Подготовка и принятие управленческих решений

Тема 10. Подготовка и выбор проектов государственного решения.

Разработка проектов публичного решения. Создание рабочих групп и участие «мозговых центров». Функциональный и профессиональный состав группы разработчиков. Постановка задач на разработку государственного акта. Рабочий план и этапы подготовки решения. Составление базовой концепции проекта политического решения. Выяснение вида решения при разработке его альтернатив. Стандартное, инновационное и оригинальное решения. Метод обращения к прецедентам политических решений. Генерация множества вариантов решения. Мозговые штурмы и рабочие совещания. Формулирование крайних (наилучшего и наихудшего) и промежуточных вариантов. Экспертиза проектов решения. Оценка предпочтений и последствий альтернативы. Ведомственные и независимые экспертные заключения. Виды специальной экспертизы: юридическая, финансово-экономическая, лингвистическая и др. Обеспечение непротиворечивости решения в отношении действующих норм. Особенности внешнеполитической экспертизы. Сопроводительные документы и материалы к проекту административного акта. Пояснительная записка для обоснования законопроекта.

Основные виды выбора решений: индивидуальный, групповой и массовый. Индивидуальный выбор. Рациональные принципы индивидуального выбора: пессимизма; оптимизма; максимума среднего выигрыша; Гурвица (пессимизма-оптимизма). Специфика группового (коллегиального) выбора в политике. Теории коалиций. Рациональные принципы группового выбора: большинства голосов; диктатора; Курно; Парето; комбинированный принцип Эджворта. Параметры эффективности в выборе предпочтительного решения. Методы многокритериального выбора. Методика поиска «супероптимальных решений» С. Нагеля. Применение теории игр. Референдумы как массовый вид выбора решений. Построение «дерева» допустимых политических решений. Редуцирование общего множества альтернативных вариантов к совокупности допустимых решений. Влияние ценностных и иррациональных факторов при выборе оптимального решения. Редактирование разработчиками проекта решения. Окончательный выбор итогового варианта. Регистрация проектов государственных актов и вынесение их на официальное обсуждение.

Основная литература

1.Дегтярев А.А. Принятие политических решений. М., 2004. С. 242-268.

2.Законодательный процесс: Понятие. Институты. Стадии / Отв. ред. Р.Ф. Васильев. М., 2000. С. 78-90, 152-176.

3.Нагель С., Миллс М. Методы поиска супероптимальных решений // Эффективность государственного управления / Общ. ред. С.А. Батчикова , С.Ю. Глазьева. М., 1998. C.373-398. 4.Allison G., Zelikow F. Essence of Decision: Explaining the Cuban Missile Crisis. New York, 1999. P.13-26, 109-129.

5.Anderson J. Public Policymaking: An Introduction. Boston, 2003. P.101-113.

6.Parsons W. Public Policy: An Introduction to the Theory and Practice of Policy Analysis. Aldershot, 1995. P.445-455.

Дополнительная литература

1.Атанесян В.А. Обоснование в принятии политических решений: Подходы к проблеме

// Человек. Общество. Управление. 2003. № 4. С. 41-64.

2.Концепция проекта Федерального Закона «О политических партиях» // Зотова З.М. Политические партии России: Организация и деятельность. М., 2001

3.Кривов В.Д. Аналитическая работа в процессе принятия макроэкономических решений. М., 1997.

4.Ларичев О.И. Теория и методы принятия решений. М., 2000. С.15-27, 35-43, 61-70, 178-196.

5.Лобанов В.В. Государственное управление и общественная политика. М., 2004.

6.Макарычев А.С. Идеи для политики: Эволюция системы внешнеполитической экспертизы в США. Нижний Новгород, 1998.

7.Пояснительная записка к проекту Федерального Закона «О гарантиях многопартийности и правовом статусе политических объединений в Российской Федерации» // Выборы: Законодательство и технологии. 2000. №11.

8.Ралдугин Н.В. Правовая экспертиза проектов федеральных законов. М., 2001.

9.Цыгичко В.Н. Руководителю о принятии решений. М., 1996.

10.Clemen R. Making Hard Decisions: An Introduction to Decision Analysis. Boston, 1996.

Принятие и реализация управленческих решений

Управленческое решение пред­ставляет собой выбор альтернативы, осуществленный руко­водителем в рамках его должностных полномочий и направ­ленный на достижение целей организации.

Управленческое решение является основным и наиболее эффективным средством воздействия субъекта управления на управляемый объект.

С точки зрения технологии управления предмет труда — это информация, обеспечивающая принятие управлен­ческих решений, средства труда — знания и опыт менед­жера, а продукт труда — управленческие решения.

Технология менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из трех стадий: подготовка решения, принятие решения и реализация решения.

На стадии подготовки управленческого решения прово­дится экономический анализ ситуации, направленный навыявление, формулирование и идентификацию проблем, тре­бующих решения. В зависимости от уровня сложности проблемы подразде­ляются на рутинные, селективные, адаптационные и инно­вационные.

Рутинными называют технические проблемы, решение которых возможно по заранее продуманным процедурам и правилам. Селективные проблемы, или проблемы выбора, характеризуются наличием нескольких альтернатив их ре­шения и требуют от руководителя проявления собственной инициативы. При решении адаптационных проблем наряду с традиционными вариантами действий рассматриваются но­вые, нетипичные. Инновационные проблемы требуют приме­нения абсолютно новых подходов и методов.

На стадии принятия осуществляется разработка возмож­ных альтернатив решения, определяются критерии выбора и производится выбор наиболее оптимального варианта, кото­рый затем согласовывается с вышестоящими руководителя­ми или с компетентными специалистами.

На стадии реализации решения осуществляется конт­роль за ходом его исполнения, вносятся необходимые кор­рективы и дается оценка полученного результата.

Различают три возможных подхода к принятию управ­ленческих решений: системный, ситуационный и ресурсный. Системный подход предполагает решение конкретной проблемы в совокупности с решением всех проблем, сто­ящих перед организацией.

Ситуационный подход исходит из того, что применение того или иного метода решения проблемы определяется си­туацией.

Ресурсный подход основан на решении проблем посред­ством рационального распределения ресурсов организации.

Оперативные правила определяют порядок принятия ре­шений руководителями среднего звена. Такие правила фор­мулируются в виде различных инструкций.

Стратегические правила формулируются на высшем уров­не управления в виде деловой политики организации. Они регламентируют порядок принятия решений, касающихся определения типа выпускаемой продукции, организации товаропродвижения и т. п.

Организационные правила основываются на федеральном и местном законодательстве и касаются принятия решений по таким вопросам, как цели, характер деятельности и орга­низационно-правовая форма предприятия, а также по воп­росам взаимоотношений предприятия с государственными органами, учредителями и трудовым коллективом.

По способу принятия управленческие решения могут под­разделяться на единоличные и коллегиальные. Единоличные решения принимаются руководителем самостоятельно без согласования с другими работниками организации. Приня­тие коллегиальных решений, требует предвари­тельного коллективного обсуждения решаемой проблемы.

Различают три типа внутрифирменного взаимодействия в процессе принятия коллегиальных управленческих решений:

— двусторонний;

— групповой;

— матричный.

Двусторонний тип взаимодействия проявляется при со­вместном принятии решений менеджерами одного уровня на основе индивидуального общения без согласования с вы­шестоящими руководителями. Здесь реализуется горизон­тальный способ координации процесса принятия решений в рамках утвержденных правил и планов.

Групповой тип взаимодействия проявляется в работе целевых групп, которые разрабатывают и принимают ре­шения, касающиеся специфических вопросов деятельнос­ти организации. Целевая группа представляет собой вре­менную структуру, создаваемую для решения конкретной проблемы.

Матричные структуры отличаются от целевых групп тем, что формируются исключительно из работников орга­низации. При этом сотрудники, работающие над пробле­мой, подчиняются одновременно и руководителю проекта, и руководителям тех структурных подразделений органи­зации, в которых они работают постоянно.

Процедура подготовки, принятия и реализации управлен­ческих решений представляет собой непрерывный замкну­тый цикл, состоящий из восьми этапов (см. рис. 4. 6).

Рис. 4.6. Цикл разработки, принятия и реализации управленческих решений

Методы разработки и принятия решений принято делить на два основных класса: методы моделирования и методы экспертных оценок.

Методы моделирования базируются на использовании ма­тематических моделей для решения наиболее часто встречающихся управленческих задач. Применение таких методов возможно в случаях, когда критерии исследуемой ситуации и предположительные результаты принимаемого решения мо­гут быть оценены в едином эквиваленте, т. е. количественно.

Построение моделей для разработки и принятия много­критериальных решений является сложной процедурой и со­стоит из следующих основных этапов:

— Постановка задачи. На этом этапе формулируется цель предстоящего исследования.

— Определение критерия эффективности анализируемой ситуации. Составляется перечень показателей, характеризу­ющих исследуемую ситуацию и возможные последствия при­нимаемого решения.

— Количественное измерение факторов, влияющих на ис­следуемую ситуацию. Разрабатываются оценочные шкалы критериев.

— Построение математической модели изучаемой ситуа­ции. На основании информации о предпочтениях, характе­ризующих степень влияния различных факторов на качество принимаемого решения, строится основное правило (модель) принятия решения.

— Количественное решение модели и нахождение опти­мального варианта решения. Формируется несколько допус­тимых вариантов принимаемого решения. Затем с помощью построенной модели производится проверка возможности ис­пользования каждого из вариантов для достижения постав­ленной цели. На основании проведенной проверки выбирает­ся наиболее оптимальный из предложенных вариантов.

— Проверка адекватности модели и найденного решения анализируемой ситуации.

— Корректировка и обновление модели (производится в слу­чае выявления несоответствий и отклонений на шестом этапе).

Различают модели теории игр, теории очередей, управ­ления запасами и линейного программирования.

Большинство хозяйственных операций можно рассмат­ривать как действия, совершаемые в условиях противодействия. К противодействиям относятся такие факторы как конкуренция, дефицит ресурсов, нарушение договор­ных обязательств, аварии, стихийные бедствия, забастов­ки и т. п. Поэтому, принимая управленческое решение, ме­неджер должен стремиться выбрать альтернативу, позво­ляющую уменьшить степень противодействия.

Теория игр, модели которой позволяют анализировать различные варианты дей­ствий организации с учетом возможных ответных шагов кон­курентов. Недостаток этого типа моделей состоит в том, что они слишком упрощены по сравнению с реальными экономи­ческими ситуациями, поэтому полученные прогнозы часто бывают недостаточно достоверными.

Модели теории очередейиспользуются для нахождения оптимального числа каналов обслуживания при определен­ном уровне спроса.

Сущность моделей управления запасамиотражена в самом их названии. Любая организация должна поддерживать опти­мальный уровень запасов своих ресурсов, чтобы избежать про­стоев и сбоев в работе. Чрезмерно высокий уровень запасов по­вышает надежность функционирования организации и избав­ляет ее от потерь, связанных с простоями и сбоями. С другой стороны, создание запасов требует дополнительных из­держек на хранение, транспортировку, страхование и т. п. Кроме того, избыточные запасы связывают оборотные средства и пре­пятствуют прибыльному инвестированию капитала.

Модели программированияприменяются для нахожде­ния оптимальных вариантов решения в ситуациях дефици­та ресурсов при наличии конкурирующих потребностей. Большая часть разработанных оптимизационных моделей сводится к задачам линейного программирования. При необходимости включе­ния в анализ фактора времени используются модели динами­ческого программирования. В ситуациях, характеризующих­ся вероятностным влиянием факторов на результат опера­ции, используются модели математической статистики.

Методы экспертных оценок применяются для разра­ботки и обоснования решений, не поддающихся количе­ственному анализу. Сущность этих методов заключается в том, что решение принимается посредством получения от­ветов специалистов на поставленные вопросы. Методы экспертных оценок широко применяются для ре­шения неструктурированных проблем.

Неструктурированным проблемам присущи следующие специфические черты:

— они являются проблемами уникального выбора, т. е. обладают новыми особенностями по сравнению с встречав­шимися ранее проблемами;

— такие проблемы связаны с неопределенностью в оцен­ках альтернативных вариантов решения, которая обусловле­на дефицитом информации;

— оценки альтернативных вариантов решения проблемы имеют качественный характер;

— общая оценка альтернатив может быть получена лишь на основе субъективных предпочтений лиц, принимающих решение;

— оценки альтернатив по отдельным критериям могут быть получены только от экспертов в процессе проведения экс­пертизы.

Для проведения экспертизы обычно формируется органи­зационная группа, обеспечивающая условия для эффектив­ной работы экспертов.

Основными задачами этой группы яв­ляются:

— постановка проблемы;

— разработка процедуры проведения экспертизы;

— формирование группы экспертов;

— проведение опроса экспертов;

— обработка, формализация и интерпретация полученной информации.

Среди методов экспертных оценок наибольшее распрост­ранение получили методы группового опроса, такие как ме­тод мозговой атаки и метод Дельфи. Преимущество указан­ных методов состоит в том, что они усиливают элемент кол­легиальности в процессе принятия сложных решений. Они позволяют использовать интуицию и коллективную генера­цию идей, что дает возможность находить оригинальные решения проблем, к которым нельзя прийти с помощью од­них логических рассуждений.

Метод Дельфи — этот метод представляет собой ряд последовательных процедур, направленных на форми­рование группового мнения экспертов из различных облас­тей, посредством их последовательного анкетирования.

Основными особенностями метода Дельфи являются:

— анонимность;

— регулируемая обратная связь;

— формирование групповой оценки на основе статистичес­кой обработки индивидуальных оценок экспертов;

— многошаговый характер оценивания.

Эвристики представляют собой основанные на опыте пра­вила, стратегии и иные средства, существенно ограничива­ющие пространство поиска решений.

В качестве эвристик могут использоваться:

— повторяемость промежуточных результатов;

— противоречия в условиях задач;

— неправдоподобность полученных решений.

Целенаправленный поиск представляет собой чередование двух основных процедур: генерирования (т. е. выдвижения в пределах одного шага различных способов решения) и огра­ничения (т. е. оценки полученных результатов с точки зрения их приемлемости как решения).

> Процесс подготовки, принятия и реализации управленческого решения

Процесс подготовки управленческого решения

Технология менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из трех стадий: подготовка решения: принятие решения; реализация решения.

Подготовка управленческого решения — это важная стадия, предшествующая его принятию и реализации. Можно выделить несколько этапов подготовки управленческого решения, фактическое число которых определяется самой проблемой:

1) Диагностика проблемы.

На этом этапе происходит определение или диагноз проблемы. Существую два способа рассмотрения проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Т.е. менеджер узнает о проблеме потому, что не случается то, что должно было случиться. Затем при принятии определенных решений сглаживаются отклонения от нормы. Однако слишком часто руководители рассматривают в качестве проблем только ситуации, в которых должно что-то произойти, но не произошло.

Полностью определить проблему зачастую трудно, поскольку все части организации взаимосвязаны. В крупной организации могут существовать сотни взаимосвязанностей. Поэтому правильно определить проблему — значит наполовину решить ее.

Важная фаза в диагностировании сложной проблемы — осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся возможностей. Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде. Это способствует также сокращению числа факторов, которые следует учитывать применительно к управлению. Менеджер должен глубоко проникнуть в суть для выявления причин неэффективности организации.

Для выявления причин возникновения проблемы необходимо собрать и проанализировать требующуюся внутреннюю и внешнюю (относительно организации) информацию. Поэтому здесь нужно перейти ко второму этапу подготовки управленческого решения.

2) Сбор необходимой информации о проблемной области.

Такую информацию можно собирать на основе формальных методов, используя, например, вне организации анализ рынка, а внутри нее — компьютерный анализ финансовых отчетов, интервьюирование, приглашение консультантов по управлению или опросы работников. Информацию можно собирать и неформально, ведя беседы о сложившейся ситуации и делая личные наблюдения.

Но увеличение количества информации не обязательно повышает качество решения. Иногда даже руководители страдают от избытка не относящейся к делу информации, поэтому необходимо добиваться ее соответствия проблеме и максимальной точности.

3) Формулировка ограничений и критериев принятия решений.

Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен отдавать себе отчет в том, что именно можно с нею сделать. Многие возможные решения проблем организации не будут реалистичными, поскольку либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решений. Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы — такие, как законы, которые руководитель не властен изменить. Ограничения корректирующих действий сужают возможности в принятии решений. Перед тем, как переходить к следующему этапу процесса подготовки управленческого решения, руководитель должен беспристрастно определить суть ограничений и только потом выявлять альтернативы. Если этого не сделать, как минимум, будет потеряна масса времени. Еще хуже, если будет выбрано нереалистичное направление действий. Это усугубит, а не разрешит существующую проблему.

Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных руководителей. Некоторые общие ограничения — это неадекватность средств; недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт; неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам; потребность в технологии, еще не разработанной или чересчур дорогой; исключительно острая конкуренция; законы или этические соображения. Как правило, для крупной организации существует меньше ограничений, чем для мелкой, одолеваемой множеством трудностей.

Существенным ограничителем всех управленческих решений, хотя иногда вполне устранимым, является определяемое высшим руководящим звеном сужение полномочий всех членов организации. Другими словами менеджер может принимать или осуществлять решение только в том случае, если высшее руководство наделило его этим правом.

4) Определение и оценка альтернатив.

Следующий этап — формулирование набора альтернативных решений проблемы. В лучшем случае желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать организации достичь своих целей. Тем не менее, на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Более того, рассмотрение очень большого числа альтернатив, даже если все они реалистичны, часто ведет к путанице. «Слишком много менеджеров позволяет себе долгую раскачку в процессе принятия решения… В вашем распоряжении имеется 95% фактов, но вы затрачиваете еще 6 месяцев на то, чтобы добыть последние 5%. К моменту, когда вы их наконец добыли, оказывается, что они уже устарели…» — написал известный менеджер Ли Якокка.

Поэтому, руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными.

Конечно, задача оценки альтернатив в сложных проблемах выбора достаточно сложна. Но иногда оказывается, что лучшее решение проблемы связано с новым взглядом на нее, т.е. с поиском новой альтернативы. Проблема полноты списка альтернатив является одной из сложных проблем в процессе выбора.

Необходимо признать тот факт, что альтернативы следует оценивать многоаспектно, что делает проблему оценки более реалистичной, но ставит трудный вопрос о полноте списка аспектов. Конечно, иногда сама проблема диктует руководителю, что именно надо принять во внимание, а что — отбросить. Hо чаще всего этот вопрос перерастает в самостоятельную проблему. Т.е. только после составления списка всех идей, следует переходить к оценке каждой отдельной альтернативы. При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них и возможные общие последствия.

При оценке возможных решений руководитель пытается спрогнозировать то, что произойдет в будущем. Множество факторов, включая изменение внешнего окружения и невозможность реализации решения, может помешать воплощению намеченного. Поэтому важным моментом в оценке является определение вероятности осуществления каждого возможного решения в соответствии с намерениями. Если последствия какого-то решения благоприятны, но шанс его реализации невелик, оно может оказаться менее желательным вариантом выбора.

Также на этапе подготовки управленческого решения происходит сопоставление вариантов решения с имеющимися ресурсами, оценка альтернативных вариантов по социальным последствиям и по экономической эффективности, а также разработка и составление программы и детального плана решения.

Любая деятельность человека связана с выбором и принятием решений, которые обычно предшествуют действиям, даже самым элементарным. Зачастую, простые решения являются очевидными и не требуют большого промежутка времени для их принятия. Но, что делать, если от принятого выбора может зависеть политика целой компании или направление деятельности всей организации? Именно поэтому, особое значение имеет принятие управленческих решений.

Решение как основной элемент управления

В общем понимании, «решение» означает предписание к действию, которое имеет своей целью решить какую-либо проблему. При этом, «принятие решения» представляет собой выбор конкретного действия из большого количества всевозможных альтернатив. В классическом виде, это выбор из двух вариантов следует действовать или нет. Управленческая работа всегда подразумевает принятие решений. Более того, необходимость принятия управленческих решений пронизывает всю деятельность руководителя организации. Выбор сопутствует всем действиям начальства, начиная от формулирования целей, заканчивая их достижением. Руководители вынуждены проводить бизнес-анализ множества альтернативных вариантов, прежде чем найти верное решение. Для эффективной работы организации, требуется принятие постоянных правильных решений.

Менеджер несет ответственность не только за себя, но и за всех сотрудников и организацию в целом. Управленческие решения могут влиять на жизнь обычных работников, финансовое состояние организации и политику компании. Поэтому от правильного решения руководителя зависит многое. Таким образом, «управленческое решение» — это осознанный выбор руководителя, который он должен сделать в соответствии с объемом полномочий занимаемой должности, с целью обеспечения выполнения задач, стоящих перед организацией.

Признаки управленческого решения

Понятие «управленческое решение» характеризуется совокупностью признаков, среди которых выделяются следующие:

• Целевая направленность — ориентация на достижение цели или системы целей. Установление четкой направленности является главным элементов не только в управленческой деятельности, но и на этапах принятия и реализации решений;
• Обоснованность — это наличие оснований для выбора любой из альтернатив. Обоснованности должна сопутствовать достоверная информация о состоянии предмета, методах его реализации, степени соответствия его целям организации и т. д;
• Адресность — ориентированность на определенный объект, исполнителей, их квалификацию и компетентность;
• Согласованность с другими решениями — все вновь принимаемые решения должны иметь связь с ранее принятыми или сопутствующими вопросами;
• Правомочность решения — соответствие с правилами, нормами, полномочиями, которые предусмотрены в компании. Этот признак обеспечивает сбалансированность прав и обязанностей на всех уровнях управления;
• Эффективность — предполагает потребность в ресурсном обеспечении, а также при его реализации в целях достижения желаемой цели;
• Своевременность — принятие управленческого решения необходимо ровно в указанный срок, ни раньше и не позже установленного времени.
• Исчерпываемость, четкость формулировки — решение должно включать в себя набор всех компонентов для воздействия на управляемый объект. К этим средствам можно отнести: цель, метод, ресурс, способ достижения результата, организация деятельности на всех стадиях и этапах и т. д.);
• Компромиссность — принятие решения должно быть основано на взаимных уступках. Рациональные решения обычно базируются на компромиссе между отрицательными и положительными результатами.

Виды управленческих решений

Совокупность признаков помогает выявить классификацию управленческих решений. Исследователи выделяют несколько видов разделения решений. Основываясь на различных теориях, можно предложить такую классификацию, как:

• по содержанию решаемых задач (научные, технологические, социальные, экономические, организационные, идейно-воспитательные);
• по уровню принятия решений (уровень всей организации, одного подразделения, отдельных сотрудников);
• по количеству целей (одноцелевые, многоцелевые);
• по субъекту (индивидуальные, коллективные);
• по времени действия (стратегические, тактические, текущие);
• по цикличности (разовые, постоянно повторяющиеся);
• по степени формализации (формально закрепленные, устные);
• по основанию (интуитивные, рациональные);
• по сложности (простые, сложные, средней сложности);
• по условиям принятия (определенные, вероятные, неопределенные);
• по направленности (направленные внутрь объекта, направленные за его пределы).

Конкретные виды управленческих решений имеют различные свойства. Естественно, им должны соответствовать разные методы реализации и организации процедур их принятия. Различаются и методы разработки, затраты времени, ресурсов на их реализацию. Например, на данный момент, существуют типовые задачи, для которых разработаны алгоритмы принятия решений, оптимальных для конкретной ситуации. Они основываются на математических моделях и призваны максимально обезопасить организацию от риска. Сегодня, эффективные руководители пользуются всеми возможными видами управленческих решений, чтобы достигнуть нужного результата.

Этапы принятия управленческих решений и их реализация

Управленческое решение принимается с целью разрешения конкретной задачи. Процесс разрешения состоит из нескольких стадий:

1. Разработка и принятие решение;
2. Реализация решения;
3. Оценка полученных результатов.

На первых этапах производиться анализ и оценка альтернативных вариантов решения поставленной задачи, с учетом всех ограничений и критериев. На этапе принятия могут быть привлечены эксперты или группа сотрудников, компетентных в вопросе. Однако, ответственность всегда лежит на плечах руководителя.

Принятое управленческое решение должно быть своевременно реализовано. Только после осуществления решения, может быть выявлена его настоящая ценность и качественность. Руководитель на этой стадии должен обеспечить организацию исполнения решения, включая план реализации, а также доведение этого плана до исполнителей и мониторинг выполнения указанной работы. На каждом этапе важно соблюдение культуры предпринимательства. План обязательно должен включать сроки, исполнителей, требуемый перечень ресурсов. В процессе реализации решения необходим контроль не только работ, но и полученных результатов.

Таким образом, принятие управленческого решения на всех этапах должно подвергаться предварительной оценке. Руководитель должен определить достоинства и недостатки каждого решения и возможные последствия. На основе анализа уже выбирается окончательный вариант решения проблемы, то есть альтернатива с благоприятными последствиями. Она должна содержать наилучший вариант действия.