Этапы формирования кадрового резерва

Зачем нужно формировать кадровый резерв?

Поэтому сейчас сложилась такая ситуация, когда организации для того чтобы получить в свой отдел хорошего специалиста стараются переманить его из другой конкурентной организации. В особенности такой метод используются для привлечения ведущих в своей отрасли профессионалов. Однако при этом стоит отметить, что без налаженной системы работы с персоналом внутри самой компании у нее могут возникнуть проблемы с набором обычных рядовых специалистов, а также с их удержанием. Как уже стало понятно будет говориться о главном ресурсе компании – кадровом резерве.

Как правило, на всех предприятиях выделяют определенные группы специалистов, которые обладают пониманием его дела, а также имеют большой потенциал для дальнейшего развития. Именно эти сотрудники позднее могут быть назначены на руководящие должности в компании. Кроме того, в случае возникновения необходимости данные кадры будут способны выполнять дополнительные функции по-своему и смежному направлению, при этом выполняя работу с большим уровнем качества.

Также создание кадрового резерва необходимо для того, чтобы максимально снизить расходы на поиск, а также последующую подготовку молодых специалистов.

Так как их роль уже будут выполнять подготовленные специалисты компании, которые вследствие своего повышения значительно увеличат свою лояльность к предприятию. Если обобщить, то процесс формирования кадрового резерва в компании, необходим для того, чтобы посредством проведенных мероприятий подготовить выбранных способных специалистов для их дальнейшего назначения на управленческие функции.

Начало работы, критерии

Как правило, для того, чтобы создать в организации хорошую систему отбора и подготовки необходимо придерживаться несколько устоявшихся положений:

• Существует потребность внутри организации в замещении должности;
• Подобранный претендент должен полностью отвечать требованиям занимаемой должности;
• У выбранного претендента должна присутствовать мотивация к дальнейшему профессиональному росту и развитию внутри компании.

После того, как была отдана команда на формирование кадрового резерва компании, первым делом определяются самые ведущие должности в ней. Это могут быть начальники различных отделов, директора отдельных департаментов, а также главные руководители. Кроме того, такие должности могут быть и узкопрофильные, однако без которых не будет возможно дальнейшее развитие организации. После выявления всех позиций они определяются в резерв. Количество таких должностей может варьироваться от размера и деятельности самой компании.

Также стоит упомянуть о нескольких категориях внутреннего персонала предприятия, которые могут быть включены в резерв – это менеджеры от высших до низших звеньев, а также рядовые рабочие.

Необходимо отметить, какими качествами должен обладать специалист для возможности отнесения его в кадровый резерв:

• Его способность в случае возникновения потребности, перевестись в филиал организации в другом населенном пункте;
• Большая стрессоустойчивость и практическая невосприимчивость к возникающим большим нагрузкам;
• Общее сопоставление и сходство рассматриваемого претендента с образом будущего руководителя;
• Претендент должен показывать высокий результат на своей текущей должности;
• После собеседования в отделе кадров необходимо определить, способен ли такой претендент занимать руководящую позицию или же он будет наоборот слишком мягок.

Как правило, существует определенная последовательность действий, которая обеспечивает наибольший результат при создании кадрового резерва. Разберем их подробнее:

1. Составить список потребностей организации в руководительских должностях на ближайший пятилетний период;
2. Создать базу и уточнить ее, для того чтобы иметь возможность просмотреть всех текущих резервистов компании;
3. Предсказать процент уволенных специалистов после того, как будет проведено мероприятие по проверке их знаний (аттестация);
4. Выявление специалистов, выполняющих обязанности менеджера, которые будут способны работать на других направлениях.

Отметим важность того, чтобы специалисты, числящиеся в кадровом резерве со временем, занимали те должности, на которые они готовились, и росли в профессиональном плане. В ином случае данный сотрудник может выгореть и вследствие чего он утратит веру в компанию.

При проведении мероприятий по созданию кадрового резерва в достаточно молодой компании могут допускаться ряд ошибок, которые позднее негативно скажутся на ее деятельности и качестве специалистов, занявших руководящие должности. Укажем самые распространенные:

• Проведение формального отбора для зачисления работников резерв компании, при котором не проводится общая оценка и багаж их знаний. Результатом такой халатности может стать назначения неумелых сотрудников, которые вовсе не могут по своим личным качествам занимать управленческие должности;
• Полное отсутствие системы мотивации для будущих кандидатов или же ее неправильная реализация;
• Не реализованная обратная связь с сотрудником, который не прошел отбор в кадровый резерв. Результатом может стать упадок лояльности к предприятию;
• После того, как отобранные сотрудники прошли специальные подготовительные курсы, однако впоследствии в случае если они не получает желаемой должности и потратили, зря свое время, то тогда доверие с их стороны к такой компании значительно снизится.

Стоит отметить, что в случае если компания из-за сферы своей деятельности обладает довольно большим коэффициентом текучки сотрудников, тогда формирование кадрового резерва в таких обстоятельствах не имеет смысла.

Этапы формирования кадрового резерва

На настоящий момент существует четыре поэтапных шага для построения отлаженной системы. Они могут варьироваться в зависимости от устоявшейся финансового положения в предприятии, а также конкретно реализуемых задач:

• Первый этап, как правило, проходит в подготовке сотрудниками отдела тщательного анализа возникающей потребности в замещении в период на протяжении пятилетнего периода;
• Второй этап заключает в себе разработку системы отбора. На нем же проводится конкурс, на котором будут выбираться будущие резервисты;
• Третий этап, содержит в себе положения, согласно которым выбранные сотрудники будут проходить различные тренинги, благодаря которым будут развиты личностные и профессиональные качества необходимые для управленческой должности. Кроме того, им необходимо обеспечить встречи с преподавателями и выезды на различные конференции;
• Четвертый этап заключает в себя, прохождение подготовленными сотрудниками практики. А именно здесь им будет доверена руководящая должность на некоторое время, по результатам которого будут сделаны соответствующие выводы о пригодности этого специалиста.

Что такое кадровый учет и для чего он нужен на предприятии? Читайте в нашем материале.

вы узнаете, как составлять личный листок по учету кадров по всем правилам.

Что такое кадровый аудит, кто его проводит и что нужно делать? вы узнаете все рекомендации.

Основные задачи, решаемые в ходе процедуры

Отметим, что самой главной задачей по формированию кадрового отдела, является прежде всего увеличение прибыли получаемой компанией.

Это происходит из-за того, что в результате обучения сотрудников, и их приобретенном высоком профессионализме бизнес-задачи организации будут выполняться за более короткий период времени, при этом на ином уровне качества. В особенности если у компании существует обученный кадровый резерв, то на достижение поставленных ею целей потребуется куда меньше времени.

Кроме того, существенно снижаются шансы на то, что будет потеряна накопленная информация руководящим специалистом. Это связанно с тем, что работник находящийся в резерве будет проходить практику под присмотром опытного сотрудника, и только после того, как он научится всем тонкостям он сможет принять все обязанности руководителя.

Остались вопросы? Узнайте, как решить именно Вашу проблему — позвоните прямо сейчас:

+7 (499) 577-03-71
(Москва)

+7 (812) 425-60-36
(Санкт-Петербург)

8 (800) 333-58-23
Для всех регионов!

Это быстро и бесплатно!

Важно знать, что наличие кадрового резерва в предприятии, а также возможность попасть в его список обычными сотрудниками значительно повышает их мотивацию к качественному исполнению своих трудовых обязанностей. При хорошей отлаженности данной системы организация может тщательно управлять перемещением сотрудников по должностным назначениям.

Этапы работы с кадровым резервом

На основе анализа существующих подходов к управлению кадровым резервом выделено четыре основных последовательных этапа работы с резервом: планирование кадрового резерва, формирование резерва, подготовка резервистов и назначение на должность (табл. 9).

Рассмотрим более подробно некоторые этапы работы с кадровым резервом.

Планирование потребности в кадровом резерве внутри компании является основой для последующей работы с ним, поэтому процесс планирования-формирования кадрового резерва необходимо базировать на определенных принципах, основные из которых представлены в работах Ю.Г. Одегова и Е.А. Лановенко.

Принцип актуальности (важности) резерва – резерв формируется под конкретные должности, а потребность в замещении этих должностей должна быть реальной, то есть обоснованной и прогнозируемой во времени. Резерв на должности должен формироваться из расчета, что сотрудники, зачисленные в него, имеют реальный шанс продвинуться на должность.

Принцип соответствия кандидата должности и типу резерва требует учета требований к квалификации кандидата при работе в определенной должности.

Принцип перспективности кандидата является важнейшим и предполагает соответствие кандидата установленному возрастному цензу для определенных категорий должностей; учет времени, остающегося до наступления пенсионного возраста, что гарантирует необходимый период работы в должности; учет состояния здоровья; возможность повышения квалификации; учет стажа работы в должности и динамичность карьеры кандидата в целом; учет требований к образованию и ориентации кандидата на профессиональный рост.

Таблица 9

Этапы работы с кадровым резервом

Этап	Направления работы
Планирование кадрового резерва	— Прогноз развития основных направлений деятельности фирмы, изменения ее организационной и управленческой структуры на ближайшую и отдаленную перспективы — Определение конкретной должностной структуры резерва — Расчет оптимальной численности резерва — Формирование профиля должностей резервирования — Формирование совокупности требований к кандидатам
Формирование кадрового резерва	— Выбор подхода к формированию кадрового резерва — Предварительная оценка качеств всех потенциальных резервистов и выделение лучших кандидатов по принципу наибольшего соответствия на основе анализа первичных данных — Проведение оценки выявленных кандидатов — Принятие решения о включении в список резерва кандидатов, получивших лучшие оценки
Подготовка резервистов	— Фиксация текущего уровня развития профессиональных, социально-психологических и деловых качеств по результатам проведенной оценки — Выявление областей развития у резервистов — Составление индивидуальных планов развития — Определение возможных направлений развития карьеры в организации с указанием этапов и временных периодов карьерного роста — Прогноз развития компетентности работника с указанием временных ориентиров — Определение требования к развитию профессиональных и личностных качеств работника в привязке к этапам и временным периодам карьерного роста — Разработка программы обучающих мероприятии, направленных на профессиональный и личностный рост резервиста — Формирование программы индивидуальной мотивации достижений работника — Контроль выполнения индивидуального плана и условия его корректировки в соответствии с текущими планами КР
Назначение на должность	— Оценка готовности преемников к назначению на должность — Принятие решения о назначении — Документальное оформление

Принцип индивидуальности предполагает определенную избирательность при формировании резерва, так как далеко не все руководители могут удовлетворять предъявляемым требованиям.

Принцип стимулирования предполагает использование совокупности материальных и нематериальных стимулов, а также наличие возможности финансирования развития работника в планах предприятия.

Принцип объективности и равных возможностей предполагает исключение влияния субъективных факторов со стороны руководителей, планирующих, организующих и контролирующих работу с резервом.

Принцип обязательности профессионального роста предполагает постоянное повышение квалификации, рост профессионализма (мастерства), его соответствующее планирование и т.д.

Соблюдение перечисленных принципов позволяет обеспечить правильное и эффективное функционирование системы кадрового резервирования.

Наряду с вышеперечисленными принципами одним из главных и непременных условий успешного внедрения и функционирования системы работы с резервом является поддержка и непосредственное участие первого руководителя организации.

Источниками резерва кадров на руководящие должности могут стать:

— руководящие работники аппарата, дочерних акционерных обществ и предприятий;

— главные и ведущие специалисты;

— специалисты, имеющие соответствующее образование и положительно зарекомендовавшие себя в производственной деятельности;

— заместители руководителей подразделений;

— молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку.

К основным методам отбора и оценки кандидатов в кадровый резерв/резервистов можно отнести:

— отбор по формальным признакам (возрастные ограничения; стаж работы в компании, стаж выполнения определенных функций – управленческих, специальных и т.д.; готовность кандидатов к смене места жительства; наличие инициативы у самого кандидата);

— профессиональное и психологическое тестирование;

— формализованное интервью с целью определенная компетентности, потенциала и мотивации кандидата;

— ассессмент-центр;

— анализ показателей текущей деятельности кандидата;

— формализованная оценка руководителя и коллег кандидата.

Для формирования резерва, как правило, недостаточно отобрать способных к продвижению сотрудников – важно правильно подготовить их к должности и организовать продвижение.

Основные принципы организации подготовки резерва:

— принцип плановости – учитывает объективную потребность опережаю­щего роста уровня подготовки руководителей по сравнению с технологичес­кими и социально-экономическими характеристиками производства;

— принцип единства – имеет задачей обеспечение одинаково качественной подготовки руководителей всех уровней управления;

— принцип общности – выражает необходимость соответствия квалифика­ции руководителей на всех уровнях системы управления современным тре­бованиям;

— принцип дифференциации и индивидуализации подготовки – выражает необходимость соответствия содержания подготовки потребности руководи­телей системы управления актуальным требованиям и перспективам разви­тия отрасли.

Подго­товка резерва ведется по специально разработанным программам, включаю­щим теоретическую и индивидуальную подготовку.

Теоретическая подготовка предусматривает как внутрифирменные формы обучения, так и связанные с направлением в учебные заведения, и включает:

— обновление и пополнение знаний по отдельным вопросам науки и прак­тики управления организацией;

— повышение образования, связанного с прежней (базовой) подготовкой кандидатов;

— обучение специальным дисциплинам, необходимым для повышения эф­фективности управления.

Понятно, что работа с представителями каждой группы резерва происхо­дит неодинаково. Так, для сотрудников с лидерским потенциалом она не яв­ляется целевой, а в основном решает задачи формирования общей культуры, корпоративного духа, управленческих знаний, необходимых для занятия лю­бой руководящей должности.

Подготовку следует проводить по планам индивидуальной подготовки, составляемым на два года.

Для подготовки резерва администрация разрабатывает и утверждает сле­дующие виды программ.

Общая программа включает теоретическую подготовку – обновление и пополнение знаний по отдельным вопросам науки и практики управления производством; повышение образования кандидатов, зачисленных в резерв, связанных с их прежней (базовой) подготовкой; обучение специальным дис­циплинам, необходимым для повышения эффективности управления произ­водством. Форма контроля – сдача экзамена (зачетов).

Специальная программа предусматривает разделение всего резерва по специальностям. Подготовка, сочетающая теорию и практику, осуществляет­ся по следующим направлениям: деловые игры по общетехническим и специ­альным проблемам; решение конкретных производственных задач по специ­альностям. Форма контроля – разработка конкретных рекомендаций по улучшению производства и их защита.

Индивидуальная программа включает конкретные задачи по повыше­нию уровня знаний, навыков и умений для каждого специалиста, зачислен­ного в резерв, по следующим направлениям: производственная практика на передовых отечественных и зарубежных предприятиях, стажировка на ре­зервной должности.

Социально-психологическая подготовка является важной частью работы с внутренним кадровым резервом, проводится с целью облегчения адаптации резервиста к новому статусу и предусматривает обучение техникам коммуникативной компетентности, технологиям принятия решений, а также проведение тренингов командообразования.

Индивидуальные планы подготовки разрабатываются резервистами сов­местно с их непосредственными начальниками, согласуются со службой уп­равления персоналом и утверждаются вышестоящим руководителем. Напри­мер, индивидуальный план работника, занимающего должность ведущего инженера-конструктора, разрабатывается им и начальником конструктор­ско-технологического отдела и утверждается техническим директором.

В индивидуальный план целесообразно включать следующие формы под­готовки:

— назначение во главе коллектива, выполняющего единую задачу вре­менного характера;

— временное исполнение обязанностей руководителя подразделения в период его отпуска или отсутствия по другим причинам.

Примерное содержание плана подготовки резерва может быть следую­щим:

— теоретическая учеба в системе повышения квалификации;

— задания по изучению и решению конкретных производственных про­блем с их публичной защитой;

— привлечение к проверкам и оказанию помощи другим подразделениям;

— изучение причин образования узких мест и выработка рекомендаций по их устранению;

— стажировка и обмен опытом в других организациях;

— преподавание;

— временное замещение и горизонтальное перемещение;

— замещение руководителя в период отсутствия;

— формирование навыков общения.

Во время такой подготовки работник, зачисленный в резерв, должен быть привлечен к разработке или проведению:

— графика работы структурного подразделения и к его корректировке в случае возникновения непредвиденных обстоятельств;

— производственного инструктажа на уровне определенного руководителя;

— положений о подразделениях и должностных инструкций.

На этапе обучения и развития большинство отечественных компаний ограничиваются типовыми методами подготовки кадрового резерва (табл.10).

Таблица 10

Типовые методы обучения и развития кадрового резерва

Обучение на рабочем месте	Обучение вне рабочего места
Производственный инструктаж Освоение смежных специальностей Стажировка в должности Горизонтальная и вертикальная ротации	Лекции, семинары Тренинги Конференции

Однако перечень инструментов, применяемых для тех же задач в мировой практике, значительно шире. К современным методам обучения и развития кадрового резерва, не получившие пока широкого распространения в России относится коучиг, менторинг, buddying, job shadowing, counselling, супервизия, обучение действием и т.д.

Таким образом, большинство современных методов развития кадрового резерва реализуются как обучение на рабочем месте и основываются на реальных производственных задачах. В табл. 11 показано, для каких категорий персонала наиболее эффективно использовать описанные методы развития кадрового резерва.

Таблица 11

Эффективное применение методов развития кадрового резерва

Категория персонала	Метод развития
Высшее руководство (управленческий кадровый резерв)	Коучинг Counselling
Средний менеджмент (кадровый резерв)	Менторинг Супервизия Обучение действием Counselling
Специалисты (молодежный кадровый резерв)	Менторинг Супервизия Counselling Shadowing Budding

Систематический контроль за выполнением индивидуальных планов развития работников осу­ществляется руководителями подразделений и работником службы персона­ла, ответственным за подготовку резерва. Результаты контроля отражаются в индивидуальном плане подготовки.

Изменения состава кадрового резерва осуществляются по причинам:

— выбытия резервистов по причине перевода на вышестоящую должность;

— выбытия резервистов по причине невыполнения плана подготовки либо его этапов;

— пересмотра численности и структуры кадрового резерва.

При необходимости проводится ежеквартальная корректировка состава кад­рового резерва либо тематического плана обучения и развития резервистов.

При анализе результатов деятельности каждого специалиста оцениваются деловые, личные качества, уровень подго­товки в составе резерва и принимается решение о его дальнейшем использо­вании.

Пересмотр резерва кадров обычно проводится один раз в год по состоянию на 1 де­кабря.

При пересмотре резерва кадров проводится всесторонний анализ его со­става с последующим принятием решения об оставлении работника в соста­ве резерва или его исключении.

Причинами исключения из состава резерва кадров могут быть:

— неудовлетворительная работа;

— отрицательная оценка при аттестации;

— отказ от повышения квалификации или переподготовки;

— состояние здоровья;

— возраст и др.

Решение об исключении из резерва принимает руководитель предприя­тия. Факт исключения и его причины сообщаются работнику.

По итогам работы с резервом кадров ру­ководитель предприятия издает приказ, в котором отражаются положитель­ные стороны и недостатки, а также пути совершенствования этой работы.

ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОКОНТРОЛЯ

1. Дайте определение понятию «кадровый резерв» и раскройте его сущность.

2. Почему резерв кадров является формой профессионального развития персонала?

3. Перечислите основные задачи кадрового резерва.

4. Назовите основные виды кадрового резерва и охарактеризуйте их.

5. Перечислите этапы процесса формирования кадрового резерва и охарактеризуйте каждый.

6. Определите принципы формирования резерва кадров.

7. Как происходит отбор кандидатов на замещение должностей?

8. В чем заключается работа с кадровым резервом?

9. Каковы особенности подготовки кадрового резерва?

10. Каковы методы подготовки и развития кадрового резерва?

11. Каким образом можно оценить работу с кадровым резервом?

ОСНОВНАЯ ЛИТЕРАТУРА

1. Управление персоналом организации: Учебник / Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Ивановская Л.В.; Под ред. Кибанов А.Я. 4-е изд., доп. и перераб. М.:НИЦ ИНФРА-М, 2016. 695с. (Высшее образование: Бакалавриат). http://znanium.com/bookread2.php?book=551362#

ДОПОЛНИТЕЛЬНАЯ ЛИТЕРАТУРА

1. Дейнека, А. В. Управление персоналом организации: Учебник для бакалавров / А. В. Дейнека. М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2015. 288с.

http://znanium.com/catalog.php?bookinfo=512044

2. Суслов Г.В. Управление персоналом организации: Учебное пособие. М.: РИОР: ИНФРА-М, 2016. 154с. (Высшее образование: Бакалавриат). http://znanium.com/bookread2.php?book=549696

3. Управление персоналом организации: технологии управления развитием персонала: учебник/ О.К. Минева, И.Н. Ахунжанова, Т.А. Мордасова ; под ред. О.К. Миневой. М.: ИНФРА-М, 2016. 160с. (Высшее образование: Бакалавриат).

Направления и этапы работы с кадровым резервом



В настоящей публикации описываются этапы работы с кадровым резервом. Также перечислены направления совершенствования политики по отношению к резерву руководителей. Описаны моменты, которые необходимо учитывать при подготовке списков резервистов.

Ключевые слова: кадровый резерв, выявление талантливых кандидатов, привлечение персонала, этапы работы с кадровым резервом

Для подбора талантливых и высококвалифицированных управленцев приходится все чаще и чаще применять технологии по подбору персонала, которые именуются среди кадровиков, как «охота за головами». Рынок стал «вторичным». В последнее время этот метод в основном используется для подбора высшего руководства, топ-менеджеров. В ближайшем будущем данным способом придется подыскивать и специалистов, и даже рабочих, если в организации не создать определенную систему по работе с персоналом. Речь идет о создании на предприятии системы кадрового резерва и работы с ним.

В особо крупных российских негосударственных организациях кадровый резерв создается, обуславливаясь главным образом, конкуренцией между компаниями за перспективных, талантливых и высококлассных специалистов. В случае ухода ключевого сотрудника все это приводит к рискам замещения вакансии несвоевременно.

Создавать резерв кадров необходимо для плавного и более качественного обеспечения организации подготовленными кадрами, которые будут готовы в случае необходимости вести работы, помимо своего участка, с другими подразделениями и отделами по смежным направлениям. Имеющиеся в кадровом резерве подготовленные сотрудники позволяют организации существенно снизить затраты по подбору и адаптации новых работников, а также построить систему по инвестициям в развитие персонала. Это в свою очередь очень сильно повысит нематериальную мотивацию сотрудников и способствует их закреплению на предприятии.

В работе с кадровым резервом можно определить основные направления, совершенствующие политику управления персоналом в целом.

В Таблице 1 показано, что существует немало направлений работы с резервом кадров, которые очень важны создания и развития этой работы.

Таблица 1

Направления совершенствования политики по отношению крезерву руководителей

Направление деятельности	Сформировавшаяся политика по отношению крезерву	Политика, которая необходимая для решения современных задач производства
Философия отношения к кадровому резерву	Резерв — это затраты	Условие эффективного решения стратегических предприятия в целом
Механизм выдвижения в кадровый резерв	Административный	Личная инициатива сотрудника, желающего стать руководителем
Подбор кадрового резерва	На основе опыта руководителя и интуиции	Многостороннее изучение личности сотрудника
Цели работы с резервом	Финансовое благополучие предприятия	Главное понимать, что интересы личности и предприятия совпадают, воспитывать верность предприятию
Содержание работы с кадровым резервом	Действия согласно срокам и правилам	Действия согласно правилам и срокам плюс: проявление личной инициативы; совершенствование своих функций; повышение качества работы; овладение смежными профессиями; достижения в своей профессии
Должностные обязанности и права	Специализированные	Универсальный сотрудник, стремящийся учиться и повышать квалификацию всю жизнь, владеющий несколькими специальностями.
Мотивирование резерва	Карьерный рост как следствие повышения заработной платы.	Для каждого подразделения и руководителя мотивационные методики, которые основанные на принципе коллективной хозрасчетной заинтересованности
Контроль	Со стороны непосредственного начальника	Самоконтроль

Основные направления работы с кадровым резервом

1. Принцип продвижения в должности.

На основе прохождения этапов должностной карьеры, отбор кандидатов внутри подразделения из списков кадрового резерва.

1. Выбор кандидатов в кадровый резерв.

На основе наличия опыта, стажа работы, профильного образования, личностных качеств.

1. Подготовка кадрового резерва.

‒ начало обучения специалиста как будущего руководителя.

‒ формирование групп специальной подготовки из числа сотрудников, проявивших организаторские способности.

‒ индивидуальное обучение, программа которого основана на выявлении и развитии потенциальных возможностей резервиста.

‒ освоение этапов должностной карьеры.

‒ обсуждение временных интервалов и форм повышения квалификации, при заключении контракта.

1. Оценка кадрового резерва.

Ежегодная оценка резервиста со стороны коллег и его самого по всем предъявляемым и требуемым должностью качеств. При желании резервиста, оценку можно провести через полгода.

1. Общение резервистов.

Частое целевое общение между собой, с вышестоящим руководством и с тем руководителем, идти на замещение должности которого планирует резервист.

1. Мотивирование резерва.

‒ расширением социальных контактов;

‒ перспективой карьерного роста;

‒ перспективой профессионального роста, при помощи обучения за счет предприятия;

‒ перспективой роста заработной платы;

‒ отсутствие дисциплинарных взысканий в течение первого года работы.

1. Изменение отношений руководства с резервистом.

Вышестоящий руководитель не видит в резервисте конкурента, так как формируется резерв не на его конкретную должность, а на должность руководителя среднего уровня.

1. Знание резервистов стратегии деятельности своего отдела и предприятия.

Понимание резервистом социально-экономической программы развития предприятия и его структур, понимание принципов организационной культуры предприятия.

1. Реклама подготовленных резервистов.

Ознакомление топ-менеджеров с результатами роста резервистов, выявленных по материалам тестирования и деловых оценок.

1. Присутствие центра оценки персонала.

Специально оборудованный центр оценки сотрудников на предприятии.

1. Обучение оценочной комиссии.

Обучение сотрудников кадровой службы, которые проводят оценку претендентов на выдвижение в резерв.

1. В период, когда нет вакансий — «Горизонтальное» перемещение резервистов

Регулирование перемещений, которые связаны с временным замещением руководителя, расширением круга ответственности, перемещения между существующими должностями

Работа с кадровым резервом предполагает следующие этапы:

1. Анализ потребности в кадровом резерве;

2. Формирование списка резервистов;

3. Подготовка кандидатов к должности.

Анализ потребности в кадровом резерве

Перед тем как начать процедуру формирования кадрового резерва, необходимо подготовить прогноз изменения структуры аппарата; улучшить систему продвижения сотрудников по службе; определить на сколько обеспечены резервом номенклатурные должности; определить сколько резервистов должно приходиться на каждую должность. В итоге представится возможным определить и перспективную и текущую потребность в резерве кадров.

Для того, чтобы определить необходимую численность резервистов необходимо установить необходимость предприятия в управленческих кадрах на перспективу до пяти лет; процент выбывающих из резерва кадров из-за невыполнения программы подготовки по каким бы то ни было причинам; число руководящих работников, освобождающихся в результате изменения структуры управления, которые могут использоваться в качестве руководителей других отделов или подразделений.

Чтобы в дальнейшем усовершенствовать работу по формированию кадрового резерва при подготовке списков резервистов нужно учитывать следующие моменты:

категории должностей, являющиеся основными для создания кадрового резерва руководителя конкретного структурного подразделения, в зависимости от особенностей конкретного производства; вероятность подбора заместителей руководителей;

личную ответственность управленцев за грамотную расстановку определенной категории сотрудников.

При формировании списка резервистов формируется список кандидатов в резерв и на конкретные должности создается резерв.

При формировании кадрового резерва следует определить: кого необходимо внести в списки кандидатов в резерв; кто из внесенных в списки кандидатов в резерв должен пройти обучение; какую модель подготовки применить к каждому кандидату, учитывая его индивидуальные особенности и возможность использования его на руководящей должности.

При формировании списка резерва применяются следующие методы:

анализ документов— автобиографий, отчетов, характеристик, итогов аттестации сотрудников и др.; интервью или беседа по заранее подготовленному плану или вопроснику либо без плана для раскрытия интересующих данных (потребностей, стремлений, мотивов поведения и т. п.); оценка поведения сотрудника в различных ситуациях (в коллективе, на производстве, в быту и т. д.); анализ результатов производительности труда и качества выполняемой работы; метод заданной группировки работников — это когда с требованиями должности определенного ранга сравниваются качества кандидатов: претендент подбирается под требования к конкретной должности.

При формировании перечня претендентов в резерв учитываются определенные факторы:

требования к должности, оценка и описание рабочего места, анализ производительности труда; профессиональная характеристика сотрудника, который необходим для эффективной работы в соответствующей руководящей должности; перечень должностей, занимая которые можно стать кандидатом в кадровый резерв; определенные критерии подбора кандидатов (возраст, образование, стаж и т. п.); результаты анализа требований и индивидуальных особенностей претендентов на резервируемую должность; рекомендации и выводы крайней аттестации; мнение начальников и специалистов смежных отделов; результаты анализа потенциала претендента (обучаемость, умение работать в режиме многозадачности, способность быстро осваивать теорию и практические навыки).

К наиболее значимым критериям и факторам, при формировании системы качеств менеджера в резервируемой должности, относятся:

‒ компетентность и профессионализм —возрастной и образовательный цензы, уровень профессиональной подготовки, стаж работы, самостоятельность в принятии решений и способность их реализовать, умение проводить переговоры, аргументировать и отстаивать свое мнение и др.;

‒ потенциальные возможности и личностные качества —внимательность, гибкость мышления, авторитетность, доступность, коммуникабельность, тактичность, организаторские склонности, эмоциональная устойчивость, высокая степень интеллигентности т. д.

‒ мотивация труда — интерес к творческому труду и профессиональным проблемам, ориентация на перспективу, стремление к расширению кругозора, готовность к социальным конфликтам в интересах дела и работников, к обоснованным рискам;

При формировании списка резервистов решаются следующие задачи: оценка претендентов; сопоставление необходимых для резервируемой должности требований и совокупности качеств претендента; сравнение претендентов на одну должность и выбор самого соответствующего для работы в резервируемой должности.

По результатам сравнения и оценки претендентов, предварительный список резерва корректируется и уточняется.

Методы, используемые для профессиональной подготовки:

‒ индивидуальная подготовка, которая проводится под руководством вышестоящего руководителя;

‒ стажировка в должности;

‒ учеба на курсах, тренингах или в университете, зависит от планируемой должности.

Виды программ для подготовки кадрового резерва

‒ Общая программа включает теоретическую базовую подготовку, а именно:

повышение образования резервистов, связанного с их базовой подготовкой; пополнение и обновление знаний по отдельным вопросам управления производством; обучение резервистов специальным дисциплинам, которые необходимы для более эффективного управления производством, сдача этих дисциплин в форме экзамена.

‒ Специальная программа учитывает разделение всего кадрового резерва по направлениям подготовки (специальностям). Подготовка, которая сочетает практику и теорию, может осуществляться по следующим направлениям: деловые игры; решение конкретных производственных задач по специальностям. Резервистами должны разрабатываться конкретные рекомендации по улучшению производства.

‒ Индивидуальная программа включает определенные задачи по улучшению качества знаний, умений и навыков для каждого сотрудника, который зачислен в кадровый резерв. Например, производственная практика на зарубежных и именитых отечественных предприятиях, стажировка на резервной должности. Индивидуальные планы резервистов разрабатываются их непосредственными начальниками, а утверждаются руководством предприятия. Регулярный контроль за выполнением индивидуальных программ осуществляется руководителями отделов или подразделений и работниками управления персоналом, которые ответственны за подготовку кадрового резерва.

Для облегчения процесса адаптации к новой должности необходимо включить кандидатов в новую для них систему управления предприятием (на новом уровне), детально познакомить их с правилами и технологиями коммуникации и принятия решений, принести в новом качестве в трудовой коллектив. Для многих большой проблемой становится изменение статуса (был коллегой, а стал начальником), поэтому кадровой службе необходимо продумывать процедуры адаптации и для «молодого» начальника, и для его «новых» подчиненных.

Для того, чтобы легче адаптироваться к новой должности необходимо ввести кандидатов в совершенно новую для них систему управления предприятием, подробно представить им правила и технологии принятия решений, также познакомить с технологиями коммуникации, представить сотрудника коллективу в новом качестве.

Значительно сложнее приход сотрудника в организацию, принятого «со стороны». Ему приходится адаптироваться по всей системе внутриорганизационных связей корпоративной культуры, и людям.

Для облегчения этих адаптационных процессов многие серьезные организации вводят, ориентируемые на подготовку самых перспективных сотрудников, специальные программы.

Новички разбираются в структуре, проходя ориентационные программы и специализированные тренинги, которые помогают разобраться в традициях и структуре предприятия.

Литература:

1. Дейнека, А. В. Управление персоналом организации: Учебник для бакалавров / А. В. Дейнека. М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2015. 288с.
2. Суслов Г. В. Управление персоналом организации: Учебное пособие. М.: РИОР: ИНФРА-М, 2016. 154с.
3. Управление персоналом организации: технологии управления развитием персонала: учебник/ О. К. Минева, И. Н. Ахунжанова, Т. А. Мордасова ; под ред. О. К. Миневой. М.: ИНФРА-М, 2016. 160с.
4. Управление персоналом организации: Учебник / Кибанов А. Я., Баткаева И. А., Ивановская Л. В.; Под ред. Кибанов А. Я. 4-е изд., доп. и перераб. М.:НИЦ ИНФРА-М, 2016. 695с.

> Формирование кадрового резерва и работа с ним

Этапы формирования кадрового резерва

Кадровый резерв – это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку.

Значимость работы с кадровым резервом определяет распоряжение Председателя Правительства РФ от 22.04.2010 № 636-р «О федеральной программе «Подготовка и переподготовка резерва управленческих кадров (2010–2015 годы)».

Наличие в компании резерва кадров позволит обеспечить замещение вакантных должностей в случае увольнения работников, их болезни, отпуска или командировки.

Формирование кадрового резерва осуществляется на основе профессионального отбора кадров, результатов аттестации (оценки) персонала, изучения личных дел сотрудников, штатного расписания, планов карьеры работников.

Работа с резервом в управлении с персоналом является комплексной (рис. 7.9).

Рис. 7.9. Взаимосвязь управления персоналом с кадровым резервом

Процедура формирования кадрового резерва и работа с ним должны быть регламентированы, согласованы с другими кадровыми процессами. Целесообразно иметь в организации Положение о кадровом резерве. Например, крупное строительное управление имеет Положение о формировании и работе с кадровым резервом. Его структура:

• 1. Общие положения.
• 2. Основные принципы кадрового резерва.
• 3. Порядок формирования резерва.
• 4. Отбор кандидатов и исключение из резерва.
• 5. Подготовка специалистов и руководителей, зачисленных в резерв.
• 6. Мотивация сотрудников на долгосрочные отношения с организацией.
• 7. Реализация резерва.

Источниками кадрового резерва могут стать:

• – руководящие работники организации;
• – главные и ведущие специалисты;
• – специалисты, имеющие соответствующее образование и положительно зарекомендовавшие себя в производственной деятельности;
• – молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку.

Следует различать резерв развития и резерв руководителей.

Резерв развития – группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений (разработка новых товаров и технологий). Они могут выбрать одно из направлений карьеры – профессиональную либо руководящую карьеру.

Резерв руководителей – группа специалистов и руководителей, которые в будущем должны обеспечить эффективную работу организации. Эти сотрудники ориентированы на руководящую карьеру.

При формировании кадрового резерва следует руководствоваться принципами, приведенными в табл. 7.3.

Таблица 73

Принципы формирования кадрового резерва

Принципы
1. Актуальность резерва	Потребность в замещении должностей должна быть реальной
2. Соответствие кандидата должности и типу резерва	Требования к квалификации кандидата при работе в определенной должности
3. Перспективность кандидата	Ориентация на профессиональный рост, требования к образованию, возрастной ценз, стаж работы в должности и динамичность карьеры в целом, состояние здоровья

Работа по формированию кадрового резерва организации складывается из нескольких этапов (рис. 7.10). Рассмотрим этапы работы с кадровым резервом.

Рис. 7.10. Организация работы с кадровым резервом

I. Анализ потребности в кадровом резерве.

Это подготовительный этап в формировании кадрового резерва, в рамках которого необходимо определить:

• • потребность предприятия в кадрах управления на ближайшую или более длительную перспективу (до пяти лет);
• • фактическую численность подготовленного в данный момент резерва каждого уровня независимо от того, где проходил подготовку работник, зачисленный в резерв;
• • примерный процент выбытия из резерва кадров отдельных работников, например из-за невыполнения индивидуальной программы подготовки в связи с выездом в другой город и др.;
• • число высвобождающихся в результате изменения структуры управления руководящих работников, которые могут быть использованы для руководящей деятельности на других участках;
• • категории должностей, которые являются базовыми для создания резерва руководителя конкретного подразделения, дифференциацию резерва в зависимости от особенностей бизнеса;
• • возможность подбора заместителей группы руководителей. При этом определяющим фактором должно быть мнение об их перспективности для дальнейшего роста по карьерной лестнице по всем оцениваемым качествам;
• • персональную ответственность руководителей за рациональную расстановку определенной категории кадров. Например, за расстановку начальников отделов должен отвечать начальник управления, за расстановку начальников управления – руководитель предприятия.

II. Подбор кандидатов в состав резерва включает в себя ряд взаимосвязанных процедур:

• • анализ документальных данных (личная карточка работника, автобиография, характеристики, результаты аттестации и т.п.);
• • интервью или собеседование для выявления интересующих сведений;
• • наблюдение за поведением работника в различных ситуациях;
• • оценка результатов трудовой деятельности (производительности труда, качества выполняемой работы, показателей выполнения заданий руководимым подразделением) за определенный период (в качестве такого периода были выбраны два года с определением промежуточной оценки деятельности каждые полгода);
• • сравнение качеств претендентов с требованиями должности того или иного ранга.

Подбор кандидатов начинается с собеседования, проводимого специалистом службы персонала совместно с руководителем структурного подразделения, в котором работник числится в настоящее время. Цель собеседования – выявить как стремление кандидата работать в предполагаемой должности, так и наличие у него необходимых для этого качеств: умения планировать свою работу, видеть свои резервы и перспективы, решать проблемы в сжатые сроки, уровень подготовленности, квалификации и т.д., причем работник заранее был осведомлен о всех предъявленных к нему требованиях.

При необходимости к проведению собеседования привлекаются руководители и специалисты других подразделений, с которыми работник функционально был взаимосвязан в процессе профессиональной деятельности.

Определяя перспективность кандидатов, целесообразно установить возрастной ценз для некоторых категорий должностей, учитывать время, остающееся до наступления пенсионного возраста, состояние здоровья кандидатов, определение необходимого периода работы в должности, требование систематического повышения квалификации, наличие инновационного потенциала.

Наиболее важными критериями, подлежащими учету при формировании системы качеств персонала, определены следующие:

• • мотивация труда (интерес к профессиональным проблемам и творческому труду, стремление к расширению кругозора, ориентация на перспективу, успех и достижения, готовность к социальным конфликтам в интересах работников и дела, к обоснованному риску);
• • профессионализм, компетентность, организаторские способности (образовательный и возрастной цензы, стаж работы, уровень профессиональной подготовленности, самостоятельность в принятии решений и умение их реализовать, восприимчивость и способность к инновациям, умение вести переговоры, аргументировать свою позицию, отстаивать ее и т.д.);
• • личностные качества и потенциальные возможности (интеллигентность, внимательность, гибкость, доступность, авторитетность, тактичность, коммуникабельность, способность к абстрактному мышлению, эмоциональная устойчивость, моторные характеристики и т.д.).

Как правило, этот этап завершается проведением аттестации кандидатов, выдвигаемых в резерв.

Пример: в одной крупной строительной фирме при включении работника в состав кадрового резерва учитываются рекомендации непосредственного руководителя в виде карты критериев оценки кандидата (табл. 7.4).

Таблица 7.4

Карта критериев оценки кандидата

(Ф. И. О.)

Критерий	Признак	Уровень
Знания, опыт	Профессиональные знания. Опыт работы. Навыки решения типовых задач. Дополнительные знания и навыки (прохождение обучения на курсах, участие в семинарах, наличие других профессий и специальностей, знание нормативной базы, стандартов строительства и др.)
Мышление	Способность выделять главное. Адекватность. Нестандартность
Принятие решений	Быстрота принятия решений. Самостоятельность. Обоснованность
Информационные связи, контакты	Использование знаний специалистов. Коммуникабельность. Умение использовать информационные источники
Персональные характеристики	Эффективность труда. Лояльность к предприятию. Целеустремленность. Корректность поведения. Профессиональная ответственность. Авторитет

Уровень:

• 1. Не имеет достаточных знаний (навыков, способностей) и не стремится их приобрести.
• 2. Имеет не очень глубокие знания (навыки, способности).
• 3. Имеет достаточные знания (навыки, способности).
• 4. Обладает хорошими знаниями (навыками, способностями).
• 5. Обладает глубокими знаниями (навыками, способностями), по многим вопросам может дать исчерпывающую консультацию.

Отметить значком (V) в соответствии с уровнем кандидата.

Должность __________________________

Ф.И.О. _____________________________

III. Формирование списка кадрового резерва.

По результатам оценки и сравнения кандидатов следует уточнить и скорректировать предварительный список резерва. В целях оптимизации работы с кандидатами список кадрового резерва составляют в двух частях.

• 1. В оперативный резерв зачисляются кандидаты на замещение определенных ключевых должностей, готовые приступить к работе немедленно или в ближайшем будущем (от 1 до 3 месяцев), а также кандидаты на должности, которые станут вакантными в ближайшее время (1–2 года) и требуют конкретной подготовки кандидатов.
• 2. Стратегический резерв составляют в основном молодые сотрудники, имеющие высокий профессиональный уровень и обладающие лидерскими способностями, которые в перспективе смогут занимать эти должности сроком до 5–10 лет.

Работник одновременно может находиться как в оперативном (как наиболее приемлемый кандидат на замещение должности на низших уровнях управления), так и в стратегическом резерве.

Стратегический резерв выступает своеобразным мотивирующим фактором для работников, помогая им наглядно представить возможность своего карьерного роста и количество требуемых для этого усилий.

Чтобы список резерва носил не формальный, а действенный характер, при его составлении необходимо учесть ряд требований:

• • замещаемые должности определять в точном соответствии с принятой в организации номенклатурой должностей и штатным расписанием и позиционировать в зависимости от иерархии уровней управления;
• • указывать сведения о кандидате: его фамилия, имя и отчество; должность, занимаемая работником по состоянию на день составления списка, в точном соответствии с записями в трудовом договоре работника и трудовой книжке, дата и номер приказа о назначении; сведения об образовании – его вид, какое учебное заведение и когда окончил, специальность в соответствии с записью в дипломе, наличие ученого звания или степени; дата рождения;
• • указывать время пребывания в резерве (дата зачисления в кадровый резерв);
• • привести выводы и рекомендации последней аттестации, содержащие оценку профессиональных, деловых и личных качеств кандидата и предложения по его служебному продвижению;
• • отражать результаты оценки потенциала кандидата, полученные в процессе его изучения и отбора (соответствие формальным требованиям, возможный уровень руководства, способность к обучению, умение быстро овладевать теорией и практическими навыками).

Список резерва составляется работниками службы управления персоналом по согласованию с руководителями структурных подразделений, с учетом результатов аттестации.

Решение о включении в состав резерва выражается в форме утвержденного списка резерва, закрепляемого приказом руководителя организации. Исключение из списка осуществляет также руководитель организации, учитывая возраст, состояние здоровья, неудовлетворительные результаты, показанные в период пребывания в резерве.

Оптимальный срок, на который составляется список резерва компании, – два года.

По мере необходимости (увольнение, снижение показателей работы сотрудников) можно уточнить состав резерва кадров.

По истечении двухгодичного срока список кадрового резерва следует пересмотреть с выполнением указанных процедур. Таким образом, состав кадрового резерва регулярно пересматривается и обновляется.

>Организация работы с кадровым резервом

Коротко этапы можно представить следующим образом.

1. Выявление потребности и составление модели компетенций специалистов, для которых будет формироваться КР.
2. Сбор заявок и рекомендаций в КР.
3. Оценка кандидатов на соответствие существующим критериям.
4. Формирование КР.
5. Подготовка, обучение участников КР.
6. Оценка прогресса в подготовке к назначению на должность, коррекция состава КР.
7. Назначение на должность.

Формы работы с кадровым резервом

Задачами внутреннего рекрутинга и формирования КР являются:

• Выявление внутреннего потенциала сотрудников (путем проведения аттестации, оценки, интервьюирования, консультаций с руководителями среднего звена)
• Развитие, обучение, переобучение, повышение квалификации специалистов, вошедших в КР, — для того чтобы они приобрели недостающие компетенции
• Оценка приобретения компетенций, обязательных для желаемой позиции или должности, готовности к переводу.

Кроме того, КР может пополняться за счет внешних источников. Для этого специалист по подбору изучает резюме, представленные на сайтах по поиску работы, присланные кандидатами самостоятельно, принимают участие в профильных конференциях и семинарах, профессиональных группах в социальных сетях — и находя достойных кандидатов, обращается к ним с предложением войти в КР. К сожалению, на практике эффективность внешнего источника оказывается низка, потому что нужный специалист вряд ли будет ждать, когда откроется вакансия. Однако при планомерной работе такая тактика может принести хорошие плоды (к ней часто прибегают высокотехнологичные компании, формируя пул редких специалистов, которые могут потребоваться в будущем).

50. Этапы работы с кадровым резервом

Кадровый резерв — подход в управлении персоналом, состоящий в специальном отборе части сотрудников организации для дальнейшего продвижения.

1.Анализ потребности в резерве.

Прежде чем начать процедуры формирования резерва, следует:

-спрогнозировать изменение структуры аппарата;

-усовершенствовать продвижение работников по службе;

-определить степень обеспеченности резервом номенклатурных должностей;

-определить степень насыщенности резерва по каждой должности или группе одинаковых должностей.

В результате становится возможным определить текущую и перспективную потребность в резерве. Для дальнейшего совершенствования работы по формированию резерва при составлении списков резерва необходимо учитывать следующие важнейшие моменты:

-категории должностей, которые являются базовыми для создания резерва руководителя конкретного подразделения, дифференциацию резерва в зависимости от особенностей производства;

-возможность подбора заместителей группы руководителей;

-персональную ответственность руководителей за рациональную расстановку определенной категории кадров.

2.Формирование и составление списка резерва включает:

-формирование списка кандидатов в резерв;

-создание резерва на конкретные должности.

В процессе формирования резерва следует определить:

-кого можно и необходимо включить в списки кандидатов в резерв;

-кто из включенных в списки кандидатов в резерв должен пройти обучение;

-какую форму подготовки применить к каждому кандидату с учетом его индивидуальных особенностей и перспективы использования на руководящей должности.

Для формирования списка резерва используются следующие методы: анализ документальных данных, интервью, наблюдение за поведением работника в различных ситуациях, оценка результатов трудовой деятельности. Наиболее весомыми факторами и критериями, подлежащими учету при формировании системы качеств руководителя в резервируемой должности, являются: мотивация труда, профессионализм и компетентность, личностные качества и потенциальные возможности

3.Подготовка кандидатов. Для формирования резерва недостаточно отобрать способных к продвижению сотрудников — важно правильно подготовить их к должности и организовать продвижение.

Для профессиональной подготовки могут быть использованы следующие методы:

-индивидуальная подготовка под руководством вышестоящего руководителя;

-стажировка в должности на своем и другом предприятии;

-учеба в институте и на курсах в зависимости от планируемой должности.

Для подготовки резерва разрабатываются и утверждаются администрацией три вида программ.

-Общая программа включает теоретическую подготовку;

-Специальная программа предусматривает разделение всего резерва по специальностям;

-Индивидуальная программа включает конкретные задачи по повышению уровня знаний, навыков и умений.

51. Современные технологии работы с кадровым резервом

Кадровый резерв — подход в управлении персоналом, состоящий в специальном отборе части сотрудников организации для дальнейшего продвижения.

1.Коучинг-это система реализации совместного социального, личностного и творческого потенциала участников процесса развития с целью получения максимально возможного эффективного результата.

Целью коучинга как метода развития является помощь сотруднику в том, чтобы он самостоятельно нашел решение той или иной реальной проблемы или задачи.

Особенностью коучинга является то, что коуч помогает человеку найти собственное решение, а не решает проблему за него. Следовательно, коуч вовсе не обязательно является ведущим экспертом в области проблемы. Но он должен быть экспертом в том, как помогать другим в раскрытии их собственных возможностей. Для развития управленческого кадрового резерва используется как индивидуальный, так и групповой коучинг.

2.Менторинг-реализует жесткий, авторитарный стиль взаимодействия специалиста с одаренной личностью, рекомендации которого обязательны к выполнению. Специалисты помогают сотруднику эффективно справляться с возникающими проблемами и достигать поставленных целей. Они берут на себя решение внешних проблем или отвлекающих факторов, оценивают социальные потребности сотрудника и изыскивают ресурсы для решения возникающих проблем .

Основная задача-поддерживая мотивацию, довести личность в его развитии до такого этапа, на котором она сможет самостоятельно и с полной ответственностью решать стоящие перед ней задачи и добиваться при этом наибольшей реализации своих способностей и возможностей. От коучинга менторинг отличает то, что у «старшего» есть решения и установки «делай, как я» для «младшего», ментор, как правило- это внутренний сотрудник организации.

3. Баддинг-поддержка, помощь сотрудников друг другу для достижения производственных целей. Баддинг основан на предоставлении друг другу информации и/или объективной и честной обратной связи.

От наставничества или коучинга баддинг отличает то, что участники абсолютно равноправны-совет, информация или обратная связь дается в двухстороннем порядке, нет «старшего» и «младшего», «наставника» и «подопечного».

4. Job Shadowing (рабочая тень» /»бытие тенью») на данный период времени является наиболее популярным методом обучения персонала за рубежом. Суть его заключается в том, что обучающийся становится «тенью» опытного сотрудника в реальной рабочей обстановке, следует за ним, как тень, в течение одного или трех рабочих дней. Обучающийся имеет возможность обсуждать рабочие ситуации не только с сотрудником, «тенью» которого он является, но и с другими специалистами, а также получать информацию об особенностях той или иной должности.

5. Counselling(Консультирование)-получение консультации от приглашенного работником специалиста для решения конкретных личных проблем. Таким образом, консультирование работника по его запросу проводит внутренний или внешний консультант

Консультирование может быть карьерным или личностным, реже профессиональным. Отличие консультирования в том, что сотрудник является клиентом консультанта и не обязан реализовывать полученные знания или возможности. Отличие взаимного консультирования от buddying заключается в решении, как правило, личных, а не производственных проблем.

6. Супервизия-это профессиональное консультирование и анализ как целесообразности и качества использования практических подходов и методов консультирования, так и отношений, возникающих между клиентом и консультантом, т.е. один из методов теоретического и практического повышения квалификации специалистов в области консультирования.

Супервизия предназначена для специалистов, которые хотят получить обратную связь о своей работе, разобрать типичные ошибки и найти ответы на свои вопросы, увидеть свои точки роста.

7. Обучение действием- решение реальных проблем компании, не имеющих однозначного решения в ходе обучения.

Характеристикой метода считается то, что участники сразу решают свои актуальные задачи с помощью необходимых знаний. В связи с этим возникает ряд преимуществ. Участникам не приходится переносить знания и умения, полученные в учебных условиях на реальную ситуацию. Кроме того, происходит одновременное усвоение новых знаний и решение значимых задач.