Мотивация по герчикову

ТЕСТ

Ф. И. О. оцениваемого	_____________________________________
Возраст (полных лет)
Должность
Подразделение
Дата заполнения

Инструкция

Внимательно прочитайте вопрос и все варианты ответов, которые для него приведены. В каждом вопросе есть указание, сколько вариантов ответа Вы можете дать. Большинство вопросов требуют дать только один или два варианта ответа.

Тестовое задание

1. Что Вы больше всего цените в своей работе? Можете дать один или два варианта ответа:

1. Что я в основном сам решаю, что и как мне делать.

2. Что она дает мне возможность проявить то, что я знаю и умею.

3. Что я чувствую себя полезным и нужным.

4. Что мне за нее относительно неплохо платят.

5. Особенно ничего не ценю, но эта работа мне хорошо знакома и привычна.

2. Какое выражение из перечисленных ниже Вам подходит более всего? Дайте только один ответ:

1. Я хочу обеспечить своим трудом себе и своей семье приличный доход.

2. В своей работе я полный хозяин.

3. У меня достаточно знаний и опыта, чтобы справиться с любыми трудностями в моей работе.

4. Я ценный, незаменимый для организации работник.

5. Я всегда выполняю то, что от меня требуют.

3. Как Вы предпочитаете работать? Можете дать один или два варианта ответа:

1. Предпочитаю делать то, что знакомо, привычно.

2. Нужно, чтобы в работе постоянно появлялось что-то новое, чтобы не стоять на месте.

3. Чтобы было точно известно, что нужно сделать и что я за это получу.

4. Предпочитаю работать под полную личную ответственность.

5. Готов(а) делать все, что нужно для организации.

4. Допустим, что Вам предлагают другую работу в Вашей организации. При каких условиях Вы бы на это согласились? Можете дать один или два варианта ответа:

1. Если предложат намного более высокую зарплату.

2. Если другая работа будет более творческой и интересной, чем нынешняя.

3. Если новая работа даст мне больше самостоятельности.

4. Если это очень нужно для организации.

5. При всех обстоятельствах я предпочел (предпочла) бы остаться на той работе, к которой привык (привыкла).

5. Попробуйте определить, что для Вас означает Ваш заработок? Можете дать один или два варианта ответа:

1. Плата за время и усилия, потраченные на выполнение работы.

2. Это прежде всего плата за мои знания, квалификацию.

3. Оплата за общие результаты деятельности организации.

4. Мне нужен гарантированный заработок – пусть небольшой, но чтобы он был.

5. Какой бы он ни был, я его заработал(а) сам(а).

Как Вы относитесь к перечисленным ниже источникам дохода? Дайте только один ответ в каждом пункте:

6. Заработная плата и премии

1. Очень важно.

2. Не очень важно.

3. Совсем не важно.

7. Доплаты за квалификацию

1. Очень важно.

2. Не очень важно.

3. Совсем не важно.

8. Доплаты за тяжелые и вредные условия работы

1. Очень важно.

2. Не очень важно.

3. Совсем не важно.

9. Социальные выплаты и льготы, пособия

1. Очень важно.

2. Не очень важно.

3. Совсем не важно.

10. Доходы от капитала, акций

1. Очень важно.

2. Не очень важно.

3. Совсем не важно.

11. Любые дополнительные приработки

1. Очень важно.

2. Не очень важно.

3. Совсем не важно.

12. Приработки, но не любые, а только по своей специальности

1. Очень важно.

2. Не очень важно.

3. Совсем не важно.

13. Доходы от личного хозяйства, дачного участка и т. п.

1. Очень важно.

2. Не очень важно.

3. Совсем не важно.

14. Выигрыш в лотерею, казино и т. п.

1. Очень важно.

2. Не очень важно.

3. Совсем не важно.

15. На каких принципах, по-вашему, должны строиться отношения между работником и организацией? Дайте только один ответ:

1. Работник должен относиться к организации как к своему дому, отдавать ей все и вместе переживать трудности и подъемы. Организация должна соответственно оценивать преданность и труд работника.

2. Работник продает организации свой труд, и если ему не дают хорошую цену, он вправе найти другого покупателя.

3. Работник приходит в организацию для самореализации и относится к ней как к месту реализации своих способностей. Организация должна обеспечивать работнику такую возможность, извлекать из этого выгоду для себя и на этой основе развиваться.

4. Работник тратит на организацию свои силы, а организация должна взамен гарантировать ему зарплату и социальные блага.

16. Как Вы считаете, почему в процессе работы люди проявляют инициативу, вносят различные предложения? Можете дать один или два варианта ответа:

1. Чувствуют особую ответственность за свою работу.

2. Из-за стремления реализовать свои знания и опыт, выйти за установленные работой рамки.

3. Чаще всего из-за желания улучшить работу своей организации.

4. Просто хотят выделиться или завоевать расположение начальства.

5. Хотят заработать, поскольку всякая полезная инициатива должна вознаграждаться.

17. Какое суждение о коллективной работе Вам ближе? Можете дать один или два варианта ответа:

1. Коллектив для меня очень важен, одному хороших результатов не добиться.

2. Предпочитаю работать автономно, но чувствую себя так же хорошо, когда работаю вместе с интересными людьми.

3. Мне нужна свобода действий, а коллектив чаще всего эту свободу ограничивает.

4. Можно работать и в коллективе, но платить должны по личным результатам.

5. Мне нравится работать в коллективе, так как там я среди своих.

18. Представьте себе, что у Вас появилась возможность стать владельцем Вашей организации. Воспользуетесь ли Вы этой возможностью? Можете дать один или два варианта ответа:

1. Да, так как я смогу участвовать в управлении организацией.

2. Да, потому что это может увеличить мой доход.

3. Да, так как настоящий работник должен быть совладельцем.

4. Вряд ли: на заработке это не скажется, участие в управлении меня не интересует, а работе это помешает.

5. Нет, не нужны мне лишние заботы.

19. Представьте, пожалуйста, что Вы сейчас ищете работу. Вам предлагают несколько работ. Какую из них Вы выберете? Можете дать один или два варианта ответа:

1. Наиболее интересную, творческую.

2. Наиболее самостоятельную, независимую.

3. За которую больше платят.

4. Чтобы за не слишком большие деньги не требовалось особенно «надрываться».

5. Не могу представить, что я уйду из нашей организации.

20. Что Вы прежде всего учитываете, когда оцениваете успехи другого работника в Вашей организации? Можете дать один или два варианта ответа:

1. Его зарплату, доходы, материальное положение.

2. Уровень его профессионализма, квалификации.

3. Насколько хорошо он «устроился».

4. Насколько его уважают в организации.

5. Насколько он самостоятелен, независим.

21. Если положение в Вашей организации ухудшится, на какие перемены в Вашей работе и положении Вы согласитесь ради того, чтобы остаться на работе? Можете дать сколько угодно ответов:

1. Освоить новую профессию.

2. Работать неполный рабочий день или перейти на менее квалифицированную работу и меньше получать.

3. Перейти на менее удобный режим работы.

4. Работать более интенсивно.

5. Соглашусь просто терпеть, потому что деваться некуда.

6. Скорее всего я просто уйду из этой организации.

22. Если Вы руководитель, то что Вас привлекает прежде всего в этом положении? Можете дать один или два варианта ответа:

1. Возможность принимать самостоятельные, ответственные решения.

2. Возможность принести наибольшую пользу организации.

3. Высокий уровень оплаты.

4. Возможность организовывать работу других людей.

5. Возможность наилучшим образом применить свои знания и умения.

6. Ничего особенно не привлекает, за положение руководителя не держусь.

23. Если Вы не являетесь руководителем, то хотели бы Вы им стать? Можете дать один или два варианта ответа:

1. Да, поскольку это даст возможность принимать самостоятельные, ответственные решения.

2. Не против, если это нужно для пользы дела.

3. Да, так как при этом я смогу лучше применить свои знания и умения.

4. Да, если это будет должным образом оплачиваться.

5. Нет, профессионал может отвечать только за самого себя.

6. Нет, руководство меня не привлекает, а хорошо заработать я могу и на своем месте.

7. Да, чем я хуже других?

8. Нет, это слишком большая нагрузка для меня.

Спасибо!

Ключ к тесту оценки мотивации Герчикова

Описание теста

Тест оценки мотивации Герчикова позволяет выявить, какой из пяти типов мотивации согласно теории Герчикова наиболее свойственен оцениваемому:

• инструментальный (ИН);
• профессиональный (ПР);
• патриотический (ПА);
• хозяйский (ХО);
• люмпенизированный (ЛЮ).

Дополнительное описание мотивационных типов сотрудников см. в таблице.

Каждый человек с точки зрения его мотивации представляет собой сочетание в некоторых пропорциях пяти чистых мотивационных типов.

Ключ к тесту

Определите количество ответов в каждой колонке. Колонка с максимальным количеством баллов (за каждый ответ – один балл) указывает на ведущий тип мотивации.

Идентификация типов трудовой мотивации

Вопросы	Типы трудовой мотивации, идентифицируемые соответствующими вариантами (номерами) ответов
	ИН	ПР	ПА	ХО	ЛЮ
1	4	2	3	1	5
2	1	3	4	2	5
3	3	2	5	4	1
4	1	2	4	3	5
5	1	2	3	5	4
6
7	1	1	3	3
8	1	3	3		1
9		3			1
10	3	3	3	1	3
11	1		3		1
12	1	1		3	3
13				1
14	3	3			1
15	2	3	1	1	4
16	5	2	3	1	4
17	4	2	1	3	5
18	2	4	1	3, 1	5
19	3	1	5	2	4
20	1	2	4	5	3
21	4, 6	1, 4, 7	1, 2, 4, 5	1, 2, 4	2, 5
22	3, 6	5	2	1	4
23	4, 6	3, 5	2	1, 3	7, 8
Итого:

Интерпретация результата

Характеристика люмпенизированного типа:

• все равно, какую работу выполнять, нет предпочтений;
• согласен на низкую оплату при условии, чтобы другие не получали больше;
• низкая квалификация;
• не стремится повысить квалификацию, противодействует этому;
• низкая активность и выступление против активности других;
• низкая ответственность, стремление переложить ее на других;
• стремление к минимизации усилий.

Характеристика инструментального типа:

• интересует цена труда, а не его содержание (т. е. труд является инструментом для удовлетворения других потребностей, отсюда и название этого типа мотивации);
• важна обоснованность цены, не желает «подачек»;
• важна способность обеспечить свою жизнь самостоятельно.

Характеристика профессионального типа:

• интересует содержание работы;
• не согласен на неинтересную для него работу, сколько бы за нее ни платили;
• интересуют трудные задания – возможность самовыражения;
• считает важной свободу в оперативных действиях;
• важно профессиональное признание как лучшего в профессии.

Характеристика патриотического типа:

• необходима идея, которая будет им двигать;
• важно общественное признание участия в успехе;
• главная награда – всеобщее признание незаменимости в фирме.

Характеристики хозяйского типа:

• добровольно принимает на себя ответственность;
• характеризуется обостренным требованием свободы действий;
• не терпит контроля.

Что Вы больше цените в своей работе?

Вот несколько случаев из опыта работы.

Первый. Страдал повышенным давлением, что довольно часто выражалось в носовых кровотечениях. Провожу урок у малышей. И только его закончил, кровь носом пошла очень обильно. Зажимая нос, бегу в подсобку, чтобы ученики не увидели. Как назло, по пути попадается главный школьный хулиган и отъявленный местный бандит Колян, с которым постоянно конфликтовал. Он, увидев кровищу на моём лице грозно крикнул «Кто посмел?!» и, к моему ужасу достал мобилу, чтобы созвать свою компашку для мести за любимого учителя. Коля этот до сих пор из тюрем не вылезает.

Второй. После долгого рабочего дня (четырнадцать часов) решил зайти в ресторанчик. Расслабиться, выпить бокальчик хорошего сухого вина. Посидел минут двадцать, поцедил винишко, подозвал официанта, чтобы рассчитаться, а он вместо счета приносит еще один бокал дорогущего вина с фразой «уже уплочено». Оказывается мои бывшие «балбесы-ученики из соседнего зала меня узрели и решили уважить. Пошел к ним ругаться. Кончилось тем, что они мне такси за свой счёт вызвали.

Третий. Приходит ко мне дама, лет сорока и просит принять на обучение свою десятилетнюю дочь. Ситуция вполне стандартная. И вдруг она предлагает мне тройную оплату за курс. Возмущаюсь (коррупция!). Оказалось, что дама эта моя бывшая ученица, которая когда-то, девочкой, была в меня была влюблена. И повышенной оплатой пыталась отблагодарить меня за то первое, чистое чуство. Мы долго разговаривали. Она поняла, что открытка на Новый год для меня будет иметь большее значение, чем тройная оплата моего труда.

Привёл только три примера. Но их было огромное множество. Последний — вчера. Моя работа (а я физрук) не принесла мне доходов. Но, в памяти моих бывших учеников, она, моя работа, осталась как искреннее уважение к ним. Этим и счастлив.

И ещё. Работаю тренером по плаванию. Зарплата так себе. Но представить трудно, какое удовольствие я получаю, когда мой ученик вдруг поплыл. Даже, если я десяток людей научил бы плавать, то я считал бы свою земную «миссию» выполненной. А их — несколько тысяч.

Мотивация и стимулирование при внедрении TQM, и не только…

Одним из краеугольных камней высокой эффективности деятельности любой компании является подбор сотрудников с правильной мотивацией и дальнейшее верное стимулирование таких сотрудников. Без этого, ни о какой высокой эффективности речь не идет. Это же касается внедрения принципов TQM (Total Quality Management — управления на основе качества), Leаn production (Бережливое производство) и других систем, требующих активного вовлечения сотрудников в достижение результата компании.

Для решения перечисленных выше задач существует достаточно много методов, хотя не все из них отличаются результативностью на практике.

Мне повезло встретиться с автором одной из наиболее глубоко разработанных методик по работе с различными типами мотивации к труду – Владимиром Исаковичем Герчиковым. Сначала я был у него заказчиком, затем учеником и коллегой. Владимир Исакович, будучи блестящим ученым и талантливым консультантом предложил внешне достаточно простую, но крайне логичную систему, учитывающую трудовую мотивацию сотрудников и позволяющую обдуманно применять те или иные способы стимулирования.

Из всего изученного, данная система мне представляется наиболее логичной, хотя и недостаточно широко известной. Собственно, с целью расширить доступную информацию об этом эффективном методе и представлен данный материал.

Для начала следует уточнить термины:

Мотивация – это основной компонент самосознания работника, определяющий его отношение и поведение в труде;

Стимулирование – внешнее воздействие со стороны управленцев на работников, с целью побуждения их к деятельности, направленной на достижение целей компании.

Соответственно и необходимо различать те типы мотивации к труду, которые наличествуют у сотрудников и те меры по стимулированию, которые зависят от менеджмента компании.

Широко известную пирамиду потребностей Маслоу никто не отменял, но она описывает общие потребности человека без выделения отдельных типов предпочтений людей.

В. И. Герчиков выделяет 5 основных типов мотивации к труду, считая, что они могут быть комбинированы в каждом человеке, но как правило, один из них доминирует.

Типы мотивации по В.И. Герчикову:

Инструментальная. Сама работа не является для такого работника сколько-нибудь значимой ценностью и рассматривается только как источник заработка и других благ, получаемых в качестве вознаграждения за труд.

Но его интересуют не любые деньги, а именно заработок; поэтому он будет работать с максимальной отдачей на любой работе, если его труд будет справедливо и высоко (в его понимании) оплачиваться.

Патриотическая. Основана на высоких моральных, религиозных, идеологических соображениях, на убеждении работника в своей нужности для организации. Такой работник способен «загореться» перспективной стратегией, выдвинутой руководством, и будет работать с полной отдачей, способствуя воплощению этой стратегии.

Он более всего ценит результативность общего дела, в котором участвует, и общественное признание своего участия, выраженное более в моральных (нежели в материальных) знаках и оценках.

Профессиональная. Работник этого типа ценит в работе ее содержание, возможность проявить себя и доказать (не только окружающим, но и себе), что он может справиться с трудным заданием, которое не каждому посильно.

Отличается развитым профессиональным достоинством. К руководителю чаще всего относится с известной долей иронии.

Хозяйская. Выражается в добровольном принятии работником на себя полной ответственности за выполняемую работу. Работник с таким типом мотивации будет выполнять свою работу с максимальной отдачей, не настаивая на ее особой интересности или высокой оплате, не требуя ни дополнительных указаний, ни постоянного контроля.

Но хозяином очень трудно управлять — он суверенен и не только не нуждается в приказаниях или наказаниях (свойственных распространенному у нас административному стилю управления), но и не терпит их.

Избегательная. Работник этого типа обладает очень слабой мотивацией к эффективной работе. У него низкая квалификация и он не стремится ее повышать; он безответственен и старается избежать любой работы, связанной с личной ответственностью; он сам не проявляет никакой активности и негативно относится к активности других. Его основное стремление — минимизировать свои трудовые усилия на уровне, допустимом со стороны непосредственного руководителя. В силу этих качеств он как работник ценится невысоко, не может обеспечить себя своим трудом и смирился с этим!

Зато он удобен: ему можно поручить работу, на которую не согласятся работники других типов мотивации; он выступает за уравнительность и согласен на достаточно низкий заработок, лишь бы никто другой не получал существенно больше; он чрезвычайно зависим от руководителя и принимает эту зависимость как должное. Кроме того, работник с избегательной мотивацией – единственный, по отношению к которому административный стиль управления может быть эффективным, а потому оправданным.

Помимо выделения вышеописанных типов мотивации к труду, Владимир Исакович предложил четко определенные возможности стимулирования сотрудников с разными типами трудовой мотивации.

При этом он выделяет виды стимулирования:

• Негативные – неудовольствие, наказания, угроза потери работы.
• Денежные – зарплата, премии, доплаты.
• Натуральные – покупка или аренда жилья, предоставление автомобиля и др.
• Моральные.
• Патернализм (забота о работнике).
• Организационные – содержанием, условиями и организацией работы.
• Привлечение к совладению и участию в управлении.

В результате появляется следующая картина:

Стимулирование работников с разными типами мотивации

Виды стимулирования	Типы мотивации
	Инструментальная	Профессио­нальная	Патриотиче­ская	Хозяйская	Избегательная
Негативные	Применимы денежной компонентой	Запрещены	Применимы знаковой компонентой	Запрещены	БАЗОВЫЕ
Денежные	БАЗОВЫЕ	Применимы	Нейтральные	Применимы	Нейтральные
Натуральные	Применимы денежной компонентой	Применимы при акценте на профес­сиональных достижениях	Применимы знаковой компонентой	Применимы денежной компонентой	БАЗОВЫЕ
Моральные	Запрещены	Применимы	БАЗОВЫЕ	Нейтральные	Нейтральные
Патернализм	Запрещен	Запрещен	Применим	Запрещен	БАЗОВЫЙ
Организационные	Нейтральные	БАЗОВЫЕ	Нейтральные	Применимы	Запрещены
Участие в совладе­нии и управлении	Нейтральные	Применимы	Применимы	БАЗОВЫЕ	Запрещены

Оплата труда работников с различными типами мотивации

Тип мотивации	Предпочтительная форма и особенности оплаты
Инструментальная	Сдельная, по достигнутым результатам (в первую очередь индивидуальным), с учетом качества выполненной работы
Профессио­нальная	Повременная, основанная на точном учете различий в уровне квалификации работников или в особенностях выполняемой работы (должности)
Патриоти­ческая	Основанная на учете трудового вклада работника в общие результаты работы подразделения и организации в целом
Хозяйская	Сдельная или повременная оплата по результатам индивидуальным или бригады постоянного состава
Избегатель­ная	Повременная с зависимостью зарплаты от затрат труда, но лучше от общих результатов работы подразделения и/или всего предприятия

Таким же образом, можно расписать, работа с какими характеристиками подходит какому типу мотивации, чего от него ожидать при коммуникации, проявлении инициативы, обучении.

Данный подход не дает готовых конечных решений, но дает возможность осознать какие решения нужны для доминирующего у вас в организации типа мотивации, или для того, который вы выберете целевым.
Очевидно, что необходимость в том или ином типе мотивации к труду диктуется как требованиями конкретных рынков, так и личностными качествами владельцев и топ-менеджмента, той корпоративной культурой, которая уже существует в компании.

Опыт показывает, что перепрыгнуть из одной культуры в другую, т.е. от одного доминирующего типа мотивации (например, сочетания избегательного и патриотического) к другому (сочетание профессионального и патриотического) очень не просто и требует целенаправленных усилий менеджмента, а зачастую, его частичной замены. Однако, если это требования рынка – то другого пути нет. Использование (культивирование) мотивации сотрудников не соответствующей требованиям рынка – заведомый тупик. Выход из него – переход на ту корпоративную культуру, которая дает требуемую эффективность. Через изменение системы стимулирования, набора сотрудников, их обучения, продвижения и т.д. Но собственно, это уже тема изменения корпоративной культуры, требующая отдельного разговора.

Хотелось бы еще подчеркнуть, поскольку мой профессиональный опыт лежит именно в проектах связанных с внедрением принципов TQM, Lean, что, при доминировании избегательной мотивации в компании, полноценное внедрение Lean там невозможно; при доминировании патриотической мотивации к труду, следует понимать, что инициаторами изменений, дающими реальную пользу будут, как правило, сотрудники с профессиональным типом мотивации. Руководителями изменений, лишь менеджеры с присутствующей хозяйской и профессиональной мотивацией. Патриотическая мотивация может присутствовать, но у этих сотрудников она не будет доминирующей.

Кстати, эти выводы полностью коррелируют с мыслью Э. Деминга о том, что «Новаторство — исключительно удел свободы. Новые идеи порождают люди, которые никому ничего не должны и отчитываются только перед самими собой». Т.е., только сотрудники с наиболее независимыми типами мотивации к труду, требующие к себе реального уважения и возможностей для самореализации могут привнести в компанию что то новое, непривычное. И уже задача менеджмента ориентировать этот ресурс на решение наиболее важных задач, стоящих перед компанией.

Формат небольшой статьи не дает возможности подробно рассмотреть все аспекты работы с типами мотивации к труду и построения оптимальной системы стимулирования, однако, я надеюсь, что описание типов мотивации и адекватных подходов к стимулированию даст возможность менеджерам, заинтересованным в повышении эффективности компании посмотреть на этот вопрос более объемно, понимая существующие возможности.

Об авторе:

Вячеслав Лев

Консультант по внедрению бережливого производства, TQM; сертифицированный консультант по управлению (стандарт ICMCI); кандидат экономических наук. Персональный сайт.

Подписывайтесь на Leaninfo.ru в соцсетях:

Путь в социологию

«Как не раз говорил сам Владимир Исакович, в социологию его привели собственные жизненные неудачи, разносторонние увлечения и рано проявившееся обостренное чувство социальной справедливости».

Работая в конструкторском бюро, Герчиков активно занимался общественной деятельностью (основал книжный клуб для рабочих завода, организовывал лыжные пробеги по области и т. п.) и был избран секретарём по идеологии райкома комсомола. Однако продержался в этой должности всего несколько месяцев, так как был принципиально не согласен с бюрократическим формальным подходом к деятельности комсомола.

Спустя некоторое время, в 1967 году, из комсомола он был всё же исключён — за публикацию в заводском литературном журнале «Начало» отрывка из его поэмы «Верящим…», в котором Герчиков утверждал, что славы достойны не только признанные герои вроде Гагарина, но и простые работяги, своим трудом сделавшие возможным его подвиг. Журнал был признан обкомом партии антисоветским и после громких разбирательств закрыт, по Герчикову, в числе прочих авторов, было принято решение об исключении из ВЛКСМ и переводе на рядовую работу «как политически незрелого и не соответствующего занимаемой должности».

Благодаря тогдашнему начальнику конструкторского бюро Р. И. Попову на перевоспитание Герчиков отправлен не был, однако защитить написанную к тому времени диссертацию на соискание учёной степени кандидата технических наук не смог: не нашлось ни Учёного совета, ни ведущей организации, согласных дать рекомендацию на защиту такому соискателю — еврею, исключённому из ВЛКСМ. На этом техническая наука перестала быть для Герчикова средством самовыражения.

Для написания диссертации Герчиков учился на вечернем отделении мехмата Новосибирского государственного университета, где окунулся в атмосферу свободомыслия (и неизбежного инакомыслия) бурно развивавшегося тогда новосибирского Академгородка. Как раз в это время, в 1968 г., директор Института экономики и организации промышленного производства СО АН СССР А. Г. Аганбегян образовал в институте отдел социальных проблем промышленного производства. Так как промышленное производство Герчиков знал, а социальные проблемы его весьма интересовали, он устроился в отдел лаборантом. С этого начался путь В. И. Герчикова в социологии.

До 1971 г. Герчиков проработал в отделе социальных проблем ИЭиОПП и вернулся туда спустя 10 лет.

С 1971 по 1981 гг. он работал в Отраслевом Центре научной организации труда и управления (НОТиУ) при Пермском телефонном заводе — там была создана одна из первых на советских предприятиях служб управления персоналом.

В 1976 г. защитил кандидатскую диссертацию по специальности «Экономика труда», в 1997 г. — докторскую диссертацию по специальности «Общая социология» (тема: «От социального планирования к управлению персоналом: развитие прикладной промышленной социологии в России»).

С 1982 по 2001 гг. работал в Новосибирском государственном университете, на факультете экономической кибернетики, с 1989 г. — на открывшейся там кафедре общей социологии, где в 2001 г. ему было присвоено ученое звание профессора.

В 2001 году переехал в Москву и до своей смерти в 2007-м работал профессором на кафедре управления человеческими ресурсами, факультет менеджмента Государственного университета «Высшая школа экономики» (теперь НИУ ВШЭ).

В 2006 г. прошел сертификацию по международному (амстердамскому) стандарту ICMCI (International Council of Management Consulting Institutes) и получил звание CMC (Certified Management Consultant).

Область научных интересов

Область научных интересов Герчикова В. И. — методология социологических исследований, теория и практика управления человеческими ресурсами, мотивация и стимулирование труда.

Герчиков — автор типологической модели трудовой мотивации и теста Motype для определения структуры трудовой мотивации персонала, методики измерения социологических шкал количественных признаков, в том числе дохода и заработной платы.

Владимир Исакович состоял членом исследовательских комитетов RC-10 «Participation and Organizational Democracy» и RC-30 «Sociology of Work» Международной социологической ассоциации, был сопредседателем исследовательского комитета «Социология труда и промышленности» Российской социологической ассоциации. Участвовал в десятках международных и всероссийских конференций и симпозиумов, с научными и образовательными целями неоднократно бывал за рубежом: в Болгарии, Индии, Шри Ланке, Монголии, Испании, Великобритании, Германии, Швеции, Венгрии, Нидерландах, Дании, Канаде, США, Кипре. Руководил учебными программами по управлению персоналом, организованными ИЭиОПП СО РАН совместно с Canterbury Business School, а также возглавлял национальный исследовательский коллектив международного исследовательского проекта «Трудовые отношения в переходном периоде: приватизация и структурные изменения» (1992—1995 гг.).

Герчиков В. И. неоднократно получал гранты Российского фонда фундаментальных исследований, Российского гуманитарного научного фонда, английского фонда «Know How», «Фонда Сороса» и других фондов.

Наследие

Наиболее известным вкладом Герчикова в российскую практику управления персоналом является разработанная им типологическая модель мотивации. Авторские права на реализующий её тест Motype принадлежат группе компаний «Топ-Менеджмент-Консалт».

Как вспоминает жена Владимира Исаковича, Вера Васильевна Герчикова:

«В. И. был талантливым педагогом. Он любил преподавательскую работу и любил своих „курсовиков“, дипломников, магистрантов и аспирантов, готов был работать „до упора“ с теми из них, кто был настроен учиться серьёзно. Со многими из своих выпускников он общался долгие годы после окончания учёбы».

Некоторым из этих выпускников довелось не только продолжить с Герчиковым личное общение, но и поучаствовать с ним в совместных исследованиях и консалтинговых проектах. В частности, бывший дипломник Владимира Исаковича, ныне кандидат социологических наук А. В. Ребров ведет работу по развитию его концепции трудовой мотивации.

Посмертно в 2008 году вышла книга Герчикова — учебное пособие «Управление персоналом: работник — самый эффективный ресурс компании». Его последняя книга «Мотивация — это как?», обобщающая все его разработки и исследования в сфере мотивации за последние годы, так и не была издана.

В НИУ ВШЭ на кафедре управления человеческими ресурсами, где он работал последние годы, существует именная аудитория В. И. Герчикова.

Публикации

Автор свыше 230 научных печатных работ, из них 19 на иностранных языках. Среди них:

• Управление персоналом: работник — самый эффективный ресурс компании. Учеб. пособие. ИНФРА — М., 2007, 282с.
• Функции и структура службы управления человеческими ресурсами. Учеб. пособие / Изд. 8-е, доп. и перераб. М.: ГУ ВШЭ, 2006. — 163 с.
• Трудовая мотивация: содержание, диагностика, управление // Управление человеческими ресурсами: менеджмент и консультирование / Под ред. В. В. Щербины. М.: Независимый институт гражданского общества, 2004, с. 212—230.
• Миссия организации и особенности политики управления персоналом // ЭКО. 2000. № 8, с.43-57 (недоступная ссылка)
• Штрихи к портрету женщин-менеджеров // Социологические исследования, 2000, № 11, с. 36-44. (соавтор Е. С. Гвоздева)
• Трансляция управленческих инноваций в практику работы российских бизнес-организаций // Особенности управления предприятием в кризисных условиях / Под ред. В. Д. Речина, Л. А. Сергеевой. Новосибирск: ИЭиОПП СО РАН, 1999.
• Внутрифирменное социальное партнерство как эффективное средство ведения бизнеса // Работодатель, государственная служба занятости — партнеры на рынке труда: проблемы и решения. Тез. науч.-практ. конф. Новосибирск: НГАЭиУ, 1999.
• Восприятие западных управленческих инноваций российским бизнесом // ЭКО. 1999. № 10.
• Типологическая концепция трудовой мотивации (часть 1) // Мотивация и оплата труда. 2005. № 2, с. 53-62
• Типологическая концепция трудовой мотивации (часть 2) // Мотивация и оплата труда. 2005. № 3, с. 2-6
• Сколько нужно платить работнику // Мотивация и оплата труда. 2005. № 2, с. 29-38.
• Нематериальное стимулирование персонала // Мотивация и оплата труда. 2005. № 1, с. 2-10.
• Роль оклада в формировании заработка работника // Управление человеческими ресурсами: менеджмент и консультирование / Под ред. В. В. Щербины. М.: Независимый институт гражданского общества, 2004, с. 325—332.
• Собственник и наемный менеджмент: функциональный конфликт и пути его разрешения // Взаимоотношения владельцев компании и топ-менеджмента: правила игры, риски, перспективы. Материалы конференции. М.: 2001, с.32-33.
• Студенческая занятость в постсоветской России (Phenomenon of Employed University Student in Postsoviet Russia), 1998
• Женский менеджмент в российском бизнесе // ЭКО. 1997. № 11 (соавтор Е.Гвоздева).
• Управление персоналом в российском малом бизнесе // ЭКО. 1996. № 12 (соавтор Н.Бескровная).
• Управление персоналом в бизнес-организациях. Программа курса лекций и семинаров для слушателей бизнес-школ и факультетов. Новосибирск: НГУ, 1996.
• Индивидуальные трудовые контракты: размышления над опытом германских фирм и его применением в России // ЭКО. 1995.№ 3.
• Собственность и трудовые отношения: варианты трансформации. Сборник кейсов // Новосибирск: ИЭиОПП СО РАН, 1995
• Russia // Labour relations & political change in Easten Europe: A comparative prospective / Edited by J.Thirkell, R.Scase,S.Vickerstaff. London: UCL Press Ltd. 1995.
• Собственность и трудовые отношения: варианты трансформации. Сборник кейсов / Под ред. В.Герчикова и М.Кошман. Новосибирск: ИЭиОПП, 1995.
• Люмпенизация работника — тормоз на пути перехода к рынку: постановка проблемы // Социология труда в новых условиях. Самара: Изд-во Самарск. ун-та,1993
• Business Democracy: Work Collective Councils and Trade Unions // Labour Relations in Transition in Easten Europe / Ed.Gyorgy Szell. Berlin, New York, de Gruyter, 1992.
• Демократизация управления и формы собственности // Социологические исследования, 1992. № 1
• Управленческая команда и мотивация работников. Новосибирск: ИЭиОПП, 1992 (соавтор А.Колобов).
• Противостояние руководителей и коллективов промышленных предприятий: степень, проявления, причины, пути преодоления. Новосибирск: ИЭиОПП, 1990 (соавтор В.Григорьев).
• Служба социального развития предприятия: Практическое пособие. М.: Наука, 1989 (соавторы А. И. Кравченко, Н. В. Крылова и др.).
• Sluzby sociologiczne w przemysle ZSRR (на польск.яз.) // Humanizacija pracy. Warszawa: Instytut filozofii I socjologii, 1986. № 3.

Онлайн тест Герчикова «Трудовая мотивация личности»

/ Тесты / Авторские тесты / Онлайн тест Герчикова «Трудовая мотивация личности»

Работники с высокой мотивацией всегда стремятся к новым знаниям, совершенствуют свои навыки, вкладывают труд в реализацию новых бизнес-проектов. Они постоянно развиваются, а работают лучше немотивированных сотрудников. Таким образом, мотивация влияет на прибыль и рост компании. Попробуйте бесплатный онлайн тест Герчикова «Трудовая мотивация личности».

Совет: Модель В. Герчикова составлена специально для анализа мотивации российских кадров. Эта система учитывает особенности отечественного бизнеса и менталитета. Её продуктивность доказана опытом десятков российских предприятий.

Если персонал заинтересован, ничем не ущемлён, работа идёт быстрее и продуктивнее предлагается больше полезных идей. Сотрудниками ищутся новые способы оптимизации решения поставленных задач, сотрудники внимательнее относятся к работе, совершают меньше ошибок. В связи с этим повышается качество производимого товара или услуг, а значит, расширяется клиентская база, растёт лояльность. Вложения в мотивацию персонала окупаются вдвойне и даже втройне.

Низкая мотивация и недовольство кадров могут, наоборот, навредить бизнесу и принести убытки. Поэтому необходимо анализировать уровень мотивации в каждом трудовом коллективе, выявлять «болевые точки», находить методы эффективного управления сотрудников.

Чтобы сохранить ценных сотрудников, отечественные компании последовали западному примеру и начали вводить системы поощрения. Правильная мотивация помогает добиться успеха не только каждому отдельному члену группы, а также всей команде в целом.

Характеристика 5 типов деловой мотивации

Люмпенизированный тип

Это стратегия избегания, носителям такого типа характерны следующие признаки:

• Невысокая квалификация, отказ от совершенствования навыков;
• Минимальные трудовые усилия;
• Отсутствие избирательности в труде;
• Избегание или непонимание деловой ответственности;
• Отсутствие инициативы и энтузиазма;
• Согласие на низкую заработную плату при условии её равенства для всех коллег;

Инструментальный тип

Стратегия достижения, таким людям характерны:

• Стремление обеспечивать себя самостоятельно;
• Интерес к ценовому вопросу, предпочтение высокооплачиваемой деятельности;
• Отсутствие интереса к содержательному компоненту (для этого типа труд – инструмент получения денег и не более);

Профессиональный тип

Стратегия достижения, признаки данного типа:

• Интерес к содержанию труда: не возьмётся за скучную или бессмысленную работу даже за большие деньги;
• Интерес к сложным задачам, к возможности проявить себя, развиваться;
• Потребность в признании, похвале;
• Потребность в свободе действий и профессиональном доверии;

Патриотический тип

Стратегия достижения, такой тип проявляет следующие признаки:

• Стремление за высокой идеей;
• Потребность в общественном признании;
• Необходимость участвовать в успешной деятельности;

Хозяйский тип

Стратегия личного достижения, таким людям характерно:

• Стремление к лидерству, проявление инициативы;
• Требование свободы действий и минимального контроля над его деятельностью;
• Потребность занимать высокую должность, руководить;

Мотивация на практике

Вот какие формы признания заслуг сотрудников выделяет Дж. Харрингтон в своей книге «Управление качеством в американских корпорациях»:

материальная компенсация;

денежное вознаграждение;

общественное признание отдельной личности;

общественное признание деятельности группы;

личное признание начальства.

Международные исследования, проведённые Луисом Харрисом и Амитай Егзиони по проблемам производительности, показали, что 2/3 опрошенных сотрудников хотят видеть свою зарплату во взаимосвязи с высокой производительностью.

Руководители специально разрабатывают мотивы, предназначенные для организаций. Во многих, успешно работающих компаниях, они исходят из того, чтобы эти мотивы дошли до сердца каждого работающего. Как показала практика, в число таких мотивов входит: внедрение новой технологии, снижение издержек. Однако такого рода мотивы действуют ограниченное время, т.е. до тех пор, пока в каждой из отмеченных областей деятельности существует проблема.

К самым действенным стимулам в обновляющихся компаниях относят мотивы, связанные с повышением качества продукции и услуг и с работой на потребителя, а также с повышением качества самих людей, работающих в организациях, — «последний мотив заставляет поверить каждого в свою индивидуальную ценность. Эти цели действенны, поскольку они в равной степени затрагивают и людей, и организацию. Во всех остальных вопросах организация стоит на первом месте, а люди на втором».

Среди форм материального стимулирования кроме заработной платы можно отметить бонусы, которые постепенно входят в практику многих компаний, заменяя ранее дискредитировавшую себя тринадцатую зарплату. Бонусу в отличие от тринадцатой зарплаты предшествует оценка, или аттестация, персонала. Всевозрастающее значение в формировании дохода приобретают такие формы, как участие в прибылях и в акционерном капитале. Возрастающее значение нематериальных стимулов можно объяснить не только стремлением к социальной гармонии, но и возможностью ухода от налогов, которые приобретают в рыночной экономике все более возрастающее значение и толкают работодателей на поиски возможностей их неуплаты.

В нашей стране встречается и такое явление, как стихийная мотивация труда или, «самомотивация». Если менеджеры не уделяют мотивации и организации труда достаточно внимания, то осмысленно относящиеся к труду работники «прорабатывают» этот вопрос самостоятельно и по-своему его решают. Нищенская зарплата во многих сферах труда в СССР породила это явление. Нелегальные доходы, связанные с ним, нередко принимали характер постоянных и даже, бывало, принимались в расчёт при устройстве на работу. Казалось бы, времена другие, но уровень оплаты труда во многих сферах так и остался предельно низким. А зарплата не везде выплачивается в срок. Вот и бывает, что продолжают нести с предприятий уже акционеры-собственники, воруя, по сути, у самих себя.

Вывод: решающее влияние на успешность организации оказывает поведение ее сотрудников. В основе трудового поведения лежат мотивы — внутренние устремления и ценности, определяющие направленность активности человека. Для того, чтобы интересы сотрудников в работе совпадали с интересами компании, необходимо разработать и внедрить систему мотивации персонала, базирующуюся на ключевых показателях деятельности.

Она состоит из следующих трех подсистем:

1. Материальная мотивация.

2. Нематериальная мотивация.

3. Персональная ответственность и контроль.

Подсистема материальной мотивации включает в себя стимулы, направленные на удовлетворение материальных потребностей и включает в себя:

• премии и материальные поощрения сотрудников;

• оптимизированные базовые оклады;

• наличие социального пакета.

Подсистема нематериальной мотивации состоит из:

• карьерного роста;

• профессионального роста и развития.

Для создания подсистемы ответственности и контроля разрабатывается комплекс ключевых показателей деятельности компании и производится их «привязка» к руководителям подразделений и конечным исполнителям. Создание такой системы необходимо, чтобы фокусировать работу каждого сотрудника на достижение поставленных целей. Эффективность работы этой подсистемы усиливается, если достижение целей будет стимулировано при помощи остальных составляющих этой системы.

Типы мотивации работников

Тип мотивации — это преимущественная направленность деятельности человека на удовлетворение определенных потребностей. Мотивацию можно определить как структуру, систему мотивов деятельности и поведения субъекта. Цель — это желаемый продукт деятельности. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, оно индивидуально и может меняться под воздействием мотивов и обратной связи с деятельностью человека.

Мотив — это совокупность внутренних побуждений к активности, основанных, в основном, на осознаваемых или неосознаваемых потребностях, на интересе, на представлениях о ценностях. Мотив — это то, что вызывает определенные действия человека, его внутренние и внешние движущие силы.

Как правило, человек совершает действия под воздействием ряда мотивов, представляющих собой их диспозицию. Диспозиция мотивов и ведущий мотив непостоянны, на их сущность влияет внешняя среда и особенности личности. Мотив определяет, что и как надо делать для удовлетворения потребностей человека. Мотивы поддаются осознанию, и человек может воздействовать на них, усиливая или приглушая их действие, а в некоторых случаях устраняя их из своих движущих сил.

Чтобы использовать ресурсы организации эффективно, необходимо искать для выполнения каждого задания такого работника, чья мотивация соответствовала бы особенностям этого задания. Существует несколько мотивационных типов, которые можно условно разделить по преобладающему виду мотивации на действия «от» — избегательная мотивация, когда человек стремится избежать нежелательных для себя последствий деятельности; и действия «к» — мотивация достижений. Человек ведет себя так, чтобы достичь определенных целей, к которым он стремится.

Под мотивацией труда понимается стремление работника удовлетворить потребности в процессе трудовой деятельности. Это предполагает наличие потребности, которую человек хочет удовлетворить; блага, способного ее удовлетворить; трудового действия, необходимого для получения блага, и цены, включающей издержки материального и морального характера, связанные с осуществлением трудового действия. Люди стараются выбирать наиболее короткий путь к желаемому результату, сознательно оценивая возможные варианты поведения и определяя для себя предел допустимой интенсивности своего труда. Стимулом трудовой активности будет выступать благо, которое можно с ее помощью получить, а мотивом труда — побуждение человека к этому.

Мотивация оказывает воздействие на такие характеристики деятельности, как усилие; старание; настойчивость; добросовестность; направленность. Так, одну и ту же работу человек может делать, затрачивая различные усилия: он может работать в полную силу, а может работать вполсилы; может стремиться брать работу полегче, а может браться за сложную и тяжелую работу и пр. Все это отражает то, какие усилия человек готов затратить, что зависит от того, насколько он мотивирован на затрату больших усилий при выполнении своей работы.

Типы мотивации работников делят на три основных вида:

• 1. Работники, ориентированные на общественную значимость и содержательность труда.
• 2. Работники, для которых главное оплата труда и другие материальные ценности.
• 3. Работники, значимость ценностей у которых сбалансирована.

Из этого можно сделать вывод, что создание рабочих мест с более сложными задачами имеет положительный мотивационный эффект для многих работников, но вовсе не для всех. Руководитель всегда должен иметь в виду, что для мотивации нет какого-то одного лучшего способа. То, что эффективно для мотивации одних людей, совершенно не действует на других.

Существует и другая квалификация типов мотивации работников, разработанная В.И. Герчиковым .

1. «Профессионал». Сотрудники этого типа считают важнейшим условием деятельности реализацию своих знаний, возможностей и профессиональных способностей.

К этой группе относятся люди, занимающиеся творческой работой. Это ученые, программисты, музыканты, художники. Хотя и среди этих категорий встречаются люди, ориентированные в своей деятельности на признание окружающих и успех. Но большинство людей этих профессий творят ради самого процесса творчества независимо от внешней реализации своих творений.

• 2. «Инструменталист». Мотивация этих людей ориентирована на голый заработок, незамедлительно и наличными. К профессиям такого мотивационного типа относят: грузчиков, водителей такси и др.
• 3. «Хозяин». Этот тип мотивации основан на приумножении капитала, богатства, собственности. Это класс людей в основном предпринимателей, которые идут на риск ради того, чтобы увеличить собственное богатство, при этом принося реальную пользу обществу путем предоставления новых рабочих мест, создания новых продуктов. Потребности таких людей не ограничены.
• 4. «Патриот». Его мотивация основана на высоких идейных и человеческих ценностях. Этих людей преследует цель принести людям добро и гуманизм. В советское время в любой сфере деятельности было много таких представителей. В наше время их значительно меньше, это преподаватели вузов, учителя школ, врачи, военные, руководители детских кружков. Работники этого типа трудятся на благо людей и при этом получают от государства и общества очень скромное материальное вознаграждение.
• 5. «Люмпен». Этот тип работников предпочитает уравнительное распределение материальных благ. Его постоянно преследует чувство зависти и неудовлетворенности. Он не любит индивидуальных форм труда и ответственности. К таким людям, как правило, относятся неудачники, которым по каким либо причинам не удалось занять подобающее место в обществе.

Поскольку стремление к удовлетворению вызывают у человека потребности, то руководители должны создавать такие ситуации, которые бы позволяли людям удовлетворять свои потребности посредством определенного типа поведения, приводящего к достижению целей организации. Знания основных мотивов поведения работника поможет избежать возможный конфликт в коллективе и потерю хорошего специалиста.

Следует помнить, что тип мотивации работника не постоянен и со временем может измениться.

Основной вывод из теории мотивации Герчикова — нельзя подходить к персоналу с единой системой мотивации.

Выделим квалификацию форм стимулирования.

• 1. Денежные — заработная плата, все виды надбавок и премий.
• 2. Негативные — наказания, угроза потери работы.
• 3. Натуральные — предоставление автомобиля, покупка жилья и др.
• 4. Организационные — организация работы, условия работы.
• 5. Моральные — моральные формы вознаграждения, награды грамоты, почетные знаки, доска почета.
• 6. Патернализм (забота о работниках) — создание условий для отдыха, дополнительное медицинское и социальное страхование.
• 7. Участие в управлении и привлечение к совладению.

На человека, с целью изменить его поведение в организации, оказывается воздействие в виде стимулов. Получив этот стимул, человек начинает реагировать на него в соответствии со своим мотивационным профилем. Реакция может быть:

положительной;

нейтральной;

отрицательной.

Таблица 1. Стимулирование работников с различными типами мотивации

Видыстимуляции	Тип мотивации.
Инструменталист	Профессионал	Патриот	Хозяин	Люмпен
Негативные	Денежные	Запрещены	Возможны	Запрещены	Базовые
Денежные	Базовые	Возможны	Нейтральные	Применимы	Нейтральные
Натуральные	Денежные	Применимы	Применимы	Денежные	Базовые
Моральные	Запрещены	Применимы	Базовые	Нейтральные	Нейтральные
Патернализм	Запрещены	Запрещены	Возможен	Запрещен	Базовый
Организационные	Нейтральные	Базовые	Нейтральные	Применимы	Запрещены
Участие вуправлении	Нейтральные	Возможны	Применимы	Базовые	Запрещены

Примечание к таблице.

«базовая» — форма стимулирования ориентированная на человека с данным типом мотивации.

«применима» — данную форму стимулирования можно использовать.

«запрещена» — применение данной формы стимулирования может привести к противоположному эффекту.

«нейтральная» — данная форма мотивирования не окажет на человека никакого воздействия, он будет действовать как прежде.

Для различных мотивационных типов наиболее эффективны (с большей стимулирующей силой) являются разные формы организации заработной платы (см. табл. 2).

Таблица 2. Оплата труда персонала с различными типами мотивации.

Типмотивации	Предпочтительная форма оплаты
Инструменталист	Оплата сдельная,зависит от достигнутых результатах.
Профессионал	Повременная (тариф, оклад).
Патриот	Оплата основанная на учете трудового вклада работника вобщие результаты работы организации.
Хозяин	Повременная или сдельная оплата по результатам работыбригады, группы.
Люмпен	Зарплата повременная, зависящая от затрат труда, плюспремии по общим результатам всей компании.

Правила эффективной стратегии кадровой работы с представителями мотивационных типов.

1. Инструментальный тип:

платите зарплату вовремя;

оплачивайте труд в соответствии с его объемом и качеством;

поощрения в основном денежные;

моральные стимулы можно использовать только в сопровождении

с материальными;

для поощрения могут быть использованы практичные подарки

• (компьютер, телевизор и др.) Можно предварительно выяснить, что такому сотруднику нужно в хозяйстве.
• 2. Профессиональный тип:

поручите ему интересную, достойную, достаточно сложную и ответственную работу;

дайте свободу его действиям, он не терпит контроля своей деятельности;

поощряйте возможностью повышать свой профессиональный уровень;

создайте достойные условия для работы (удобный режим работы, хорошая техника);

организуйте официальное признание как лучшего специалиста в своей области.

3. Патриотический тип:

не ограничивайтесь материальными поощрениями;

дайте ему понять, что успех организации стал возможен благодаря его самоотверженной работе;

как можно чаще используйте моральные поощрения (грамоты, награды, памятные подарки);

напоминайте ему о том, что он незаменимый работник;

привлекайте его к общественной деятельности.

4. Хозяйственный тип:

дайте ему возможность самостоятельно принимать решения;

предоставьте самостоятельный объект работы;

оценивайте работу по конечному результату;

привлекайте к коллективному принятию решений;

не вмешивайтесь в рабочий процесс.

5. Люмпен (обывательский тип):

доверьте ему участок работы, требующий аккуратности, четкости и методичности действий;

не загружайте большим объемом работы, не допускайте авралов;

четко регламентируйте работу;

позвольте самостоятельно в разумных пределах определять режим работы;

поощряйте материально и заслуженно хвалите (желательно при других членах коллектива).

На практике можно выделить еще один не существующий в квалификациях мотивационный тип. Он получил название — «нелояльный». Есть небольшой процент людей, которые не умеют работать, у них не сформирован навык целенаправленного труда. Все их интересы лежат в области досуга и развлечений. Работа не приносит им удовлетворения. Такие люди работают только по необходимости. Работник такого типа хочет заниматься только тем, что ему нравиться, но при этом требует достойной оплаты. Самое главное для него — это материальное благо и деньги. Как правило, интересы организации его не интересуют. Некоторая часть таких работников, даже претендует на руководящие должности. Заняв желаемую должность, они распределяют свои обязанности между подчиненными. Для организации лучше предотвратить появление представителя нелояльного типа, потому что избавиться от него будет не легко.

Типы мотивации у каждого работника образуют мотивационный профиль. В этом профиле, смежные типы в зависимости от жизненных обстоятельств могут меняться местами. Если руководитель научится правильно определять мотивационные типы работников, у организации появиться возможность: подбирать, оценивать и расставлять персонал так, чтобы это повысило эффективность работы предприятия.

Несомненно, каждый работник имеет собственную систему ценностей, определяющую уникальный набор и соотношение мотивирующих факторов. Поэтому система мотивации в организации должна предоставлять работникам максимально широкий и гибкий выбор мотивирующих средств, в рамках которых каждый работник выбирает себе то, что для него обладает наивысшей ценностью.

Основной задачей системы мотивации должно стать превращение «треугольника» перевернутой «пирамиды Маслоу» в прямоугольник, т.е. придание равных стимулирующих весов всем факторам, влияющим на мотивацию человека в организации (рис. 2 и рис. 3).

Рисунок 2. Графическое отображение задач системы мотивации

Рисунок 3. Место и роль факторов стимулирования труда

При такой трансформации «пирамиды Маслоу» мы получаем диаграмму количества (объема) потребностей, удовлетворяемых организацией с типовой системой оплаты труда. Схема дает нам принципиально иное понимание задач систем мотивации персонала: организация должна предусматривать параллельную мотивацию по всему спектру мотивирующих факторов — от низших до высших.

Одна из основных целей создания системы мотивации — сориентировать людей на максимально эффективное решение задач, стоящих перед компанией. Соответственно систему стимулирования нужно увязать со стратегическими целями компании. Это можно сделать при помощи системы ключевых показателей деятельности — KPI (key perfomance indicators). После детализации KPI верхнего уровня и передачи их на уровни подразделений и сотрудников к ним можно «привязать» вознаграждение персонала. Используя систему ключевых показателей эффективности деятельности, можно формировать переменную часть системы прямого материального стимулирования. Таким образом, основное назначение данной части материального вознаграждения — это отражение конкретных результатов труда.

Работникам кадровых служб следует помнить, что мотивация относится к сфере человеческих ценностей, а именно они движут людьми.

Из всего вышеизложенного можно сделать следующие выводы:

• 1. Мотивационная структура различных групп персонала имеет значительные различия, поэтому анализ мотивации российских работников, без учета должностной позиции в организации становится бессмысленным. Любой анализ факторов формирования мотивации можно производить только внутри отдельных категорий персонала.
• 2. Потребности персонала, с ростом их квалификации развиваются в зависимости от инструментального отношения к труду через рост интереса ко всем содержательным аспектам труда, коллективистским ориентациям и далее к ответственности за результаты своего труда. Группа потребностей связанная с самостоятельностью и трудовой активностью развита крайне низко.
• 3. Инструментальная ориентация работников, слабо зависит от размера заработной платы. Основными факторами инструментального типа является положение в обществе, а так же регулярность выплаты зарплаты. На рабочих местах, где человек не имеет возможности проявить ответственность и самостоятельность ориентация на заработок обостряется.
• 4. В качестве основных факторов формирования мотивационной структуры российских работников выступает функциональное содержание труда и степень его ответственности.
• 5. Патриотическая и хозяйская мотивации слабо зависят от социального окружения и являются в какой-то степени личностными факторами. Это особенно важно т.к. эти типы мотивации являются ключевыми при формировании эффективной модели трудового поведения руководителя в организации.

Несмотря на простоту и яркость, типологическую модель Герчикова использует малое количество компаний. Возможно, потому, что фирмы не готовы прикладывать сверх усилия, чтобы делить сотрудников на разные группы и для каждой из них разрабатывать свои мотивационные схемы. Руководство организации может разработать стратегии и планы, создать эффективные системы обработки и передачи информации, найти оптимальные структуры, использовать самые лучшие технологии и установить в организации самое лучшее оборудование. Но все это будет сведено, на нет, если коллектив организации не будет работать должным образом, если он не будет справляться со своими обязанностями, стремиться своим трудом, способствовать достижению организацией своих целей. Одним из ключевых факторов успеха функционирования любой организации, является готовность человека качественно выполнять свою работу. И здесь приходит на помощь системность подхода к мотивации деятельности, которая является инструментом повышения эффективности работы организации в целом.