Содержание
- ТЕХНОЛОГИЯ ДИАГНОСТИКИ СУЩЕСТВУЮЩЕЙ В ОРГАНИЗАЦИИ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА ПЕРСОНАЛА
- Диагностика системы стимулирования трудовой деятельности персонала
- Цели и задачи диагностики ССТДП
- Идентификация ССТДП
- Исследование факторов внешней ССТДП
- Исследование параметров ССТДП
- Исследование объекта ССТДП
- Методы диагностики мотивации
ТЕХНОЛОГИЯ ДИАГНОСТИКИ СУЩЕСТВУЮЩЕЙ В ОРГАНИЗАЦИИ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА ПЕРСОНАЛА
⇐ ПредыдущаяСтр 32 из 52
Цель данного этапа — получение информации о ее недостатках, возможностях совершенствования и целостного формирования, начиная от выработки политики мотивации и стимулирования до определения форм и систем оплаты труда.
Рис. 4.2. Технологическая схема формирования системы мотивации и стимулирования труда персонала организации
Первый шаг данного этапа заключается в проведении мониторинга рынка труда и позиционировании организации на рынке труда. Рынок труда отличается высокой подвижностью, поэтому современным организациям следует осуществлять его мониторинг с периодичностью один-два раза в год.
Основная задача мониторинга рынка труда — получить статистически достоверные данные о средней заработной плате специалистов по конкретным должностям, уровне и динамике оплаты труда, издержках работодателя на рабочую силу. Эти данные должны учитывать отраслевую и региональную специфику, материальные ожидания соискателей, размеры и структуру социальных пакетов, предлагаемых организациями-конкурентами. Кроме того, результаты анализа помогают узнать, какие требования предъявляют работодатели к образованию, квалификации и опыту работы соискателей. Также результаты мониторинга позволяют определить, как отраслям и регионам отследить сезонность и динамику изменения спроса/предложения. Анализ рынка труда решает вопрос внешней сопоставимости аналогичных рабочих мест (должностей).
Рассмотрим этапы проведения мониторинга рынка труда.
Этап 1. Определение цели и задач исследования. От цели и задач зависят периодичность, сроки выполнения работы, необходимый объем выборки, подбор источников и способов сбора информации, требования к степени достоверности результатов, стоимость исследования и т. д.
Этап 2. Определение объема и критериев формирования выборки. Анализ проводится по отдельным должностям или их группам. При формировании выборки рекомендуется пользоваться правилом: качество выборки важнее ее количества. Поэтому по возможности в список стоит включать не только данные открытых источников (Интернета и печатных СМИ), но и те сведения, которые дополнительно проверяют с помощью очного и телефонного общения, а также электронной почты.
Выбор источников информации определяется тем объемом и структурой данных, которые необходимо получить для полноценного и достоверного анализа (рис. 4.3).
Для небольших организаций для анализа состояния рынка труда, как правило, достаточно информации, полученной из государственных и общественных источников, сотрудников других организаций, газет и журналов, профессиональных ассоциаций. Для крупных организаций к приведенному списку добавляют также
Рис. 4.3. Основные источники получения информации по рынку труда
несколько (не менее двух) обзоров заработных плат, выполненных специализированными компаниями.
Критерии формирования выборки позволяют включить в нее только те организации, которые представляют непосредственный интерес для организации. Среди основных критериев:
* региональное размещение организаций;
* их отраслевая принадлежность;
• принадлежность капитала и стиль менеджмента (иностранная или российская компания);
Основные источники получения информации по рынку труда
• размеры организации (по объему оборота, численности персонала);
• квалификационные требования к работнику (опыт, образование, уровень владения иностранными языками и т.д.) и перечень профессиональных задач в описании должностей. Этап 3. Сбор информации — самый сложный и трудоемкий этап. От него во многом зависит качество обзора заработных плат. Основные способы получения информации представлены на рис. 4.4.
Рис. 4.4. Основные способы получения информации по рынку труда
Особое внимание необходимо уделять тому, какой вид дохода указан в объявлении (общий или только базовая часть — оклад). Особенно это актуально при анализе должностей с высокой долей переменной части в оплате труда (например, менеджеров по продажам). Как правило, в вакансиях, опубликованных в открытом доступе, указывается общий месячный доход без учета годового, ежеквартального и прочих бонусов.
Например, работодатель размешает объявление о несуществующей вакансии в СМИ и по откликам и в процессе собеседований получает представление об уровне заработных плат.
Если в открытых источниках не указан точный размер заработной платы (часто встречается формулировка «оплата труда обсуждается с успешным кандидатом»), необходимо обзвонить работодателей в целях уточнения этой информации.
Этап 4. Обработка результатов согласно следующей технологии:
1. Формирование упорядоченного числового ряда. Для начала необходимо обработать числовую информацию. Если в описании указана «вилка* зарплат, для расчетов следует брать ее среднее значение ((нижнее значение + верхнее значение) / 2).
Далее все числовые показатели нужно распределить по возрастанию, от минимального к максимальному. Например, ряд может выглядеть следующим образом: 550 600 720 730 750.
2. Определение средней арифметической. Этот показатель рассчитывается как сумма всех имеющихся в выборке обработанных зарплатных значений, деленная на количество источников, предоставивших данные по конкретной позиции. Например, (550 + 600 + + 720 + 730 + 750) / 5 = 670.
3. Определение медианы. Медиана (Md) — это число, находящееся ровно в середине числового ряда. Середина числового ряда определяется как (п + 1) / 2, где п — количество значений в ряду. Например, в ряду 550 600 720 730 750 представлено пять значений. Следовательно, Md- (5 + 1) / 2 = 3, т.е. число 720. Если числовой ряд имеет четное значение, медиана определяется как среднее арифметическое соседних значений в середине.
4. Определение квартилей. Квартиль — это ‘/4 рассматриваемого ряда. Выделяют три квартиля. Для этого нужно разделить общее количество показателей на четыре части и отметить каждый квартиль. Нижний квартиль Q\ отделяет ‘/4 от начала ряда, верхний квартиль Q3 — 3/4 ряда, средний квартиль Q2 совпадает с медианой (в числовом ряду с нечетным количеством значений он совпадет с нечетным числом).
5. Определение экстримов — крайних значений ряда — минимума и максимума.
Этап 5. Интерпретация результатов. Какие показатели использовать для анализа, зависит от цели исследования. Наиболее распространены такие показатели, как средняя арифметическая и медиана. Медиану можно рассматривать как более надежное значение, поскольку она уменьшает влияние крайних значений. Если эти два значения примерно одинаковы, значит, рассматриваемый ряд репрезентативен, т.е. данные значения можно принимать в качестве средней заработной платы по данной должности. Если медиана немногим меньше средней арифметической, то это означает, что большинство представленных организаций (более 50%) платят заработную плату ниже среднего значения, и наоборот. Если между медианой и средней арифметической есть значительные различия, это может означать, что при сборе информации были допущены неточности. Либо рассматриваемый ряд нерепрезентативен и, для того чтобы исправить ситуацию, следует убрать из числового ряда крайние значения.
Анализ квартилей предлагает получение более конкретной информации. Нижний квартиль свидетельствует о том, что 25% организаций выплачивают заработную плату ниже Q1. Верхний квартиль говорит о том, что 75% организаций выплачивают заработную плату ниже 03, а 25% — выше этой отметки.
Первый квартиль помогает ответить на вопрос, какая оплата может быть установлена на испытательный срок, второй квартиль (он же медиана) — это средняя заработная плата на рынке труда, третий квартиль ориентирует работодателя на установление конкурентоспособной заработной платы для привлечения ценных работников.
Умение применять методики сбора, анализа и интерпретации данных помогает получить надежную информацию о рынке труда. Это позволяет руководству организации принимать взвешенные управленческие решения по оплате труда. Кроме того, результаты мониторинга помогут правильно позиционировать компанию на рынке труда, расставить приоритеты в кадровой политике и подготовить программу действий по формированию эффективной системы мотивации и стимулирования труда персонала в организации.
На втором шаге мониторинга существующей в организации системы мотивации и стимулирования труда персонала диагностируют используемые в организации методы, формы и элементы мотивации и стимулирования в целях определения действенности и эффективности системы.
В результате диагностики необходимо оценить, какие элементы системы мотивации и стимулирования существуют и эффективно работают, а какие отсутствуют или не работают. Кроме того, необходимо установить взаимосвязь между всеми элементами системы.
Анализ состояния системы мотивации и стимулирования труда персонала в организации необходимо проводить в разрезе следующих групп показателей (табл. 4.3).
Таблица 4.3
|
Показатели состоянии системы мотивеции и стимулирования труда персонала в организации
фодушямв Tt6n 4.3
|
| * автомобиль с персональным водителем — для руководителей; • кредитование сотрудников, предоставление денежных ссуд | |
| 4.5. Формализованные правила распределения дополнительного вознаграждения между конкретными сотрудниками и доведения до них принципов такого распределения | |
| 5. Система нематериального стимулирования | 5.1. Программа признания заслуг сотрудников |
| 5.2. Структура системы нематериального стимупирования по категориям | |
| 5.3. Принципы формирования системы нематериального стимулирования | |
| 5.4. Программа обучения в качестве льгот и нематериальной мотивации | |
| 5.5. Системы управления карьерой сотрудников | |
| 5.6. Использование системы оценки персонала | |
| 5.7. Оценка корпоративной купьтуры, ее норм и ценностей с точки зрения мотивации и оплаты труда персонала | |
| 5.В. Нормативные документы по нематериальному стимулированию |
От особенностей работы организации: жизненного цикла, источника финансирования, ее размера, зависит мотивация работников.
Что же такое мотивация? Дело в том, что законодательных норм, определяющих обязанность работодателя мотивировать работников, не существует, равно как нет в законе и самого понятия «мотивация». Под этим термином принято подразумевать формирование у человека побуждения к совершению действия. Под системой мотивации персонала – совершение работодателем тех или иных действий, которые стимулируют сотрудников к совершению действий, соответствующих целям организации.
Одной из ключевых задач службы персонала является разработка и сопровождение системы мотивации.
Материальная мотивация эффективна только тогда, когда она реально зависит от результатов труда. К материальной мотивации работников относится:
— денежные выплаты за достижение работником установленных экономических показателей;
— выплата комиссионных- процент от сумм, выплаченных покупателями за приобретенный у работника товар;
— вознаграждение (премии) в качестве признания ценности работника;
— программа распределение прибыли, в соответствии с которыми работники получают определенный процент прибыли компании в виде индивидуальных вознаграждений, либо в виде прибыли, разделенной на всех сотрудников;
— льготы: дополнительная оплата отпусков, периода временной нетрудоспособности, декретных отпусков и т.п.;
— возможность использования гибкого графика рабочего времени;
— акции и опционы на их покупку на льготных условиях.
Большое значение имеет правильно выбранная система оплаты труда, то есть работники должны быть убеждены в наличии устойчивой связи между зарплатой и производительностью труда, что производимая продукция пользуется спросом у потребителей.
Мотивацию труда способна повысить объективная оплата, если она воспринимается работником как справедливая. Тем более, что с преодолением последствий экономического кризиса, руководителям организаций зачастую приходится отказываться от премирования работников. В данной ситуации стимулирование работников в не денежной форме становитсяважнейшей формой мотивации.
К нематериальной мотивации относятся:
— оплата медицинской страховки;
— подарки работникам по случаю праздников;
— участие в пенсионной программе;
— скидки на приобретение продукции компании;
— подарочные сертификаты и т.п.;
— корпоративные мероприятия;
— повышение квалификации работника (обучение) за счет компании;
— возможность пользоваться оборудованием компании для реализации собственных проектов;
— изменения рабочего места: выделение отдельного кабинета, предоставление дополнительного офисного оборудования, служебного автомобиля и т.п.
Оплата труда, безусловно, мощный инструмент управления, но он может выполнять и разрушительную силу. Сейчас на первый план выходят такие факторы мотивации, которые соответствуют представлению о назначении человека и его достоинствах, а именно самоутверждение и свобода личности. Работник должен быть уверен, что эффективность его работы приведет к карьерному росту и достигнутые им успехи будут оценены и вознаграждены. В процессе развития организации меняются ее цели, в связи с чем, наступает время провести аудит мотивации работников.
Для проведения аудита мотивации можно привлечь внешних экспертов, либопровести самостоятельно. Главное – надо предпринимать конкретные, измеримые, значимые действия. С этой целью можно применить анкетирование персонала.
Аудит мотивации осуществляется следующим образом.
1. Анализ действующей системы.
Для этого необходимо ответить на несколько ключевых вопросов. Ниже приведен примерный перечень, который может быть изменен или дополнен в зависимости от ситуации в организации.
Ключевые вопросы по системе мотивации
| Какие программы поощрения, вознаграждения и признания эффективной работы используются в Вашей организации? |
Локальные нормативные акты(ЛНА) организации, определяющие меры материального и нематериального стимулирования работников, систему оплаты труда (Положение о премировании, трудовые договоры) |
| Получают ли работники «обратную связь» — информацию о качестве своей работы? |
Опросы линейных менеджеров, анализ должностных инструкций работников |
| Организовано ли рабочее место так, чтобы мотивировать работника к производительному труду? |
Опрос работников или проведение аттестации рабочих мест по условиям труда |
| Соответствует ли продукция организации требованиям рынка, отражается ли это на материальной мотивации работника? |
Данные маркетинговых исследований |
| Какие именно формы материальной мотивации применяются в организации? |
Распорядительные, нормативные и организационные документы предприятия: приказы, распоряжения, положения, инструкции и т.п. |
2. Определение группы сотрудников для анкетирования
Прежде чем приступить к аудиту мотивации работников, важно учесть, кто в нем примет участие: как весь персонал организации, так и отдельные группы. Для руководителей различных уровней управления, специалистов и служащих требуются различные (письменные, устные, в электронном виде) формы проведения анкетирования. Кроме того, в разных организациях методики для одной и той же категории персонала могу сильно отличаться.
3. Разработка анкеты.
Для проведения аттестации мотивации персонала опросные листы можно разработать самостоятельно. Опрос может проводиться как анонимно, так и персонифицировано, в группе или индивидуально.
ПРИМЕР 1
Опросный лист
Оцените существующие в организации факторы по пятибалльной шкале от 1 до 5. Например, если Вы считаете, что компания предоставляет все возможности для профессионального развития, поставьте 5, если частично – 4 и т.д.
ФАКТОРЫ
1. Возможность профессионального развития
2. Самостоятельность в выполнении работ
3. Благоприятный психологический климат в коллективе
4. Стабильная работа
5. Организация рабочего места
6. Заработная плата
7. Укажите недостающие, на Ваш взгляд, мотивирующие факторы:
Подразделение ________________________
Ф.И.О. и должность (по желанию) ________________________
Возраст ___________________
Дата ______________________
ПРИМЕР 2
Опросный лист
Оцените существующие в организации виды поощрений по пятибалльной шкале от 1 до 5. Например, если Вас устраивает размер премии, поставьте 5, если частично – 4 и т.д.
ВИДЫ ПООЩРЕНИЯ
1. Премии, бонусы
2. Обучение (курсы, тренинги, семинары, учеба)
3. Медицинское страхование
4. Пенсионное страхование
5. Корпоративные праздники
6. Оплата путевок на отдых и лечение
7. Дополните перечень желательными для Вас видами поощрения:
Подразделение ______________________
Ф.И.О. и должность (по желанию) ____________
Возраст ___________________
Дата ______________________
4. Итоговый отчет
По итогам проведения анкетирования, опросов и т.д. определяем, насколько существующая система мотивации соответствует ожиданиям работников и целям развития организации.
При обработке результатов необходимо учитывать, что на мотивацию влияют такие личностные качества, как возраст, потребность в карьерном росте и профессиональном развитии, степень участия работников в принятии решений, связанных с работой.
Отчет, как правило, включает следующие сведения:
— этапы диагностики системы мотивации и примененные методики;
— оценка состояния локально–нормативных актов, определяющих мотивацию персонала;
— результаты диагностики состояния системы мотивации;
— предложения по внесению изменений в системы мотивации, ЛНА;
— сведения о подразделениях, принимавших участие в аудите.
Подобные исследования позволяют не только понять и оценить основные личностные качества сотрудников, но и увидеть сильные и слабые стороны системы мотивации, усовершенствовать ее.
Итак, мотивы, побуждающие конкретного сотрудника к эффективной работе, могут меняться в зависимости от внешних воздействий. Поэтому своевременно проведенный аудит поможет определить, насколько понятны работникам цели организации, а также удовлетворяет ли персонал свои потребности.
Диагностика системы стимулирования трудовой деятельности персонала
Так или иначе, именно от него зависит успех предприятия. Как и любой другой ресурс, персонал требует специального подхода к управлению, важнейшее место в котором занимает система стимулирования трудовой деятельности персонала (далее — ССТДП).
При осуществлении стимулирования трудовой деятельности персонала организации постоянно сталкиваются с рядом проблем, связанных с неудовлетворительным результатом действия ССТДП. В результате единственным верным путем является полная или частичная трансформация ССТДП, подкрепленная ее тщательной диагностикой.
В противном случае пересмотр ССТДП негативно отражается на корректности и результатах ее функционирования. Диагностика ССТДП, проведенная специалистом по определенным методикам, позволяет выявить слабые и сильные места системы, понять ее свойства, потенциал и выработать объективные рекомендации по ее совершенствованию. Предпосылками для диагностики ССТДП могут стать:
- отсутствие единой схемы оплаты труда;
- непрозрачность, непонятность для работников действующей системы стимулирования;
- отсутствие четкой зависимости между результатами труда и размерами вознаграждения;
- недостаточное использование системы льгот и компенсаций в качестве стимула к труду;
- выход организации на новые рынки и др.
Сформированная на основании теоретических и практических изысканий концепция диагностики ССТДП представлена ниже.
Цели и задачи диагностики ССТДП
| Генеральная цель — дать комплексную характеристику и оценку существующей ССТДП | |
| Цели | Задачи |
| 1. Выявить и оценить факторы, влияющие на ССТДП |
1. Выявить внешние и внутренние факторы организации, оказывающие воздействие на ССТДП 2. Оценить тип воздействия, степень влияния направленность влияния, степень вероятности влияния фактора и степень управляемости им |
| 2. Анализ и оценка текущего состояния ССТДП |
1. Выявить, описать состав и структуру ССТДП 2. Дать характеристику параметрам ССТДП 3. Оценить результаты исследования параметров ССТДП |
| 3. Выявить оценку персонала ССТДП |
1. Оценка справедливости действующей ССТДП 2. Оценка зависимости ССТДП от результатов труда 3. Степень «прозрачности» ССТДП 4. Степень информированности о возможностях ССТДП |
| 4. Получить информацию о мотивационном профиле объекта ССТДП и дать его характеристику |
1. Оценка мотивационной структуры персонала: — диагностика мотивационно-потребностной сферы — выявление областей актуальных и базовых потребностей — оценка областей демотивации 2. Выявление представления работников о справедливой ССТДП 3. Оценка факторов, влияющих на мотивацию объекта ССТДП |
При выборе метода исследования важно помнить, что от него во многом зависят конечные результаты, поэтому методы диагностики должны отвечать следующим принципам.
- Комплексность: комплексный подход позволяет рассмотреть систему в единстве всех подсистем и направлений стимулирования, окружающую среду ССТДП и объект системы.
- Структурированность, то есть определенный порядок исследования, позволяющий свести в единую систему множество направлений ССТДП.
- Системность: продуманность оценок показателей и их взаимосвязей в ССТДП снижает возможность получения невостребованных, противоречивых и перекрестных данных для проведения анализа.
- Идентификация: исследование должно выявлять особенности ССТДП, связанные со спецификой отрасли, организацией работ, трудовой деятельностью персонала и его социально-психологическими особенностями.
Помимо соблюдения данных принципов важно помнить, что методы должны быть просты в использовании и интегрироваться с другими результатами исследования в рамках данной диагностики.
Этап 2
Второй этап методики диагностики ССТДП заключается в идентификации ССТДП с помощью отделения ее границ от окружающей среды кибернетическим методом, путем построения модели «черного ящика», а также определения и характеристики объекта и субъекта ССТДП, входа и выхода системы. Представление кратких характеристик на данном этапе позволит наиболее полно и объективно выявить и сформулировать результаты проведенной диагностики ССТДП.
Идентификация ССТДП
| Этапы исследования | Методы исследования и представления информации | |
|
1. ССТДП 2. Объект и субъект ССТДП 3. Среда ССТДП |
1. Определение объекта и субъекта системы 2. Определение границ системы 3. Определение среды 4. Построение модели «черного ящика» |
Кибернетический, графический метод Программное средство: IDEFO Форма представления информации: графическая |
| Субъект ССТДП | Характеристика субъекта |
Опрос, анализ документов Форма представления информации: графическая, текстовая |
| Объект ССТДП | Характеристика объекта |
Опрос, анализ документов Форма представления информации: графическая, текстовая |
Этап 3
Третий этап диагностики ССТДП отражает изучение внешней среды ССТДП. Включенность системы в окружающую среду и взаимодействие с ней указывают на важность учета факторов, влияющих на процесс изменения элементов системы и их связей. Учет факторов, влияющих на ССТДП, позволяет:
- оценить существующее состояние ССТДП относительно ситуации в организации;
- выбрать наиболее оптимальные для организации стратегию, цели, задачи и функции ССТДП;
- определить направления изменения ССТДП в соответствии с изменением внешних факторов;
- спрогнозировать развитие ССТДП, руководствуясь динамикой факторов.
Основной целью исследования факторов внешней среды ССТДП является получение информации о характере влияния факторов внешней среды, а также степени их влияния для формирования эффективной ССТДП.
Исследование факторов внешней ССТДП
| Цели | Этапы исследования | Методы исследования и представления информации |
| Выявить и оценить факторы,влияющие на ССТДП | 1. Сбор информации о факторах внешней и внутренней среды организации |
Опрос, анализ документов Форма представления информации: табличная |
| 2. Выявление факторов, влияющих на ССТДП |
Экспертные интервью Ситуационный подход Форма представления информации: табличная |
|
|
3. Структурирование, классификация и анализ факторов, влияющих на ССТДП: — тип воздействия; — значимость фактора; — направленность влияния; — сила воздействия фактора |
Анализ по принципу PEST-анализа Метод экспертных оценок (парное последовательное сравнение), ранжирование Непосредственная оценка Форма представления информации: табличная, текстовая |
|
| 4. Определение степени управляемости фактором |
Метод экспертных оценок Форма представления информации: табличная |
|
| 5. Формирование матрицы значимых факторов ССТДП | Форма представления информации: табличная |
Наиболее ответственным моментом является выявление именно необходимых факторов, так как не все элементы внешней среды имеют для ССТДП одинаковое значение.
Этап 4
Четвертый этап методики диагностики ССТДП является исследование собственно самой системы путем изучения ее параметров.
Исследование параметров ССТДП
| Шаг 1 | Исследование параметров ССТДП | ||
| Параметр ССТДП | Этапы исследования | Методы исследования и представления информации | |
| 1. Состав и структура | Состав системы |
1. Выявление системы 2. Декомпозиция системы и выделение подсистем, компонентов и элементов системы 3. Формирование иерархии элементов системы 4. Принципы формирования и характеристика подсистем, компонентов и элементов системы |
Анализ документов. Структурный подход: графический метод. Форма представления информации: графическая, табличная, текстовая. |
| Структура элементов системы |
1. На основе состава системы формирование взаимосвязей и взаимодействий элементов системы 2. Характеристика взаимосвязей и взаимодействий элементов системы |
||
| 2. Ресурсы | Информационные |
1. Выявление ресурсов 2. Структурирование ресурсов 3. Анализ информационных ресурсов: — способ отражения — место возникновения — место хранения — стабильность — обработка — актуальность содержания — отдача — отношение к функциям управления |
Анализ документов Экономический метод Статистический метод Метод экспертных оценок Форма представления информации: табличная, текстовая |
| Материальные, финансовые |
1. Выявление ресурсов 2. Структурирование ресурсов. 3. Анализ ресурсов: — анализ формирования и распределения фонда стимулирования труда; — показатели количества и качества стабильность; — полнота и своевременность пополнения и отдачи. |
||
| 3. Стратегия, цели, задачи | Стратегия |
1. Выявление стратегии, целей, задач. 2. Структурирование (распределение целей по уровням управления. 3. Ранжирование. 4. Анализ на предмет: — содержания, временных параметров, характера измерения, пространственных характеристик, конкретности, объектной привязки, контролируемости и т.д.; — ограничений по достижению целей; — соответствия стратегии и цели системы целям организации; — непротиворечивости другим целям; — влияния цели на процессы, происходящие в системе; — оценки степени достижения количественных и качественных целей. |
Анализ документов Графический метод «Дерево целей» Форма представления информации: графическая, табличная, текстовая |
| Цели | |||
| Задачи | |||
| 4. Функции | Функции |
1. Выявление функций (общих, конкретных) 2. Классификация (исследование необходимости применения общих функций для выбранной конкретной) 3. Анализ на предмет: — содержания(структура функции) — процесса реализации — регламентированности функции — взаимосвязи функцийсистемы с целями системы и организации. |
Анализ документов Интервьюирование Функциональный подход, структурно функциональный подход Форма представления информации: табличная, текстовая |
| 5.Функционирование | Процесс стимулирования |
1. Выявление звеньев процесса стимулирования 2. Выявление ресурсов, задействованных в процессе 3. Определение задействованных функций в процессе стимулирования 4. Определение принципов, процедур и правил,регламентирующих работу системы 5. Построение модели системы «как есть» 6. Определение результатов построения модели |
Анализ документов Структурный и функциональный подход Программное средство: IDEFO Форма представления информации: графическая, табличная, текстовая |
| Устойчивость и равновесие системы |
1. Установление предела устойчивости для системы 2. Определение степени отклонения от предела |
||
| Состояние и поведение системы |
1. Определение воздействий на систему и ее результатов 2. Выяснение характера и алгоритма поведения |
||
| Развитие системы |
Анализ на предмет: — этапа жизненного цикла системы — предпосылок для изменения системы — соответствия системы жизненному циклу организации |
||
| 6. Управление | Структура управления |
1. Выявление и описание структуры управления: — выделение уровней, звеньев и связей — построение модели иерархии управления |
Анализ документов. Метод исследования информационных потоков Функциональный подход Программное средство: Microsoft Visio,IDEFO Форма представления информации: графическая, табличная, текстовая |
| Методы управления | 2. Выявление и описание принципов и методов управления | ||
| Технология управления |
3. Выявление и описание технологий управления: а) приемы, порядок и регламент процесса управления системой: — описание информационных, вычислительных, организационных и логических операций; б) выявление и изучение нормативно-правовых документов, регулирующих и регламентирующих систему: — формирование иерархии нормативно-правовых документов — характеристика документации и документооборота в) технические и программные средства управления |
||
| Процесс управления | 4. Характеристика процесса управления:
а) описание процесса управления — характеристика (механизм) разработкипринятия и реализации управленческих решений по: — формированию и развитию системы; — коммуникациям; — информационному обеспечению управления системой; б) построение схемы (модели) процесса управления |
||
| Эффект управления | 5. Оценка результатов управленческой деятельности и затрат на управление | ||
| Шаг 2 | Проведение SWOT-анализа ССТДП | ||
| Анализ системы. Факторы внешней среды системы |
1. Подбор экспертов и формирование экспертных групп для проведения SWOT- анализа 2. Формулирование сильных и слабых сторон, благоприятных возможностей и угроз 3. Интегрирование результатов PEST — анализа 4. Оценка экспертами 5. Обработка полученных оценок 6. Анализ полученных результатов и формулирование выводов |
SWOT-анализ. Метод экспертных оценок | |
Словарь управления персоналом. PEST-анализ — макроэкономическая модель оценки внешней среды (макросреды) для расчета фактора успешного влияния компании. Изучение макросреды включает ряд факторов, из которых принято рассматривать четыре узловых направления, которые оказывают наиболее существенное влияние на деятельность организации:
- политическое (P),
- экономическое (E),
- социальное (или социокультурное) (S),
- технологическое (T).
SWOT-анализ — метод стратегического планирования, заключающийся в выявлении факторов внутренней и внешней среды организации и разделении их на четыре категории: Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности) и Threats (угрозы).
Этап 5
Исследование ССТДП в целях ее совершенствования носит комплексный характер и не может быть полноценным без исследования трудовой мотивации персонала (табл. 5). В совокупности рассмотренные исследования позволят выработать оптимальную систему, удовлетворяющую требованиям обеих сторон управления.
Исследование объекта ССТДП
| Цели | Этапы исследования | Методы исследования и представления информации |
|
1. Выявить оценку персонала существующей ССТДП в организации 2. Провести анализ мотивации ТДП |
1. Определение объема выборки, ее репрезентативности и вероятности ошибки | Методика социологического исследования: определение объема выборки, расчет репрезентативности выборки, расчет ошибки выборки |
| 2. Разработка анкеты для сбора информации согласно поставленным целям и задачам исследования | Форма представления информации:графическая, табличная, текстовая | |
| 3. Организация и проведение анкетирования | Анкетирование. Аналитическое социологическое исследование | |
| 4. Обработка и анализ результатов |
Экспертно-аналитический метод. Статистический метод Программное средство: MS Word, Excel Форма представления информации: графическая, табличная, текстовая |
|
| 5. Оценка факторов, влияющих на мотивацию объекта | Экспертно-аналитический метод. Форма представления информации: графическая, табличная, текстовая | |
| 6. Формирование мотивационной карты (мотивационный профиль) персонала, конкретного сотрудника | Форма представления информации: графическая, табличная, текстовая |
Этап 6
Результатом диагностики ССТДП является аналитический отчет, содержащий следующие основные разделы.
1. Ключевые проблемы, недостатки и слабые стороны действующей ССТДП:
- соответствие действующей ССТДП стратегии организации в этой области;
- соответствие действующей ССТДП целям организации;
- соответствие действующей ССТДП трудовым мотивам (потребностям) работников;
- соответствие затрат на ССТДП получаемому организацией эффекту;
- соответствие навыков руководителей по управлению ССТДП мотивационным ожиданиям работников.
2. Важнейшие направления развития ССТДП в организации, а также перечень вопросов, которыми не надо заниматься в зависимости от целей организации.
3. Базовая модель ССТДП организации (оптимальный уровень оплаты труда, соотношение постоянной и переменной частей зарплаты, структура переменной части, соотношение индивидуальных и коллективных форм оплаты, источники и принципы формирования фонда оплаты труда, размер и структура соцпакета, нематериальные стимулы и т.д.).
4. Перечень вопросов, решение которых необходимо для изменения ССТДП. Как правило, разработка системы «упирается» в такие вопросы, как ограничение возможностей учета и измерения результатов, функции и задачи подразделений, механизмы взаимодействия между подразделениями и т.д.
В зависимости от целей организации представленная методика является как самостоятельным инструментом, так и первоначальным этапом к формированию или изменению существующей ССТДП.
Поэтому по результатам оценки, данной в ходе проведенной диагностики ССТДП, как правило, составляются рекомендации по трансформации ССТДП. Хотим подчеркнуть, что методика диагностики ССТДП в организации является достаточно универсальным инструментом и может быть использована для диагностики организаций в любой отрасли народного хозяйства с учетом их особенностей.
Методы диагностики мотивации
Рассматривая мотивацию и стимулирование трудовой активности персонала, О. В. Крушельницкая выделяет три группы методов: административные (метод кнута), экономические (метод пряника) и социально-психологические. К последним автор относит личный пример, социальную защиту, установление моральных санкций и поощрений24 .
В. А. Шаховой, С. А. Шапиро отмечают, что методы мотивации труда аналогичны методам, используемым в управлении персоналом: административные, экономические и социальные. При этом авторы достаточно подробно рассматривают социально-психологические методы мотивации, такие как формирование коллективов с учетом личности и характера работников, создание нормального психологического климата, творческой атмосферы, личный пример руководителя своим подчиненным, ориентирующие условия (цели организации и миссия), участие работников в управлении, удовлетворение культурных и духовных потребностей, установление социальных норм поведения и социальное стимулирование, установление моральных санкций и поощрений, социальная профилактика и защита работников25.
Эффективная мотивация персонала невозможна без понимания мотивов и потребностей сотрудников и рационального использования стимулов к труду. Только зная, что движет человеком и побуждает его к работе, какие мотивы лежат в основе его действий, можно обеспечить рациональное использование стимулов. Ведь та или иная форма стимуляции труда только тогда становится побудительной силой, когда превращается в мотив, то есть когда принимается личностью, отвечает какой-либо потребности человека. Поэтому наиболее важным является умение использовать руководителями методов, направленных на выявление мотивов и оценку уровня удовлетворения потребностей работников, то есть умение диагностировать состояние мотивации. В то же время, несмотря на многообразие методов, представленных в рассмотренных литературных источниках, в большинстве своем в них рассматриваются методы, являющиеся стимулирующими по своей сути, которые основаны на внешнем воздействии на работника с использованием различного рода стимулов. Лишь отдельные авторы26 отмечают важность изучения потребностей, интересов, мотивационной направленности персонала, которое осуществляется эпизодично и крайне поверхностно.
Методы мотивации представляется целесообразным подразделить на стимулирующие и диагностические. Стимулирующие методы позволяют осуществлять внешнее побуждающее воздействие на персонал с использованием различного рода стимулов. Диагностические методы позволяют изучить и оценить состояние мотивации сотрудников. Стимулирующие методы, в свою очередь, целесообразно подразделить на экономические, социально-психологические и административные.
Экономические методы направлены удовлетворение на имущественных интересов работников и основаны на использовании материальных стимулов, – в форме различного рода денежных вознаграждений (денежные стимулы) или в форме различных льгот, компенсаций и т.д. (неденежные стимулы).
Социльно-психологические методы основаны на использовании моральных стимулов к труду и влиянии на личность с помощью психологических приемов. Следует отметить, что отдельные авторы рассматривают в составе социально-психологических методов мотивации организационные методы, другие же выделяют такие методы в отдельную группу. На взгляд Н. Э. Ткаченко, Н. Л. Рейлянова, данные методы являются организационными по своей сути вследствие того, что предполагают определенные изменения в организации работы сотрудников. По направленности же воздействия такие методы больше соответствуют признаку социально-психологических методов мотивации, ввиду того, что в большинстве своем основаны на моральных стимулах к труду, таких как предоставление возможности приобрести новые знания и навыки, более содержательную, важную, интересную работу, почувствовать себя более значимыми. В связи с этим представляется, что психологическая и моральная направленность данных методов мотивации является более значимой, чем организационная сущность, в связи с чем организационные методы представляется целесообразным рассматривать в составе социально-психологических методов мотивации27.
Административные методы опираются на административную подчиненность объекта субъекту на основе существующей иерархии управления. Административные методы ориентируются на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость трудовой дисциплины, чувство долга, желание человека работать на определенном предприятии.
Диагностические методы направлены на выявление потребностей и мотивов сотрудников (персонала) и позволяют более результативно использовать конкретные стимулы для мотивации. Данные методы включают опрос, тестирование, экспертные оценки, беседу, наблюдение, составление мотивационной карты, мотивационного профиля.
Следует подчеркнуть, что среди исследованных методов мотивации особый интерес вызвала группа методов согласования интересов, которые основаны на социальном партнерстве между работниками и работодателями, направленном на обеспечении согласования интересов работников и работодателей по вопросам регулирования трудовых отношений и других непосредственно связанных с ними отношений.
Однако, несмотря на важность построения трудовых отношений на принципах социального партнерства, данная группа методов, на наш взгляд, представляет собой передовой современный подход к построению системы мотивации персонала, механизм действия которого основан на сочетании интересов работника и интересов предприятия. Методы согласования интересов, на наш взгляд, основаны на использовании отдельных экономических, социально-психологических и административных методов, в связи с чем не представляется целесообразным выделять данную группу методов в составе методов мотивации персонала.
Проведенное исследование позволило изучить и систематизировать методы мотивации персонала. Учитывая, что для мотивации персонала важно уметь диагностировать состояние мотивации персонала, выявлять ведущие мотивы, использовать те или иные стимулы для удовлетворения конкретных потребностей сотрудников, в отдельную группу выделены диагностические методы мотивации. Таким образом, в целом в процессе исследования выделены четыре группы методов мотивации персонала: экономические, социально-психологические, административные и диагностические. Подводя итоги, можно сделать абсолютно очевидный вывод о необходимости комплексного использования разнообразных методов мотивации персонала современными руководителями в целях обеспечения успешной деятельности любой организации.
2. Диагностика мотивации сотрудников организации.
2.1. Диагностика мотивации. Основные понятия.
Диагностика мотивации — это система аналитических мероприятий, направленных на определение наличия и уровня мотивации субъекта исследования, а также обнаружение отклонений и причин таких отклонений. Диагностика мотивации проводится для того, чтобы вырабатывать управленческие решения, связанные с расстановкой кадров, повышением эффективности методов коллективного и индивидуального стимулирования и так далее. Своевременно проведенная диагностика мотивации и выявление как открытых, так и скрытых факторов мотивационного кризиса у работников компании предотвращает такое нежелательное явление, как текучка кадров и снижение лояльности персонала, а также в конечном итоге способствует повышению производительности труда. Именно диагностика мотивации помогает выявить в коллективе людей, нуждающихся в признании их заслуг и положительной оценке достигнутых результатов, или сотрудников, для которых чрезвычайно важна система материального стимулирования.
В результате диагностика мотивации дает информацию, анализируя которую, можно оптимизировать систему управления на предприятии, сделать более эффективной систему стимулирования с учетом индивидуальных особенностей сотрудников и добиться того, что уровень мотивации к труду в компании значительно повысится.
Для эффективного управления мотивацией персонала ее необходимо исследовать и оценивать. В то же время измерение мотивации — сложная методическая проблема. Мы рассмотрим методы ее исследования, а также модель изучения мотивации, в которой выделяются три уровня ее проявления. Параметрами являются как оценки работников, так и конкретные измеряемые результаты, связанные с трудовым поведением и эффективностью труда.
Результаты, достигнутые людьми в процессе работы, зависят не только от знаний, навыков и способностей этих людей, эффективная деятельность возможна лишь при наличии у работников соответствующей мотивации, т. е. желания работать.
Организованный и управляемый процесс побуждения сотрудника к деятельности определяет его трудовое поведение, а продуктивное использование человеческих ресурсов во многом обуславливает конкурентные преимущества компании.
Вопросами формирования мотивации к труду занимаются специалисты в области экономики, социологии, психологии и др., о чем свидетельствует в первую очередь, возникновение множества теорий. Однако совместные усилия исследователей заставляют вспомнить притчу о трех слепцах, которые никак не могли прийти к общему мнению о том, что же за животное перед ними. При этом они совершенно правильно описывали слона, ощупывая разные его части.
В то же время, каждый из подходов предполагает, что для управления мотивацией ее необходимо исследовать и оценивать. Несмотря на теоретические изыскания – измерение мотивации это сложная методическая проблема. Практики вынуждены признать, что измеряют «неизмеримое». . В структуре личности теоретики выделили устойчивые «обобщенные мотивы», именно эти переменные — как тенденции диагностируются и учитываются при разработке мотивационных мероприятий. В действительности же никаких мотивов не существует. «Во-первых, мотивы не наблюдаемы непосредственно и в этом смысле они не могут быть представлены как факты действительности. Во-вторых, они не являются фактами в смысле реальных предметов, доступных нашему прямому наблюдению. Они суть условные, облегчающие понимание, вспомогательные конструкты нашего мышления, или, говоря языком эмпиризма, гипотетические конструкты».
2.2.Методы диагностики мотивации сотрудников.
В настоящее время в практике существует много методов для выявления скрытых или явных мотивов своих работников по средствам диагностики. Рассмотрим методы изучения мотивации, которые предлагаются менеджерам для анализа этих устойчивых атрибутов личности, «обобщенных мотивов»:
Опросы — применяются для оценки степени удовлетворенности персонала. Формы опросов могут быть различными: интервью, анкета. Как правило, испытуемому предлагается выбрать (и оценить) из предложенного перечня мотивов, интересов, потребностей те, которые наиболее точно его описывают, задаются относительно прямые вопросы о том, насколько сотруднику нравится сама работа, ее условия, отношения в коллективе, стиль руководства и т.п.
Диагностическое интервью, требует значительных затрат времени и сил, поэтому применяется для оценки уровня мотивации менеджеров. Кроме того, на основании мнения руководителей подразделений можно составить обобщенную характеристику ситуации по отделам, оценив общий уровень мотивации сотрудников.
При очевидной доступности данного метода он имеет недостатки: не все мотивы являются осознанными, поскольку понимание сложных глубинных мотивационных образований требует развитой рефлексии; ответы часто неискренни в силу действия фактора «социальной желательности» (стремления выглядеть с лучшей стороны, соответствовать неким социальным «нормам» и «эталонам»). Тем не менее, опросы позволяют довольно быстро собрать массовый материал, узнать, как человек воспринимает свои поступки и действия, что он декларирует «миру».
Психологические тесты. Тест-опросник содержит серию вопросов, по ответам на которые судят о психологических качествах испытуемого. Тест-задание это особого рода испытание, по итогам выполнения которого определяют наличие или отсутствие и степень развития характерологических черт (свойств личности), например — ориентацию на достижение успеха.
С помощью стандартизированных тестов получают количественные оценки, по которым можно сравнивать выраженность психологических свойств индивида с их выраженностью в популяризации.
Недостатком стандартизированных тестов является определенная возможность влияния испытуемого на результаты тестирования в соответствии с одобряемыми характерологическими чертами личности. Эти возможности увеличиваются, если тестируемые знают содержание теста, либо критерии оценки поведения и изучаемых качеств личности.
Проективные методики. Основной акцент делается на диагностику скрытой мотивации сотрудника, причем скрытой, в том числе, и для самого сотрудника. Зачастую проективные методы включают комбинации всевозможных методов – кейсов (ситуаций), конкретных заданий, интервью, включающих вопросы на первый взгляд не имеющие отношения к респонденту (например, «Почему, на ваш взгляд, в одной компании люди работают хорошо, а в другой не слишком стараются?»). Предполагается, что испытуемый выделяет ключевые для него показатели.
Информация, полученная с помощью таких методов, менее структурирована и стандартизована, ее сложнее обрабатывать. Эти методы требуют квалифицированной интерпретации собранных данных.
Метод экспертных оценок исходит из того, что достаточно точно оценить мотивацию сотрудника могут лишь люди, которые его хорошо знают. В первую очередь, это руководители и коллеги. Иногда в качестве экспертов привлекаются деловые партнеры или клиенты. Главным инструментом эксперта при оценке мотивации сотрудника является специально подготовленная анкета. От качества этой анкеты в значительной степени зависит и точность оценки мотивации работника со стороны эксперта.