Интервью с основателем компании

Интервью с Дмитрием Симоновым, создателем канала CTORECORDS: «Основное качество техдира — привычка побеждать»

Поздним вечером генеральный названивает и требует, чтобы релиз выкатили через шесть часов — утром у него встреча с инвесторами в Китае. У разработчиков — в порядке важности для проекта — почесуха, отпуск, профессиональное выгорание, кружок макраме и пикет «зелёных» по защите прав морских свинок. Тестировщики уже разъехались по домам. Тимлид рыдает, как «девушка в автомате» — у неё дела сердечные. Офисный кот опрокинул вазу с водой на документы с мокрыми печатями. Релиз нужно выкатить с китайской и корейской локализацией. А ближайшие специалисты по языкам Азии — таджики в общаге через дорогу.

Вы вздыхаете и принимаетесь за работу. Через шесть часов всё работает. Релиз задеплоили. Генеральный доволен. Разработчики бодры, веселы и рады стараться.

Обычные будни техдира.

На Слёрме DevOps собралось немало технических директоров. После интенсива я поговорил с Эдуардом Медведевым об IT-этике, с Артёмом Галонским об исчезающих профессиях и DevOps. А ещё мне повезло познакомиться с уникальным техдиром-экстравертом, способным организовать, что угодно, и найти общий язык с кем угодно.

Дмитрий Симонов ctorecords, основатель Техдирского клуба и создатель канала «Записки Техдира», https://t.me/ctorecords, рассказал, как стать техническим директором, эдаким Jack of all trades в IT-сфере.

Дмитрий Симонов и голубая то ли лама, то ли альпака от eLama.

Карьера техдира

Ты ведёшь канал «Записки техдира». Как ты находишь время на это в круговороте техдирских задач? Что это для тебя: хобби, самореализация, IT-евангелизм?

Техдирский чатик и канал, — это мои собственные инструменты мониторинга трендов. В них я, конечно же, пишу свои мысли, но самое важное для меня там, чтобы были люди, с которыми можно пообщаться и узнать новые тренды. Я довольно активно сейчас копаю тему стыковки бизнеса и технических команд, а это требует широкого охвата мнений. Поэтому по большей части я не только пишу мнения, но и тестирую идеи.

Профессионально я по-прежнему работаю на позиции технического директора, занимаюсь и менеджерской частью, и кодингом.

Только что вернулся со Слёрма DevOps, где поднимал свою квалификацию. По менеджерской части я активно прохожу платные курсы — и часть мыслей из этих курсов попадают в канал.

Таким примером стали «Управленческие Задачки», https://t.me/ctorecords/1126. Это описание сложных ситуаций, которые нередко возникают в работе. Важно понимать, что в реальной жизни технический директор может оказаться на любой из описанных ролей. Его задача — суметь выбраться из сложившейся ситуации с максимальным выигрышем и наименьшими потерями. Критерий правильности решения заключается в исчезновении конфликта. Фишечка тут заключается в том, что почти всегда любая роль не бывает этически безупречной: либо генеральный директор хочет сэкономить на ком-то денег, или сотрудник хочет продать ресурсы компании, или ещё какая-нибудь муть творится.

Со временем мои инструменты становятся всё более полезными для участников. Так, например, недавно открылся закрытый техдирский клуб, в котором собрались люди очень высокой квалификации. Им интересно общаться друг с другом на вполне конкретные темы, чтобы не отвлекаться на «корабли бороздят космическое пространство», про которые так любят рассуждать болтуны-новички. Это очень тихий чатик. Всё по делу.

Как ты сам стал CTO, какой путь прошёл? Какие наиболее важные вехи в пути ты можешь выделить? Что ты в процессе этого пути понял важного?

В 1995 году, ещё в университете, я пошёл работать «в интернет» — и с тех пор 25 лет всегда работал в одной и той же профессии. Шаг за шагом проходил стадии всех вариаций программистов, тимлидов и, наконец, дорос до техдира. Переехал в Москву и прошёл весь этот же путь заново второй раз — подтвердил навыки в Рамблере, Яндексе и Мейле. А уже затем начал строить собственные технические решения и команды.

Важный момент — я всегда любил дело, которым занимался. И получал от успеха в профессии настоящий драйв.

Самым главным в профессии я считаю способность остановиться и хорошенько поразмыслить о будущем — увидеть в нём победу. Только после того, как ты её увидишь, как сам поверишь в неё, можешь вести за собой людей, как Моисей вёл свой народ.

NB: Основная задача техдира — найти общий язык со всеми, убрать противоречия, чётко обозначить условия победы и пути к ней. Замотивировать своим примером команду. Техдир — это капитан корабля.

IT-сообщество и клуб техдиров

Планируешь ли ты как-то развивать канал «Записки техдира». Другие платформы? Или книгу написать? У тебя там реальных историй, поучительных и забавных, уже на целую книгу.

Да, историй забавных поднакопилось много. Например:

Друзья занимаются интеграцией со службой доставки. Рассказали, что их API не принимает заказы после 21:00. Ни на завтра, ни на послезавтра, вообще ни на какую дату нельзя сделать заявку на доставку, если заявка происходит после 21:00. Ооооооок. И такие чудеса бывают.
На одном из прошлых моих стартапов собрались в 2014м году выкатываться в Индонезию. Продуктовая часть вроде бы была готова, добивали техническую. Примерно за 2 недели до часа Х стучится ко мне в скайп наш Гениальный (время примерно 18:00 мск): — Дим! Ну чё там по срокам? — Всё норм, всё по срокам. — Ты знаешь… Я тут в Джакарту прилетел, у меня завтра в 7:00мск презентация нашего сервиса местным министрам! Успеваешь? OMG… Ситуация — жесть полная. Но что-то же делать надо? Что у нас в наличии? В принципе действительно всё неплохо, надо пару мест подпилить — и выкатится без пары фич. Тогда преза получится норм. Договариваюсь со всей командой… Ну, как договариваюсь… Кому-то денег обещаю, кому-то отпуск, кому-то увольнение… Решили, короче. Собрались и начали жечь. Не хватает самой малости — листа текста А4 на индонезийском языке. Без него сервис не будет говорить на родном языке индонезийцев. И обойтись никак. Стучусь к Гениальному: — Нужен текст на индонезийском! — Ничем не могу помочь. Я даже на английском не разговариваю! — Эм…. А ты сейчас где? В такси? Можешь попросить таксиста текст перевести с английского на индонезийский? — Не могу. Он не знает никакого языка кроме индонезийского… Ооооооооок! Чешу репу. Снова стучусь к Гениальному: — А отели какие-то знаешь в Джакарте? — Да! Хилтон! Время уже где-то 00:30 мск. Чё делать-то? Терять нечего. Позади Москва. Звоним в отель, объясняем, что мы несчастные русские стартаперы, хотим осчастливить Индонезию своим стартапом, не хватает листа А4 на индонезийском. — Вот наш e-mail, присылайте текст, мы переведём! Через 2 часа мы получили текст и запустились.

Я планомерно развиваю техдирские активности и развиваю сообщество. Некоторые поднимаемые темы вызывают настолько бурный отклик, что приходится на лету корректировать собственные подходы в работе. Таким образом, например, я скорректировал подходы к разработанной мной технологии внешних аудитов команд и технологии помощи в найме техдиров.

Не скрою, у меня есть вполне чёткие намерения и цели по техдирскому сообществу, к которым я двигаюсь. Во многом я ориентируюсь на запросы от самих членов сообщества, но есть и глобальный вектор движения, который придаёт смысл всему, чем я занимаюсь.

О книге я задумывался и возможно даже в этом есть смысл, но я подожду, когда в ней появится явная потребность. Хочется, чтобы такое желание возникло «органически», а не путём какого-то пиара.

Как ты оцениваешь развитие IT-сообщества в России? В каких городах оно наиболее развито? Что ты считаешь критериями развития и становления?

IT в России (и не только в России) стал социальным лифтом, который поднял талантливых молодых людей до уровня не только мировых специалистов, но и просто хорошо обеспеченных людей. Лифт настолько эффективный, что некоторые бравируют не столько своими успехами, сколько успехами, достигнутыми благодаря общему хайпу.

Считается, что каждый сколько-нибудь умный айтишник способен сформировать свою собственную команду, найти под неё финансирование и слепить хоть что-то работающее, что можно продать. Не всё прямо так, но этот пример не очень далёк от истины.

Зачем этим успешным людям сообщества? Зачем им советоваться с такими же, как они? Они и сами прекрасно справляются! Каждый представляет из себя супер-мега уникум, способный построить в одно лицо ВКонтакте, Одноклассники или даже Фейсбук. Таким экспертам никто не нужен — они сами с усами.

Что же им нужно? Что нужно этим специалистам, попавшим в описанное Жаном Бодрийяром общество потребления?

NB: Хайп развращает. Абсолютный хайп развращает абсолютно. Важно чётко понимать, где лично твои достижения, а где следствия взрывного роста рынка и дефицита IT-специалистов. Самокритика и саморефлексия в определённых пределах — важное качество для профессионала.

Расскажи о закрытом канале для техдиров. Как он появился, какие задачи решает, какие люди там присутствуют.

Закрытый Техдирский Клуб стал ответом на запрос группы высокопрофессиональных айтишников уединиться в место, где они смогут обсуждать наиболее щепетильные вопросы, и чтобы при этом не отвлекаться на мнения джунов/пионеров. Дело в том, что настоящие «шахматисты» просто устали от многочисленных Остапов Бендеров, которые вместо реальных обсуждений постоянно саморекламируются и проталкивают мысли в стиле «Шахматная мысль, превратившая уездный город в столицу земного шара, превратится в прикладную науку и изобретет способы междупланетного сообщения». Очевидно, что профи из разряда авторов Котлина, Тарантула или Постгреса интересуют вещи вполне конкретные и чёткие. Эти парни сфокусировали все свои устремления и цели в жизни на профессиональную направленность.

Клуб существует всего несколько месяцев, и аудитория пока только знакомится друг с другом. Все эти люди привыкли к власти, привыкли, что их слова воспринимаются без критики и как закон. Здесь же все знают, кто есть кто, и очень аккуратно общаются друг с другом. В результате получается реально интересный конструктив.

Темы пока поднимаются довольно узкотехнические — я изредка делаю выборки цитат. Одна из опубликованных в публичном канале — вопросы по техническому процессингу логов.

В ближайшее время, насколько я знаю, ты планируешь выступать на митапе. Расскажи подробнее, о чём будешь рассказывать, какие проблемы разбирать.

​​Да. 9 октября в 19.00 в офисе SkyEng будет Team Lead Meetup по управлению командой и знаниями от тимлидов-практиков. Трансляция по этой ссылке: https://youtu.be/Y9Sxg14pads

Это будет обзорный доклад перед тимлидами о сути работы техдира. От компании к компании роль техдира совершенно разная, но в общей картине — это всегда работа в трёх командах: команда топов (развитие инфраструктуры), продуктовая команда (развитие бизнес-решений) и техническая команда (реализация инфраструктуры и бизнес-решений).

Продуктовая команда всегда будет топить за костыльно-ориентированные решения, накапливающие технический долг.

Техническая команда же будет топить за работу по-правильному, за использование хайповых технологий, дорогих для внедрения, за работу по подробным ТЗ, которые ещё кто-то должен для них написать.

Команда топов требует точные сроки и оценки по ресурсам при минимуме точных формулировок для технической команды.

По своей сути работа техдира заключается в ежедневном разрешении конфликта между деньгами, пользователями и разработкой.

NB: Техдир практически в любой компании — это арбитр, который сглаживает противоречия между продуктовой, технической и управленческой командами. И находит у каждого участника процесса конструктив, который пойдёт на пользу проекту.

«День Техдира» в Питере 3 сентября удался. Планируешь развивать это мероприятие? И почему именно 3 сентября, когда «все переворачивают календари»?

День Техдира прошёл очень ударно — зарегистрировалось более ста человек, среди которых были генеральные и технические директора, руководители команд, архитекторы, продакты и проджекты. Удивительно, что из приготовленного запаса пива и лимонада очень хорошо как раз разошелся лимонад, а пива больше половины осталось. Ещё один стереотип можно выбросить.

Праздник проходил синхронно в Санкт-Петербурге в Селектеле и в Москве в Скайенг. Мы устроили полноценный видео-мост между столицами и поздравили друг друга.

По результатам договорились не только проводить ежегодно День Техдира в столицах, но и распространить праздник на все города миллионники по типу франшизы. Сейчас собираем заявки на участие (пишите на dsimonov@gmail.com!)

Что такое техдир?

HR, которые выступали на Дне Техдира, неоднократно говорили, что очень трудно сформулировать, кто такой CTO, что за зверь, с чем его едят, и как на него охотиться и хэдхантить. Как ты сам определяешь, что такое техдир? И как развивалась эта профессия?

Техдир — это звучит гордо! С моей точки зрения техдир — это синоним слову «победитель», который верит в себя, верит в свою команду, верит в победу! И он побеждает. Не может не победить — в противном случае это не техдир, а просто возомнивший о себе невесть что разработчик. В этом главная его задача — побеждать трудности, убеждать коллег, реализовывать планы. Но самое главное — видеть свою победу и подробно в мелочах понимать, как она будет достигнута. Что такое мелочи? Это детали, значения которых техдир не понимает. Какой же это тогда Техдир?

В этом случае, каким бы профессионалом он ни был, он проиграет любую битву, сольётся и подробно-подробно расскажет акционерам, почему не получилось. С презентацией, отлично поставленной речью и обоснованием. А потом будет долго ходить по конференциям и рассказывать не о том, как строить проекты, а о том, как не надо их строить. Это будет профессионал того, почему проект не получится. Я периодически встречаю таких людей в пич-клубах. Их слова всегда начинают с «Сейчас я расскажу, почему у вас ничего не получится!»

NB: Самое главное качество техдира — это привычка побеждать, видеть победу в сложностях и проблемах и никогда не опускать руки. Всегда и в любой ситуации можно найти решение — нужно только взглянуть на проблему под другим углом и расширить туннель реальности.

Если бы ты выбирал техдира на параллельный проект, по каким бы критериям ты вёл отбор?

На HH по запросу CTO/CIO в Москве находятся многие сотни резюме. Если внимательно посмотреть профили, то на самом деле это wanna be CTO/CIO резюме. Бывшие руководители и менеджеры, которые хотят попробоваться в Chief должностях. То есть те, кто себя считает CTO или хочет им стать. Как среди этих многочисленных кандидатов разобраться, кто чего стоит? О чём их спросить?

1. Очень важны рекомендации от владельцев бизнеса. И если с кем-то расстались не очень дружелюбно, попросите сразу прокомментировать. Эти люди — ваши коллеги, которые уже знают, как работается с кандидатом и от них вам важен перечень граблей, на которые лучше не наступать.

2. Так же потребуется рекомендации от подчиненных. Эти люди имеют опыт подчинения кандидату и опыт доверия к нему как к руководителю. От такого доверия команды в конечном счёте зависит немало. Посмотрите, что реально умеет делать руками сам и как это соотносится с вашим проектом. Тут важно не столько то, чтобы он сам всё руками построил, сколько в принципе его готовность вникать в происходящее в коде. Уточните стек технологий, со специалистами по которым кандидат имеет опыт взаимодействий.

3. Перечень самостоятельно запущенных проектов с урлами и описанием роли на проекте. Обязательно должно быть какое-то железобетонное доказательство действительности этой роли, а не просто «рядом постоял». Этот пункт про то, что кандидат привык свои проекты доводить до ума. Если такого скилла у него нет, он вполне может ему научиться — за ваш счёт.

4. Описание того, по каким принципам кандидат будет составлять таблицу фот с нарезкой по специальностям с оплатой фикс в месяц и/или почасовой оплатой. ФОТ всегда торпедируют и если у кандидата есть привычки по его формированию, значит, знает и какие бока прикрывать при торпедировании.

5. По возможности, примеры самостоятельно составленных документов. Например, стратсессии, расписанная фича с технической декомпозицией, куски ТЗ, документы по испытаниям, план графики, детальные план-графики и вот это вот все. Эти все документы, конечно же, являются коммерческой тайной или ДСП. Их в руки вам никто не даст.

Здесь важно убедиться, что кандидат привык работать с такими документами, имеет сноровку и ему не впервой. Это всё должно быть устоявшимся в его голове. Если он думает, как эти документы строить, а не строит — это показатель отсутствия опыта. Привычки, закреплённые на уровне автомата, ооооочень о многом говорят.

Это непростые вопросы — и ответить полностью получится не у всех. Даже если ответы на эти вопросы будут весьма скромными, гораздо важнее, чтобы они были честными. Обсудите предварительно с кандидатом, что вы ждёте от него в первую очередь доверия и честности, а во вторую — грандиозного опыта.

Самое важное, суметь по каждому кандидату понять, как он привык работать, что он делает «на автомате». Именно эти навыки он будет использовать в любых сложных ситуациях.

Есть ли точные должностные инструкции, параметры и критерии у Техдира или это мифический Jack of all trades?

Четверть века назад были мальчики-вебмастера. Потом появились мальчики-вебпрограммисты. Потом появились мальчики-фулстеки. В целом от мальчиков требовалось прийти и всё сделать. (смеётся) Сейчас таких мальчиков называют техническими директорами!

Правда, для того, чтобы стать полноценными техдирами, мальчикам пришлось существенно проапгрейдиться. Командой до 5 человек ещё можно управлять в ручном режиме — по сути, это тупой «хардкод», как выражаются программисты. Для больших коллективов хардкод уже не работает — надо вводить полноценные сложные и гибкие фреймворки, разрабатывать в них основные процессы. Техдир — это человек, который программирует не только на языках программирования, но и на языке документов: планирует бюджеты фот, пишет программы испытаний, разрабатывает политики найма, онбординга, увольнений. Теперь он оперирует не переменными, а командами, датацентрами, инфраструктурой. Его больше волнуют вопросы бизнеса — и зачастую они действительно важнее локальных красивых технических решений.

Работа начинается с баланса между бюджетом, сроками и техническими решениями. Кроме этих объёмных задач, в которых существенную часть занимает работа с людьми, ещё должно быть нечто, что отличает именно этого техдира от других: его собственная личность. Во многом всё определяется именно этой личностью — и технические решения в первую очередь.

Например, если мы говорим о техдире-эксплуатационнике, то он делает упор на целый ворох системно настроенных систем мониторинга, следящих за целевыми показателями. Для техдиров вообще очень важен порядок в работе, а для таких эксплуатационников стоят на первом месте жесточайшие соблюдения регламентов. Это пока ещё общие тенденции для всех техдиров.

Но личность определяется тем, что способна сама задавать тенденции. Например, выпустить собственные плагины и доделки для известных систем мониторинга — заточенные под его собственные нужды.

Почему личность так важна? При её отсутствии не будет ничего в развитии, а самого техдира легко заменить — нет никакой разницы, кто работает техдиром. И следов от предыдущего занимающего должность техдира никаких не останется. Его забудут на следующий день.

NB: Техдир — должен быть не только хорошим специалистом, но и личностью. С уникальным подходом, с высокой инициативностью. Это и вправду капитан корабля — если он не будет примером для всех и не будет вызывать уважение, команда будет околачивать груши и разбегаться в каждом порту. В некотором смысле техдир программирует не код, а людей и команду.

Раз уж заговорили о профессиях, есть мнение, например, мне его высказал Артём Галонский из «Бюро-Бюро», что инженера DevOps не существует в природе, что эта новая профессия выдумана. И чаще всего такое самоназвание служит для запроса более высокой зарплаты на рынке труда, а на самом деле DevOps-инженер — всего лишь админ со отличным знанием Kubernetes. Как бы ты сам определил, что такое DevOps-инженер? Тебе уже приходилось нанимать такого сотрудника?

Мир разработки стремительно ускоряется на «последней миле», когда идёт сама реализация на уровне спринтов, но ранее существовавшие технические и организационные инструменты системного администрирования не могли с этим справляться и стали узким горлышком.

Разработчики (Dev) и админы (Ops) вечно устраивали взаимные бои друг с другом. Если возникала проблема, то Ops говорили, что в коде проблема, а Dev — что в настройках серверов.

Тогда и придумали методологию, для которой необходимо построение команды таким образом, чтобы Dev и Ops на регулярной основе обменивались опытом по разработке и сопровождению проекта. Она обеспечивает командное решение задач по поддержке и развитию разработки и доставки программного обеспечения средствами многочисленных инструментов, обеспечивающих работу с кодом, сборками, тестированием, менеджментом артефактов сборки, релиз-менеджментом, конфигурированием, мониторингом и логированием.

На мой взгляд, для devops одного k8s мало, нужно понимать в архитектуре и разработке, уметь выстраивать надёжные системы и деплой, где нужно, писать код и разбираться в нем, хотя бы немного. Я с интересом смотрю на учебные курсы Слёрм, обучающие DevOps и SRE-инженеров, но пока сам предпочитаю пользоваться не услугами одиночек, а работой команд. Это связано с тем, что команды из центров компетенций дают гарантию стабильности моей инфраструктуры при цене одного-двух инженеров.

На it-рынке порой появляются «модные», «хайповые» профессии, которые существует один-два года — и исчезают. Когда-то, лет пять назад все компании ринулись искать специалистов по настройке Jira, потом, года три назад все решили, что невозможно работать, если в команде нет scrum master. Как сейчас чувствуют себя эти профессии? И не ждёт ли через пару лет то же самое DevOps-инженеров?

Специалисты по Jira и Скраму сформировали своё небольшое сообщество и я, кстати, регулярно заказываю у них какие-то услуги. В зависимости от глубины проработки они зарабатывают больше или меньше денег.

Devops скорее всего расслоится на суб-специальности и в таком виде возможно даже поглотит часть специальностей по разработке.

Как стать техдиром?

Я видел, что в твоём канале часто новички задают вопрос, как стать техдиром. У тебя есть рецепт?

Техдиром может стать любой, кто из подручных средств запустит проект, сам соберёт команду, скомплектует оборудование, выберет стек и вот это вот всё.

Конечно же, нужно обладать техническими навыками. Сейчас идут активно споры о том, из кого лучше получаются техдиры — из девопсов, из sre или разработчиков. Без таких знаний ничего не получится — просто не хватит знания матчасти, но бизнес ждёт от техдиров, кроме знания матчасти, ещё и бизнес-навыков, софт-скиллов и способности договориться со всеми. Где это всё приобретать? Я посылаю всех на турник — на биржи фриланса, где можно получить несколько десятков проектов и суметь их прожевать или самостоятельно, или в составе собственной команды.

На биржах фриланса тоже всё очень непросто и там, как сейчас принято говорить, своя атмосфера. Очень жёсткая конкуренция, при которой фрилансеры со всей страны вкладывают по 10-30 тысяч в месяц на собственную рекламу, чтобы получать заказы. Я честно всех предупреждаю, несколько раз проговариваю, что просто не будет, так как теория — это одно, а практика — совсем другое. Это единственный неиссякаемый источник выбора моря задач. Там можно брать заказы для самопальных команд. С конкуренцией они либо справятся, либо недостойны стать техдирами.

Конечно не все готовы идти на биржи фриланса и ковыряться с задачами вида «сделайте мне за 10 тыр клон профи.ру», а некоторые выросшие техдиры туда заглядывали мельком. Но это таланты, которые своим путём пришли, увидели и победили. Этому предшествовала огромная тяжёлая работа, которая даёт понимание о спектре трудностей, связанных с идеями, людьми, софтом и техникой.

Наработав практику общения с реальными заказчиками, техдир, масштабируя свои команды, сталкивается с новой пачкой проблем. Прежде всего он сам пугается того, что погружается в бюрократию. Неожиданно оказывается, что настоящий мир больших проектов не то, чтобы связан с огромным количеством документов, а полностью из него состоит. В них записаны описания вакансий, бюджеты, технические задания, планы, отчёты, регламенты, планы испытаний, детальные план-графики и ещё много других документов. Эти документы — настоящая среда разработки для владельцев бизнеса, генеральных и исполнительных директоров.

NB: Стать техдиром очень просто. Всего лишь нужно разбираться в технологиях, коде, оборудовании, документации, людях. Если ещё не стало страшно, тогда есть смысл попробовать. И ещё необходимо в любой момент быть готовым научиться новому.

Ильдар Гайн: «В течение пяти лет домофонный рынок кардинально изменится»

Основатель проекта «Спутник» о народном варианте умного домофона, новой роли телеком-операторов и особенностях ГЧП

Фото: Ринат Назметдинов

Нестандартную бизнес-нишу — делать деньги на трансляции сообщений через обычные домофоны — Ильдар Гайн вместе с друзьями обнаружил 8 лет назад. Однако со временем стало ясно, что рынку на самом деле нужно другое — IP или, другими словами, умный домофон. Именно так родился проект «Спутник». Сегодня казанская команда работает на рынках Европы и СНГ, является резидентом «Сколково» и предрекает домофонному рынку глобальные изменения. О готовности российского рынка к умным устройствам, новой роли телеком-операторов и нюансах тесной работы с госструктурами Ильдар Гайн рассказал «Реальному времени» в интервью.

«Нам повезло, что мы делаем бизнес в Татарстане»

— Ильдар, сейчас ваша компания у многих на слуху. А чем вы до этого занимались, в какой области реализовывали себя?

— Раньше занимался наружной рекламой в Зеленодольске, откуда я родом. Компания называлась D’Art и занимала лидирующее положение на местном рынке. Около 15 лет я был ее сооснователем и владельцем. Буквально год назад продал этот актив.

Вообще, я с 18 лет в бизнесе. Правда, никогда не занимался им в одиночку. Всегда рядом были друзья, с которыми мы разграничивали полномочия. В разное время у нас было до пяти различных бизнесов, в том числе владели небольшим торговым центром в Зеленодольске. Кроме этого, занимались дорожной разметкой, дорожными знаками, светофорными объектами. Обслуживали дорожную инфраструктуру в Казани, Зеленодольске и Чистополе. Этот вид деятельности был успешен 3 года, после чего мы с партнерами шагнули дальше.

Мы показали рынку устройства, которые транслировали сообщения на входе и на выходе в подъезд. Бросили на проект все свои силы, а у амбициозных провинциальных коммерсантов их много

— И вы решили развивать проект «Спикфон». Почему потянуло заниматься ЖКХ?

— Но сначала мы с друзьями поняли, что нам не хватает знаний по бизнесу и друг за другом пошли получать второе высшее образование в КГФЭИ. Нам хотелось реализовать глобальную идею, которая нашла бы применение на федеральном уровне и за его пределами. Для этого нам нужны были дополнительные знания.

В 2011 году возникла идея продавать дополнительные услуги к домофонам. Тогда ниша домофонии казалась нам самой перспективной. Мы показали рынку устройства, которые транслировали сообщения на входе и на выходе в подъезд. Бросили на проект все свои силы, а у амбициозных провинциальных коммерсантов их много (смеется).

Нам сильно помогло государство. На реализацию идеи мы получили один из самых больших грантов Агентства инвестиционного развития — 5 миллионов рублей. Наш сегодняшний бизнес сформировался, в том числе благодаря этим деньгам.

— А еще какие-то меры поддержки со стороны государства вам оказывались?

— Да. Государство помогло нам не только живыми деньгами, на которые мы честно создавали заявленные продукты, но также и госконтрактами. Например, мы получили заказ на установку систем экстренного оповещения через домофоны — единственный в своем роде контракт в России. Эти деньги тоже дали нам импульс в период развития.

Поддержка малого бизнеса в Татарстане на высоте. Большое спасибо за это президенту Рустаму Минниханову. Нам повезло, что мы родились и делаем бизнес здесь. При прочих равных, не факт, что у нас бы получилось в другом регионе.

«26 миллиардов, никому глобально не принадлежащих»

— Насколько я понимаю, со временем «Спикфон» эволюционировал в проект «Спутник». Расскажите, как это произошло. И почему решили переключиться?

— Идея трансляции рекламных сообщений на входе и на выходе в подъезд нам казалась гениальной. Но достаточно быстро выяснилось, что это не нужно жителям, не нужно домофонным компаниям. Рынок идею не воспринял. Слава богу, нам вовремя удалось совершить пивот (смена бизнес стратегии, — прим. ред.).

В России нет глобального рынка устройств, которые дополняют домофоны. Зато есть большой домофонный рынок по обслуживанию уже установленных домофонов. Этому рынку нужны были новые умные устройства на смену устаревших аналоговых из 90-х годов.

В 2015 году мы сформировали команду, которая начала заниматься умными домофонами. А в 2016 году перешли в активную фазу, проинвестировали первые денежные средства. С этого момента мы ушли в разработку. Параллельно обслуживали домофоны в разных регионах России. Это было нужно, чтобы понять потребности рынка. Так, спустя 3 года работы с жителями, управляющими компаниями, сервисными инженерами, нашими программистами, мы создали умный домофон «Спутник». Впервые закрыто анонсировали его в 2018 году всем крупным покупателям в России.

Рынок телеком-операторов больше не растет. Кого можно было подключить к интернету в России, уже подключили. Даже с дальнего Сахалина клиентов больше не привлечь.

— Кто ваши покупатели?

— Телеком-операторы и крупные домофонные компании. Раньше за эту область отвечали небольшие предприятия, которые обслуживали домофоны. По всей России их насчитывалось около полутора тысяч. Рынок не был консолидированным. Самый крупный игрок занимал долю в 7 процентов.

При этом оборот домофонного рынка составляет 26 миллиардов рублей в год. Представляете, 26 миллиардов, никому глобально не принадлежащих! Конечно, у рынка назревала консолидация, должен был появиться игрок, который поведет за собой остальных.

Мы много разговаривали с разными телеком-операторами, объясняли, что рынок очень близок им по духу. Они обслуживают потребителей, продавая им интернет, обслуживают оборудование, которое устанавливается в подъездах и квартирах, взаимодействуют с управляющими компаниями. Так вот домофоны — это тоже самое.

Нужно еще сказать, что сегодня рынок телеком-операторов больше не растет. Кого можно было подключить к интернету в России, уже подключили. Даже с дальнего Сахалина клиентов больше не привлечь. Остается только переманивать. Поэтому, чтобы развиваться, нужно искать сопрягаемые области.

В этом году все крупные телеком-операторы анонсировали свои проекты в области домофоного бизнеса. Например, «Дом.ру» в Новосибирске обслуживает 85 процентов рынка домофонов, «Ростелеком» обслуживает домофоны в Москве и в ряде других регионов. Мы уверены, что в течение 3—5 лет домофонный рынок кардинально изменится.

На разработку умного оборудования — 100 миллионов

— Сколько вы вложили в «Спутник» и что это были за активы?

— Начальные инвестиции составили порядка 30 миллионов рублей. За 3 года на разработку всего оборудования у нас ушло более 100 миллионов рублей.

Деньги были самостоятельные, но некоторые неосновные активы мы привнесли из предыдущего проекта. В том числе «Спутник» — дитя «Спикфона», но далеко не только его. Это уже другая история, другая команда.

Наш домофон за 8,8 тысячи рублей окупается за 1,2 года. Такой срок окупаемости на рынке ЖКХ более чем хороший

— Кто является учредителем «Спутника»?

— Из тех, кого мы можем оглашать, основные учредители — это я, известный в Казани технологический предприниматель Василь Закиев и мой давний партнер по бизнесу Айрат Азизов.

— Сколько стоит ваш умный домофон?

— Давайте для начала посчитаем сколько зарабатывает один домофон в месяц. Если взять в расчет классический дом из четырех подъездов, в среднем каждая квартира платит за пользование домофоном 45 рублей. В одном подъезде находится в среднем 25 квартир. Получается, что один домофон приносит 1,1 тысячи рублей. Из них 400 рублей уходит на обслуживание, 200 рублей идет на интернет (если ставить умные технологии), оставшиеся 500 рублей — прибыль, которую можно направить на модернизацию оборудования.

До нашего прихода на рынок умные домофоны стоили 35—40 тысяч рублей. Если выделять по 500 рублей в месяц на модернизацию оборудования, то такой умный домофон окупится за 6 с половиной лет. Наш домофон за 8,8 тысячи рублей окупается за 1,2 года. Такой срок окупаемости на рынке ЖКХ более чем хороший.

«Простые люди тоже достойны инноваций»

— Почему такая большая разница в цене?

— Раньше разработчики делали умные домофоны, не задумываясь о конечной стоимости изделия, — лишь бы было побольше умных функций. Такие домофоны стоили 35—40 тысяч рублей.

Наша компания пошла по другому пути. Мы посчитали, сколько должен стоить домофон, чтобы при его установке ежемесячная плата для жителей не увеличивалась, а только потом начали разработку домофона. Оказалось, что все главные функции, нужные жителям, можно уместить в домофон за 9 тысяч рублей. Всех других участников рынка эта цена шокировала, умные домофоны никогда в истории не были столь доступными.

— То есть до вас был элитарный вариант, а у вас масс-маркет?

— Так и есть. Премиум подходил для дорогих домов. Но простые люди тоже достойны инноваций. При этом технологии позволяют эти инновации предоставить уже сейчас и за очень разумные деньги. Наше оборудование окупается даже в обычной «хрущевке». Люди как привыкли платить 35—40 рублей за домофоны, так и продолжат платить.

Такой народный вариант умного домофона.

Все привыкли, что производство — это большие цеха. Но сейчас все выглядит по-другому.

— С управляющими компаниями как решаете вопрос?

— Сейчас для некоторых российских компаний, которые строят домофонный бизнес, мы выступаем консультантами. Но сами отходим от взаимодействия с управляющими компаниями.

Как консультант, могу сказать, что диалог строится по следующему принципу. Инвестор покупает оборудование, приходит в управляющую компанию и обязуется поменять все старые домофоны на умные за свой счет. В результате стороны заключают договор. УК получает доступ к технологиям и пускает инвестора для обновления фонда.

— Где производите устройства?

— Все привыкли, что производство — это большие цеха. Но сейчас все выглядит по-другому. Многие мировые гиганты делают электронику не сами. Они разрабатывают концептуальные схемы, корпуса, внешний вид. А потом разные компании воплощают все это в жизнь. У нас так же.

Производство не ограничено рамками России или СНГ, мы собираем там, где экономически целесообразно для нашего покупателя. Сейчас корпусирование делаем в Белоруссии, у них хорошо развито это направление. Металлические части делаем в Санкт-Петербурге. Электронику изготавливаем частично в Китае, частично в России. Сборка российская.

Наш домофон разрабатывали инженеры из Новосибирска, Санкт-Петербурга, Казани, Москвы и Екатеринбурга. В общей сложности устройство создавали около 140 человек, при том что в команде нас немного больше 30.

До 30 процентов запросов приходит из Европы

— Известны случаи, когда люди гибли от удара током от аналоговых домофонов. Вы каким-то образом обеспечиваете безопасность свои устройств?

— Если не ошибаюсь, за всю историю домофонии, произошло всего пять случаев гибели от домофона. Сами домофоны не могут убить, потому что там всего 12 вольт напряжения. Опасен блок питания, если он установлен в нарушении норм и находится рядом с домофоном. Именно пробитый кабель между розеткой и блоком питания является причиной, по которой на дверь может быть подано смертельные 220 вольт. Наш умный домофон «Спутник» питается от 12 вольт, и это напряжение никого не может убить.

— С рекламными сообщениями вы окончательно завязали или что-то перекочевало в умные домофоны?

— Рекламные сообщения — были всего лишь гипотезой. Эта история длилась всего 7 месяцев, и мы ее закончили еще в 2012 году.

Функция трансляция социальных сообщений в умных домофонах осталась, но она передана в руки уполномоченным лицам. Сейчас ей никто особо не пользуется. Это сложно, потому что нужно создать внутри департамента или администрации города группу людей, которая будет придумывать наполнение. Действительно ценных сообщений для жителей мало. На целый год найдется всего 5—7 сообщений.

В следующем году валютная выручка нашей компании должна достичь 20—25 процентов. Сейчас мы проходим аттестацию и сертификацию. Планируем часть оборудования делать в Европе.

— На каких рынках работаете?

— В России это 32 города в основном все миллионники и 500-тысячники. Так же мы активно работаем за пределами страны. Хорошо берут оборудование Казахстан и Белоруссия. Недавно стали отгружать оборудование в Польшу, Нидерланды и Германию.

До 30 процентов запросов приходит из Европы. Потому что там умные домофоны стоят порядка 70—100 тысяч рублей за единицу. Естественно, домофон за 9 тысяч для них — безумно дешево.

В следующем году валютная выручка нашей компании должна достичь 20—25 процентов. Сейчас мы проходим аттестацию и сертификацию. Планируем часть оборудования делать в Европе. Возможно, на территории Греции.

— Почему именно там?

— Есть понимание, как там производить. И есть коллеги, которые в этом разбираются. Мы могли бы пойти по стопам их опыта.

— Сложности при взаимодействии с европейскими заказчиками случаются?

— Европейцы более осторожные. Им нужно оборудование, произведенное на территории Евросоюза. Тяжело продать туда устройства, произведенные в России или Китае. Но у части нашей команды есть опыт работы в больших компаниях, которые запускали производство в Евросоюзе. Поэтому я уверен, что у нас все получится.

«Для работы с государством нужна сильная команда юристов»

— Кого выделяете в качестве конкурента?

— Сейчас наши основные конкуренты — компании «Бевард», «Филин» и «Нетфикс». Думаю, в итоге успеха добьются только 2—3 компании. И мы сделаем все возможное, чтобы оказаться в их числе.

— По вашему мнению, насколько в России готовы к IP-домофонам?

— Если за новый домофон жителям не надо платить больше, то модернизацию никто не почувствует. Просто в доме будет стоять другой вид панели. Пока не навязываешь новые функции — ты желанный гость. Если же у человека есть потребность в дополнительных сервисах, он может их приобрести за дополнительную плату. Например, бесключевой доступ. Классически, все жители ходят с ключом, мы все к этому привыкли. Но что, если предложить человеку заходить по технологиям бесключевого открытия двери? Кому удобно, готов платить за это.

— Какой процент умных домофонов занимает татарстанский рынок?

— Минимальный. Здесь установлено всего 170 таких домофонов. Непочатый край работы. И эта ниша сейчас не занята.

— Вы уже сказали, что предшественник «Спутника» создавался по принципу ГЧП. Какие особенности такого взаимодействия вы могли бы выделить?

— Это очень сложно. Нужна сильная команда юристов, которая умеет создавать и обслуживать подобные контракты. Ты должен понимать, как работать с властью, полномочия того или иного органа. И очень грамотно между этими полномочиями плавать, выбивая себе строку в бюджете. Нужно уметь правильно преподнести оборудование на тендере, уметь взаимодействовать с органами, которые отвечают за проект. Поэтому для молодых команд — это практически нереально.

У нас до этого был опыт взаимоотношения с государством через бизнес по обслуживанию светофорных объектов. Мне повезло, что в моем окружении есть люди, которые умеют на высоком уровне разговаривать с чиновниками, потому что это отдельный вид переговоров. ГЧП — это заслуга команды.

— Сейчас с государством работаете?

— Сейчас мы свели общение с государством к минимуму. Лучше и интереснее делать сервисы для бизнеса. Бизнес — более динамичный, легче воспринимает инновации, адаптируется под новые продукты.

«Если бы продал компанию, был бы сейчас богатым человеком»

— «Спутник» — резидент «Сколково». Почему не Иннополис?

— В законе написано, что адрес компании должен быть де-юре там, где получаешь льготы. Льготы «Сколково» шире, чем льготы Иннополиса. Например, в Иннополисе есть налог на прибыль, а в «Сколково» — нет. А это уже немалая строка в бюджете компании.

— С какой выручкой компания завершила прошлый год?

— Я могу сказать про этот. Планируем закрыть его с выручкой 100—120 миллионов рублей.

— Какой прирост?

— Ну так скажем, хороший. Я доволен. Все это благодаря нашей команде.

— Какова рентабельность вашего бизнеса?

— Наши продукты мы продаем с небольшой накруткой, чтобы уместиться в требования рынка. Хотели бы больше, но рынок не воспримет. Соответственно, мы сместили центр прибыли на некоторые дополнительные функции управления домофоном. И у этих услуг высокая маржинальность. Каждая из них приносит хорошие деньги.

— Предложения о продаже бизнеса вам уже поступали?

— Недавно нам звонили представители очень большой компании с миллиардным оборотом. Они вышли к нам с конкретным предложением. Такие предложения поступают с частотой раз в полгода. Но продавать компанию ни я, ни мои партнеры пока не собираемся.

— Во сколько оценивают?

— Мы понимаем, что бизнес, которым мы занимаемся, не уникальный для мира. В США домофонами занимаются такие же стартапы. В 2011 году там появился стартап Ring. В прошлом году его выкупил Amazon за 1 миллиард долларов. Другой аналогичный стартап Nest был продан за 3 миллиарда долларов. Их домофоны рассчитаны только на частные дома, они одноабонентные. Технологически наш продукт круче. Если бы в Америке был рынок многоквартирных жилых домов, то наша компания бы стоила не меньше заграничных конкурентов.

Но учитывая, что мы делаем продукт в России, ценник резко снижается. Стоимость озвучить не могу. Но скажу так, если бы я продал даже по предлагаемой цене, был бы сейчас богатым человеком.

Если бы в Америке был рынок многоквартирных жилых домов, то наша компания бы стоила не меньше заграничных конкурентов

— Что вас останавливает?

— Я знаю тысячи примеров, когда хороший бизнес умирал в руках сильных больших компаний. Давайте сначала создадим из нашего бизнеса что-то по-настоящему серьезное, что поменяет жизнь миллионов людей к лучшему. А уж потом будем обсуждать не просто продажу бизнеса, а, например, сделки по слиянию и поглощению. Посмотрим, кто к кому, на каких условиях войдет. Может быть, мы в принципе полностью выйдем на Европу и нам будет не интересно продаваться русскому инвестору.

Я считаю, что у нашей команды есть все шансы удержать этот бизнес в руках учредителей до момента, пока мы не станем основным игроком на рынке домофонного оборудования в России, СНГ, Европы.

«Домофония сейчас проходит тот же путь, который прошла мобильная связь»

— По вашим прогнозам, через какое время вы можете стать основным игроком?

— Я знаю всех участников рынка. И каждый из них прогнозирует, что займет ту или иную часть России в горизонте 3—4 лет. Мы поставщики для этих компаний. Если у них сложится, то и мы будем основным игроком на рынке. Поэтому дело даже не в нас. Дело в том, насколько далеко будут шагать наши покупатели.

— Не случится ли, что у нас возникнет монополия?

— Если монополия управляемая, это неплохо. УФАС же не против монополии, нельзя лишь использовать свое монопольное положение в ущерб рынку.

Но мой опыт говорит, что домофония сейчас проходит тот же путь, который прошла мобильная связь. В свое время в каждом регионе России были свои операторы. Потом пошла волна захвата рынка, когда федералы заходили в регион и агрессивно выдавливали других в честной борьбе. Через 5 лет всем, кто удержался на плаву, были сделаны предложения по поглощению. На рынке домофонов будет то же самое. В ближайшие 3—5 лет произойдет агрессивный захват территории. В результате мы получим 3—5 операторов домофонного оборудования на всю Россию.

Наша компания — это корабль. Я рулю этим кораблем, но не считаю себя ключевым сотрудником.

— Ильдар, в уставе компании вы записаны как капитан. Довольно необычно.

— Да, моя должность называется «капитан». Закон разрешает называться по уставу как угодно. В нашем случае это больше подходит. Наша компания — это корабль. Я рулю этим кораблем, но не считаю себя ключевым сотрудником. Без сильной команды я бы не справился.

— Дома у вас тоже установлен умный домофон?

— Дома у меня установлен американский домофон, потому что он одноабонентный. Надо быть в тренде, понимать, куда движется рынок. Мне нужно изучать другие модели. Через полгода я поменяю домашний домофон на Xiaomi, буду его тестировать. Моя семья в этом случае — исследователи, которые следуют за разными технологическими трендами вместе со мной.

Алина Губайдуллина, фото Рината Назметдинова

Справка

Гайн Ильдар Раисович родился 16 августа 1984 года. В 2006 году окончил Казанский национальный исследовательский технический университет, факультет пищевых технологий. В 2014 году получил диплом КФУ по специальности менеджера организации. В 2013 году окончил институт дополнительного образования в Германии.

• С 2004 по 2009 года работал индивидуальным предпринимателем, занимался рекламой в Зеленодольске.
• С 2010 по 2015 год совладелец, директор компании Own factory.
• С 2014 по 2018 год работал в компании «Безопасный город».
• С 2012 года по настоящее время совладелец АО «Спикфон».
• С августа 2016 года по настоящее время директор компании, один из основных владельцев ООО «Спутник».
• С 2014 года член ассоциации Global Project Management Community.
• Зарегистрировал пять патентов в области электротехники, в том числе два зарубежных
• В 2015 году вошел в пятерку лучших IT-предпринимателей Татарстана.
• Победитель всероссийского конкурса «Телеком Идея 2017», победитель международного конкурса Startup Village 2019.

БизнесТехнологииITТелекоммуникации Татарстан