыльности приобретенных портфельных компаний. Суть его в том, что бюджет компании каждый год обосновывается заново, без привязки к цифрам прошлого года. За счет бескомпромиссного применения ZBB компаниям удаётся сократить административные расходы на 10–25% за полгода.

Почему крупные компании переезжают в коворкинги

Несмотря на очевидную результативность, данный принцип обладает и недостатком: он требует значительных трудозатрат сотрудников, поскольку фактически заставляет каждый год формировать бюджет компании с нуля, опускаясь до самого глубокого уровня детализации затрат и не опираясь на опыт прошлых периодов. В ситуации когда компании неочевидны выгоды применения ZBB на фоне связанных с его реализацией издержек, возможно пилотирование данного подхода на примере отдельной функциональной вертикали.

4. Целостный подход к оптимизации vs перегрузка персонала задачами

Зачастую достижение экономии требует реализации поддерживающих мероприятий: пересмотра существующих регламентов и должностных обязанностей, бизнес-процессов, подхода к автоматизации труда и оргструктуры подразделений.

Типичная ошибка: сокращение значительной доли штата, топорное перераспределение функционала между оставшимися сотрудниками и, как следствие, срыв/невыполнение бизнес-процессов, сроков и т. д.

5. Контроль хода проекта

Обязательным условием успешного проекта по оптимизации расходов является пристальное внимание руководства в виде регулярного (раз в 2–3 недели) проведения встреч рабочих группы по обсуждению текущего статуса реализации, достигнутых экономий, внедряемых изменений и ближайших шагов.

Типичная ошибка: руководство отправляет рабочую группу «в свободное плавание», статус проекта проверяется изредка, и динамика выполнения программы сходит на нет.

6. Не словом, а делом

Как купить готовый бизнес и зарабатывать в кризис?

Разумеется, личный пример топ-менеджмента или собственника компании позволит создать в коллективе должный настрой и обозначить приоритетность реализации программы сокращения затрат: будь то отказ от годовых бонусов, оптимизация роскошного парка служебного автотранспорта со штатом водителей в пользу экономичных такси, или же переход на конференц-звонки по Skype вместо перелетов бизнес-классом, выкупленных втридорога за сутки до рейса.

Типичная ошибка: попытка сохранить положений вещей, при котором топ-менеджмент избыточно наделен атрибутами высокого статуса («Раньше всегда летали бизнес-классом: мы все-таки одна из крупнейших нефтегазовых компаний страны!»).

Сокращение административных расходов — это не только разовое улучшение финансового результата.

7. Формирование культуры постоянного совершенствования и нацеленность на долгосрочный результат

Руководству компании следует позиционировать проект по оптимизации затрат не как разовое мероприятие с точечным «отрезанием жира, где видно», а как непрерывный и продуманный процесс долгосрочной трансформации компании, который должен стать частью её ДНК. Сокращение административных расходов — это не только разовое улучшение финансового результата, но и выстраивание гибкой и сбалансированной системы, позволяющей повысить прозрачность и качество управления.

Как показывает российский и международный опыт, применение систематического подхода и критический взгляд на сформировавшиеся практики работы позволяют достичь сокращения административно-управленческих расходов на 20–40%, а по отдельным подкатегориям — и до 60–70%. Подобный результат позволит частным компаниям, переживающим нелегкое время кризиса, улучшить финансовое положение без вреда основным производственным функциям и изнутри простимулирует формирование финансовой дисциплины и бережливого подхода, а публично торгуемым корпорациям вдобавок к этому — создать положительные сигналы для акционеров и фондового рынка.

Как грамотно сократить расходыУдаленная работа: как оптимизировать расходы бизнеса

На что предприятие тратит деньги?

У любого предприятия есть свои определенные статьи расходов, которые помогают ему полноценно функционировать. Все они могут быть грамотно оптимизированы, что непременно принесет повышение прибыли и снижение затрат. Вкладывать деньги приходится в такие нужды:

• оплата труда;
• закупка сырья;
• транспортировка материалов и готовой продукции;
• налогообложение;
• реклама;
• поддержание крупных клиентов;
• аренда или обслуживание помещений;
• коммунальные платежи;
• обслуживание и ремонт производственных машин и агрегатов;
• другие расходы.

Перед тем как снизить расходы предприятия, стоит тщательно пересмотреть каждую их статью и сделать вывод о целесообразной оптимизации.

Оплата труда

На любом предприятии есть наемные сотрудники, которые за определенное вознаграждение выполняют обозначенный объем работы. В законодательстве России указано, что работодатель может самостоятельно регулировать уровень заработной платы, понижать его или повышать.

Однако учтите, что есть максимально допустимая норма снижения оплаты труда, и получать меньше ее сотрудник не может.

Чтобы оптимизировать статью расходов на зарплаты можно принять такие меры:

• сократить штат сотрудников;
• воспользоваться услугами аутсорсинга;
• перевести работников на неполную ставку;
• использовать труд совместителей;
• уменьшить штат управленческого аппарата;
• автоматизировать производство, чтобы частично или полностью отказаться от ручного труда.

Все эти пункты будут действенными только в том случае, если их применение не повлияет негативно на конечную цель каждого производства – прибыль. К примеру, уволив высокооплачиваемого специалиста по обработке дерева и взяв на его место менее квалифицированного, но более дешевого сотрудника, вы можете столкнуться с понижением качества выпускаемой продукции, а это влечет за собой потерю потенциальных покупателей. Именно по этой причине любые манипуляции с оплатой труда должны быть продуманы до мелочей.

Закупка сырья

То, из чего мы производим продукт, также стоит достаточно дорого, особенно если учитывать девальвацию рубля в последнее время и массовое использование импортных материалов. Однако эта статья расходов также может быть сокращена при помощи таких действий:

• поиск более выгодных партнерских отношений с поставщиками;
• содействие с производителями сырья;
• оптовые закупки совместно с другими компаниями для получения скидки за объем;
• внедрение конструктивных изменений в производство для перехода на другие материалы;
• самостоятельное изготовление некоторых комплектующих, запчастей и т.д.;
• переход на более дешевые аналоги;
• замена импортного сырья отечественным.

Воплощать эти действия в реальность нужно очень грамотно и разумно, чтобы не снизить качество конечного продукта. Например, для изготовления шоколадных конфет будет целесообразнее закупать качественные какао-бобы, но перейти на более доступную упаковку, так вы сможете сохранить прежний состав продукта, но его себестоимость будет ниже, чем раньше.

Транспортировка материалов и готовой продукции

Расходы производств на транспорт иногда являются баснословными, ведь сырье нужно везти из разных государств или даже континентов, а доставку готовых товаров нужно осуществлять по всей стране. В таком случае будет выгодно воспользоваться услугами логистов или создать такой отдел на своем предприятии. Это позволит максимально повысить производительность транспорта, так как он будет ехать с грузами в обе стороны, соответственно, снизятся расходы на оплату труда водителя и топливо. Также можно рассмотреть вариант сотрудничества с поставщиками материалов, которые расположены ближе к вашей компании.

Реклама

Чтобы продать продукт по выгодной цене, нужно грамотно его преподнести конечному покупателю. Именно для этого и устраиваются рекламные кампании, расходы на которые часто бывают очень большими. Чтобы снизить эту статью затрат, нужно пересмотреть такие факторы:

• бюджет, возможно, он слишком завышен и может быть сокращен без ущерба для конечного результата;
• поиск новых сотрудников, иногда известные рекламные агентства предлагают свои услуги по завышенным ценам, в таком случае есть смысл начать сотрудничество с более молодыми и более доступными в финансовом плане компаниями;
• оценка прибыли от рекламы: стоит выяснить, эффективна ли реклама, приносит ли она больше прибыли, чем весь рекламный бюджет, если показатели положительные, то компании выполняют свои функции, если нет, то нужно искать причину провала;
• расчет с рекламодателями по бартеру, данный метод снижения затрат будет действенным если у вас есть чем заинтересовать рекламное агентство, это может быть как продукт, так и услуга.

Не забывайте, что для увеличения продаж рекламная кампания должна быть качественной. Кроме своих основных функций, она еще выполняет и дополнительные, такие как повышение имиджа компании, лояльности клиентов и узнаваемости бренда.

Если при снижении затрат на pr вы не будете получать этих результатов, значит, экономия окажется неэффективной. Именно по этой причине каждый пункт сокращения расходов нужно тщательно пересматривать и анализировать.

Поддержание крупных клиентов

Каждое производство идет на определенные уступки своим крупным клиентам и делает для них специальные предложения, внедряет программы лояльности, дает дополнительные услуги. Все это влечет за собой немалые расходы, которые снижают уровень прибыли. Вы можете отказаться от самых дорогих услуг, например, смс-оповещения клиентов об акциях, постоянной рассылке писем на электронную почту и прочего. В этом пункте также нужно взвесить все «за» и «против» экономии, потому как отказ от некоторых услуг может негативно повлиять на имидж компании и снизить количество ее постоянных клиентов.

Аренда и обслуживание помещений

Любое производство располагает определенной площадью, которая необходима для комфортной организации всех рабочих процессов. Это может быть и небольшой ангар, и громадная территория в несколько сотен гектаров с помещениями и цехами различного назначения. В независимости от того, какой размер имеют помещения, за них нужно платить аренду или тратить деньги на их содержание. Снизить эту статью расходов можно, используя следующие советы:

• пересмотр условий действующего арендного соглашения в пользу арендатора;
• переезд в другое помещение, которое будет более экономически выгодным;
• возможность сдачи некоторой площади в субаренду;
• выкуп арендованного помещения, если это целесообразно.

Если же вы являетесь собственником всех помещений и зданий производства, можете пересмотреть свои расходы на поддержание их в безопасном для труда состоянии. Регулярные текущие и капитальные ремонты можно делать с применением более дешевых материалов, уборку помещений можно совершать без клининговых компаний, а при помощи принятых в штат сотрудников.

Коммунальные платежи

Предприятия используют для своей деятельности природные ресурсы, оплата которых сейчас стоит довольно дорого, учитывая специальные тарифы для производств. Помочь снизить эту статью расходов могут такие меры:

• установление более жесткого контроля за экономией энергоресурсов;
• внедрение энергосберегающих производственных процессов;
• переход на вексельную оплату за услуги.

Обслуживание и ремонт оборудования

Чтобы производство не простаивало, нужно всегда содержать в исправном состоянии оборудование. Высокотехнологические машины чаще всего обслуживают специальные компании, услуги которых стоят недешево. Сократить растраты можно и на этом, если пересмотреть такие факторы:

• отсрочка на длительный или короткий период текущего ремонта агрегатов;
• отказ от услуг подрядчиков и ремонт машин при помощи своих сотрудников;
• пересмотр условий договора с подрядчиками в пользу компании;
• поиск более доступных фирм, предоставляющих сервисные услуги.

Все эти пункты могут значительно снизить расходы на ремонт и обслуживание машин.

Однако помните, что в некоторых случаях будет выгоднее довериться команде профессионалов, чем создавать собственный сервисный отдел, так как труд хороших специалистов дорого оплачивается, особенно если речь идет о программном обеспечении агрегатов.

Прочие расходы

Это очень широкая статья, которая будет для каждого предприятия иметь свои определенные пункты. К примеру, можно взять крупный завод, который тратит деньги на такие дополнительные меры:

• научная и конструкторская деятельность;
• поддержание большого ассортимента товаров;
• исследование рынка сбыта;
• работа над отбором только определенного сырья с определенными характеристиками;
• постоянное повышение уровня квалификации сотрудников, и т.д.

В некоторых случаях без этих дополнительных расходов можно полностью обойтись, если они не особо влияют на уровень продажи продукции. Однако, когда от данных факторов зависит репутация компании и количество ее постоянных клиентов, стоит тщательно обдумать сокращение затрат, ведь это может привести к затруднительному экономическому положению.

Росимущество объяснило госкомпаниям, как рассчитывать сокращение операционных затрат

• Чтобы сохранить этот материал в
  избранное, войдите или зарегистрируйтесь Материал добавлен в «Избранное» Вы сможете прочитать его позднее с любого устройства. Раздел «Избранное» доступен в вашем личном кабинете Материал добавлен в «Избранное» Удалить материал из «Избранного»? Удалить Материал удален из «Избранного»

• Чтобы сохранить этот материал в
  избранное, войдите или зарегистрируйтесь Материал добавлен в «Избранное» Вы сможете прочитать его позднее с любого устройства. Раздел «Избранное» доступен в вашем личном кабинете Материал добавлен в «Избранное» Удалить материал из «Избранного»? Удалить Материал удален из «Избранного»

Чиновники будут пристальнее следить за расходами госкомпаний Пальм Елена / Интерпресс / PhotoXPress

Ежегодно госкомпании должны сокращать операционные расходы не меньше чем на 2%, говорится в методических указаниях Росимущества (опубликованы на сайте). Еще в декабре 2014 г. президент Владимир Путин в послании Федеральному собранию поручил выплачивать премии руководству госкомпаний на основе ключевых показателей эффективности (KPI), а операционные расходы ежегодно сокращать на 2–3%.

Но методика расчета снижения расходов оставалась непонятной, сетует чиновник финансово-экономического блока: некоторые компании, например, сравнивали издержки не с прошлым годом, а с собственными прогнозами. А иногда анализировали издержки на конкретные работы, говорит он.

Росимущество предлагает сравнивать соотношение расходов и выручки. Это позволит учитывать качественное изменение расходов, пишет Росимущество. Программы повышения операционной эффективности утверждают советы директоров госкомпаний, но расходы должны сокращаться минимум на 2%. Вес показателя в KPI – не меньше 10%. Отчитаться о выполнении поручений правительству госкомпании должны до августа 2016 г., говорит представитель Минэкономразвития. В Росимуществе не ответили на запрос «Ведомостей».

В опрошенных «Ведомостями» госкомпаниях («Системный оператор ЕЭС», РЖД, «Газпром», «Транснефть», ФСК, «Россети») программы повышения операционной эффективности и сокращения расходов уже утверждены, говорят их представители. Оценка фактического снижения операционных расходов будет подготовлена на основе данных бухгалтерской отчетности за 2015 г., сообщили представители «Газпрома» и «СО ЕЭС». Соответствуют ли программы рекомендованной методике Росимущества, представители остальных госкомпаний сказать не смогли.

Ненужное на продажу

Путин поручал правительству до 10 июля 2016 г. установить порядок оценки и продажи каждого непрофильного актива. Госкомпании уже продали их примерно на 176,7 млрд руб., всего в списке 4670 объектов.

Сокращение операционных расходов на 2–3% в год совершенно выполнимая задача, считает чиновник финансово-экономического блока. Цели можно достигнуть даже за счет организационных мер, например продажи непрофильных активов (см. врез). Сложнее избавиться от неэффективных капитальных расходов, продолжает он, нужен индивидуальный подход к каждому проекту. «Транснефти» в 2015 г. удалось снизить операционные расходы на 6,2%, рассказывает ее представитель. К 2017 г. «Россети» планируют сократить издержки на 26,1% с учетом инфляции относительно уровня 2012 г. в расчете на единицу обслуживания электротехнического оборудования, пояснил представитель компании. В 2014 г. «Россети» сократили операционные издержки на 13,5% (на 23,1 млрд руб.), следует из отчета компании. ФСК удалось сократить расходы на 24% в 2015 г., рассказал ее представитель. По предварительным оценкам, за 2015 г. «Системный оператор ЕЭС» на операционных расходах сэкономил больше 3%.

Проще всего сокращать расходы на закупках, говорит партнер ФБК Игорь Николаев: госкомпании давят на поставщиков. В меньшей степени госкомпании сокращают затраты на сотрудников и выплаты топ-менеджерам, продолжает он. Например, расходы на зарплату и социальные отчисления РЖД выросли на 19,6 млрд руб., следует из ее отчета на 30 июня 2015 г. Расходы на оплату труда «Газпрома» также выросли на 45,1 млрд руб., говорится в его отчете (на 30 сентября). Представители РЖД и «Газпрома» не стали комментировать данные. Сокращение расходов не должно затрагивать социальные обязательства перед работниками, объясняет сотрудник одной из госкомпаний, зарплаты можно сокращать по минимуму.

Громадная экономия на энергосбережении, закупках и пересмотре проектных решений, объясняет представитель «Транснефти». «Россети» больше всего экономят как раз на оптимизации структур управления, сокращения расходов на командировки, связь и информационные услуги, следует из годового отчета компании. Но лучший способ заставить компании сокращать издержки – проводить структурные реформы и развивать конкуренцию, уверен Николаев. А сокращение затрат на персонал, как правило, приводит к тому, что расходы остаются и просто маскируются.

Сокращение операционных расходов.

Как правило, большинство российских организаций воспринимает затраты на социальные программы как повышение издержек и вынужденные расходы. Однако уже разработаны и реализуются механизмы, позволяющие существенно снижать эти издержки и даже в ряде случаев выводить социальные программы на самоокупаемость.

К их числу относятся, например, грантовые программы.

Большинство организаций в России получают ежегодно десятки и сотни обращений за помощью. Ответы на эти обращения занимают значительное время работников организации, а крупные структуры вынуждены держать специальных работников, в задачу которых входит разбор обращений за помощью. При этом, более 90% обращений, как правило, получают отказ, что негативно сказывается на имидже организации, снижает доверие к ней со стороны потребителей и населения в целом.

Одной из альтернатив разбору потока обращений стало создание собственных программ грантов российских организаций.

Программа грантов, подразумевающая выделение средств на социальные программы на конкурсной основе, меняет, прежде всего, саму философию и принципы выделения средств. Финансирование организации получают не те, кто раньше обратился или принес больше подписей местных властей под своим письмом, не те, кто был убедительнее в кабинете руководителя, а те организации и люди, которые смогли доказать, что они могут решить проблему лучше, дешевле и эффективнее других. Подход конкурса грантов, подразумевающий финансирование не проблемы, а ее решения, не только совпадает с общей философией бизнеса: стремлением к успеху, созданием нового продукта, но и позволяет снизить издержки на осуществление социальных программ.

3. Развитие кадровой политики и корпоративной культуры.

По оценкам представителей кадровых агентств, Россия переживает сегодня рекрутинговый бум: высококвалифицированный и востребованный на рынке труда специалист нередко получает сразу несколько предложений и может сам выбирать организацию. Причем, в этой ситуации он интересуется не только размером заработной платы (стоимость специалиста на рынке относительно стандартизирована), но и пристально изучает организацию в целом: миссия, ценности, отношение к обществу, взаимоотношения в коллективе, условия работы и возможности обучения, отношения с конкурентами и партнерами, охрана труда, забота об экологии и т.д. Другими словами, потенциальный работник изучает политику организации в сфере социальной ответственности, справедливо, полагая, что таким образом он сможет определить, насколько комфортно он будет чувствовать себя на новом месте.

Западные компании уже несколько лет рассматривают стратегию работы с персоналом через призму социальной ответственности, убедившись в эффективности и экономической выгоде такого подхода. Он многогранен и включает в себя целый ряд аспектов: от развития корпоративной культуры и этики до вопросов соблюдения прав человека и безопасности производства, но главное — все заявленные принципы деятельности организации являются руководством к действию, реально способствуют укреплению команды, а не носят декларативный характер. В некоторых российских организациях ситуация выглядит с точностью наоборот — все прописано и официально принято — вплоть до корпоративных цветов одежды работников, а текучесть кадров не снижается.

Исследования показывают, что существует четкая взаимосвязь между лояльностью работника и размером его заработной платы, но большинство экспертов не согласны с тем, что лояльность просто покупается: подчас люди переходят на новое место с понижением заработной платы. Уровень лояльности складывается из различных факторов и во многом зависит от чувства личного комфорта работника в организации. Именно поэтому социальные программы, направленные на повышение лояльности, должны работать комплексно, не замыкаясь на системе постепенного повышения заработной платы.

Международная практика показывает, что социальные программы, в реализацию которых вовлечены работники организации, могут стать важным дополнительным инструментом кадровой политики, с помощью которого руководство может позитивно воздействовать на каждого работника, развивая и закрепляя его в организации. Если продолжить яркое и лаконичное определение понятия корпоративной культуры, как социального клея, то социальные программы — одна из важных составляющих это уникального корпоративного средства. Эффективная социальная программа не тратит, а приносит прибыль организации за счет привлечения и удержания лучших специалистов.

Осуществление эффективной социальной политики на практике позволит повысить эффективность функционирования финансового института социальной поддержки населения, будет способствовать развитию социальной сферы, превращению России в социально ориентированное государство и ускорению темпов экономического роста страны в целом.

2. Расчетная часть

Проанализируем показатели оценки социальной ответственности предприятия, используя данные приведенные в таблице 1.

Наименование показателя	№2
Предыдущий год	Отчетный год
Текучесть кадров, ТКср (чел.)
Общее число сотрудников, Чобщ (чел)
Количество принятых на работу молодых специалистов, Чмс (чел.)
Число, прошедших обучение, повыш. квалификации и пр. Чоу (чел.)
Число несчастных случаев на производстве, ПТ
Затраты на социальную защиту работников, Зсзр (т.руб.)
Чистая прибыль, ЧП (т.руб.)
Расходы на социальную поддержку окружающего сообщества, Рпос (т.руб.)
Затраты на охрану окружающей среды, Зос (т.руб.)
Себестоимость продукции, Се (руб.)

корпоративный социальный ответственность кадры

Рассчитаем показатели социальной ответственности перед работниками, а именно коэффициенты текучести кадров, приема на работу молодых специалистов, образовательного уровня сотрудников, частоты производственного травматизма и затрат на социальную защиту работников.

Коэффициент текучести кадров ((Ктк) определяется так:

Ктк = ТКср/ Чобщ х 100%,(1)

Где ТКср — средняя текучесть кадров; Чобщ — общее число сотрудников.

ТК ср1=58/4018=1,44

ТК ср2=42/3767=1,11

Для более детального анализа текучести кадров необходимо определить коэффициент приема на работу молодых специалистов(Кмс), который определяется так:

Кмс = Чмс / Чобщ х 100%, (2),

Где Чмс — количество принятых на работу в отчетном году молодых специалистов.

Кмс1=28/4018=0,6968, т.е 69,68%

Кмс2=26/3767=0,6902=69%

Коэффициент роста образовательного уровня сотрудников (Коу) показывает динамику изменения числа сотрудников, повысивших свой образовательный уровень. В общее количество таких сотрудников входят не только те, кто прошел переобучение, повысил квалификацию, получил вторую профессию, но и те, кто закончил среднее или высшее профессиональное учебное заведение, а также защитил диссертационную работу или получил диплом МВА. Данный показатель вычисляется так:

Коу = Чоу /Чобщ х 100%,(3),

где Чоу — число сотрудников, прошедших переобучение, повышение квалификации, получивших вторую профессию или повысивших свой образовательный уровень иными путями;

Коу1=28/4018=0,6968 или 69,68%

Коу2=22/3767=0,5840 или 58,4%

Таким образом данный показатель не увеличился за данный период, а уменьшился, что является отрицательной динамикой.

Коэффициент производственного травматизма (Кпт) демонстрирует фактическое положение с охраной труда на предприятии. В контексте исследования результатов мероприятий по снижению несчастных случаев на производстве это один из немногих показателей, по динамике которого можно судить об эффективности усилий по борьбе с производственным травматизмом.

Коэффициент производственного травматизма определяется так:

Кпт = ПТ /Чобщ х100%, (4),

где ПТ-число произошедших несчастных случаев на производстве в отчетном и предыдущем годах.

Кпт1 =1/4018=0,0248 или 2,5%

Кпт2 = 1/3767=0,0265 или 2,6%

Коэффициент отношения социальных расходов к чистой прибыли:

Ксзр2=Зсзр/ЧП х100%,

где Зсзр-затраты выделенные на социальную защиту работников;

ЧП-чистая прибыль.

Ксзр1=859254/3815615=22,5194

Ксзр2=809619/4751202=17,0403

Вторая группа — показатели социальной ответственности перед окружающим сообществом. В нее входит коэффициент отношения расходов на социальную поддержку окружающего сообщества к чистой прибыли.

Коэффициент отношения расходов на социальную поддержку окружающего сообщества к чистой прибыли (Кпос):

Кпос=Рпос/ЧП х100%,

где Рпос-расходы на социальную поддержку окружающего общества.

Кпос1=58462/3815615=1,53218

Кпос2=62688/4751202=1,3194

Третья группа — показатели экологической ответственности. В нее входят показатели средств, расходуемых на повышение экологической защиты: коэффициент затрат на охрану окружающей среды к себестоимости (Кос1) и коэффициент затрат на охрану окружающей среды к чистой прибыли (Кос2).

Коэффициент затрат на охрану окружающей среды к себестоимости вычисляется так:

Кос1=Зос/Се х100%,

где Зос-затраты на охрану окружающей среды

Се-себестоимость продукции

Кос1=35838/118311=0,9392

Кос2=171139/128321=3,6020

Полученные данные представлены в таблице 2.

Таблица 2 Показатели оценки социальной ответственности предприятия

Наименование показателя	Предыдущий год	Отчетный год	Абсолютное отклонение показателя	Темп роста показателя, %
1. Коэффициент текучести кадров	1,44	1,11	-0,33	77,08
2. Коэффициент приема на работу молодых специалистов	0,6968	0,6902	-0,0066	99,05
3. Коэффициент роста образовательного уровня сотрудников	0,6968	0,5840	-0,1128	83,81
4. Коэффициент производственного травматизма	0,0248	0,0265	0,0017	106,85
5. Коэффициент отношения социальных расходов к чистой прибыли	22,5194	17,0403	-5,4791	75,67
6. Коэффициент отношения расходов на социальную поддержку окружающего сообщества к чистой прибыли	1,53218	1,3194	-0,21278	86,11
7. Коэффициент затрат на охрану окружающей среды к себестоимости	30,2913	133,367	103,0757	440,28
8. Коэффициент затрат на охрану окружающей среды к чистой прибыли	0,9392	3,6020	2,6628	383,51

Основываясь на полученных данных, можно сделать следующие выводы:

1. Коэффициент текучести кадров уменьшился относительно предыдущего года на 33%, что свидетельствует о грамотной социальной политике (руководство предприятия заинтересовано в сохранности кадров).

2. Коэффициент приема на работу молодых специалистов не изменился, что свидетельствует о стабильности проводимой политики.

3. Коэффициент роста образовательного уровня сотрудников понизился. Экономия на обучении сотрудников не даёт возможности им развиваться. Руководство недостаточно уделяет внимания развитию персонала, связанному с повышением уровня квалификации сотрудников, стимулированием и созданием условий для эффективного и качественного труда.

4. Коэффициент производственного травматизма повысился на 6%, что не существенно, но следует обратить внимание на поддержание дополнительных норм охраны здоровья и условий безопасности.

5. Произошло снижение социальных расходов предприятия относительно чистой прибыли.

6. Динамика изменения показателей социальной ответственности перед окружающим сообществом снизилась на 16%, что говорит о слабом вовлечении компании в жизнь и развитие местного сообщества.

7. В четыре раза увеличился коэффициент затрат на охрану окружающей среды относительно себестоимости и чистой прибыли, что свидетельствует о заинтересованности компании в эффективной реализации программы, направленной на сокращение вредного воздействия производственной деятельности на окружающую среду.

Основываясь на проведенном анализе, можно сделать следующие выводы и дать соответствующие рекомендации основных необходимых мероприятий в области внешней и внутренней корпоративной социальной ответственности:

1. В ходе анализа показателей социальной ответственности перед работниками были выявлены следующие слабые стороны:

— отмечено снижение социальных расходов предприятия относительно чистой прибыли, что может повлечь негативные последствия, так как персонал предприятия оказывает прямое влияние на эффективность и результативность деятельности предприятия, следовательно, мера взаимного воздействия предприятия на персонал и персонала на функционирование предприятия является достаточно высокой.

Таким образом, необходимо повышение инвестиций на развитие персонала, повышение его квалификации, уровня жизни.

-слабой стороной предприятия является то, что руководство предприятия уделяет недостаточное внимание уровню профессиональной компетентности сотрудников, не создает условия для обучения и профессионального развития работников. Следовательно, необходимо увеличение инвестиций, направленных на развитие персонала, повышение их профессиональной квалификации.

-в процессе анализа показателей было выявлено, что предприятие слабо вовлечено в развитие местного сообщества. Таким образом, необходимо увеличение инвестиций для организации и реализации программ, связанных с увеличением вовлечения предприятия в жизнь местного сообщества.

— за рассматриваемый период незначительно возрос показатель производственного травматизма, то есть безопасность на предприятии обеспечена не достаточно.

Обеспечение роста инвестиций на снижение травматизма и профессиональных заболеваний необходимо в рамках стратегий функционирования предприятий, отвечающих действующему законодательству стран-присутствия, а также международным стандартам в области охраны труда и промышленной безопасности. 2. Анализ кадрового состава говорит т стабильности предприятия.

3. Отмечена положительная динамика инвестиций на защиту окружающей среды. Экологичность производства является стратегическим приоритетом для предприятий (особенно промышленных) в краткосрочной и среднесрочной перспективе. Соответствие мировым стандартам экологичности (ISO 14000, международный стандарт по созданию системы экологичного менеджмента ISO 26000:2010 «Руководство по социальной ответственности» и т.д.), соблюдение статей Киотского протокола необходимы при функционировании на мировом рынке. Высокие результаты в этой сфере способствуют привлечению инвестиций, снижению штрафных санкций.