Подбор и расстановка кадров основывается на принципах

Содержание

Цели и принципы подбора и расстановки кадров
Привлечение кадров
Подбор и расстановка персонала Основы управления персоналом Лекция 17. — презентация
Условия и исходные данные, необходимые для эффективного подбора и расстановки персонала
Расстановка персонала в организации
Методы расстановки кадров

Цели и принципы подбора и расстановки кадров

Под подбором и расстановкой персонала понимается рациональное распределение работников организации по структурны подразделениям, участкам, рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой разделения и кооперации труда, с одной стороны, и способностями, психофизиологическими и деловыми качествами работников, отвечающими требованиям содержания выполняемой работы, — с другой. При этом преследуются две цели: формирование активно действующих трудовых коллективов в рамках структурных подразделений и создание условий для профессионального роста каждого работника.

Подбор и расстановка кадров основывается на принципах соответствия, перспективности, сменяемости.

Принцип соответствия подразумевает наличие у кандидата деловых и нравственных качеств, определяемых имеющимися знаниями и опытом, а также способностей применять их на практике в той сфере деятельности, куда предполагается его назначить или выдвинуть. Принцип соответствия состоит также в том, чтобы достичь гармоничного сочетания полезных для дела личных качеств менеджера и его ближайших помощников.

Принцип перспективности. Расстановка кадров с учетом их перспективности является конечной целью кадровой политики. Для ее реализации невозможно обойтись без действенного резерва. Он формируется путем отбора, изучения, оценки, подготовки групп специалистов или менеджеров для последующего их назначения на заранее предусмотренные должности.

Важно, чтобы в этой работе кроме кадровых служб, социологов, психологов широкое участие принимали те коллективы, где специалист будет работать в будущем. Объективная оценка кандидата помогает своевременно выявлять его недостатки, как личные, так и деловые, необходимость или целесообразность повышения его квалификации, получения им дополнительных знаний в смежных или соприкасающихся сферах деятельности. Хорошо себя зарекомендовала практика замещения резервистом руководителя на время отпуска или другой отлучки последнего.

Принцип сменяемости. Он способствует преодолению такого порока, как застой кадров, который проявляется в длительном пребывании человека в одной и той же должности, заставляет соблюдать рациональные пропорции сочетания молодых и опытных старых кадров, стимулирует деловой интерес к профессиональному и управленческому росту в коллективе.

Привлечение кадров

Задачей планирования привлечения персонала является удовлетворение в перспективе потребности в кадрах за счет внутренних и внешних источников. Когда организации необходимо принять новых работников, появляются два вопроса: где искать потенциальных работников и как известить будущих работников об имеющихся рабочих местах? Есть два возможных источника найма: внутренний (из работников организации) и внешний (из людей, до этого никак не связанных с организацией). Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала приведены в таблице 1.

Таблица 1. Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала

Преимущества привлечения	Недостатки привлечения
Внутренние источники привлечения персонала
Появление шансов для служебного роста (повышение степени привязанности к организации, улучшение социально-психологического климата на производстве) Низкие затраты на привлечение кадров Претендентов на должность хорошо знают в организации Претендент на должность знает данную организацию Сохранение уровня оплаты труда, сложившегося в данной организации (претендент со стороны может предъявить более высокие требования в отношении оплаты труда, существующей на рынке труда в данный момент) Быстрое заполнение освободившейся штатной должности, без длительной адаптации Освобождение занимаемой должности для роста молодых кадров данной организации «Прозрачность» кадровой политики Высокая степень управляемости сложившейся кадровой ситуации Возможность целенаправленного повышения квалификации персонала Появление возможности избежать всегда убыточной текучести кадров Рост производительности труда (если перевод на новую должность совпадает с желанием претендента) Решается проблема занятости собственных кадров Повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом	Ограниченные возможности для выборов кадров Возможности появления напряженности или соперничества в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность руководителя Появление панибратства при решении деловых вопросов, так как только вчера претендент на должность руководителя был наравне с коллегами Нежелание отказать в чем-нибудь сотруднику, имеющему большой стаж работы в данной организации Снижение активности рядовых работников, претендующих на должность руководителя, так как автоматическим приемником является заместитель руководителя Количественно перевод на новую должность не удовлетворяет потребность в кадрах Удовлетворяется потребность только качественная, но через переподготовку или повышение квалификации, что связано с дополнительными затратами
Внешние источники привлечения кадров
Более широкие возможности выбора Появление новых импульсов для развития организации Новый человек, как правило, легко добивается признания Прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах	Более высокие затраты на привлечение кадров Высокий удельный вес работников, принимаемых со сторон, способствует росту текучести кадров Ухудшается социально-психологический климат в организации Высокая степень риска при прохождении испытательного срока Плохое знание организации Длительный период адаптации Блокирование возможностей служебного роста для работников организации

Прежде чем начать набор сотрудников вне организации, администрации следует предложить своим работникам найти среди знакомых или родственников желающих подать заявление о приеме на работу.

Альтернативой найму новых работников может быть сверхурочная работа, когда организации необходимо увеличить объем выпускаемой продукции. Но длительные или частые сверхурочные работы приводят к росту затрат на персонал и снижению производительности труда.

Для удовлетворения потребностей организации во временном найме существуют специальные агентства. Временный работник, обладающий необходимыми для данной должности навыками, может выполнять особые задания. Временного работника можно как принять, так и уволить в любое время в зависимости от требований выполняемой им работы. Но такие работники обычно не знают специфики работы организации что мешает ее эффективной работе.

Подбор и расстановка персонала Основы управления персоналом Лекция 17. — презентация

1 Подбор и расстановка персонала Основы управления персоналом Лекция 17

2 Значение и место подбора персонала Одна из важнейших функций управленческого цикла, выполняемых руководящим составом организации. Занимаются все руководители от бригадира до директора, подбор кадров сопровождается их расстановкой в соответствии с деловыми качествами. Качество подбора и расстановки кадров влияет на эффективность работы организации.

3 Различие «подбора» и «отбора» Отбор — это выделение кого-либо из общего числа: «отбор кандидатов на вакантную должность», «отбор сотрудников для продвижения по службе» и т.п. Подбор позволяет сравнить деловые и другие качества работника с требованиями рабочего места.

4 Понятие Под подбором и расстановкой кадров понимается рациональное распределение работников организации по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой разделения и кооперации труда, с одной стороны, и способностями, психофизиологическими и деловыми качествами работников, отвечающими требованиям содержания выполняемой работы, — с другой.

5 Принципы соответствия, перспективности, сменяемости Принцип соответствия означает соответствие нравственных и деловых качеств претендентов требованиям замещаемых должностей. Принцип перспективности основывается на учете следующих условий: установление возрастного ценза для различных категорий должностей; определение продолжительности периода работы в одной должности, на одном и том же участке работы; возможность изменения профессии или специальности, организация систематического повышения квалификации; состояние здоровья.

6 Принципы соответствия, перспективности, сменяемости Принцип сменяемости заключается в том, что лучшему использованию персонала должны способствовать внутриорганизационные трудовые перемещения, под которыми понимают процесс изменения места работника в системе разделения труда, смена места приложения труда в рамках организации, так как застой (старение) кадров, связанный с длительным пребыванием человека в одной и той же должности, имеет негативные последствия для деятельности организации

7 Подбор и расстановка кадров предусматривают планирование служебной карьеры, которое осуществляется исходя из результатов оценки потенциала и индивидуального вклада, возраста работников, производственного стажа, квалификации и наличия вакантных рабочих мест (должностей); обеспечение достойных условий и оплаты труда, гарантированную оплату и премиальные, оснащение рабочего места, социальные блага и гарантии; планомерное движение кадров, включающее повышение, перемещение, понижение и увольнение работников в зависимости от оценки результатов их труда и соответствия условий оплаты труда их жизненным интересам.

8 Основная задача подбора и расстановки персонала оптимальное размещение персонала в зависимости от требований выполняемой работы. При решении этой задачи следует учитывать пригодность работника к выполнению определенных видов работ, а для определения такой пригодности необходимо, с одной стороны, установить требования, предъявляемые к конкретной работе, а с другой — принять во внимание деловые и личностные качества работников.

9 Профильный метод при расстановке Для решения проблемы подбора и расстановки работников в организации, их продвижения рекомендуется профильный метод, используемый в странах с рыночной экономикой. Применение профильного метода требует аналитического отбора предъявляемых требований и качеств работников, который позволяет непосредственно сравнивать их друг с другом.

10 Использование профильного метода В основе профильного метода — каталог характеристик-требований, предъявляемых к человеку в зависимости от выполняемой им работы, а также с учетом количественных характеристик рабочих мест. Характеристики (показатели) должны быть описаны и разделены на определенное количество категорий. Каждый уровень требований относится к какому-либо показателю и должен быть охарактеризован, ему соответствует определенный уровень качеств работника.

11 Показатели, влияющие на подбор и расстановку кадров Для управленческого персонала: Уровень квалификации Деловые качества Работоспособность Качество выполняемой работы Стиль и методы работы Аналитические способности Участие в инновационной деятельности Дисциплинированность Психологическая совместимость

12 Показатели уровня квалификации: 1. Квалификация работника не соответствует требованиям должности, работник не выполняет должным образом своих должностных обязанностей. 2. Квалификация работника не соответствует требованиям занимаемой должности, но работник имеет достаточный опыт работы и постоянно работает над повышением уровня знаний. 3. Квалификация работника соответствует требованиям занимаемой должности.

13 Показатели деловых качеств: 1. Работник не выполняет многие должностные обязанности. 2. Работник не выполняет некоторые (отдельные) должностные обязанности. 3. Работник полностью выполняет предусмотренные должностной инструкцией обязанности. 4. Работник полностью выполняет предусмотренные должностной инструкцией обязанности и постоянно выполняет работы, входящие в круг должностных обязанностей других работников в период их временного отсутствия на рабочем месте (отпуск, болезнь, по вакантной должности).

14 Показатели работоспособности: 1. Работник недостаточно трудолюбив. 2. Работник трудолюбив, но работает безынициативно. 3. Работник трудолюбив, но недостаточно инициативен. 4. Работник достаточно трудолюбив и инициативен. 5. Работник в труде проявляет самоотверженность, высокую инициативу.

15 Показатели качества выполняемой работы: 1. Исполняемые работником документы нуждаются в серьезной доработке старшего по должности; систематически допускает дефекты и ошибки, ведущие к срыву сроков выполнения работ, браку в работе. 2. Исполняемые работником документы приняты за основу, но нуждаются в доработке старшего по должности, допускает незначительные дефекты и ошибки, обычно не приводящие к срыву сроков, и браку в работе. 3. Исполняемые работником документы в основном соответствуют требованиям, в дополнительной доработке старшего по должности, как правило, не нуждаются, он хорошо выполняет предусмотренные должностной инструкцией обязанности. 4. Исполняемые работником документы соответствуют требованиям, в дополнительной доработке старшего по должности не нуждаются, он четко выполняет предусмотренные должностной инструкцией обязанности.

16 Показатели стиля и методов работы: 1. Сотрудник неправильно воспринимает критику в свой адрес, не делает выводов из критических замечаний, не устраняет недостатки в работе. 2. Сотрудник не делает должных выводов из критических замечаний в свой адрес или недостаточно работает над устранением недостатков. 3. Работник самокритичен, правильно делает выводы из критики и активно работает над устранением своих недостатков, правильно строит взаимоотношения в работе. 4. Работник самокритичен, правильно делает выводы из критики и активно работает над устранением недостатков в работе, правильно строит взаимоотношения в работе, вносит конкретные предложения по ликвидации недостатков. 5. Работник правильно строит взаимоотношения в работе, непримирим к недостаткам, вносит конкретные предложения по их ликвидации, ответственно относится к порученной работе, систематически проявляет деловитость и желание работать наилучшим образом, умеет генерировать идеи и добиваться их претворения в жизнь, создает наиболее благоприятные условия для творческой и производительной работы.

17 Показатели, характеризующие аналитические способности: 1. Работник не проявляет способности к анализу деятельности подразделения (организации). 2. Работник анализирует деятельность подразделения (организации) в пределах функций, определенных должностными обязанностями, но этот анализ не носит системного характера, что не позволяет на его основе разрабатывать мероприятия по развитию производства и управления. 3. Работник анализирует деятельность подразделения (организации) в пределах функций, определенных должностными обязанностями, разрабатывает и вносит конкретные предложения по улучшению деятельности организации. 4. Работник анализирует деятельность подразделения (организации) не только в пределах функций структурного подразделения, но и организации в целом.

18 Показатели участия в инновационной деятельности: 1. Работник не принимает участия в совершенствовании производства и управления (организацией). 2. Работник принимает участие в совершенствовании производства и управления, имеет творческий план и работает над ним, вносит рационализаторские предложения или творческие темы, актуальные для организации. 3. Работник принимает участие в совершенствовании производства и управления, имеет творческий план и активно работает над ним, вносит рационализаторские предложения или творческие темы, актуальные для организации, принимает участие во внедрении в производство рационализаторских предложений или творческих разработок. 4. Работник принимает участие в совершенствовании производства и управления, имеет творческий план, вносит рационализаторские предложения творческие темы, актуальные для организации. Принимает участие во внедрении в производство внесенных рационализаторских предложений или творческих разработок, внедрение которых приносит организации прибыль.

19 Показатели дисциплинированности 1. Работник систематически допускает нарушения трудовой, технологической или исполнительской дисциплины. 2. Работник иногда допускает нарушения трудовой, технологической или исполнительской дисциплины. 3. Работник дисциплинирован.

20 Показатели психологической совместимости с коллективом: 1. Работник психологически не совместим с коллективом, неправильно строит взаимоотношения с сотрудниками организации, в результате чего вносит нервозность в рабочие отношения, тратит свое и других работников рабочее время на решение вопросов, которые в нормальной деловой обстановке возникать не должны. 2. Работник психологически совместим с коллективом, но допускает отдельные случаи неправильных взаимоотношений в работе, что обычно не ведет к отвлечению его и других работников рабочего времени для решения возникших в результате неправильных взаимоотношений вопросов. 3. Работник психологически с коллективом совместим, правильно строит рабочие взаимоотношения.

21 Подбор и расстановка персонала — непосредственное выражение принципа разделения и кооперации труда, При формировании производственного коллектива необходимо иметь в виду не только профессиональные, деловые и личностные качества каждого члена коллектива, но и эффект их сочетания — так называемую психологическую совместимость, которая помогает людям быстро и успешно сработаться друг с другом, получать удовлетворенность своей работой и ведет к росту производительности труда.

22 Подбор и расстановка персонала в рамках коллектива (на основе четкого взаимодействия и взаимосвязи всех его членов, их психологической совместимости) — действенное средство роста производительности труда, улучшения использования трудовых, материальных и финансовых ресурсов.

23 Подбор и расстановка кадров предполагают, что работнику должна поручаться работа, соответствующая уровню его знаний и практического опыта. Распределяя людей по рабочим местам, необходимо стремиться к тому, чтобы сложность выполняемых работ имела минимальные отклонения и соответствовала квалификации исполнителя. Нельзя допускать, чтобы разряд работы был ниже разряда работника. Важным средством решения этой задачи являются тарифно- квалификационные справочники и положения Стандартов профессиональной деятельности в области кадрового менеджмента. Важно избегать разнобоя при установлении профессионально-квалификационного разделения труда на одинаковых производствах и при выполнении аналогичных работ.

24 Благодарю за внимание Ваши вопросы

Условия и исходные данные, необходимые для эффективного подбора и расстановки персонала

•Лекция. Наем персонала
•1. Понятие и назначение найма персонала
•2. Источники найма персонала, их достоинства и недостатки
•3. Основные источники найма на работу, используемые в России и за рубежом
•Технологии замещения вакантной должности специалиста или руководителя
•Основные модели замещения должностей
•1.Понятие деловой оценки персонала
•2.Задачи и результаты деловой оценки персонала
•3. Классификация типов деловой оценки персонала
•4. Этапы деловой оценки персонала
•Классификация методов оценки персонала
•Лекция. Отбор персонала при приеме
•Понятие и цели отбора персонала
•Принципы отбора
•3. Критерии отбора
•4. Профессиограмма как инструмент отбора персонала
•5. Этапы отбора
•Основополагающие цели подбора и расстановка персонала
•Понятие и задачи подбора персонала
•Понятие и задачи расстановки персонала
•Принципы подбора и расстановки персонала
•Содержание подбора и расстановки персонала
•Условия и исходные данные, необходимые для эффективного подбора и расстановки персонала
•Профильный метод подбора и расстановки кадров
•Лекция. Аттестация персонала
•1. Понятие аттестации персонала
•2. Типы аттестации, сложившиеся в отечественной практике
•3. Субъекты аттестации и их функции
•4. Содержание аттестации
•5. Технология проведения аттестации
•Лекция. Социализация персонала
•Понятие и сущность социализации персонала
•Понятие формальных групп в коллективе
•Типы формальных групп
•Понятие неформальных групп
•Лекция. Организация труда персонала
•Принципы научной организации труда
•Направления научной организации труда
•Разделение и кооперация труда
•Совершенствование организации рабочего места
•Совершенствование режима труда и отдыха
•Улучшение условий труда
•Развитие мер морального и материального стимулирования
•Укрепление трудовой дисциплины
•Понятие обучения персонала
•7. Отечественные и зарубежные концепции обучения персонала
•Лекция. Высвобождение персонала
•Причины высвобождения персонала
•Типы высвобождения персонала
•Способы частичного высвобождения персонала
•Виды абсолютного высвобождения персонала
•Меры, предпринимаемые организацией для смягчения ситуации увольнения
•Текучесть персонала и её причины
•Лекция. Понятие и этапы деловой карьеры
•Лекция. Служебно-профессиональное продвижение работников организации
•Понятие служебно-профессионального продвижения работника
•Типы служебно-профессионального продвижения работника
•Этапы вертикального служебно-профессионального продвижения работника
•Этап прохождения студенческой практики
•Этап работы в качестве молодого специалиста
•Лекция. Теории мотивации
•Виды теорий мотивации
•Понятие потребности в теориях мотиваци
•Выбор теории мотивации
•Теория мотивации Маслоу
•Теория потребностей Мак-Клелланд
•Двухфакторная теория Герцберга
•Теория ожидания
•Теория справедливости
•Модель Портера-Лоулера
•Лекция. Конфликты в трудовом коллективе
•Понятие трудового конфликт
•Субъекты управления конфликтами в коллективе и их функции
•Понятие управления конфликтом
•Направления разрешения трудового конфликта
•Методы управления конфликтом
•Принципы управления конфликтом в трудовом коллектив
•Технология управления трудовым конфликто
•Лекция. Безопасность труда и здоровья персонала
•Понятие безопасности и охраны труда и здоровья работников
•Регламентация охраны труда и здоровья работников на предприятии
•Факторы, влияющие на безопасность труда персонала
•Понятие концепции управления персоналом
•Структура концепции управления персоналом
•Экономическая концепция управления персоналом
•Органическая концепции управления персоналом
•Лекция. Закономерности управления персоналом
•Понятие и сущность закономерностей управления персонало
•Закономерности управления персоналом
•Лекция. Принципы управления персоналом
•Понятие и сущность принципов управления персоналом
•Принципы управления персоналом, утвердившиеся в отечественной практике
•Лекция. Планирование и прогнозирование потребности в персонале
•Понятие и назначение планирование потребности в персонале
•Виды планирования потребности в персонале
•Этапы планирования потребности в персонале

Расстановка персонала в организации

Под расстановкой персонала в организациипонимается целесообразное распределение наличных работников по подразделениям и рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой разделения и кооперации труда, с одной стороны, и способностями работников — с другой.

Расстановка персонала должна обеспечивать слаженную деятельность коллектива с учетом объема, характера и сложности выполняемых работ па основе соблюдения следующих условий:

— равномерная и полная загрузка работников всех служб и подразделений;

— использование персонала в соответствии с его профессией и квалификацией;

— обеспечение необходимой взаимозаменяемости работников на основе овладения ими смежными профессиями;

— обеспечение полной ответственности каждого за выполнение своей работы, т.е. точный учет ее количественных и качественных результатов.

При расстановке кадров необходимо соблюдение следующих принципов:

1. Принцип соответствия означает соответствие нравственных и деловых качеств претендентов требованиям замещаемых должностей.

2. Принцип перспективности основывается на учете следующих условий: установление возрастного ценза для различных категорий должностей; определение продолжительности периода работы в одной должности, на одном и том же участке работы; возможность изменения профессии или специальности, организация систематического повышения квалификации; состояние здоровья.

3. Принцип сменяемости заключается в том, что лучшему использованию персонала должны способствовать внутриорганизационные трудовые перемещения, под которыми понимаются процессы изменения места работников в системе разделения труда, а также смены места приложения труда в рамках организации, так как застой (старение) кадров, связанный с длительным пребыванием в одной и той же должности, имеет негативные последствия для деятельности организации.

Расстановка персонала в организации прежде всего предполагает правильное распределение работников по категориям промышленно-производственного персонала (рабочие, ученики, ИТР, служащие, МОП). При этом следует добиваться наиболее оптимального соотношения между численностью данных категорий путем установления нормативов численности рабочих, ИТР и других категорий персонала. На базе научно обоснованных норм затрат труда решается в каждом конкретном случае, сколько требуется рабочих для выполнения того или иного объема работ.

Расстановка персонала по рабочим местам (должностям) должна осуществляться не только в соответствии с количественными, качественными, временными и территориальными требованиями процесса производства, но и с учетом интересов и склонностей работников, т.е. работники служб управления персоналом должны учитывать следующие взаимозависимости (рис. 8.2).

Расстановка кадров на предприятии связана с решением двух основных проблем: проблемы приспособления и проблемы распределения (рис. 8.3). Первая проблема имеет две стороны. Во-первых, речь идет о приспособлении труда к человеку, т.е. об организации рабочих мест в соответствии с требованиями эргономики, новом распределении рабочих заданий, технологических изменениях, способствующих улучшению условий труда. Во-вторых, имеется в виду приспособление человека к труду, что находит конкретное выражение в мероприятиях по повышению квалификации или переквалификации работников.

Рис. 8.2. Взаимосвязь требований при расстановке персонала

Рис. 8.3. Расстановка персонала в организации

Основная задача расстановки персонала заключается в решении проблемы распределения, т.е. в наиболее оптимальном размещении персонала в зависимости от выполняемой работы. При решении этой задачи следует учитывать пригодность работника к выполнению определенных видов работ, а для определения такой пригодности необходимо, с одной стороны, установить требования, предъявляемые к конкретной работе, а с другой — принять во внимание личные качества работников.

Таким образом, целью рациональной расстановки кадров является распределение работников по рабочим местам, при котором несоответствие между личными качествами человека и предъявляемыми требованиями к выполняемой им работе является минимальным без чрезмерной или недостаточной загруженности.

Процесс расстановки персонала включает ряд взаимосвязанных и взаимообусловленных действий, обеспечивающих устойчивость развития коллектива организации.

Устойчивость— это свойство (способность) производственного коллектива сохранять и развивать свой трудовой потенциал в условиях подвижности и динамичности кадров (сокращения, изменения развития, текучести, продвижения и др.). Рассматривая устойчивость коллектива, необходимо исходить из того, что ее главная составляющая не постоянство состава работников в течение определенного отрезка времени, а постоянство развития трудового потенциала коллектива.

Устойчивым является такой коллектив, который при динамичном движении рабочей силы как внутри, так и вне организации сохраняет свой трудовой потенциал, обеспечивая соответствие личного фактора требованиям производства, и даже повышает его, если этого требуют вещественные факторы. К неустойчивым следует отнести коллективы, в которых движение, сокращение или увольнение работников влечет за собой снижение трудового потенциала, а также те коллективы, в которых при внешне неизменном составе (стабильности) трудовой потенциал снижается в результате действия внутренних скрытых процессов. Таким образом, наличие только лишь количественных характеристик стабильности и постоянства кадров не дает возможности оценить устойчивость коллектива. Для этого необходима система показателей, характеризующих изменение трудового потенциала коллектива по следующим направлениям: во-первых, изменения структуры коллектива в демографическом, функциональном и профессиональном разрезах; во-вторых, количество работников, изменивших свое положение путем внутризаводского профессионального движения и внезаводского общего или профессионального обучения; в-третьих, изменения в структуре коллектива и его мобильности в результате осуществления мероприятий технического, экономического, организационного и социального характера; в-четвертых, текучесть по организации в целом, ее структурным подразделениям и профессиям.

Контрольные вопросы к теме 8

1. Раскройте сущность профессиональной ориентации и адаптации персонала. Охарактеризуйте виды трудовой адаптации.

2. Кто в организации занимается профориентацией и адаптацией персонала? Назовите цели и задачи системы управления профориентацией и адаптацией персонала.

3. Какие функции должно выполнять подразделение по управлению профориентацией и адаптацией?

4. Какую информацию необходимо собрать для оценки состояния профориентации и адаптации в организации?

Ардальон Кибанов, доктор экономических наук, профессор, заслуженный деятель науки РФ, заведующий кафедрой управления персоналом Государственного университета управления.
Элитариум

Подбор и расстановка кадров — одна из важнейших функций управленческого цикла, выполняемых руководящим составом организации. Подбором кадров занимаются все руководители от бригадира до директора, подбор кадров сопровождается их расстановкой в соответствии с деловыми качествами. От качества подбора и расстановки кадров как в производственной системе, так и в системе управления во многом зависит успешность работы организации.

Под подбором и расстановкой кадров понимается рациональное распределение работников организации по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой разделения и кооперации труда, с одной стороны, и способностями, психофизиологическими и деловыми качествами работников, отвечающими требованиям содержания выполняемой работы — с другой. При этом преследуются две цели: формирование активно действующих трудовых коллективов в рамках структурных подразделений и создание условий для профессионального роста каждого работника. Подбор и расстановка кадров основывается на принципах соответствия, перспективности, сменяемости.

Принцип соответствия означает соответствие нравственных и деловых качеств претендентов требованиям замещаемых должностей.

Принцип перспективности основывается на учете следующих условий:

установление возрастного ценза для различных категорий должностей;
определение продолжительности периода работы в одной должности, на одном и том же участке работы;
возможность изменения профессии или специальности, организация систематического повышения квалификации;
состояние здоровья.

Принцип сменяемости заключается в том, что лучшему использованию персонала должны способствовать внутриорганизационные трудовые перемещения, под которыми понимаются процессы изменения места работников в системе разделения труда, а также смены места приложения труда в рамках организации, так как застой (старение) кадров, связанный с длительным пребыванием в одной и той же должности, имеет негативные последствия для деятельности организации.

Исходными данными для отбора и расстановки кадров являются:

модели служебной карьеры;
философия и кадровая политика организации;
Кодекс законов о труде;
материалы аттестационных комиссий;
контракт сотрудника;
штатное расписание;
должностные инструкции;
личные дела сотрудников;
Положение об оплате и стимулировании труда;
Положение о подборе и расстановке кадров.

В итоге все вакантные рабочие места на предприятии должны быть заняты с учетом личных пожеланий работников и их плановой карьеры.

Подбор и расстановка персонала подразумевает соблюдение определенных для данных условий пропорций по квалификации, социальной активности, возрасту, полу. В инструкциях по расстановке кадров должны быть зафиксированы также и социально-психологические аспекты совместимости сотрудников.

Основная задача подбора и расстановки персонала заключается в решении проблемы оптимального размещения персонала в зависимости от выполняемой работы. При решении этой задачи следует учитывать пригодность работника к выполнению определенных видов работ, а для определения такой пригодности необходимо, с одной стороны, установить требования, предъявляемые к конкретной работе, а с другой — принять во внимание личные качества работников.

Для решения проблемы подбора и расстановки работников в организации можно рекомендовать профильный метод , который успешно используется в странах с рыночной экономикой.

Применение профильного метода требует аналитического отбора предъявляемых требований и личных качеств работника, который позволяет непосредственно сравнивать их друг с другом.

Основу профильного метода составляет каталог характеристик — требований, предъявляемых к человеку в зависимости от выполняемой им работы, а также с учетом количественных характеристик рабочих мест. Характеристики (показатели) должны быть описаны и разделены на определенное количество категорий. Каждый уровень требований относится к какому-либо показателю и должен быть также охарактеризован. Каждому уровню требований соответствует определенный уровень качеств работника.

Каталог характеристик предоставляет возможность учесть требования, обусловленные особенностями работы на конкретном рабочем месте, а также качества работников и изобразить их графически.

Сравнение уровня требований, обусловленных конкретной работой, и уровня качеств работника, выполняющего эту работу, позволяет сделать вывод о пригодности того или иного человека к данной работе или о необходимости привести их в соответствие друг с другом.

В результате анализа данных отбираются основные показатели, влияющие на подбор и расстановку кадров. В таблице приведены показатели, влияющие на подбор и расстановку кадров на примере управленческого персонала.

Таблица: Каталог показателей, влияющих на подбор и расстановку кадров

№ п/п	Наименование категорий показателей	Наименование (шифр) показателей	Оценка степени соответствия работника требованиям рабочего места
№ п/п	Наименование категорий показателей	Наименование (шифр) показателей	Показатели, по которым работник не соответствует занимаемой должности	Показатели, по которым работник соответствует занимаемой должности
1	Уровень квалификации	1.1., 1.2., 1.3.	1.1.	2.3., 1.3.
2	Деловые качества	2.1.,2.2.,2.3., 2.4.	2.1, 2.2.	2.3., 2.4.
3	Работоспособность	3.1., 3.2., 3.3., 3.4., 3.5.	3.1.	3.2., 3.3., 3.4., 3.5.
4	Качество выполняемой работы	4.1., 4.2., 4.3., 4.4.	4.1.	4.2., 4.3., 4.4.
5	Стиль и методы работы	5.1., 5.2, 5.3., 5.4., 5.5.	5.1.	5.2, 5.3., 5.4., 5.5.
6	Аналитические способности	6.1., 6.2., 6.3., 6.4.	6.1., 6.2.	6.3., 6.4.
7	Участие в инновационной деятельности	7.1., 7.2., 7.3, 7.4.	7.1.	7.2., 7.3, 7.4.
8	Дисциплинированность	8.1., 8.2., 8.3.	8.1.	8.2., 8.3.
9	Психологическая совместимость	9.1., 9.2., 9.3.	9.1.	9.2., 9.3.

При заполнении таблицы необходимо использовать следующий перечень показателей.

1. Показатели уровня квалификации:

1.1. квалификация работника не соответствует требованиям должности, работник не выполняет должным образом своих должностных обязанностей;
1.2. квалификация работника не соответствует требованиям занимаемой должности, но работник имеет достаточный опыт работы и постоянно работает над повышением уровня знаний;
1.3. квалификация работника соответствует требованиям занимаемой должности.

2. Показатели деловых качеств:

2.1. работник не выполняет многие должностные обязанности;
2.2. работник не выполняет некоторые (отдельные) должностные обязанности;
2.3. работник полностью выполняет предусмотренные должностной инструкцией обязанности;
2.4. работник полностью выполняет предусмотренные должностной инструкцией обязанности и постоянно выполняет работы, входящие в круг должностных обязанностей других работников в период их временного отсутствия на работе (отпуск, болезнь, по вакантной должности).

3. Показатели работоспособности:

3 1. работник недостаточно трудолюбив;
3.2. работник трудолюбив, но работает безынициативно;
3.3. работник трудолюбив, но недостаточно инициативен;
3.4. работник достаточно трудолюбив и инициативен;
3.5. работник в труде проявляет самоотверженность, высокую инициативу.

4. Показатели качества выполняемой работы :

4.1. исполняемые работником документы нуждаются в серьезной доработке старшего по должности, он систематически допускает дефекты и ошибки, которые ведут к срыву сроков выполнения работ, браку в работе;
4.2. исполняемые работником документы можно принять за основу, но они еще нуждаются в доработке старшего по должности; допускает незначительные дефекты и ошибки, обычно не влекущие срыва сроков выполнения работ, брака в работе;
4.3. исполняемые работником документы в основном соответствуют требованиям, в дополнительной доработке старшего по должности, как правило, не нуждаются, он хорошо выполняет предусмотренные должностной инструкцией обязанности;
4.4. исполняемые работником документы соответствуют требованиям, в дополнительной доработке старшего по должности не нуждаются, он четко выполняет предусмотренные должностной инструкцией обязанности.

5. Показатели стиля и методов работы:

5.1. сотрудник не работает над совершенствованием стиля и методов в работе, неправильно воспринимает критику в его адрес, не делает должных выводов из критических замечаний, не работает над устранением недостатков в работе или допускает зажим объективной критики;
5.2. сотрудник недостаточно работает над совершенствованием стиля и методов в работе, иногда не делает должных выводов из критических замечаний в его адрес или не устраняет свои недостатки в работе;
5.3. работник самокритичен, делает правильные выводы из критики и активно работает над устранением недостатков, удачно строит взаимоотношения в работе;
5.4. работник самокритичен, делает правильно выводы из критики и активно работает над устранением недостатков в работе, правильно строит взаимоотношения в работе, непримирим к недостаткам, активно и принципиально выступает с их критикой, вносит конкретные предложения по их ликвидации;
5.5. работник делает правильные выводы из критики и активно работает над устранением недостатков в работе, правильно строит взаимоотношения в работе, непримирим к недостаткам, активно и принципиально выступает с их критикой, вносит конкретные предложения по их ликвидации, с высокой ответственностью относится к порученной работе, систематически проявляет деловитость и желание выполнить работу наилучшим образом, умеет генерировать идеи и добиваться их претворения в жизнь, создает наиболее благоприятные условия для творческой и высокопроизводительной работы.

6. Показатели, характеризующие аналитические способности:

6.1. работник не проявляет способности к анализу деятельности подразделения (организации);
6.2. работник анализирует деятельность подразделения (организации) в пределах функций, определенных должностными обязанностями, но этот анализ не носит системного характера, не позволяет на его основе разрабатывать мероприятия по развитию производства и управления;
6.3. работник анализирует деятельность подразделения (организации) в пределах функций, определенных должностными обязанностями, разрабатывает и вносит конкретные предложения по улучшению деятельности организации;
6.4. работник анализирует деятельность подразделения (организации) не только в пределах функций структурного подразделения, но и организации в целом.

7. Показатели участия в инновационной деятельности:

7.1. работник не принимает участия в совершенствовании производства и управления подразделением (организации);
7.2. работник принимает участие в совершенствовании производства и управления, имеет творческий план и активно работает над ним, вносит рационализаторские предложения или представляет законченные разработкой творческие темы, актуальные для организации;
7.3. работник принимает участие в совершенствовании производства и управления, имеет творческий план и активно работает над ним, вносит рационализаторские предложения или представляет законченные разработкой творческие темы, актуальные для организации, принимает активное участие во внедрении в производство рационализаторских предложений или творческих разработок;
7.4. работник принимает участие в совершенствовании производства и управления, имеет творческий план и активно работает над ним, вносит рационализаторские предложения или представляет законченные разработкой творческие темы, актуальные для предприятия. Принимает активное участие во внедрении в производство внесенных рационализаторских предложений или творческих разработок, при этом внедрение рационализаторских предложений, творческих разработок или изобретений приносит прибыль организации.

8. Показатели дисциплинированности:

8.1. работник систематически допускает нарушение трудовой или технологической, или исполнительской дисциплины;
8.2. работник иногда допускает нарушение трудовой или технологической, или исполнительской дисциплины;
8.3. работник дисциплинирован.

9. Показатели психологической совместимости с коллективом:

9.1. работник психологически с коллективом несовместим, неправильно строит взаимоотношения с сотрудниками организации, в результате чего вносит нервозность в рабочие отношения, отвлекает свое и других работников рабочее время на решение вопросов, которые в нормальной деловой обстановке возникать не должны;

9.2. работник психологически с коллективом совместим, но допускает отдельные случаи неправильных взаимоотношений в работе, что обычно не ведет к отвлечению его и других работников рабочего времени для решения возникших в результате неправильных взаимоотношений вопросов;
9.3. психологически с коллективом совместим, правильно строит взаимоотношения в работе.

Данные таблицы могут быть дополнены указанием на их значимость при выполнении конкретной работы. С этой целью при анализе целесообразно дополнительно ввести так называемые приоритетные цифры:

приоритетная цифра 0 — показатель не соответствует требованиям данного рабочего места, занимаемой должности;
приоритетная цифра 1 — выполнение требования в указанном объеме является минимально необходимым;
приоритетная цифра 2 — выполнение требования в указанном объеме является желательным;
приоритетная цифра 3 — выполнение требования в указанном объеме является обязательным;
приоритетная цифра 4 — выполнение требования в указанном объеме является настоятельно необходимым.

Результаты деятельности организации зависят в конечном счете от того, насколько работники соответствуют занимаемым рабочим местам, а рабочие места — работникам. Таким образом, применение профильного метода позволяет непосредственно сравнивать предъявляемые требования и личные качества работников друг с другом.

Подбор и расстановка персонала в организации, являясь непосредственным выражением разделения и кооперации труда, создает производственный коллектив. При его формировании необходимо иметь в виду не только профессиональные, деловые и личные качества каждого члена, но и эффект их сочетания — так называемую психологическую совместимость, которая помогает людям быстро и успешно сработаться друг с другом, что порождает удовлетворенность своей работой и ведет к росту производительности труда.

Важным условием формирования трудового коллектива является соблюдение соотношения кадровых и молодых работников. Формирование коллектива из людей одного возраста способствует проявлению тенденции замыкания его в интересах своего возраста. Коллектив же, состоящий из разных возрастов, дает разные типы увлечений, становится более жизнеспособным. Младшие поддаются влиянию старших, подражают им; старшие помогают младшим в овладении профессиональным мастерством.

Правильный подбор и расстановка кадров предполагает, чтобы каждому работнику поручалась работа, соответствующая уровню его знаний и практическому опыту. Поэтому, распределяя людей по рабочим местам, необходимо стремиться к тому, чтобы сложность выполняемых работ имела минимальные отклонения и соответствовала квалификации исполнителя. Нельзя допускать, чтобы разряд работы был ниже разряда рабочего. Важным средством решения этой задачи являются тарифно-квалификационные справочники. Их применение позволяет избежать неоправданного разнобоя при установлении профессионально-квалификационного разделения труда на одинаковых производствах и при выполнении аналогичных работ.

Методы расстановки кадров

Под расстановкой персонала в организации понимается целесообразное распределение наличных работников по подразделениям и рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой разделения и кооперации труда, с одной стороны, и способностями работников — с другой.

При расстановки кадров необходимо соблюдение следующих принципов:

— соответствия;

— перспективности;

— сменяемости.

Принцип перспективности основывается на учете следующих условий:

— установление возрастного ценза для различных категорий должностей;

— определение продолжительности периода работы в одной должности, на одном и том же участке работы;

— возможность изменения профессии или специальности, организации систематического повышения квалификации;

— состояние здоровья.

Принцип сменяемости заключается в том, что лучшему использованию персонала должны способствовать внутриорганизационные трудовые перемещения, под которыми понимаются процессы изменения места работников в системе разделения труда, а также смены места приложения труда в рамках организации, так как застой(старение) кадров, связанный с длительным пребыванием в одной и той же должности, имеет негативные последствия для деятельности организации.

Расстановка персонала в организации прежде всего предполагает правильное распределение работников по категориям промышленно-производственного персонала (рабочие, ученики, ИТР, служащие, МОП). При этом следует добиваться наиболее оптимального соотношения между численностью данных категорий путем установления нормативов численности рабочих , ИТР и других категорий персонала. На базе научного обоснованных норм затрат труда решается в каждом конкретном случае, сколько требуется рабочих для выполнения того или иного объема работ.

Рациональная расстановка кадров подразумевает соблюдение определенных для данных условий пропорций по квалификации, социальной активности, возрасту и полу.

Расстановка персонала по рабочим местам (должностям) должна осуществляться не только в соответствии с количественными, качественными, временными и территориальными требования процесса производства, но и с учетом интересов и склонностей сотрудников, т.е. работники служб управления персоналом должны учитывать следующие взаимозависимости (Рисунок 2).

Решая вопросы расстановки персонала , необходимо иметь в виду, что в последнее время становится все очевиднее : идеальная структура персонала в организации- это сравнительно немногочисленное ядро постоянных кадров и периодически привлекаемые временные работники.

Расстановка кадров на предприятии связана с решением двух основных проблем: проблем приспособления и проблем распределения (Рисунок 3).Первая проблема имеет две стороны. Во-первых, речь идет о приспособлении труда к человеку, т.е. об организации рабочих мест в соответствии с требованиями эргономики, новом распределении рабочих заданий, технологических изменениях, способствующих улучшению условий труда. Во-вторых, имеется в виду приспособление человека к труду, что находит конкретное выражение в мероприятиях по повышению квалификации или переквалификации работников.

Рисунок 2 — Взаимосвязь требований при расстановке персонала

Основная задача расстановки кадров заключается в решение проблемы распределения, т.е. наиболее оптимальном размещении персонала в зависимости от выполняемой работы. При решение этой задачи следует учитывать пригодность работника к выполнению определенных видов работ, а для определения такой пригодности необходимо, с одной стороны , установить требования, предъявляемые к конкретной работе, а с другой — принять во внимание личные качества работников.

Рисунок 3 — Расстановка персонала в организации

Таким образом, целью рациональной расстановки кадров является распределение работников по рабочим местам, при котором несоответствие между личными качествами человека и предъявляемыми требованиями к выполняемой им работе является минимальным без недостаточной чрезмерной загруженности.

Расстановка персонала должна обеспечивать слаженную деятельность коллектива с учетом объема, характера и сложности выполняемых работ на основе соблюдения следующих условий:

— равномерная и полная загрузка работников всех служб и подразделений;

— использование персонала в соответствии с его профессией и квалификацией (конкретизация (функций исполнителей, с тем чтобы каждый рабочий ясно представлял круг своих обязанностей, хорошо знал, как выполнять порученную ему работу);

— обеспечение необходимой взаимозаменяемости работников на основе овладения ими смежными профессиями;

— обеспечение полной ответственности каждого за выполнение своей работы, т.е. точный учет ее количественных и качественных результатов. Закрепление за исполнителем работы, которая соответствует уровню его знаний и практических навыков.

Для решения проблемы приспособления и расстановки работников на предприятии, их продвижения можно рекомендовать профильный метод, который успешно используется в странах с рыночной экономикой.

Основу профильного метода составляет каталог характеристик-требований, предъявляемых к человеку в зависимости от выполняемой им работы, а также с учетом количественных характеристик рабочих мест и персонала. Характеристики должны быть описаны и разделены на определенное количество групп (в зависимости от степени выраженности). Каждый уровень требований относится к какому-либо показателю и должен быть также охарактеризован. Каждому уровню требований соответствует определенный уровень качеств работника. Каталог характеристик предоставляет возможность учесть требования, обусловленные особенностями работы на конкретном рабочем месте, а также качества работников и изобразить их графически.

Сравнение уровня (профиля) требований, обусловленных конкретной работой, и уровня (профиля) качеств работника, выполняющего эту работу, позволяет сделать вывод о пригодности того или иного человека к данной работе или о необходимости привести их в соответствие друг с другом.

В результате анализа данных отбираются основные показатели (признаки), влияющие на расстановку кадров.

Результаты деятельности организации в рыночной экономике зависят в конечном счете от того, насколько работники соответствуют занимаемым рабочим местам, а рабочие места — работникам. Таким образом, применение профильного метода позволяет непосредственно сравнивать предъявляемые требования и личные качества работников друг с другом.

Расстановка персонала в организации, являясь непосредственным выражением разделения и кооперации труда, создает производственный коллектив. При его формировании необходимо иметь в виду не только личные качества каждого члена, но и эффект их сочетания — так называемую психологическую совместимость, которая помогает людям быстро и успешно сработаться друг с другом, что порождает удовлетворенность своей работой и ведет к росту производительности труда.

Важным условием формирования трудового коллектива является соблюдение соотношения кадровых и молодых работников. Формирование коллектива из людей одного возраста способствует проявлению тенденции замыкания его в интересах своего возраста. Коллектив же, состоящий из разных возрастов, дает разные типы увлечений, становится более жизнеспособным. Младшие поддаются влиянию старших, подражают им. Старшие помогают младшим в овладении профессиональным мастерством.

Расстановка персонала в рамках коллектива (на основе четкого взаимодействия и взаимосвязи всех его членов, их психологической совместимости) — одно из действенных средств роста производительности труда, улучшения использования трудовых, материальных и денежных ресурсов.

Правильная расстановка кадров предполагает, чтобы каждому работнику поручалась работа, соответствующая уровню его знаний и практическому опыту. Поэтому, распределяя людей по рабочим местам, необходимо стремиться к тому, чтобы сложность выполняемых работ имела минимальные отклонения и соответствовала квалификации исполнителя. Нельзя допускать, чтобы разряд работы был ниже разряда рабочего. Важным средством решения этой задачи являются тарифно-квалификационные справочники (ТКС). Их применение позволяет избежать неоправданного разнобоя при установлении профессионалыю-квалификационного разделения труда на одинаковых производствах и при выполнении аналогичных работ.

Основой расстановки рабочих является расчет трудоемкости программы и баланса затрат рабочего времени одного исполнителя, составляемый по организации, цехам, участкам, бригадам и рабочим местам.

Переход от принудительной к добровольной занятости, допускающий существование добровольной незанятости, носит принципиальный характер, так как он позволяет по-новому подойти к формированию трудовых коллективов и расстановке персонала.

Осуществляя расстановку персонала, необходимо учитывать разную роль профессиональных групп в обеспечении процесса освоения продукции и нововведений. С этой целью можно выделить три группы персонала.

В группу «А» входит «условно постоянная» часть работающих (как правило, это численность ИТР и служащих, набираемая в полном соответствии с проектом с начала освоения). Данная группа количественно не меняется в процессе освоения.

Группу «Б» составляют работники, проходящие обучение.

Группа «В» объединяет в своем составе в основном производственный персонал, численность которого постоянно изменяется и после завершения периода освоения должна быть равна проектной (У,»). Для любого периода освоения она может быть определена по формуле (1):

где Пi -выработка (производительность труда) одного работающего группы «В» в n-м месяце;

Мп — проектная мощность предприятия;

Уi-уровень освоения проектной мощности в i -ом месяце.

С течением времени производительность труда П. возрастает. Поскольку речь идет об обученных рабочих, можно принять, что она растет такими же темпами, как и на действующих предприятиях при неизменных мощностях.

Численность работающих группы «Б» после окончания периода комплексного освоения должна стать равной нулю, так как вся эта группа перейдет после обучения в состав третьей группы.

Подбор и расстановка кадров

Рэй Джет