Текучесть кадров на предприятии

Основные факторы, влияющие на текучесть кадров

• •Управление персоналом: курс лекций для студентов неэкономических специальностей
• •Управление персоналом на производстве
• •Раздел 1. Человек в организации Лекция 1. Особенности деятельности командира производства на предприятии
• •1.1. Содержание управленческой деятельности командира производства и необходимость научного подхода к руководству персоналом
• •1.2. Особенности менталитета работников отрасли «железнодорожный транспорт»
• •Лекция 2. Природа и типы организации
• •2.1. Организация как целевая группа
• •Организация как экосистема или общность людей
• •Организация как совокупность правил
• •Возникновение организации в управлении железными дорогами сша
• •Типы организаций
• •Гуанси в Китае: организация или рынок?
• •Лекция 3. Организационная структура предприятия
• •3.1. Организационные структуры предприятия в их эволюции
• •Линейная структура
• •Функциональная структура
• •Линейно-функциональная структура
• •Дивизиональная структура
• •Проектная структура
• •Матричная структура
• •Смешанная структура
• •Лекция 4. Организационная культура фирмы
• •4.1. Понятие организационной культуры
• •4.2. Структура и функции организационной культуры
• •4.3. Управление организационной культурой
• •Лекция 5. Человеческий капитал предприятия. Кадровая политика на железнодорожном транспорте
• •5.1. Сущность понятия «человеческий капитал»
• •5.2. Производственная специфика, определяющая характеристики отраслевой кадровой политики
• •5.3. Эффективная молодежная политика – объективная необходимость реализации политики модернизации экономики России
• •Найм и учет мс Оценка мс Развитие мс, управление внутрикорпоративной карьерой мс Активизация потенциала мс
• •Подсистема Подсистема Подсистема Подсистема
• •Раздел п. Управление индивидуальным
• •6.2. Социальные роли личности в организации
• •6.3. Структура личности
• •6.4. Специфика личности руководителя
• •Работа с негативным лидером
• •Инженер или руководитель?
• •Лекция 7. Психофизиологические особенности работника
• •7.1. Состояния человека в труде
• •7.2. Гендерные особенности трудовой деятельности
• •7.3. Возрастные особенности работников
• •7.4. Способности человека как фактор успешности труда
• •7.5. Влияние состояния здоровья на эффективность труда
• •Лекция 8. Мотивация и стимулирование труда
• •8.1. Понятие мотива и мотивации к труду
• •8.2. Понятие стимула и стимулирования труда
• •8.1. Понятие мотива и мотивации к труду
• •Организация
• •8.2. Понятие стимула и стимулирования труда
• •Материальные стимулы
• •Нематериальные стимулы
• •8.3. Теории мотивации труда
• •Традиционный подход
• •Подход с позиции школы “человеческих отношений”
• •Подход с позиции человеческих ресурсов
• •Современные подходы. Современные подходы к мотивации формировались под влиянием трех основных теоретических направлений.
• •Содержательные теории мотивации
• •8.4. Практика и приемы мотивации труда в России и за рубежом
• •8.5. Схема стимулирования труда
• •8.6. Корпоративная система оплаты труда работников железнодорожного транспорта
• •Компенсационные выплаты
• •Учет межличностных отношений
• •Ситуация “поощрение”
• •Лекция 9. Трудовая адаптация работника
• •9.1. Понятие трудовой адаптации
• •9.2 Структура трудовой адаптации
• •Трудовая адаптация
• •Пассивная адаптация
• •Активная адаптация
• •9.3. Стадии и этапы трудовой адаптации
• •9.4. Показатели и факторы, определяющие результат трудовой адаптации
• •9.5. Управление трудовой адаптацией работника
• •Лекция 10. Трудовая мобильность работника и пути сокращения текучести кадров
• •10.1. Трудовая мобильность работника и формы ее проявления
• •Трудовая мобильность
• •10.2. Текучесть кадров как важнейшая социально-экономическая проблема
• •Основные факторы, влияющие на текучесть кадров
• •10.3. Определение экономического ущерба, вызванного текучестью кадров
• •10.4. Управление текучестью кадров
• •Лекция 11. Профессиональная успешность и трудовая карьера работника
• •11.1. Профессия. Классификация профессий
• •11.2. Понятие профессионализма уровни, этапы, ступени профессионализма
• •11.3. Трудовая карьера работника
• •11.4. Технология подбора кандидатов в резерв руководителей
• •Лекция 12. Пути активизации творческого потенциала работника
• •12.1. Сущность творческого потенциала работника
• •12.2. Формы активизации творческого потенциала работников
• •12.3. Пути развития творческого потенциала работников
• •Лекция 13. Формирование лидерского потенциала руководителя
• •13.1. Значение лидерства и лидеров в организации
• •13.2. Повышение эффективности лидеров на производстве
• •13.3. Особенности лидера хх1 века
• •13.4. Методы руководства и их роль в повышении эффективности управления
• •Лекция 14. Управление временем и стрессом
• •14.2. Влияние стресса на эффективность производственной деятельности.
• •14.1. Развитие навыков управления стрессом
• •14.2. Влияние стресса на эффективность производственной деятельности
• •Основные проявления стресса на рабочем месте:
• •Основные виды стрессоров, возникающих в организациях
• •14.3. Устранение стрессоров на рабочем месте. Методы снижения стрессогенности рабочей среды
• •14.4. Развитие навыков эффективного управления временем
• •Тест «Наличие навыков управления временем»
• •Интерпретация результатов
• •Оценка времени, выбор целей, определение приоритетов и отсеивание лишнего
• •Планирование времени. Создание реалистичных, работающих планов. «Пожиратели времени» и «пожарные случаи»
• •Оценка использования своего рабочего времени
• •Лекция 15. Особенности работы с проявлениями девиантного поведения сотрудников
• •15.1. Служебные злоупотребления и пути их предупреждения
• •15.2. Безответственность и пути ее предупреждения
• •15.3. Проявления пьянства, алкоголизма и наркомании

Факторы, влияющие на текучесть кадров

Факторы текучести кадров — общие причины, вызывающие текучесть кадров:

• — факторы, возникающие в самой организации: уровень оплаты труда, условия труда, перспектива профессионального роста и т.п.;
• — личностные факторы: возраст, уровень образования, опыт работы и т.п.;
• — факторы, внешние по отношению к организации: экономическая ситуация в регионе, семейные обстоятельства, появление новых предприятий и т.п.

Как показывает анализ, одной из главных причин увольнения работников по собственному желанию является неудовлетворенность заработной платой. Разница в оплате труда на различных, даже родственных, предприятиях одного региона, к сожалению, очень велика, что приводит к постоянному перемещению людей от одной организации к другой. Причем эта причина в большей степени касается рабочих, хотя велико ее влияние и на процесс текучести среди служащих.

Вторая причина — уровень нормирования труда. Там, где совершенствованию нормирования не уделяется должного внимания, своевременно не обеспечивается пересмотр норм выработки, там появляются так называемые выгодные и невыгодные работы.

Следующая по важности причина — это неудовлетворенность условиями и организацией труда. К ним относятся, прежде всего, вредность производства, большие физические нагрузки, монотонный характер труда, неудобный режим работы и т.д. Несмотря на то, что Трудовым Кодексом Республики Беларусь и коллективными договорами предприятий установлены определенный льготы для работников, занятых во вредных и тяжелых условиях труда, текучесть кадров среди этой группы по-прежнему значительна.

Определенное влияние на текучесть кадров оказывают и бытовые условия. Сюда можно отнести отдаленность места жительства от места работы, плохое транспортное сообщение, отсутствия жилья и детских дошкольных учреждений. Часто причинами увольнения работников, особенно молодежи, является неудовлетворенность профессией, а также плохая организация досуга и невозможность повысить профессиональный и общеобразовательный уровень.

Текучесть кадров в определенной степени зависит от состояния трудовой дисциплины, т.к. количество уволенных за виновные действия (прогулы, пьянство и т.д.) остается большим. Поэтому необходимо организовывать профилактическую работу с нарушителями трудовой дисциплины так, чтобы увольнение было последней и крайней мерой воздействия в ряду таких мер, как обсуждение нарушителей на собраниях коллективов, лишение полностью или частично премий, перенос трудового отпуска с летнего периода, непредставление путевок, уменьшение продолжительности трудового отпуска на количество дней прогула, лишение на определенный период права на материальную помощь и т.д.

Нередко причиной увольнения работника является не его собственное желание, а упорядочение или реструктуризация численности, как следствие, — сокращение штата.

Еще одна причина, приводящая сотрудников к увольнению, вызвана несоответствием человека занимаемой должности. При этом страдает и сам сотрудник и компания, в которой он работает. Человек не получает удовлетворения от работы, а организация несет убытки. Причем часто это вовсе не означает, что сотрудник «плохой». Этот же сотрудник в этой же организации, но на другой должности мог бы успешно работать. Отсюда понятна ещё одна возможность по борьбе с текучестью кадров: качественная оценка сотрудников специалистом по кадрам и перестановка сотрудников на должности, которые им больше подходят. А тщательный подбор персонала на имеющиеся вакансии позволит избежать осложнений с новыми сотрудниками.

Любой сотрудник, приходя на новое место работы, хотел бы проявить себя и полон интереса к своей новой деятельности. Кроме того, руководство заинтересовано в том, чтобы сотрудники творчески и с воодушевлением относились к своим обязанностям. Однако в силу ряда факторов, в том числе таких, как степени личной ответственности, отношений с начальником и т.д., у работника может наступить разочарование в своей деятельности. Это, как правило, бывает вызвано следующими причинами:

• · чрезмерное вмешательство со стороны непосредственного руководителя,
• · отсутствие психологической и организационной поддержки,
• · недостаток необходимой информации,
• · чрезмерная сухость и недостаток внимания руководителя к запросам подчиненного,
• · отсутствие обратной связи, т.е. незнание работником результатов своего труда,
• · неэффективное решение руководителем служебных проблем работника,
• · некорректность оценки работника руководителем.

Эти факторы вызывают у рядового работника чувство приниженности. Подрываются чувство гордости, уверенности в себе, в стабильности своего служебного положения и возможности дальнейшего продвижения.

Стадия 1: Растерянность

Здесь замечаются симптомы стрессового состояния, которое начинает испытывать новый работник. Они являются следствием растерянности. Работник перестает понимать, что ему нужно делать и почему работа у него не ладится. Он задает себе вопрос о том, связано ли это с ним самим, с начальником, с работой.

Нервные усилия работника пока не сказываются на производительности. Он легко контактирует с сослуживцами, а иногда даже пытается справиться с трудностями за счет более интенсивной работы, что, в свою очередь может только усилить стресс.

Стадия 2: Раздражение

Разноречивые указания руководителя, неопределенность ситуации вскоре вызывают раздражение работника, связанное с ощущением собственного бессилия.

Поведение работника приобретает демонстративные черты. Он подчеркивает свое недовольство в сочетании с повышенной производительностью. Тут он преследует две цели — зарекомендовать себя с лучшей стороны, а так же подчеркнуть на своем фоне бездеятельность руководства.

Стадия 3: Подсознательные надежды

Вскоре подчиненный перестает сомневаться в том, кто виноват в возникших у него трудностях. Теперь он надеется на промах начальника, после которого можно аргументировано доказать правильность своей точки зрения.

Это выражается в утаивании служебной информации, необходимой для решения задач данного подразделения. Подчиненный начинает избегать начальника. Производительность и качество труда остаются в норме.

Стадия 4: Разочарование

На этой стадии восстановить подорванный интерес к работе гораздо труднее. Производительность труда снижается до минимально допустимой. Но на этой стадии работник еще не потерял последней надежды.

Его поведение напоминает маленького ребенка, он полагает, что если будет «вести себя плохо», начальник обратит на него внимание. В этот период страдают такие чувства работника, как уверенность в уважении со стороны подчиненных, сознание своего авторитета, привычка к хорошему отношению со стороны других сотрудников.

Стадия 5: Потеря готовности к сотрудничеству

Симптомом этой стадии является подчеркивание работником границы своих обязанностей, сужение их до минимума. Некоторые начинают вызывающе пренебрегать работой, а то и вымещать дурное расположение духа на коллегах, находя удовлетворение в унижении других.

Суть этой стадии — не борьба за сохранение интереса к работе, а попытка сохранить самоуважение.

Стадия 6: Заключительная

Окончательно разочаровавшись в своей работе, сотрудник перейдет на другое место, либо будет относиться к работе как к каторге. Один такой работник может сыграть в группе роль катализатора, привести к выплескиванию наружу скрытого чувства недовольства всего коллектива.

Одна из главных целей управления текучестью кадров состоит, прежде всего, в сведении к минимуму противоречий между потребностями и интересами работников и практическими возможностями их удовлетворения. Поэтому в зависимости от причин текучести мероприятия по ее снижению могут быть:

• — технико-экономические (улучшение условий труда, совершенствование системы материального стимулирования, организации и управления производством и др.);
• — организационные (совершенствование процедур приема и увольнения работников, системы профессионального продвижения работников и др.);
• — социально-психологические (совершенствование стилей и методов руководства, взаимоотношений в коллективе, системы морального поощрения и др.).

Эффективной формой организации труда, благотворно влияющей на уменьшение текучести кадров, является применение гибких графиков работы и неполного рабочего дня. Возможность самостоятельно планировать рабочее время снимает многие проблемы, особенно у женщин и тех, кто совмещает работу с учебой. В странах с развитой экономикой удельный вес рабочих и служащих, работающих на подобных условиях, составляет 30-40%. Здесь есть определенные преимущества: экономия работником времени и транспортных расходов.

Если посмотреть на проблему шире, то и из такой ситуации можно извлечь свои выгоды. При контролируемой текучести кадров открываются возможности для кадровых перестановок и карьерного роста оставшихся лучших сотрудников, что является для них дополнительным стимулом. Проанализировав причины ухода сотрудников и внеся соответствующие изменения в деятельность организации, можно не только снизить текучесть кадров, но и увеличить эффективность деятельности каждого сотрудника и фирмы в целом. Кроме того, если научиться контролировать этот процесс, то возникает возможность избавиться от аутсайдеров, привлечь людей с новыми взглядами. Многие руководители считают, что умеренная текучесть кадров позволяет отобрать действительно лучших сотрудников. Ведь понять, чего стоит человек, можно только попробовав его в деле. А слабые сотрудники, по мнению таких руководителей, пусть уходят к конкурентам.

Таким образом, причины текучести кадров многочисленны, как многообразны и конкретные пути ее сокращения. Часть из них может реализована предприятиями и организациями только за счет организационных мероприятий, другие требуют определенных материальных затрат, третьи — принятие соответствующих нормативных актов.

Рассмотрев факторы влияющие на текучесть кадров, изучим зарубежный опыт оптимизации текучести кадров.