Когда ваша компания начинает разрастаться, что и происходит именно сейчас, наступает время немного отойти от руководства. (Не пугайтесь. Это отличная идея!) Чтобы сохранить моральный дух сотрудников, сэкономить время и сберечь свои силы, лучше начать поиск нового поколения лидеров внутри компании. Но есть здесь и камень преткновения – не каждый сотрудник может быть лидером.
Некоторые уже успели раскрыть свой потенциал и чувствуют себя вполне комфортно там, где они есть. Это вовсе не означает, что им уже безразлично. Просто их роль в компании и собственные амбиции сошлись, и наступило внутренние равновесие. Есть и работники, которые относятся к «я-я» типу, совершенно убежденные в своем безграничном потенциале и желающие получить все и сразу.
Как же тогда решить, кто из ваших подчиненных может быть лидером? Я определяю их по пяти критериям:
1. Они знают свое дело. Сотрудники, которые действительно обладают высоким потенциалом, отлично разбираются в своем ремесле и продолжают учиться. Их знания могут быть техническими или институциональными, но они имеют неоценимое значение для организации. Более того, они понимают, как их деятельность, их сектор и область знаний связаны с целями компании.
2. Другие их уважают. Остальные члены коллектива, а не только вы, также должны ценить знания, которыми обладают ваши высокопроизводительные сотрудники. Того, что ваши топ-сотрудники знают свое дело, вовсе не достаточно. Все остальные также должны знать, что они это знают.
3. Они амбициозны. Сотрудники, которые обладают высоким потенциалом, сосредоточены не только на карьере, они очень амбициозны. Ищите признаки того, что они долго накапливают новые обязанности, новые успехи, дополнительные знания, и, к лучшему или худшему, дополнительное признание.
4. Они хорошо работают с другими. Хотя ваши лидеры должны заниматься управлением, но они также должны уметь формировать партнерские отношения с другими людьми, кроме вас. Такой подход выходит за рамки любезности. Это прагматическое, тактическое мастерство, которое позволяет им принимать более обоснованные решения. Одинокие рейнджеры могут быть творческими и амбициозными, но из них получаются никудышные лидеры.
5. Они отважны. Ваше следующее поколение лидеров должно понимать, что не зависимо от того, сколько исследований и дорогостоящих анализов, а также рыночных обзоров они проведут, они всегда будут вынуждены принимать решения в условиях неопределенности. Вам всегда будет не хватать той информации, которой вы обладаете. Лидеры должны иметь мужество, чтобы рисковать.
Конечно же, вы не хотите, чтобы ваше новое поколение лидеров было похоже на клонов, но вы точно мечтаете, чтобы они обладали теми чертами, благодаря которым вам удалось создать вашу компанию. Вы хотите, чтобы они знали свое дело. Вы хотите, чтобы они имели хорошую репутацию в команде. Вы хотите, чтобы они могли управлять, но также были в состоянии оказать и принять помощь. Наконец, вы хотите, чтобы они обладали мужеством для принятия жестких решений, даже если есть шанс, что они терпят неудачу, потому что так устроен бизнес.
Содержание
6 признаков личности с высоким потенциалом
Человеческий потенциал
Вы любопытны, добросовестны и конкурентоспособны? У вас также есть такие качества, как «высокая адаптируемость», «готовность к неопределенности» и «склонность к риску»? Если да, то поздравляем! Согласно новым психологическим исследованиям, эти шесть черт характеризуют личность с высоким потенциалом, у которой большие перспективы.
В действительности же, конечно, есть некоторые нюансы. Оказывается, те же самые черты, если они в избытке, могут мешать работе, и реальный секрет успеха может заключаться в том, чтобы точно знать, к какой точке спектра вы относитесь и как максимально использовать свои сильные стороны и учитывать недостатки. Но этот новый подход обещает стать важным шагом вперед в попытке понять сложные способы, которыми наша личность влияет на нашу трудовую жизнь.
Попытки выделить разные типы личности на работе предпринимались не раз. Один из самых популярных тестов, используемых сегодня, – индикатор Майерса-Бриггса, который сортирует людей в соответствии с различными стилями мышления, такими как «интроверсия/экстраверсия» и «мышление/чувство».
Девять из десяти американских компаний теперь используют тест Майерса-Бриггса для проверки сотрудников. К сожалению, многие психологи считают, что теория, лежащая в основе разных категорий, устарела и не коррелирует с фактическими показателями эффективности. В одном из исследований было высказано предположение, что тест Майерса-Бриггса не очень хорошо предсказывает успехи в управлении. Некоторые критики даже утверждают, что это лженаука.
«Это хороший инструмент для начала беседы, но если вы используете его в широких масштабах, чтобы прогнозировать производительность или найти высокопроизводительных кандидатов, он не сработает», — говорит Иан Макрей, психолог и соавтор книги «Высокий потенциал».
Полагая, что последние достижения в области психологических исследований должны работать лучше, Макрей и Эдриан Фунхэм из Университетского колледжа Лондона определили шесть черт, которые последовательно связаны с успехом на рабочем месте. Они объединили их в Перечень черт высокого потенциала (High Potential Trait Inventory, HPTI).
Макрей говорит, что каждая черта, если она принимает крайние значения, может иметь недостатки, то есть существует оптимальное значение для каждой из них. Он также подчеркивает, что относительная важность каждого признака будет определяться работой, которую вы выполняете, поэтому конкретные пороги зависят от того, хотите ли вы добиться успеха, скажем, на технической или управленческой позиции. Но версия теста, которую я видел, была сосредоточена на лидерских ролях.
Признаки высокого потенциала личности
1. Добросовестность
Добросовестные люди берут на себя обязательства по планам и выполняют их в точности. Они умеют преодолевать свои импульсы и оценивать мудрость своих решений в долгосрочной перспективе. Добросовестность считается одним из важнейших факторов, прогнозирующих жизненные результаты, например, успехи в образовании. На работе высокая добросовестность необходима для хорошего стратегического планирования, но если она в избытке, это может означать, что человек слишком жесткий и негибкий.
2. Адаптируемость
Все сталкиваются с проблемами, но люди с высокой степенью адаптируемости справляются с ними легче под давлением, не позволяя ему негативно влиять на их поведение и принятие решений. Люди с низкими баллами на этой шкале, похоже, демонстрируют низкую производительность на работе, но эти эффекты можно смягчить с помощью правильного мышления. Различные исследования показывают, что переосмысление стрессовой ситуации в качестве потенциального источника роста — а не угрозы для благополучия — может помочь людям быстрее и продуктивнее оправляться от негативных ситуаций.
3. Готовность к неопределенности
Вы бы предпочли, чтобы задачи были четко определены и предсказуемы? Или наслаждаетесь неизвестным? Люди с высокой толерантностью к неопределенности могут изучить гораздо больше точек зрения, прежде чем придут к решению, а это значит, что они менее догматичны и более гибки в своих мнениях.
«Низкую толерантность к неопределенности можно рассматривать как своего рода характеристику диктаторов, — говорит Макрей. — Они попытаются перевести сложные послания в одну, легко продающуюся точку зрения, а это может быть типичной чертой деструктивного лидерства».
Тот, кто способен принять неопределенность, будет легче реагировать на изменения, такие как колебания экономического климата или появление новой технологии, и справляться со сложными, многогранными проблемами. «Мы пытаемся определить способность лидеров прислушиваться ко множеству разных мнений, принимать сложные аргументы и проактивно их осмысливать, а не упрощать, — добавляет Макрей. — И мы обнаружили, что чем выше ваша руководящая должность, тем это важнее для принятия решений».
Невысокая готовность к неопределенности не всегда будет недостатком. В некоторых областях, таких как регулирование, лучше использовать более упорядоченный подход, который сглаживает все неровности в процессе. Знание, где именно вы находитесь на этом спектре, не даст вам уйти слишком далеко от вашей зоны комфорта.
4. Любопытство
Любопытство прежде несколько игнорировалось психологами. Однако недавние исследования показывают, что неотъемлемый интерес к новым идеям дает много преимуществ в работе: это может означать, что вы более креативны и гибки в плане использования разных техник, помогает вам легче учиться, повышает общую удовлетворенность работой и защищает от выгорания.
В избытке, однако, любопытство может привести к легкомысленности, когда человек порхает от проекта к проекту, не вникая в них.
5. Склонность к риску
Вы предпочитаете уклоняться от потенциальной неприятной конфронтации? Или пойдете дальше, зная, что кратковременный дискомфорт позволит разрешить ситуацию и принесет долгосрочные выгоды? Неудивительно, что способность справляться с трудными ситуациями имеет решающее значение для управленческих позиций, где необходимо принимать меры для достижения лучшего исхода, даже столкнувшись с сопротивлением.
6. Соревновательность
Между стремлением к личному успеху и нездоровой завистью к успеху окружающих тонкая грань. Соревновательность в лучшем ее проявлении может стать мощной мотивацией, которая заставит не останавливаться на достигнутом. Но в худшем варианте она может привести к разрушению команды.
Вместе эти шесть черт символизируют большую часть того, как мы на сегодняшний день понимаем влияние различных качеств на работу, особенно для тех, кто претендует на лидерские позиции.
Впрочем, не менее интересны и индивидуальные черты, которые не были включены в список Макрея и Фурнхэма. Например, шкала экстраверсии-интроверсии может определять, как мы ведем себя в определенных социальных ситуациях, но она, по-видимому, мало влияет на общую рабочую производительность. Покладистость — наша способность ладить с другими людьми, — кажется, не служит показателем профессионального успеха.
Чтобы измерить каждую черту в HPTI, участники должны оценить, насколько сильно они согласны или не согласны с рядом утверждений, таких как: «Я расстраиваюсь, когда не знаю точно, что ожидается от меня на работе» (обнаружение принятия неопределенности) или «мои личные цели выше целей организации» (оценка добросовестности).
Макрей проверил HPTI в различных секторах, отслеживая эффективность бизнес-лидеров многонациональных организаций в течение нескольких лет. Исследования продолжаются, но опубликованный в прошлом году документ показал, что эти черты могут предсказать субъективные и объективные показатели успеха. В одном из анализов ответы участников объясняли примерно 25 % вариации дохода — это достаточно сильная корреляция (и сопоставимая с влиянием интеллекта, скажем), даже если при этом все еще много различий остаются необъяснимыми. В этом исследовании конкурентоспособность и признание двусмысленности оказались самыми сильными факторами, предсказывающими конечный заработок, в то время как добросовестность лучше всего предсказывала субъективные оценки удовлетворения.
Исследователи также изучили связь этих признаков с IQ — еще одним важным фактором, предсказыващим успех на рабочем месте, — и обнаружили небольшие пересечения между ними.
В рамках более широкого процесса найма HPTI может быть использован для выявления кандидатов с высоким потенциалом, но Макрей говорит, что он также может помочь личному развитию. Вы можете определить свои сильные и слабые стороны, и выяснить, чем они объясняются. Он также может быть полезен для построения сбалансированной команды, которая отражает весь спектр черт «высокого потенциала». Есть множество исследований, показывающих, что разнообразие стилей мышления полезно для работы команды.
Но отвечал ли кто-нибудь когда-нибудь всем критериям? Макрей сказал мне, что может припомнить несколько человек, включая генерального директора банка в Канаде. «Он был почти оптимален во всех чертах, — говорит Макрей. — И я должен сказать, это было очень пугающе». Несмотря на этот благоговейный страх, преимущества такого уникального личностного профиля были очевидны на протяжении всей встречи. «Даже если работать с таким человеком может быть немного страшно, вы точно знаете, чего ожидать — это тот, кому вы можете доверять, на кого вы можете положиться и кого можете уважать».
Сотрудники HiPo. Кто они?
Чем успешные компании отличаются от менее успешных?
Консультанты McKinsey заинтересовались этим вопросом и провели в 1997 году специальное исследование. Они выяснили, что компании с высокой и средней результативностью отличаются друг от друга не масштабами деятельности, не уровнем развития технологий и инфраструктуры, и даже не качеством кадровых процедур, а тем, что руководители первых глубоко верят в важность талантов. Таким образом, был впервые сформулирован тезис, что талант — главный фактор, определяющий успех компании, а умелое управление талантами — ключевой источник конкурентного преимущества.
Реальные доказательства не заставили себя ждать.
В 2000-е годы вся Бразилия была впечатлена рывком, который совершила горнодобывающая корпорация Companhia Vale do Rio Doce, сумев за неполный десяток лет стать признанным лидером в своей индустрии и далеко опередить конкурентов. Аналогичный знаменитый случай, когда компания Google продемонстрировала всему миру, что можно менее чем за пять лет увеличить свою прибыль в 20 раз (от менее чем $500 млн в 2002 году до более чем $10,5 млрд к 2006 году).
Обе эти, столь непохожие друг на друга компании имеют одну одинаковую черту — в начале 2000-х годов руководители Google и Vale do Rio Doce официально провозгласили переход к принципиально новой стратегии управления персоналом, сделав фокус на работу с талантливыми сотрудниками, обладающими высоким потенциалом (High Potential или сокращенно Hi-Po). Таким образом, ключевым активом, который определил конкурентное преимущество и стремительный успех в своей отрасли для обеих компаний, стали их собственные сотрудники.
Талант — главный фактор, определяющий успех компании, а умелое управление талантами — ключевой источник конкурентного преимущества.
Кто же такие HiPo?
Ценный персонал компаний можно разделить на две основные категории: сотрудники с высоким потенциалом и результативные сотрудники. Специалисты с высоким потенциалом демонстрируют хорошие результаты работы, однако это для них не предел, поскольку их внутренний потенциал намного выше, чем они показывают. Такие сотрудники обладают лидерскими задатками, организационными способностями и желанием развиваться. Результативные сотрудники делают свою работу с наилучшими результатами по сравнению с другим персоналом, но они не способны ее выполнять ее на том же уровне на следующем этапе карьерной лестницы.Производительность HiPo на 21% выше, чем у других сотрудников (согласно исследованию The Bailey Group Research). А выручка компании, во главе которой стоят HiPo, растет вдвое быстрее (согласно исследованию SHL Talent Measurement). Но при этом 46% руководителей не используют какой-либо системный процесс для выявления HiPo (согласно также исследованию SHL Talent Management).
Как выявить HiPo?
Прежде всего, Hi-Po сотрудников отличает правильная мотивация – а именно, искреннее стремление преуспеть в достижении бескорыстной цели. Люди с выдающимися способностями честолюбивы, они хотят оставить свой след, но в то же время их привлекают широкие общие цели, им свойственны личная скромность и потребность совершенствоваться во всем, чем они занимаются.
О высоком потенциале свидетельствуют такие важные личностные качества, как:
-
любознательность — стремление испытать, увидеть, узнать новое, готовность учиться и меняться, способность воспринимать критику;
-
проницательность — умение собирать и осмысливать информацию, которая открывает новые перспективы;
-
дар убеждения — умение взаимодействовать с людьми, эмоционально и логически убеждать их, доносить до них свои идеи;
-
целеустремленность — готовность браться за трудные задачи и способность восстанавливаться после ударов судьбы;