Бодрый день франшиза

«Бодрый день»: как устроена сеть микрокофеен

Алексей Балкин – о том, что такое формат микрокофейни и как на нём заработать

Поделиться:

IT-инструменты, которые использует Алексей Балкин

• Flamp
• Instagram
• What’sApp
• Пакет Adobe

Три года назад бармены со стажем Алексей Балкин и Александр Мачульский решили поменять сферу деятельности и переключились на продажу кофе в торговых и бизнес-центрах Новосибирска. Их компания «Бодрый день» развивает формат «микрокофеен» — небольших точек с приветливым бариста за стойкой. Сейчас сеть «Бодрый день» — это самая востребованная кофейная франшиза из Сибири последних лет. Основатель сети «Бодрый день» Алексей Балкин проекту Five O’Clock о том, как развивалась сеть и как выбрать выгодное место для кофейни.

Досье

Алексей Балкин, новосибирский предприниматель, 29 лет, совладелец сети микрокофеен . Образование: НГУЭиУ (коммерция). Формат кофеен «Бодрый день» – небольшая точка (1,5-4 кв. метров) в торговых и офисных центрах с хорошей проходимостью. Сеть развивает как свои точки, так и продаёт франшизу в другие города. Всего в России под брендом «Бодрый день» работает 130 кофеен в 50 городах. Больше всего точек в Новосибирске (7) и Барнауле (6).

Алексей Балкин. Фото: Сергей Мордвинов.
Как появился формат микрокофейни

В Новосибирске до нас уже был «кофе на вынос» в стационарных кофейнях. А почему нельзя сделать то же самое, но в более компактном виде, убрав кухню и большой штат персонала? Можно. Надо просто ужать большую кофейню в маленькую.

Помню, как рисовал на бумажках разные схемы. Ходил по квартире с рулеткой: замерял, сколько места займёт стойка, будет ли в ней удобно. Крутился на месте и прибрасывал: так, вот тут слева будет кофемашина, тут вода, тут стаканы. У нас не было никаких готовых картинок. Был только классический образ Starbucks — стаканчик кофе с собой. Хотелось сделать что-то похожее: стильное, модное, популярное. Потом, когда уже появились конкуренты, можно было подсматривать, докручивать своё.

У кофе, как мы думали, бешеная маржа: за 5 рублей сделал — за 150 продал. После запуска появились реальные цифры: никакой огромной маржи, конечно, не было. Посыпалась куча мелочей, о которых мы совсем не думали, а они «съедали» деньги. Например, сахар. Все привыкли, что он бесплатный: берёшь, сколько нужно. Но это с точки зрения гостя. А для бизнеса закупить несколько тысяч порций сахара — это уже серьёзно. И вот когда начинаешь всё это просчитывать, понимаешь, куда реально уходят деньги.

Стартовый капитал, который потребовался при запуске сети микрокофеен «Бодрый день», — 100 000 рублей. Рентабельность чашки кофе — 25-35%.

Мы развивались не так быстро, как могли бы. Пока нет конкуренции, тебе кажется, что ты всё успеваешь, что всё хорошо. На самом деле, ты теряешь время. Пока мы думали, где нам открыть новые точки, там уже появились конкуренты — места были заняты. Они стояли пустые, но их уже «застолбили». Из-за некоторых мест мы до сих пор кусаем локти, но уже ничего не поделаешь.
Как подбирали площадку для первой точки

Мы понимали, что хотим стоять в торговом центре, но там не понимали наш формат. «Ребята, что ещё за кофейня? У нас нет 100 «квадратов». — Нам не нужно 100, хватит четыре. — Как четыре?!». И вот так везде.

Ещё мы рассказывали, что формат to go — это круто и современно, что это европейский образ жизни. Показывали презентацию, где люди ходят по улицам со стаканчиками, а в торговых центрах пахнет не бытовой химией или шубами, а свежим кофе. Говорили: «У вас будет так же».

Фото: Сергей Мордвинов.

Потом начались вопросы: не уйдут ли от них вендинговые автоматы с напитками, не перестанут ли люди в столовой за углом покупать сосиски с картофельным пюре. В общем, не обрушим ли мы соседний общепит. Приходилось долго объяснять, что наши покупатели и их посетители — это разные люди. В итоге первую кофейню мы открыли в ТЦ «Юпитер» и работаем там уже три года. Сейчас всё по-другому: ты предлагаешь открыть точку, а в ответ слышишь, что всё отлично, только ты уже десятый в очереди.

По каким критериям подбираются площадки

При выборе площадки мы смотрим на проходимость, целевую аудиторию и арендную ставку. Внимательно разбираемся, что это за место, кто туда ходит. Всегда важна аудитория, создающая дополнительный трафик. Если в бизнес-центрах есть нотариус, к которому кроме трёх помощников приходит ещё 55 человек за услугами, то это огромный плюс.
Бывает, по планировке не проходим. Во многих советских зданиях, в которых сейчас бизнес-центры, холлы устроены так, что нам там просто негде встать. Но в целом ситуация намного лучше, чем три года назад. Срабатывает принцип win-win: кофейни получают аудиторию, а арендодатель — пусть и небольшой, но качественный общепит. Понятно, что БЦ с наших 4 м² не зарабатывает бешеных денег, но точка со свежим кофе — это хороший бонус, приятный сервис.

Средний срок окупаемости кофейни — 6 месяцев. Ежемесячная выручка – от 100 000 до 400 000 рублей. Средний чек — 100-170 рублей.

В офисных центрах 80% покупателей — это люди, которые приходят туда каждый день. Они там работают. В торговых центрах — ровно наоборот. Там поток случайных людей, большая часть которых вернётся к вам ещё не скоро. В ТЦ чаще берут просто кофе, а в БЦ — вместе с ним хорошо расходится выпечка.

Универсального правила, где должна располагаться точка в ТЦ или БЦ, нет. Ищите места максимальной концентрации людей. Скажем, если вы находитесь в самом центре холла, но вас закрывает какая-нибудь колонна, то лучше встать перед ней, а не в центре. Чем больше людей вас видят, тем больше шансов, что к вам подойдут.

Фото: Сергей Мордвинов.

Кофе с собой — товар импульсного спроса. Специально ради вас никто не будет бегать по торговому центру и спрашивать, а где здесь кофе.

Надо смотреть, откуда люди заходят и выходят, как перемещаются. И нужно всё считать самим. ТЦ назовут вам проходимость всего здания, но у них нет цифр по конкретным зонам. Поэтому встаёте — два часа утром и вечером — считаете, сколько людей прошло.

Где ещё можно открывать точки

Больше двух лет мы сотрудничаем с автодилерами («Тойота-центр», «Лексус-центр»). Там, конечно, есть сезонность — зимой-весной всегда больше клиентов — но в целом это хорошие площадки.

Вообще, точки можно открывать везде. У нас есть франчайзи, успешно работающие на горнолыжных курортах. Вузы, разумеется. Студенты — 100% наша аудитория.
Мы пытались продавать на автобусных остановках. Но там в принципе неудобно покупать кофе. Редко бывает много людей — пару раз в часы пик. Опять же, кофе в автобус не возьмёшь, там вечно давка. Про погоду молчу: зимой или в дождь никто у тебя кофе брать не будет.

Где покупаются сырьё и продукты

Наш кофе от двух поставщиков — «Тонны кофе» и Julius Meinl. Обжарку заказываем одним новосибирским ребятам. Это фирменная эспрессо-смесь, в других сетях её не найти. Молоко, сливки, сиропы — от местных поставщиков или федеральных сетей.
Выпечку и сладости заказываем в новосибирских пекарнях. Иногда они меняются — из-за ассортимента, например. Но как-то специально мы выпечкой не занимаемся, у нас нет чего-то эксклюзивного. Главный акцент — на кофе. А выпечка — это больше сопутствующий товар.
Стаканы со своими лого мы заказываем большими партиями (50 000 штук), но в другом городе, не в Новосибирске. Это оказалось на полтора-два рубля за штуку дешевле, чем закупать здесь тысячу белых «no name» стаканов. Сейчас, кстати, стараемся брендировать вообще всю нашу продукцию на вынос — термокружки, сахар, майки и так далее.

Что приносит точкам наибольшую прибыль

Самые выгодные для нас продажи — латте, капучино — то, что люди знают и с радостью берут.

У нас небольшие накрутки. Сначала ориентировались на местные сетевые кофейни – Traveler’s Coffe, «Чашку кофе». Смотрели на их цены и опускали наши, чтобы покупать у нас было выгоднее. Где-то интуитивно рассчитывали, на что они тратятся и где мы можем экономить — та же аренда, коллектив, налоги.

Фото: Сергей Мордвинов.

Как строится маркетинг

Никакой рекламы, кроме как в самих офисных и торговых центрах, у нас нет. Это особенность формата: люди не пойдут искать твой кофе.

Мы занимаемся повышением лояльности среди тех, кто нас уже знает: даём бонусы, устраиваем конкурсы, дарим подарки от партнёров. Запустили программу лояльности (накопительные карты «Любимый гость»), ввели в меню много редких и авторских напитков.
стал отличной площадкой для общения франчайзи и продвижения франшизы в целом. Instagram повышает узнаваемость бренда.

Чем хороша франшиза

Изначально мы не думали развиваться по франшизе. Тогда ведь ещё не было такого, что по франшизе, как сейчас, делают вообще всё. Или открылась одна точка — всё, уже продают франшизу.

Первая франшиза «Бодрого дня» стоила 30 000 рублей. Как рассчитывали? А просто. Не было же никакого понимания, как устроена эта сфера. Сейчас от первого пакета не осталось почти ничего — мы всё переделали.

В месяц на франшизу «Бодрый день» приходит 450 заявок. Вступительный взнос составляет 100 000 рублей (при нулевом роялти).

Сейчас больше всего заявок на франшизу из европейской части страны — Москва и Подмосковье, Питер.
В чём смысл покупки нашей франшизы? Во-первых, создать тот же брендбук — визуализацию и корпоративные стандарты — это время и деньги. Покупая франшизу, экономишь ресурсы и не набиваешь шишек. Во-вторых, есть возможность покупать качественные «расходники» по самым низким ценам, использовать преимущества крупного бренда. В-третьих, сеть франчайзи — это целое сообщество, где друг другу помогают и подсказывают. Успех нашей кофейной франшизы — небольшие стартовые вложения, скорость открытия (три недели), отсутствие роялти — это главное.

Фото: Сергей Мордвинов.

Алексей Балкин

Семь лет назад, до появления сети «Бодрый день», в единицах российских бизнес­центров можно было найти точки с кофе навынос. Сегодня в некоторых из них уже не одна, а несколько таких точек, конкурирующих друг с другом. Именно новосибирскую компанию «Бодрый день» можно считать первопроходцем в этом сегменте не только на местном, но и на федеральном уровне.

Предвосхитить тренд

Компанию «Бодрый день» основали Алексей Балкин и Александр Мачульский в 2012 году. Можно сказать, что бизнес родился на организованном мэрией Новосибирска бесплатном образовательном проекте MBA Region, в котором участвовал Алексей. Программа подразумевала обязательное наличие проекта для защиты. Как вспоминает предприниматель, изначально он приходил на курсы с проектом баров с милкшейками (смешивание молочных коктейлей), поскольку до этого работал барменом в «Рок­Сити» и развивал проекты по выездному обслуживанию. На тот момент в Новосибирске практически не было точек по продаже кофе в бизнес­центрах, а те, кто пытались заниматься этим направлением, реализовывали это на «двойку». Классические стационарные кофейни только начинали работать с кофе навынос, но особой отдачи от этого не видели. Тем не менее сама идея нашла отклик у Алексея. То, что вскоре может последовать кофейный бум, причем на общероссийском уровне, никто тогда даже не мог предположить.

На тот момент Алексей Балкин уже был директором филиала торговой компании. Его партнер Александр Мачульский также работал по найму. Бизнесмены рискнули суммой в 50 тысяч рублей и запустили точку кофе навынос. Понимания бизнес­модели и четкого плана действий не было — предприниматели положились на интуицию.

По состоянию на начало ноября 2019 года у «Бодрого дня» уже более 150 кофеен в городах России и Казахстана — от Москвы до Владивостока. Каждую неделю под брендом открывается 1–2 новые кофейни. Непосредственно в Новосибирске у «Бодрого дня» 19 собственных точек, а также собственная кухня, которая снабжает едой навынос всю городскую сеть.

Бодрая франшиза

Достижению таких масштабов «Бодрый день» обязан грамотному подходу к франчайзингу. Как известно, наличие успешной собственной кофейни в Новосибирске отнюдь не означает, что франшизу на нее будут готовы покупать предприниматели по всей стране. Однако «Бодрому дню» удалось показать потенциальным партнерам, что их модель бизнеса рабочая с точки зрения масштабирования.

Сам Алексей Балкин объясняет, что компания в конечном итоге учла несколько важных факторов. В первую очередь было важно показать потенциальным франчайзинговым партнерам, что у компании есть собственные заведения. Они служат наглядной иллюстрацией бизнес­модели и готовности делиться ей. Уже тогда на рынке было немало игроков, которые, не успев открыть первую собственную точку, начинали паковать франшизу и агрессивно ее продвигать. Таким образом они получали большую сеть, но при этом не умели работать. Через какое­то время компания рушилась, испортив репутацию не только себе, но и всему рынку в целом. «Бодрый день» пошел другим путем, продавая не воздух, а рабочую бизнес­модель, проверенную на собственных точках.

Второй момент — это то, как построена работа с партнерами после покупки франшизы. Многие компании забывают о своих партнерах сразу после продажи франшизы, хотя чем успешнее они, тем в конечном итоге сильнее и головная компания. В «Бодром дне» было понимание важности работы «вдолгую», а не построения сети для того, чтобы получить как можно больше паушальных взносов или «подсадить» партнеров на своих поставщиков. Поэтому в компании есть специальные аккаунт­менеджеры, которые «ведут» партнеров по всему процессу запуска кофеен и в дальнейшем, после открытия кофейни.

Третий момент — это обязательное наличие регулярных платежей. Компании, которые говорят, что берут с франчайзи только паушальный взнос, не могут заниматься должной поддержкой партнеров и нанимать высококвалифицированных специалистов, которые могут помогать всей франчайзинговой сети развиваться.

Алексей Балкин отмечает, что компания учла каждый из этих трех подходов, что дало возможность предложить франчайзи качественный продукт. Однако произошло это не сразу, и свои шишки «Бодрый день» все же набил.

На момент запуска в стране по сути не было качественных и проработанных кофейных франшиз, и в этом аспекте можно было изучать опыт разве что Starbucks или McDonalds. Продажей франшиз «Бодрый день» начал заниматься, не имея ни собственного сайта, ни менеджеров по продажам. В компании разместили объявление на одном из профильных ресурсов по франчайзингу, и вскоре получили поток входящих предложений. Партнеры не проводили отбор заявок, а спохватились только тогда, когда появились конкуренты, а число запросов на франшизу стало уменьшаться. Тогда в компании сделали свой сайт, продумали брендбук, приступили к активным продажам франшизы и выработке стандартов. В этот момент произошла первая «чистка» в рядах франчайзинговых партнеров. Впоследствии в компании также поняли, что недостаточно контролируют франчайзи, и ужесточили стандарты, после чего произошла вторая «чистка» рядов, и порядка 20% партнеров покинули сеть. Однако в долгосрочном периоде такое решение было оправданно, так как помогло компании уверенно двигаться дальше.

Одним из сложных управленческих решений, но важных с точки зрения развития компании Алексей Балкин называет ребрендинг, который «Бодрый день» успешно провел в 2018 году. Менять на ходу работающий механизм стало испытанием и для франчайзинговой сети, так как многие партнеры не захотели идти на дополнительные издержки, и на этом их пути с «Бодрым днем» разошлись. Но это помогло сети стандартизироваться. «Изначально у нас были опасения осуществлять такой шаг, но практика показала, что это было верным решением — стать более узнаваемыми в масштабах страны», — рассказал Алексей Балкин.

Видоизменение формата

Важное значение для кофейного бизнеса имеет правильный выбор площадки. Алексей Балкин признает, что за семь лет компания закрывала или переносила минимум 10 кофеен в Новосибирске. Локации, которые на первый взгляд не кажутся перспективными, могут выстреливать, а те площадки, где успех кажется очевидным, как например ТРЦ «Мега», порой не оправдывают ожиданий.

С учетом того, что почти все крупные бизнес­центры уже заняли игроки кофейного рынка, компания находится в поиске новых форматов и новых локаций. Как следствие, в «Бодром дне» стали подстраиваться под особенности существующих объектов. «Мы рассматривали возможность захода с «островком» в бизнес­центр Sercons на Некрасова, но там был маленький холл, и открыться там было невозможно. Но при этом нам предложили помещение с угла здания — мы зашли туда и открыли там кофейню», — рассказывает Алексей Балкин и добавляет, что после этого «Бодрый день» стал запускать и другие кофейни «классического» типа. Примером может служить и кофейня в бизнес­центре «Кронос», где можно и пообедать. «В плане бизнеса такой формат даже лучше — средний чек выше в сравнении с «островками», людей больше, и в долгосрочном периоде это более перспективно», — поясняет Алексей Балкин.

Таким образом, к основным форматам «Бодрого дня» можно отнести ставшие уже привычными «островки» (от 4 до 8 кв. м), павильоны, а также классические кофейни (от 30 до 80 кв. м).

Бодрое кофейное будущее

Алексей Балкин не видит каких­либо значительных барьеров на пути дальнейшего развития компании с точки зрения экономики или законодательства.

Финансовых барьеров у компании также нет. «Бодрый день» всегда развивался на собственные средства, лишь иногда прибегая к краткосрочным займам, чтобы реализовывать проекты в нужные сроки. Примечательно, что первые три года Алексей Балкин совмещал собственный бизнес с работой по найму, так как изначально кофейни приносили деньги, но не в таком объеме, чтобы жить только на них. Это позволило избежать резких переходов с «сжиганием мостов» и внесением последних денег в бизнес. Аналогично обстояла ситуация и с Александром Мачульским. С тех пор, несмотря на свои масштабы, компания так и развивается на собственные средства, а задачи привлечь денег для дальнейшего развития у нее сейчас нет.

Отвечая на вопрос, что было сложнее — запускать «Бодрый день», делая шаг в неизвестность, или руководить компанией сейчас, Алексей Балкин отмечает, что сейчас выше уровень ответственности. «Тогда можно было потерять только 50 тысяч рублей, а имея за спиной команду, которая тебе доверяет, ты уже не будешь пускаться в авантюры», — резюмирует сооснователь «Бодрого дня».

Дальнейшие планы компании Алексей Балкин связывает с активным развитием кофе и еды навынос. «Для нас это интересный формат, который набирает обороты. Мало кто готов по два часа тратить на обед. Мы не претендуем на звание спешиалти­кофейни, но и не видим себя в качестве дискаунтеров. Наша ниша — качественный кофе по доступной цене и еда, которую удобно взять с собой. Думаю, этот формат вслед за США и Европой захватит всю Россию, — прогнозирует Алексей Балкин. — «Бодрый день» — это долгосрочный проект, и здесь можно много чего реализовывать».

Сеть кофеен «Бодрый День» — bodryi-den.ru

По заказу ГУП НСО НОЦРПП
г. Новосибирск, ул. Орджоникидзе, 37/1, офис 300-1
+7 383 223-20-77, +7 383 218-35-65
mspnso.ru

Реклама

Оставляйте заявки на вступление в нашу Whatsapp-группу кофейного бизнеса Сибири, чтобы первыми узнавать о ключевых событиях в этой сфере в регионе.

Редакция «КС» открыта для ваших новостей. Присылайте свои сообщения в любое время на почту news@ksonline.ru или через наши группы в Facebook и ВКонтакте Подписывайтесь на канал «Континент Сибирь» в Telegram, чтобы первыми узнавать о ключевых событиях в деловых и властных кругах региона. Нашли ошибку в тексте? Выделите ее и нажмите Ctrl + Enter