Оценка бизнес идеи

Бизнес идеи

Бизнес-идеи – это алгоритм действий, замысел, комплекс мероприятий, направленный на создание новой компании (частного предприятия) в любом из направлений деятельности для получения стабильной прибыли.

Бизнес-идеи, как правило, подразумевают производство товаров или предоставление услуг за денежное вознаграждение. Для внедрения бизнес-идеи в жизнь составляется бизнес-план. Для реализации задуманного может использоваться личный или привлеченный капитал (инвестиции).

Бизнес-идеи могут быть проданы путем заключения договора, на основании которого за реализацию проекта берется другой менеджер. В свою очередь разработчик идеи получают другой вид компенсации, к примеру, процент от прибыли бизнеса или одноразовое поощрение.

Критерии бизнес-идеи

Любую бизнес-идею можно проанализировать по нескольким основным критериям:

1. Удовольствие. Лучшая идея для бизнеса – это та, которая будет приносить удовольствие. К примеру, это может быть мечта детства, которая преследовала с детского сада и до зрелого возраста. Главная проблема – вспомнить, чего хотелось больше всего. При появлении сложностей можно воспользоваться интернетом и пересмотреть имеющиеся идеи. Часто это помогает найти свое жизненное предназначение.

2. Прибыльность. Бизнес-идея должна подразумевать прибыльный бизнес, хотя бы в перспективе. Чтобы провести оценку, необходимо составление бизнес-плана, изучение текущих успехов других предпринимателей, общение с опытными людьми, изучение рынка и его потребностей.

3. Вероятность осуществления. Бизнес-идея должна быть реальной и иметь четкие показатели для реализации. Все это должно выражаться в цифрах, с учетом форс-мажорных ситуаций, сложностей в оформлении и реализации бизнес-проекта.

4. Скорость окупаемости. Чем быстрее окупаемость, тем лучше. Но здесь нужно исходить из собственных задач, размера первоначального капитала и долгосрочных целей. Если в получении мгновенной прибыли нет необходимости, можно рассмотреть долгосрочный проект, который окупится через 2-3 года, но потенциально принесет больший доход.

Где искать бизнес-идеи?

Главная проблема новичка – начать свой бизнес, то есть найти свою идею. Здесь можно выделить пять основных способов:

1. Поиск в Интернете. Самый простой вариант – найти идею для бизнеса в глобальной сети. Алгоритм действий следующий:

— зайти в поисковую систему (Яндекс, Гугл, Яху и прочие);
— набрать интересующую фразу – «бизнес идеи». При этом важно хотя бы приблизительно задать направление будущего бизнеса;
— внимательно изучить предложенные варианты и выбрать наиболее понравившиеся;
— провести детальный анализ каждого из вариантов, изучить перспективы, найти бизнес-план, продумать варианты реализации и перспективы.

2. Взять идею у действующего бизнесмена. Каждый практикующий предприниматель с опытом имеет множество идей других видов бизнеса, но реализует только одну. Физически человек не может воплотить все задуманное в жизнь, но вот поручить другому человеку вполне.

Алгоритм действий следующий:

— написать список знакомых, которые занимаются бизнесом. Если таких нет – нужно познакомиться через друзей, близких, других знакомых;
— переговорить с предпринимателем по поводу перспектив того или иного направления в ближайшее время;
— предложить свои услуги или реализовать идею самостоятельно, за свои деньги.

3. Улучшить существующий бизнес – еще один хороший вариант. Всегда есть возможность оптимизировать ту или иную сферу деятельности.

Последовательность действий следующая:

— найти отрасль, в которой есть определенные знания или изучить интересующее направление. Можно воспользоваться услугами знакомого бизнесмена, имеющего опыт в конкретном виде деятельности;
— провести анализ того, что нравится людям, какие направления можно улучшить, где есть недостатки;
— разработать нововведения и реализовать свой бизнес уже с их учетом.

4. Вспомнить старые бизнес-идеи, которые были популярны. Такая стратегия может быть очень эффективна, ведь люди склонных возвращаться к старым привычкам. Алгоритм действий такой:

— вспомнить все направления, которые были популярны раньше, но сейчас почти не реализуются;
— продумать, почему этот вид бизнеса пропал и будет ли он актуален сегодня;
— проанализировать способы реализации проекта, составить бизнес-план, провести исследование (при необходимости).

5. Воплотить в жизнь мечту детства. Самый простой способ – реализовать свою «голубую мечту», ведь в этом случае даже придумывать ничего не нужно.

Действовать нужно таким образом:

— вспомнить, чего больше всего хотелось в детстве;
— представить, что этот бизнес уже есть и понять свои ощущения;
— проанализировать перспективы бизнес-проекта. Если он явно убыточный, то рисковать не стоит;
— в случае прибыльности идеи составить подробный план действий и воплощать их в жизнь.

Результаты можно сбить в небольшую таблицу, где единица – это лучшая оценка по выбранному критерию, а пятерка – худшая. Итоговая таблица получается следующей:

Генерация бизнес-идеи

Главная проблема существующих идей для бизнеса – их «затертость» и низкая эффективность. Многие ячейки уже заняты, поэтому требуется создание какой-то уникальной идеи, которая еще никем не реализована. Сегодня известно множество методов генерации бизнес-идеи и вот некоторые из них:

1. Мозговой штурм – разработка Алекса Осборна. Такой способ поиска идей практикуется во многих компаниях как крупных, так и начинающих. Преимущество мозгового штурма в том, что он позволяет получить новые идеи, вне зависимости от текущего направления деятельности.

Суть метода проста. Участникам эксперимента задается вопрос, который они обсуждают и предлагают решения. Последние могут быть фантастическими – это допускается. Коллективное обсуждение заставляет активнее работать мышление и стимулировать творческий процесс. В таких обсуждениях часто рождаются гениальные идеи, которые остается «отточить» и продумать. Из сотни решений всегда можно выбрать 1-2 хороших варианта.

Мозговой штурм проводится в три этапа:

— определение проблемы. Важно сразу выделить, в каком направлении будет вестись обсуждение;
— генерация бизнес-идеи. На данном этапе высказываются любые предположения. Главная задача – не критиковать других участников (даже если идеи действительно глупые). Приветствуются любые предположения и идеи – в том числе и совсем фантастические;
— сбор предложенных идей и их анализ. В итоге можно выбрать несколько самых достойных.

К этому методу можно привлекать своих знакомых и таким способом находить идею для своего бизнеса.

2. Метод «шести шляп». Этот способ разработан Эдуардо де Боно. Суть метода проста. Человек поочередно надевает шесть шляп разного цвета. У каждого оттенка своя функция:

— белая шляпа – анализ фактов и цифр будущего бизнеса. Здесь должны быть иключительно факты и никаких эмоций;
— черная шляпа – поиск минусов выбранной идеи, а также возможных рисков. В этой шляпе должны отражаться все «подводные камни» бизнеса и наименее радужные перспективы;
— желтая шляпа – анализ всех положительных моментов будущей деятельности;
— зеленая шляпа – генерация дополнительных идей, касающихся выбранного направления, нестандратные решения;
— красная шляпа – проверка собственных эмоциональных ощущений от ведения деятельности, прислушивание к свое интуиции. Здесь не должно быть обоснований — только внутренние ощущения;
— синяя шляпа – подведение итогов проделанной работы, итоги потенциального финансового результата, окончательный выбор.

Эта методика похожа на игру, но она невероятным образом активирует мозговые процессы и заставляет думать в правильном направлении.

3. Ментальные карты – это метод, который опирается на особенности мышления и память человека. Разработчик – Тони Бьюзен. Он считал, что основные процессы мышления основываются именно на памяти, воспоминаниях, приобретенном опыте.

Суть методики проста. Для начала берется большой ватман бумаги и в центре пишется одна бизнес-идея. Далее от нее начинают отходить «ветви», на которых пишутся все основные ассоциации для будущего бизнеса. Итог – формирование большой карты с огромным числом ассоциаций, связанных между собой одним понятием.

Преимущество метода – включение креативного мышления, создание целой сети ассоциаций, из которых можно выбрать одну наиболее перспективную и прибыльную.

4. Метод синтетики. Автор – Уильям Гордон. Это один из самых сложных, но эффективных методов. Если с ним разобраться, то можно с легкостью генерировать новые идеи или решать сложные задачи. Основная суть метода – поиск аналогий. Алгоритм следующий:

1) Выбирается определенный объект и рисуется таблица для заполнения пустых граф аналогиями.
2) Сопоставляется цель, проводятся косвенные и прямые аналогии.

Пример. Объект – ручка. Основная задача – увеличение ассортимента продукции и рост продаж. Аналогия прямая – ручка объемная и большая. Аналогия косвенная – ручка плоская. Если совместить две аналогии (прямую и косвенную), то в итоге рождается идея о создании ручки в форме закладки для книг. Этот пример наиболее простой, но он лучше всего отображает суть методики.

5. Метод фокальных объектов – интересный и эффективный метод поиска необычных идей. Автор методики – Чарльз Вайтинг. Сам он характеризовал свой метод, как возможность объединения разных объектов в одном целом и вывода нового бизнес-решения, которое принесет пользу и будет интересно людям.

Пример – празднование Нового года. Основные ассоциации с этим событием – накрытый стол, бенгальские огни, зажженные свечи, елка. На этом этапе рождается идея – добавить элементы бенгальских огней в свечу. В итоге свечка будет гореть и искриться. Такая методика будет работать во всех направления – промышленности, быту, химии и так далее.

6. Метод непрямых стратегий. Разработчики – Питер Шмидт и Брайан Ино. Суть – давать себе конкретные инструкции, которые имеют форму определенного приказа. При этом информации, какими будут команды, и к чему это приведет, нет. В прошлом для этих целей использовались специальные карточки с надписями вроде «Умойся», «Покрутись», «Спроси свое тело» и так далее. Сегодня писать такие карточки не нужно – данная методика есть в интернете. Достаточно каждый раз перезаходить на страничку futura.ru/Oblique.htm. Свверху будет появляться новая команда.

7. Метод «Ловушка идей». Хорошие идеи приходят спонтанно. Если сесть в кресло и начать придумывать что-то новое, то итог будет нулевым. Интересные мысли возникают неожиданно – во время отдыха в ванной, поездки в автобусе, лежания в кровати. Как только промелькнула хорошая мысль – она должна быть записана. Для этого с собой нужно носить записную книжку и ручку. В конце месяца можно подвести итоги и выбрать лучшие идеи для бизнеса.

Оценка бизнес идеи

Как только основные направления выбраны, нужно провести оценку бизнес идеи. Для этого требуется задать себе несколько вопросов:

1. Какие навыки потребуются? Для ведения любого бизнеса нужны определенные навыки и знания. Если есть ощущение пробелов в какой-либо отрасли, необходимо пройти самостоятельное обучение, закончить курсы, взять уроки у профессионалов своего дела, пройти дополнительное обучение. Непрофессионалы часто прогорают, а их бизнес быстро сворачивается.

2. Нужен ли рынку новый товар или услуга? Этот вопрос требует анализа еще на этапе разработки. Лучший способ проверки – закинуть «пробную удочку». К примеру, если будущий бизнес связан с монтажом теплых полов, можно подать объявление в интернете (газете) и подсчитать, сколько будет звонков за месяц. Если спрос на услугу есть, то можно работать в этом направлении. Похожие проверки допускается проводить и для других направлений бизнеса.

3. Принесет ли бизнес доход? Главная цель – определить минимально допустимую прибыль, которая устроит на первое время. Формулировка «как можно больше» не подходит – должна быть конкретная цель. При этом стоит соизмерять свои затраты на организацию бизнеса и потенциальный доход. Получить ответ на этот вопрос можно только после подробных расчетов.

4. В чем преимущества бизнес-идеи? Важно не просто придумать хорошую идею, но и сделать ее лучше, чем у конкурентов. На данном этапе проводится анализ, что нового принесет идея, чем она отличается от уже существующих, какие преимущества будут перед конкурентами и так далее.

5. Есть ли потенциал? Хорошая бизнес-идея та, которую можно развивать почти бесконечно. При этом стратегия должна разрабатываться наперед. К примеру, сначала открывается шиномонтаж, затем – магазин запчастей, следующий этап – расширение услуг и преобразование в полноценную СТО, далее – автомойка и так далее.

6. Какие есть преимущества и недостатки бизнес-идеи? Здесь важно быть честным перед самим собой. Если негативных моментов будущей деятельности на 30-40% больше, чем положительных, то лучше подобрать другую идею.

7. На какую аудиторию рассчитан товар (услуга)? Главное – определить, кто будет главным клиентом, чего он хочет, какие интересы преследует. Если знать своего потребителя и его желания, то вероятность предложить качественную и нужную услугу намного выше.

8. Сколько потребуется денег? Финансовая часть бизнеса — одна из основных. Вы должны понимать, сколько необходимо денег, где они будут браться, будет ли возможность своевременного возврата средств (при оформлении кредита), понадобятся ли инвесторы для бизнеса.

9. Какова окупаемость бизнеса? Важный момент – в какой срок окупятся вложения. Некоторые направления позволяют покрыть затраты уже через 6-8 месяцев, но чаще всего окупаемость составляет 2-3 года (при инвестициях от 1 миллиона рублей).

Еще один вариант оценки бизнес-идеи уже существующей компании. В нем оценивается:

— источник и наличие всей необходимой информации;

— имидж компании;

— наличие необходимого опыта реализации задумки;

— наличие на руках сертификата, лицензии или потента;

— наличие отличительных особенностей от других похожих проектов, «изюминки»,

— наличие рынка сбыта;

— возможности новой идеи в отношении конкурентоспособности;

— наличие поддержки со стороны государстенных структур;

— объемы капитала на руках и его достаточность для начала ведения бизнеса;

— наличие земли, оборудования, недвижимости;

— сроки окупаемости;

— возможности для дальнейшего развития.

Все результаты можно оценить по данным таблицы и сделать выводы.

Оценка эффективности бизнес-идеи

Прежде чем приступить к разработке бизнес-идеи, нужно определить свою силу и возможности. Ниже приводится перечень критериев для оказания помощи в оценке идей, которые особенно хорошо подходят для Вас и Ваших целей. Задайте себе следующие вопросы при оценке идеи для бизнеса или продукта:

Оценка эффективности бизнес-идеи

1.Как создать рынок для вашего товара или услуги?

Представлять новый продукт без предварительного тестирования рынка, как прыгать с обрыва с завязанными глазами. Прежде чем вы рискуете вложить ресурсы на ваш бизнес, пусть даже 10$, необходимо получить объективную картину вашего потенциального рынка. Хотя точного определить реакцию клиентов на новый продукт сложно. Вы должны попытаться заполучить как можно больше информации о рынке.

Правило: необходимо найти и заполнить его. По мере возможности.

2.Не будет ли продукт лишен рыночной привлекательности?

Остерегайтесь причуд и мимолетных тенденций, так как эти рынки быстро меняются. Также нужно определить, могут ли ваш продукт или услуга быть использована на национальном уровне, или это ограничивается вашей географической областью. С ростом глобализации бизнеса, его интеграцию в интернет, вам придется искать клиентов на международном рынке и проводить анализ иностранной конкуренции.

3. Насколько уникален ваш продукт?

Цель- быть способным дифференцировать ваш продукт от ваших конкурентов. Вы должны показать, почему ваши продукты и услуги являются уникальными, инновационными, или значительно превосходит, ваших конкурентов. Если вы всерьез намерены захватить значительную долю на рынке, ваши потенциальные клиенты должны найти больше пользы от вашего продукта.

4. Насколько полезна ваша продукция?

Много новых идей и продуктов являются успешными, потому что их создатели определили неудовлетворенную потребность на рынке. Определить в начале, как и где ваш товар или услуга могут быть использованы, определить частоту использования продуктов.

5. Сколько у вас конкурентов?

Запомните, никогда не бывает “ситуации никакой конкуренции”. Ваш продукт всегда будет иметь конкурентов. Если вы предлагаете инновационный продукт, держаться подальше от рынка с крайне малым количеством конкурентов. Отсутствие конкуренции может означать, что ваша бизнес-идея не является выгодным для начала, или, что ваша идея является настолько новой и уникальной, что никто не думал об этом еще.

6. Ваша цена на продукт конкурентоспособна?

Дать правильную цену на продукт или услугу является одним из важнейших элементов в бизнес-модели. В идеале, стоимость должна отвечать трем требованиям: цена должна соответствовать конкуренции, цена должна быть привлекательной для потенциальных клиентов, и цена должна заработать прибыль для Вас.

7. Каков уровень сложности в создании или реализации продукции?

Вам необходимо учитывать все экономические факторы в реализации продукции, такие как время, капиталовложения, расходы на транспорт, персонал, возможность получения дешевой, но действенной рекламы. Очень важно, что бы вы без труда могли это контролировать.

8. Какой рост ваших возможностей?

Проверьте! Может ли выжить ваш продукт через год, два, три? Как вы можете его усовершенствовать? Будет ли продукт или услуга приносить вам прибыль в прогрессии?

10. Является ли продукт безопасным?

Безопасность при использовании продукта, является важным фактором для многих потребителей. Обучать и консультировать ваших клиентов о том, как лучше использовать продукт.

Требования к бизнес-плану и рекомендации по его составлению

Требования к бизнес-плану и рекомендации по его составлению

разработанные Федеральным Фондом поддержки малого предпринимательства

Общие положения

Настоящие требования подготовлены ФФПМП с целью помочь субъектам малого предпринимательства при обращении за финансированием.
В каждом проекте есть свои элементы риска — производственного, сбытового, финансового или правового. ФФПМП должен оценить потенциальные риски до принятия обязательств о выделении средств на проект, а также понять, каким образом можно смягчить и /или поделить эти риски с другими заинтересованными сторонами.

Бизнес-план является как инструментом для привлечения инвестиций, так и основой внутрифирменного планирования. Последовательность составления и принципы детализации бизнес-плана для разных компаний и проектов не совпадают. При составлении бизнес-плана необходимо учитывать, что это всегда итерационный процесс, подразумевающий внесение изменений на основе вновь полученной информации и применения различных сценариев. В то же время существует внутренняя логика структуры бизнес-плана и общепризнанные принципы его разработки.

Рекомендуемая структура бизнес-плана с краткими рекомендациями по его разработке приведена ниже. Предлагаемая схема составления бизнес-плана не является обязательной;

Фонд будет рассматривать бизнес-планы написанные и в другой форме (при условии освещения всех ключевых вопросов). Форма представления бизнес-плана в большой степени будет зависеть от тех вопросов, которые являются наиболее значимыми для предприятия и необходимости привлечения средств иностранных компаний, фондов и др. кредиторов; в последнем случае требуется соответствие общепринятым в международной деловой практике требованиям.
Следуя требованиям сценарного подхода имеет смысл разработать несколько альтернативных прогнозов изменения значения исходных данных, соответствующих пессимистичному и оптимистичному вариантам развития проекта.

Рекомендуется также составление финансовой части бизнес-планов с помощью программного продукта Project Expert фирмы «ПРО-ИНВЕСТ КОНСАЛТИНГ», или пакетов «Альт-Инвест» фирмы «Альт», «АНАЛИТИК» — фирмы «ИНЭК». (Необходимо отметить, что само по себе использование указанных или иных программных продуктов еще не гарантирует составления бизнес-плана на качественном уровне, и ФФПМП оставляет за собой право запрашивать дополнительную информацию или настаивать на доработке представленных документов).

Структура бизнес-плана

1. ОБЗОРНЫЙ РАЗДЕЛ (РЕЗЮМЕ)
2. ОПИСАНИЕ ПРЕДПРИЯТИЯ
3. ОПИСАНИЕ ПРОДУКЦИИ (УСЛУГ)
4. АНАЛИЗ РЫНКА
5. ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ ПЛАН
6. ПЛАН СБЫТА
7. ФИНАНСОВЫЙ ПЛАН
8. АНАЛИЗ ЧУВСТВИТЕЛЬНОСТИ ПРОЕКТА
9. ЭКОЛОГИЧЕСКАЯ И НОРМАТИВНАЯ ИНФОРМАЦИЯ ПРИЛОЖЕНИЯ

1. ОБЗОРНЫЙ РАЗДЕЛ (РЕЗЮМЕ)

Резюме представляет собой краткий обзор бизнес-плана.

Резюме должно включать следующую информацию:

— наименование проекта;

— характеристика организации, обращающейся за предоставлением средств:

наименование

организационно-правовая форма

форма собственности

среднесписочная численность

уставной фонд

оборот за последний год

точный почтовый адрес, телефон

банковские реквизиты (в т.ч. рублевый, валютный, депозитный счета)

фамилия, имя, отчество, возраст и квалификация руководителя проекта.

-описание проекта, особо выделив, идет ли речь о начале работы «с нуля» или о расширении существующего дела;

— описание предприятия, его специфических черт, основные этапы в его развитии;

— краткие сведения о квалификации управленческого персонала, какими особенностями, применительно к настоящему проекту, обладает управленческий персонал, каковы доли участия управленческого персонала в капитале предприятия;

— описание ситуации на рынке (отечественном и зарубежном) и в отрасли;

— преимущество продукции или услуг предприятия, собственные ресурсы компании и ее текущее финансовое состояние;

— долгосрочные и краткосрочные цели проекта, какого роста можно ожидать, какие доходы предполагается получить, за какой период времени;- тактический план, краткое изложение того, как будут достигаться поставленные цели;

— степень согласования проекта с федеральными, региональными и отраслевыми приоритетами;

— потребность в инвестициях, направления их использования, предполагаемые источники финансирования, как они будут возвращаться (погашаться) инвесторам;

— если заявитель является физическим лицом, то инвестор должен знать, каким имуществом он владеет;

— наличие лицензий, сертификатов, разрешений и т.д.;

— ключевые экономические показатели эффективности проекта;

— возможные риски и система страховок.

В случае необходимости (возможности) привлечения иностранных инвесторов резюме составляется как на русском, так и на английском языках. В резюме также отражается степень конфиденциальности изложенной в бизнес-плане информации.

2. ОПИСАНИЕ ПРЕДПРИЯТИЯ

В этом разделе необходимо охарактеризовать предприятие, обратив внимание на его отличия от других компаний, присутствующих на рынке:

— цели и задачи на ближайший период и на перспективу;

— перечень основных владельцев, роль каждого из них в основании и деятельности предприятия;

— события, повлиявшие на развитие предприятия;

— финансирование предприятия в прошлом и в настоящее время;

— организационная структура и кадровый состав;

— тенденции в сбыте продукции (услуг) в ближайшее время и в перспективе;

— основные достижения предприятия;

— показатели финансовой эффективности предприятия за последние три года;

— каковы преимущества предприятия;

— какие потребности заказчиков обеспечивает предприятие;

— объем рынка продукции или услуг, предоставляемых предприятием;

— какова доля предприятия на рынке и каковы тенденции;

— каковы возможности рекламы;

— сезонность;

— как увеличить долю предприятия на рынке;

— используемые ноу-хау;

— территориальное расположение клиентов;

— основные конкуренты и их сильные стороны;

— уровень технологии;

— анализ издержек;

— с какими проблемами сталкивается предприятие;

— анализ сильных и слабых сторон предприятия ( качество продукции и услуг, возможности сбыта, уровень производственных издержек, квалификация, опыт персонала, уровень технологии, условия поставок материалов или комплектующих, уровень менеджмента).

— географическое положение предприятия;

— ближайшие транспортные магистрали.

3. ОПИСАНИЕ ПРОДУКЦИИ (УСЛУГ)

В этом разделе приводится подробная характеристика производимой предприятием продукции или услуг, производится сравнение ее с продукцией конкурентов, анализируются планы развития производства.

Характеристика продукции:

— функциональное назначение продукции, для каких целей она предназначена;

— примеры использования продукции;

— стоимость в зависимости от объемов производства;

— технологичность;

— универсальность;

— соответствие продукции принятым стандартам;

— на какой стадии находится продукт в настоящее время (идея, рабочий проект, опытный образец, серийное производство и т.п.);

— требования к контролю качества;

— требования к подготовке пользователей;

— требования к гарантийному и послегарантийному обслуживанию;

— имеются ли возможности для дальнейшего развития продукта;

— патентно-лицензионная защита.

Анализ продукции конкурентов, имеющейся на рынке:

— описание функциональных и потребительских свойств конкурирующих продуктов;

— почему продукты конкурентов пользуются определенным спросом;

— принципы ценообразования конкурентов;

— способы стимулирования сбыта, используемые конкурентами.

Исследования и разработки:

— цели и описание планируемых НИОКР;

— существующие технологические риски;

— технологическое состояние конкурентов, возможность их технологических достижений влиять или повлиять в будущем на деятельность предприятия;

— описание концепции развития продукта следующих поколений.

Финансирование:

— принятая концепция ценообразования ;

— оптимальные размеры заказов и формы оплаты;

— условия приобретения сырья, материалов и комплектующих

— уровень запасов;

— производственная кооперация

4. АНАЛИЗ РЫНКА

В этом разделе должно быть показано, что продукция или услуги имеют рынок сбыта, а также возможность предприятия добиться успеха на этом рынке; необходимо показать затраты в связи с выходом на рынок и возможные риски.

Характеристика рынка:

— размеры рынка (регион, РФ, СНГ, мировой рынок);

— уровень и тенденции развития рынка;

— динамика цен на рынке за последние 5 лет;

— специфические особенности рынка, например, трудности доступаоперациям на рынке;

— независимые прогнозы относительно развития рынка в будущем;

— предполагаемая доля рынка, которую займет продукция предприятия;

— планы относительно зарубежных рынков; экспортный потенциал;

— особые цели на рынке.

Характеристика потребителей продукции:

-тип потребителя(покупатели, производители, единичные самостоятельные потребители и т.п.);

— их географическое расположение;

— их мнение о продукции.

Стратегия продвижения продукции на рынок:

— расчет и обоснование цены. ценовая политика;

— система распределения (продаж) в настоящее время и в перспективе;

— реклама;

— стимулирование сбыта;

— сервисное и гарантийное обслуживание;

— связи с общественностью.

Характеристика конкурентов:

— перечень предприятий — основных конкурентов;

— их сильные и слабые стороны;

— их финансовое положение;

— уровень технологии;

— удельный вес в обороте рынка;

— используемые конкурентами стратегии маркетинга;

— возможная реакция конкурентов.

5. ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ ПЛАН

Этот раздел должен подробным образом описывать путь, посредством которого предприятие планирует эффективно производить продукцию или услуги и поставлять их потребителю. Необходимо отразить все этапы подготовительного периода в календарном плане ( сетевом графике).

Календарный план выполнения работ в рамках проекта должен включать прогноз сроков действий (мероприятий) и потребности в финансовых ресурсах для его реализации.

Описание технологического процесса должно отразить:

— обеспеченность сырьём, оборудованием, комплектующими, энергией;

— потребность и условия приобретения технологического и прочего оборудования;

— потребность в участках земли, зданиях и сооружениях, коммуникациях;

— потребность и условия поставки сырья, материалов, комплектующих, производственных услуг, контроль качества и дисциплины поставок;

— требования к источникам энергии и их доступность;

— требования к подготовке производства;

— возможности совершенствования технологии производства;

— требования к контролю качества на всех этапах производства продукции.

Требования к квалификации и наличие необходимого персонала:

— административный персонал;
— инженерно-технический персонал;
— производственный персонал;
— условия оплаты и стимулирования;
— условия труда;
— структура и состав подразделений;
— обучение персонала;
— предполагаемые изменения в структуре персонала по мере развития предприятия.

6. ПЛАН СБЫТА

План сбыта должен отражать стратегию продаж компании в различные временные периоды и показывать:

— цену продукции;

— методы ценообразования и установления гарантийного срока;

— схему реализации продукции (с авансом, в кредит, на экспорт);

— размеры скидок;

— время на сбыт;

— уровень запасов;

— процент потерь;

— условия оплаты (по факту, с предоплатой, в кредит);

— время задержки платежа.

7. ФИНАНСОВЫЙ ПЛАН

Этот раздел бизнес-плана должен дать возможность оценить способность проекта обеспечивать поступление денежных средств в объеме, достаточном для обслуживания долга (или выплаты дивидендов, когда речь идет об инвестициях).

Следует подробным образом описать потребность в финансовых ресурсах, предполагаемые источники и схемы финансирования, ответственность заемщиков и систему гарантий. Особое значение следует уделить описанию текущего и прогнозируемого состояния окружающей экономической среды. Должны быть отражены труднопрогнозируемые факторы, их альтернативные значения для различных вариантов развития событий.

Требуется четкая разбивка расходов по проекту и использования средств.

Должны быть описаны условия всех остальных относящихся к проекту или уже находящихся на балансе кредитов. Необходимо четко показать, как и кем (самим предприятием или независимым подрядчиком) составлялась смета расходов; предполагаемая степень четкости сметы. Должны быть описаны условия, оценки и предположения, базируясь на которых, рассчитывались финансовые результаты проекта.

Необходимо отразить (помесячно, поквартально, по годам):

— изменение курса рубля к доллару;
— перечень и ставки налогов;
— рублевую инфляцию (возможен различный процент, в зависимости от объекта);
— формирование капитала за счет собственных средств, кредитов выпуска акций и т.д.
— порядок выплаты займов, процентов по ним и т.д.

Обычно финансовый раздел бизнес-плана представлен тремя основными документами:

— отчетом о прибылях и убытках (показывает операционную деятельность предприятия по периодам);

— планом движения денежных средств (Кэш-Фло);

— балансовой ведомостью (финансовое состояние предприятия в определенный момент времени).

При необходимости может быть представлен график погашения кредитов и уплаты процентов; сведения об оборотном капитале с указанием изменений и исходных посылок в течение срока кредита; предполагаемый график уплаты налогов.

В дополнение к этому прилагаются расчеты основных показателей платежеспособности и ликвидности, а также прогнозируемые показатели эффективности проекта.

Сроки прогнозов должны совпадать (как минимум) со сроками кредита/инвестиций, которые запрашиваются по проекту.

Показатели эффективности проекта

Чистый дисконтированный доход (ЧДД); другие названия: чистая приведенная стоимость, чистый приведенный доход. Net Present Value (NPV).

Индекс доходности (ИД); другие названия: индекс прибыльности, Profitabily Index (PI)

внутренняя норма доходности (ВНД); другие названия: внутренняя норма рентабельности, возврата инвестиций, Internal Rate of Return (IRR).

Срок окупаемости дисконтированный (Discounted payback period; (PBP) мес.)

Показатели различных видов эффективности относятся к различным экономическим субъектам:

— показатели общественной эффективности — к обществу в целом;

— показатели коммерческой эффективности проекта — к реальному или абстрактному юридическому или физическому лицу, осуществляющему проект целиком за свой счет;

— показатели эффективности участия предприятия в проекте — к этому предприятию;

— показатели эффективности инвестирования в акции предприятия — к акционерам предприятий — участников проекта;

— показатели эффективности для структур более высокого уровня — к этим структурам;

— показатели бюджетной эффективности — к бюджетам всех уровней.

Для оценки эффективности ИП используются следующие основные показатели, определяемые на основе денежных потоков проекта и его участника: чистый доход, чистый дисконтированный доход, внутренняя норма доходности, потребность в дополнительном финансировании, индексы доходности затрат и инвестиций, срок окупаемости.

Чистым доходом (ЧД; Net Value — NV) называется накопленный эффект (сальдо денежного потока) за расчетный период:

где Фт — эффект (сальдо) денежного потока на т-м шаге, а сумма распространяется на все шаги в расчетном периоде.

Важнейшим показателем эффективности проекта является чистый дисконтированный доход (ЧДД; интегральный эффект; Net Present Value — NPV) — накопленный дисконтированный эффект за расчетный период. ЧДД зависит от нормы дисконта Е и рассчитывается по формуле:

где aт — коэффициент дисконтирования.

ЧД и ЧДД характеризуют превышение суммарных денежных поступлений над суммарными затратами для данного проекта соответственно без учета и с учетом неравноценности их разновременности. Их разность (ЧД — ЧДД), которая, как правило, положительна, нередко называют дисконтом проекта, но ее не надо смешивать с нормой дисконта.

Для признания проекта эффективным, с точки зрения инвестора, необходимо, чтобы его ЧДД был положительным; при сравнении альтернативных проектов предпочтение должно отдаваться проекту с большим значением ЧДД (при условии, что он положителен).

Следующий показатель возникает, когда ЧДД проекта рассматривается как функция от нормы дисконта Е.

Внутренней нормой доходности (ВНД, внутренней нормой дисконта; внутренней нормой рентабельности; Internal Rate of Return — IRR) обычно называют такое положительное число Е’, что при норме дисконта Е = Е’ чистый дисконтированный доход проекта обращается в 0.

Недостаток определенной таким образом ВНД заключается в том, что уравнение ЧДД(Е) = 0 необязательно имеет один положительный корень. Оно может вообще не иметь корней или иметь несколько положительных корней. Тогда внутренней нормы доходности не существует

Для того чтобы избежать этих трудностей, лучше определять ВНД иначе:

Определенная таким образом ВНД, если только она существует, всегда единственна.

Для оценки эффективности проекта значение ВНД необходимо сопоставлять с нормой дисконта Е. Проекты, у которых ВНД > Е, имеют положительное ЧДД и поэтому эффективны, те, у которых ВНД < Е, имеют отрицательное ЧДД и потому неэффективны.

Сроком окупаемости («простым» сроком окупаемости; payback period) называется продолжительность наименьшего периода, по истечении которого текущий чистый доход в текущих или дефлированных ценах становится и в дальнейшем остается неотрицательным.

Срок окупаемости в соответствии с заданием на расчет эффективности может исчисляться либо от базового момента времени, либо от начала осуществления инвестиций, либо от момента ввода в эксплуатацию основных фондов создаваемого предприятия. При оценке эффективности он, как правило, выступает только в качестве ограничения.

Сроком окупаемости с учетом дисконтирования называется продолжительность наименьшего периода, по истечении которого текущий чистый дисконтированный доход становится и в дальнейшем остается неотрицательным.

Потребность в дополнительном финансировании (ПФ) — максимальное значение абсолютной величины отрицательного накопленного сальдо от инвестиционной и операционной деятельности. Данный показатель отражает минимальный объем внешнего финансирования проекта, необходимый для обеспечения его финансовой реализуемости. Поэтому ПФ называется еще капиталом риска.

Потребность в дополнительном финансировании с учетом дисконта (ДПФ) — максимальное значение абсолютной величины отрицательного накопленного дисконтированного сальдо от инвестиционной и операционной деятельности (см. ниже). Величина ДПФ показывает минимальный дисконтированный объем внешнего финансирования проекта, необходимый для обеспечения его финансовой реализуемости.

Индексы доходности (profitability indexes) характеризуют (относительную) «отдачу проекта» на вложенные в него средства. Они могут вычисляться как для дисконтированных, так и для недисконтированных денежных потоков. При оценке эффективности часто используются:

индекс доходности затрат — отношение суммы денежных притоков (накопленных поступлений) к сумме денежных оттоков (накопленным затратам);

индекс доходности дисконтированных затрат — отношение суммы дисконтированных денежных притоков к сумме дисконтированных денежных оттоков;

индекс доходности инвестиций (ИД) — увеличенное на I единицу отношение ЧД к накопленному объему инвестиций;

индекс доходности дисконтированных инвестиций (ИДЦ) — увеличенное на единицу отношение ЧДД к накопленному дисконтированному объему инвестиций.

При расчете ИД и ИДЦ могут учитываться либо все капиталовложения за расчетный период, включая вложения в замещение выбывающих основных фондов, либо только первоначальные капиталовложения, осуществляемые до ввода предприятия в эксплуатацию (соответствующие показатели будут, конечно, иметь различные значения).

Индексы доходности затрат и инвестиций превышают 1, если для этого потока ЧД положителен. Индексы доходности дисконтированных затрат и инвестиций превышают 1, если для этого потока ЧДД положителен.

Необходимые условия эффективности инвестиционных проектов.

Для того чтобы проект мог быть признан эффективным, необходимо выполнение какого-нибудь из следующих условии:

1.ЧДД>0.

2. ВНД>Е при условии, что ВНД этого проекта существует.

3.ИД>1,0.

4. Срок окупаемости с учетом дисконтирования Тд < Т.

При этом если выполнено условие 2, остальные условия также будут выполняться, если же выполнено любое из условий 1, 3, 4, то будут выполнены и другие из этих условий (хотя ВНД проекта может и не существовать).

Расчеты показателей эффективности проекта.

Все расчеты показателей эффективности рекомендуется выполнять с денежных средств и оттоки или выплаты денежных средств в каждом периоде (t) реализации проекта.

Дисконтирование служит для приведения разновременных экономических показателей к какому-либо одному моменту времени; обычно к начальному периоду.

Сумма поступлений (II(t)), используемая в процессе расчетов по критериям КЭШ-ФЛО, формируется путем суммирования следующих статей:

• Поступления от сбыта продукции (услуг)
• Поступления от других видов деятельности
• Поступления от реализации активов
• Доходы по банковским вкладам

Сумма выплат (0(t)), формируется аналогичным образом и включает в себя:

• Прямые производственные издержки, кроме амортизации
• Затраты на заработную плату
• Выплаты на другие виды деятельности
• Общие издержки
• Налоги
• Затраты на приобретение активов
• Другие некапитализируемые издержки подготовительного периода
• Выплаты % по займам
• Банковские вклады

Разница между притоком и оттоком денежных средств в каждом периоде (t) называется потоком реальных денег Ф(t) или Кэш Фло (Cash Flow).

Значения II(t) и О(t) для каждого месяца делятся на соответствующий коэффициент дисконтирования Емес:

где t — порядковый номер месяца проекта

Чистый дисконтированный доход (ЧДД) определяется как сумма текущих эффектов за весь расчетный период, приведенная к начальному шагу, или как превышение интегральных результатов над интегральными затратами.

Величина ЧДД для постоянной нормы дисконта вычисляется по формуле:

где DПt — продисконтированные поступления, получаемые на t-ом шаге расчета,

DOt — продисконтированные затраты, осуществляемые на том же шаге
Т — горизонт расчета (число прогнозов)

Эффект достигаемый на t-ом шаге:

Если ЧДД проекта положителен, проект является эффективным (при данной норме дисконта). Чем больше ЧДД, тем эффективнее проект.

Индекс доходности (ИД) представляет собой отношение суммы приведенных эффектов к величине капиталовложений. Если ИД > 1, проект эффективен, если ИД < 1 — неэффективен.

где DIIt — продисконтированные поступления, получаемые на t-ом шаге расчета,

DOt — затраты, осуществляемые на том же шаге

Т — горизонт расчета (число прогнозов)

Внутренняя норма доходности (ВНД) представляет собой ту норму дисконта (Евн), при которой величина приведенных эффектов равна приведенным капиталовложениям. Полученная в процессе расчета ВНД сравнивается с требуемой инвестором нормой дохода на капитал. Она должна быть больше, чем в случае безрискового вложения капитала.

Срок окупаемости — минимальный временной интервал, за пределами которого интегральный эффект становится и в дальнейшем остается неотрицательным. Иначе, — это период (в месяцах, кв-лах, годах), начиная с которого вложения и затраты, связанные с инвестиционным проектом, покрываются суммарными результатами его осуществления.

Срок окупаемости с учетом дисконтирования рассчитывается при условии выполнения равенства:

Ставка дисконтирования обычно принимается на уровне доходов, которые могут быть получены в результате практически безрискового вложения капитала.

8. АНАЛИЗ ЧУВСТВИТЕЛЬНОСТИ ПРОЕКТА

Необходимо проанализировать устойчивость проекта к возможным изменениям как экономической ситуации в целом (изменение структуры и темпов инфляции, увеличении сроков задержки платежей), так и внутренних показателей проекта (изменение объемов сбыта, цены продукции).

Степень устойчивости проекта по отношению к возможным изменениям условий реализации может быть охарактеризована показателями границ безубыточности (предельных уровней) объемов производства, цен производимой продукции и иных параметров. Эти и им подобные показатели по существу отвечают сценариям, предусматривающим соответствующее снижение объемов реализации, цен реализуемой продукции и т. д., но они не являются показателями эффективности самого проекта. Граница безубыточности (предельный уровень) параметра проекта для некоторого шага расчетного периода определяется как такой коэффициент к значению параметра, при применении которого чистая прибыль участника на данном шаге становится нулевой.

Наиболее часто граница безубыточности определяется для объема производства. Она рассчитывается только в период эксплуатации предприятия и носит название уровня безубыточности (точки безубыточности, break-even point). Уровнем безубыточности называется отношение «безубыточного» объема УБ продаж (т. е. объема, которому отвечают нулевая прибыль и нулевые убытки) на некотором шаге т к проектному. При определении этого показателя принимается, что полные текущие издержки производства продукции на шаге т могут быть разделены на условно-постоянные не зависящие от объема производства, и условно-переменные, изменяющиеся прямо пропорционально объемам производства.

Уровень безубыточности может определяться также и для цены продукции, или, например, для цены основного используемого в производстве сырья.

9. ЭКОЛОГИЧЕСКАЯ И НОРМАТИВНАЯ ИНФОРМАЦИЯ

В бизнес-плане должно содержаться достаточно сведений относительно экологических аспектов проекта, чтобы можно было оценить его экологические последствия, в т.ч.:

— местонахождение объектов проекта;

— использование земли отведенной под объект в прошлом и в настоящее время;

— описание строительных работ или физических изменений, связанных с проектом;

— предлагаемые меры по смягчению воздействия на окружающую среду или её улучшению;

— заявление о распределении обязанностей при любом загрязнении и/или ответственности за него;

— размеры штрафов за загрязнение окружающей среды;

— любые заявления предприятия об его экологической политике.

Следует дать описание распространяющихся на проект общегосударственных, региональных и местных требований, связанных с защитой окружающей среды, охраной здоровья персонала и обеспечением техники безопасности.

Инвестор должен оценить нормативную базу реализации предлагаемого проекта. Необходимо осветить следующие аспекты:

— какие правительственные лицензии или разрешения потребуются для выполнения проекта; каким образом предприятие намеревается их получить и сколько на это потребуется времени;

— каков характер ввозных тарифов и квот;

— наличие ограничений на импорт на рынках сбыта за рубежом;

— структура тарифов на коммунальные услуги;

— специфические аспекты ценообразования.

ПРИЛОЖЕНИЯ

В приложения включаются документы, которые могут служить подтверждением или более подробным объяснением сведений, представленных в бизнес-плане. К числу обязательных относятся следующие:

— биографии руководителей предприятия или проекта, подтверждающие их компетенцию и опыт работы;

— результаты маркетинговых исследований;

— заключения аудиторов (включая аналитическую часть);

— подробные технические характеристики продукции;

— гарантийные письма или контракты с поставщиками и потребителями продукции;

— договоры аренды, найма, лицензионные соглашения;

— заключения служб государственного надзора по вопросам экологии и безопасности, санитарно-эпидемиологических служб;

— статьи из журналов и газет о деятельности предприятия;

— отзывы авторитетных организаций.

Возможно также предоставление в качестве приложения к бизнес-плану:

— фотографий или видеоролика образцов продукции;

— копий авторских свидетельств, патентов;

— плана предприятия;

— сертификатов (ТУ и т.п.) на продукцию.

Как оценить бизнес идею

Как оценить идею бизнеса

Предприниматель, уже по определению, это тот, кто постоянно генерирует новые идеи для своего бизнеса, разрабатывает новые бизнес-проекты и успешно (или не очень) воплощает свои бизнес-идеи в жизнь. К сожалению, далеко не каждая идея может реализоваться в успешный бизнес-проект приносящий доход. Происходит это по самым разным причинам, но, все-таки, можно ли как-то заранее оценить успех идеи бизнеса (бизнес-идею), просчитать наперед шансы на ее успешное воплощение в жизнь?

Сейчас есть множество компаний, которые могут оценить вашу бизнес-идею, дать заключение о вероятности успеха вашего бизнес-начинания и дать рекомендации по его воплощению. Конечно, профессиональная оценка бизнес-идеи специалистами стоит денег и часто немалых, а много ли лишних средств у начинающего предпринимателя? Так что же, полагаться на «авось»?

Для удобства, простоты, а также экономии денег можно провести первичную оценку бизнес-идеи самому. Существуют наработанные методики, позволяющие с вполне достаточной долей вероятности оценить успех вашей бизнес-идеи, самой идеи бизнеса. Ниже вы найдете тест-таблицу, которая позволит вам оценить бизнес-идею, найти ее слабые стороны, требующие отдельной дополнительной проработки. А пока — несколько общих рекомендаций.

Прежде всего, необходимо четко и ясно сформулировать саму суть бизнес-идеи, ее «изюминку», понять, что явилось источником ее появления. Следует, что называется, «по свежим следам» попытаться понять, что может быть подтверждением (или гарантом) реальности, верности самой идеи. Это может быть авторитет первоисточника, подтолкнувшего вас к этой бизнес-идее, ваши личные знания и опыт, отзывы специалистов, опыт других предпринимателей или это ваше внутреннее убеждение.

Далее следует оценить состояние рынка и свою конкурентоспособность, определить программу-минимум, программу-максимум и наиболее вероятную для реализации программу, а также все связанные с реализацией вашей бизнес-идеи затраты, риски и гарантии. Разумеется, надо оценить эффект от реализации бизнес-идеи, а также определить круг будущих партнеров и инвесторов, заинтересованных в успехе вашего бизнес-проекта.

Итак, оцените свою идею с помощью даного теста, и многие моменты, которые были неясны, станут четкими и понятными, а дальнейшие развитие бизнес-идеи перейдет в продуманный бизнес-план.

Оценка бизнес-идеи
(для малого и среднего предпринимательства)

Оценка	Слабая — 0 баллов	Средняя — 3 балла	Высокая — 5 баллов
1. Источник и полнота информации	Требуется проверка	Доверие, но не полностью	Полное доверие
2. Имидж вашей фирмы	Слабый или новая	Средний	Очень высокий
3. Наличие опыта реализации подобных проектов	Нет	Частично	Есть
4. Наличие патента, лицензии, сертификата	Нет	Частично	Есть (не надо)
5. Наличие «изюминки» (выгодных отличной от других)	Нет или не знаю	Незначительно	Есть
6. Рынок сбыта	Менее 3-х лет	Не менее 3-х лет	Экспорт, импортозамещение
7. Конкурентоспособность	Не известна	Конкурентоспособна	Подавляющая
8. Поддержка и льготы органов власти	Нет или не знаю	Возможна	Имеется
9. Наличие собственных финансовых средств	Менее 20 %	До 51%	Более 51 %
10. Наличие команды и ведущих специалистов	Менее 50 %	50 % и более	Имеется 75-100%
11. Наличие земли и помещений	Менее 50 %	50 % и более	Имеется 75-100 %
12. Наличие основного оборудования	Менее 33 %	33 % и более	Имеется 66-100%
13. Срок окупаемости	Более 2 лет	До 1,5-2 лет	До 1 года
14. Наличие этапов последующего развития	Нет	Один	2 и более
Всего баллов

Подсчитав общее количество набранных баллов можно сделать определенные выводы и дать рекомендации по бизнес-идее.

Итоговые оценки		Рекомендации
Сумма баллов	Количество оценок «0»
менее 25	более 6	Бизнес-идея требует серьезной доработки
26-35	5-6	Уточнить до начала разработки бизнес-плана
36-45	3-4	Пора начинать разрабатывать бизнес-план
46-55	1-2	Имеются явные шансы на успех
56 и более	0	Очень высокие шансы на успех

Наличие «нулевых» оценок должно навести автора идеи на серьезные размышления, анализ и дополнительную проработку бизнес-идеи. Если при оценке ваша идея набрала более 50 баллов и не более двух нулевых оценок, есть все основания считать, что ваша идея является настоящей успешной бизнес-идеей. В таком случае, чего вы ждете? Действуйте!

Сергей Панкратов — Как начать свое дело
03/2012

Как оценить бизнес идею, когда все вокруг лгут

Вопросы можно задавать правильные и неправильные

Если вопросы неправильные, это бесполезно, а иногда и опасно. Опасность плохих вопросов в том, что они убеждают вас, что вы на правильном пути, даже когда это на самом деле не так. Иногда делать неправильно хуже, чем делать ничего вообще.

В книге “Спроси маму — как общаться с клиентами и подтвердить правоту своей бизнес идеи, если все кругом врут” — Роб Фитцпатрик предлагает важный принцип того, как должны быть сформулированы вопросы, чтобы вы получали на них реальный, а не обнадеживающий ответ:

» — Нужно задавать такие вопросы, в ответ на которые даже ваша мама не сможет солгать»

Как же общаться правильно для проверки бизнес–идеи или гипотезы? Как общаться с клиентами так, чтобы получать ценную информацию, на основе которой можно будет принимать решения?

Говорите с людьми об их жизни, а не о вашей идее

Не начинайте говорить с идеи.

Если поводом для разговора будет ваша идея, то “ранние пользователи” с высокой вероятностью будут вам лгать, подтверждая вашу правоту и то, что ваша идея оригинальна и полезна (как поступила бы ваша мама).

Помните про то, что нас интересует то, как оценить бизнес идею, а не то, как бы подтвердить наши ожидания.

Спрашивайте о конкретных событиях и поступках, а не о мнениях и взглядах

Наши мнения, взгляды, предположения — могут оказаться всего лишь галлюцинациями. Если человек говорит вам, что он достаточно энергичен и наверняка захочет летом заняться альпинизмом, это не значит, что он это сделает.

К этому лучше относиться как к галлюцинации — человек что–то фантазирует, что–то придумывает.

Реальность такова, что мы не всегда делаем то, во что верим.

Начните с обсуждения того, что люди делают и не делают, что им нравится и не нравится — по–факту.

Избегайте задавать вопросы вроде “Как бы ты поступил?” или “Что тогда произошло бы?” — нас интересуют не представления человека о возможном будущем, а реальность, которая была в его жизни недавно.

Меньше говорите, больше слушайте

Если вы начинаете говорить, другой человек начинает слушать. И вот он уже не дает вам ценную информацию — теперь он собирает информацию о вас. А пока он делает это, вы не получите ничего.

Плохие вопросы для выявления потребностей

• Как вам кажется, это хорошая идея? = У людей есть склонность поддакивать, говорить что да, все действительно классно. Им хочется вас поддержать. Кроме того, на самом деле не так уж важно, что кажется людям. Это не значит, что они готовы будут в это вложиться.
• Вы бы купили продукт, который выполняет задачу X? = Любые прогнозы на будущее это ложь, чаще всего довольно оптимистичная. Опять же, это мнение человека, а не факты. Мнению не стоит доверять, на мнении нельзя строить бизнес–модель и бизнес–идею.
• Сколько бы вы заплатили за X? = Снова вопрос про галлюцинацию. Не факт, что то, что вам человек ответит, будет платить на самом деле.

Хорошие вопросы для выявления потребностей:

• Почему вас это беспокоит? = Докапываемся до глубинной сути проблемы. Выявляем мотивы.
• Каковы последствия этой ситуации? = Некоторые проблемы на самом деле проблемами не являются. Этот вопрос позволяет выявить значимость проблематики для человека.
• Расскажите подробнее, что произошло в последний раз? = Собираем точную, конкретную информацию. Причем хорошо, что недавнюю — у человека будет меньше всего додумываний, ведь это наиболее свежий эпизод в его памяти.
• Как вы решаете эту проблему сейчас? = Исследуем реальные факты, реальные действия, которые показывают значимость проблемы и ценность возможного решения.
• Есть ли еще вопросы, которые мне следовало бы задать? = Мы можем не знать всей информации. Здесь мы встаем на позицию клиентоцентрированности, и предполагаем, что человек может знать что–то, чего мы не знаем. Этот вопрос может помочь расширить наши границы знания о предмете.

Вот как оценить бизнес идею — задавать правильные вопросы. И — что не менее важно — не задавать неправильных.

Если задавать правильные вопросы, мы будем закономерно получать “золото” и “алмазы” в виде ценных знаний о том, как ведут себя клиенты, что для них важно. И это даст ясное понимание того, какой продукт нужно делать, и за какой продукт клиенты будут платить.

Используйте хороший вопросы для оценки вашей бизнес идеи и гипотезы. И будьте готовы к тому, что она будет опровергнута — так вы сможете придумать что–то по–настоящему новое и важное для рынка и для мира.

Если вы когда-либо принимали участие в мозговом штурме, то могли столкнуться с такой проблемой, как трудность выбора определенной идеи. Вариантов иногда получается очень много, а нужно отобрать всего несколько удачных. Но по каким критериям следует оценивать идеи? Как не пропустить бриллиант среди массы руды? Сегодня мы поговорим о техниках, позволяющих избежать ситуации, при которой эффективные инновации теряются среди десятков непригодных замыслов.

Кто должен оценивать идеи?

На первый взгляд, вопрос кажется неважным, однако все не так просто. Группа, которая только что проводила мозговой штурм, может быть слишком предвзятой. Кроме того, отсутствие отдыха после интенсивной интеллектуальной нагрузки способно негативно сказаться на качестве аналитической работы.

Поэтому обычно для этого используют другую группу. Однако эффективным кажется другой подход – когда участники мозгового штурма возвращаются к оценке через неделю. За это время они не только отдохнут и смогут посмотреть на проблему свежим взглядом. В течение указанного промежутка подсознание будет жить со своими идеями, незаметно для нас обрабатывая их. Это может послужить источником новых инсайтов.

Использование критериев

Нельзя просто сказать, что та или иная идея хорошая. Это слишком расплывчатая характеристика. В одном случае инновация легко реализуема, но требует больших затрат. В другом – простому воплощению могут мешать технические трудности. Необходимо определить некие критерии, которые позволяют четко установить пригодность идеи.

В зависимости от конкретного бизнеса, критерии могут отличаться, мы же предлагаем обобщенную версию:

• Полезность для клиентов;
• Техническая реализуемость;
• Возможная прибыль от реализации.

Вы также можете добавить свои критерии, однако не переусердствуйте, чтобы не слишком затягивать процесс.

Метод FAN

Является частной модификацией метода критериев, который используется компанией «Synectics».

Данная аббревиатура расшифровывается следующим образом:

• F – Feasible (осуществимый) – можно ли реализовать данную идею?
• A – Attractive (привлекательность) – является ли она привлекательной?
• N – Novel (оригинальный) – насколько инновационная эта идея?

Метод компании «Tesco»

Компания розничной торговли «Tesco» в своей деятельности использует следующие вопросы для оценки результатов мозгового штурма:

• Насколько идея улучшает состояние дел для клиента?
• Насколько данное предложение упрощает работу сотрудников?
• Приводит ли оно к экономии для предприятия?

Балльная оценка

Любой из критериев может быть весьма относительным. Прибыль от реализации идеи бывает абсолютно разная, что-то внедряется легко, что-то – значительно труднее. Процесс анализа можно усовершенствовать, если каждый критерий оценивать в баллах, например от 1 до 5. В дальнейшем сумма баллов подсчитывается, и у вас будет готовый рейтинг.

Этот метод требует больше времени, поэтому переходите к нему, когда отбросили самые непригодные предложения.

Сортировка идей

Данный этап позволяет быстро сгруппировать идеи по выбранным вами критериям и отобрать наилучшие варианты.

К примеру, каждый выбранный вами параметр вы отмечаете одной галочкой или плюсом. Идеи, которые набрали наибольшее количество позитивных оценок, переходят к дальнейшему рассмотрению, остальные вычеркиваются.

Методы групповой оценки

В случае если над оценкой идей работает команда, можно попробовать и другие способы, которые снижают риск необъективности. Кроме того, это значительно ускоряет процесс.

1. Каждый из участников обсуждения выбирает не более 5 (вы можете поставить другое ограничение) идей из списка, например, отмечая их галочками. Предложения, набравшие наибольшее количество оценок, рассматриваются в дальнейшем.
2. Похожий процесс можно сделать и в виде тайного голосования – это обеспечит больше объективности.
3. Участники, пользуясь вышеприведенными методами критериев, оценивают идеи и выбирают свои варианты. Затем их сравнивают с другими, и отбирают наилучшие.

Как видите, представленные методы отличаются простотой, и вместе с тем позволяют эффективно выбрать лучшие идеи. Этими инструментами можно пользоваться как в одиночку, так и в группе, что значительно ускоряет процесс. Но важно помнить, что это аналитический процесс, а не творческий, как мозговой штурм. Самое время включить логическое, конвергентное мышление.

Понравилась статья? Присоединяйтесь к нашим сообществам в соцсетях или каналу в Telegram и не пропускайте выход новых полезных материалов:
TelegramВконтактеFacebook

База знаний

Зачастую участники мозговых штурмов сталкиваются с такой проблемой: штурм провели, идей накреативили множество, и все они, вроде бы, подходят для решение задачи.Но выбрать нужно только одну…Данная ситуация является идеальным полем для разрастания конфликтов и затягивания проектной работы. Если оперативно и эффективно не выбрать нужную идею, то даже блестяще проведенный мозговой штурм окажется бесполезен.

Как приоритезировать идеи и выбрать лучшую?

Кто оценивает

Первая рекомендация: оценка идеи должна производиться самими же участниками штурма…но через неделю. Это время каждый проживет со своим решением, пересмотрит его и, возможно, найдет недоступные до того изъяны или преимущества. К тому же сразу же после мозгового штурма все участники фактически находятся на пределе своих возможностей – они вымотаны «штурмовым креативом».

Вторая рекомендация: оценка внешними субъектами, не участвовавшими в процессе обсуждения, как вы понимаете, не всегда эффективна – сторонний участник не обладает всей полнотой информации (иначе он должен был бы участвовать в штурме) и не может судить в полной мере о решении.

1+2 метода оценки идей

В целом все методы оценки идей группой могут сводиться к общей формуле: полезность для клиентов + техническая реализуемость+ возможная прибыль от реализации. Если взять оценку каждого из 3 критериев от 0 до 10, то та идея, которая наберет большее количество баллов, побеждает.

Однако есть более конкретизированные решения, которые могут помочь в расстановке приоритетов по тем или иным отраслям. В этих методах 3 слагаемых уравнения идеальной идеи приобретают следующий вид:

1. Метод FAN (прорывной)

1 критерий – F – Feasible (осуществимый) – можно ли реализовать данную идею?

2 критерий – A – Attractive (привлекательность) – является ли она привлекательной?

3 критерий – N – Novel (оригинальный) – насколько инновационная эта идея?

1. Метод компании «Tesco»* (ориентирован на внутренние бизнес-процессы)

*изобретение принадлежит розничной торговой компании «Tesco»

1 критерий – Насколько идея улучшает состояние дел для клиента?

2 критерий – Насколько данное предложение упрощает работу сотрудников?

3 критерий – Приводит ли оно к экономии для предприятия?

Процесс оценки

Указанные выше методы оценки может использовать каждый участник группы, принимая то или иное решение. А общий процесс расставления приоритетов выглядит таким образом:

1. Каждый из участников обсуждения выбирает не более 3-5 идей из списка, отмечая их галочками или плюсами. Предложения, набравшие наибольшее количество оценок, рассматриваются в дальнейшем по той же схеме, пока не останутся 1-2 основных, которые и нужно обсудить в финальном раунде.
2. Процесс запускается в виде тайного голосования – это обеспечит больше объективности. Выбирается один независимый «аналитик критериев», который холодно и беспристрастно посчитает результаты и запишет итоговые цифры голосований по каждой идее на доске/флипчарте.

Важно не забывать, что предложенный метод оценки идей – это логический процесс, основанный на цифрах критериев, а не творческий, как мозговой штурм.

Оценка потенциала бизнес идеи

Бизнес-среда агрессивна и пощад не знает. Из большинства бизнес-проектов реально зарабатывают только лишь единицы. На данную тенденцию влияют много факторов. Одним из них является слабая оценка потенциала бизнеса. Если вы не хотите потерпеть фиаско, то лучше трезво и грамотно подойдите к моменту оценки бизнес идеи, нежели затратив кучу времени, денег и сил с ужасом понять, что все это не то и не для Вас.

Перед тем как начать бизнес проверьте свою бизнес идею на устойчивость. Для начала стоит задать себе несколько вопросов по поводу идеи бизнеса и ответить на них нужно честно.

• Существует потребность рынка в вашей услуге (товаре)?

• Каков спрос на услугу (продукт), которую вы собираетесь предложить?

• Создаваемый вами продукт экономически целесообразен?

• Принесет ли вам начинаемый бизнес существенный доход?

Оценка бизнес идеи по модели RAMP — залог успешного бизнеса

Если ответы положительны, то далее оценка потенциала бизнеса будет сканироваться моделью RAMP. Почему ею? Потому, что она реально подходит для проверки бизнес идей для нынешней бизнес-среды. Эту модель разработал американец Райан П. Алис.

Что такое модель RAMP.

RAMP — это аббревиатура от Return — Отдача (ваш доход), Advantages — Преимущества, Market — Рынок и Potential — Потенциал.

При проработке оценки бизнеса воспользуйтесь подробным рассмотрением идеи с этих четырех позиций.

Доход

Самый первый и самый главный вопрос, который предприниматель должен себе задать — это принесет ли ему его идея доход, но не просто доход, а большой, существенный доход. Но понятие большой — это относительное понятие. Поэтому определите для себя изначально, какой доход для вас будет большим и существенным. Главное — ваш бизнес должен принести вам чистую прибыль. Определите сколько вам потребуется инвестировать денег, и соответственно сколько принесет вам денег бизнес.

Преимущества

Здесь определите, чем ваш бизнес лучше, чем тот, что у ваших конкурентов. Что вы привнесете нового. Просканируйте уникальность вашей идеи. Какие у вас сильные преимущества перед конкурентами. Может вы сможете получить патент на свою идею.

Рынок

Ответьте на следующие вопросы: Кто будет Вашим целевым потребителем? Есть ли реальная потребность в Вашей бизнес идее? Сможете ли вы удовлетворить потребности рынка?
Определите основных конкурентов. Определите какой рынок, насыщенный, растущий или же уменьшающийся. Все это важно пока вы планируете. Стоит очень хорошо подумать — стоит ли открывать бизнес в условиях падающего рынка.

Потенциал бизнеса

Когда оцениваете возможности бизнеса, обязательно определите потенциал идеи. Т.е. рассчитайте всё — размер доходов по периодам (приблизительно), подъем или снижение рынка, дальнейшее развертывания предприятия и т.д. В общем, нужна стратегия наперед.