ООО «МЕРИДИАН» (СЕТЬ РЕСТОРАНОВ «РИС») КАК ОБЪЕКТ ИССЛЕДОВАНИЯ
Общие сведения о ООО «Меридиан»
Общество с ограниченной ответственностью «Меридиан» является дочерним предприятием ООО «РИС». Его основатель Чагаян Габриэль Яковлевич. Основано 23. 05. 2011 года. Основной вид деятельности — деятельность ресторанов и кафе, дополнительный вид деятельности — деятельность баров (в соответствии с кодами ОКВЭД, указанными при регистрации). В ООО «Меридиан» входят 2 ресторана Рис-32 и Рис-50. Распределение ресторанов между множеством юридических лиц было совершено с целью упрощения бухгалтерской и финансовой отчетности, а так же упрощения планирования и анализа.
В 2006 году был открыт первый ресторан сети «Рис». В 2010 году сеть ресторанов «Рис» стала самой большой ресторанной сетью Ростова-на-Дону не только по числу заведений, но и по общей площади заведений, количеству посадочных мест и числу работников. В этом же году «Рис» был признан самой популярной ресторанной концепцией Донского региона. В 2010 году был открыт первый ресторан за пределами города Ростов-на-Дону, в Сочи. По мере разрастания сети формировалась этика, формировались обучающие центры, и к 2012 году был сформирован управленческий аппарат, единая политика сети, мотивационные программы. «Рис» стал многообещающим работодателем, прочно заняв место на рынке casual dining. К тому моменту сеть насчитывала более 30 ресторанов в городе Ростов-на-Дону и за его пределами.
Главная идея первого «Риса» заключалась в том, чтобы в меню ресторана включить самые популярные блюда стран и регионов, где рис выращивают и широко используют в национальной кулинарии: Южной Европы, Средней Азии и Дальнего Востока. Все эти страны и регионы объединяет очень широкое использование риса, как главной зерновой культуры. И именно рис стал эмблемой ресторана, и важным элементом при оформлении интерьера. По мнению авторов статей во многих журналах о ресторанах, главной причиной успеха «Риса» стала тщательно продуманная, отшлифованная концепция; комфортный, узнаваемый интерьер; широкий выбор качественных и разнообразных напитков и блюд по единой, очень демократичной цене; а также качественный сервис. К тому же во всех заведениях сети действует не только единое меню, но и строго соблюдаются единые технологии приготовления блюд, благодаря чему их вкус идентичен во всех заведениях и городах.
Изначальная концепция со временем преобразовалась в культуру потребления пищи разных происхождений — кухни всего мира на столах «Риса», а сам ресторан научит вас, как правильно относиться к той или иной культуре. Клиенты ресторана позиционируются персоналу, как гости, которых персонал (внимательный и гостеприимный хозяин) должен накормить и поудобнее устроить. Эта концепция имеет успех, так как таким несложным психологическим приемом снимается неловкость с персонала, который может чувствовать себя не в своей тарелке при общении с малознакомыми людьми, так и с гостями, которым вследствие такой подготовки предоставляется лучший уровень обслуживания.
Персонал ресторана представлен четырьмя группами работников, каждая из которых требует особого мотивационного подхода. В большинстве случаев главной в определении потребностей и стиля мотивации работников становится конкретная личность исполнителя, но индивидуальный подход идет уже непосредственно от менеджера, который знает тонкости каждого из своих работников. В данной же ситуации целесообразно будет провести группировку людей, которые работают в ресторане.
Группа 1 — технический персонал (уборщики, мойщики посуды, грузчики и т. д.). Как правило, вышеперечисленные должности занимают люди старшего возраста, с низким уровнем образования. Первоочередный их интерес — это заработная плата и бесплатное питание. Частая проблема, которая возникает у этой группы персонала — это ощущение непричастности к коллективу. Важно давать им понять, что они являются важным элементом работы персонала. Нематериальная мотивация здесь будет заключаться в похвалах, выражении признания перед коллективом, незначительной помощи со стороны менеджера, выполнения незначительных просьб и нарочитого подчеркивания важности работы каждого, потому что персонал ресторана — это команда.
Группа 2 — работники кухни и бара (повара, бармены, сушисты). Как правило, молодые люди, с ярко выраженной материальной потребностью. Проблема в этой группе заключается в том, что рано или поздно работа повара превращается в монотонный труд, особенно в условиях редкой смены меню. В сети ресторанов «Рис» отсутствуют «блюда дня» и прочие специальные предложения от шеф-повара, которые могут разнообразить работу кухни, в связи с чем, персонал теряет интерес к своей работе. Отсутствие позиций «блюдо дня» и прочих специальных предложений вполне объяснимо для такой большой сети, где контроль поставок и запасов и так сильно усложнен, тем более он усложняется особенностями менталитета, возникшими еще во времена советского союза, когда часть зарплаты отдавали продукцией. Часть запасов кухни и бара зачастую просто «пропадает». Поэтому разбавление монотонной работы специальными предложениями неприменимо для данной сети. Тем не менее, когда повара перестают должным образом выполнять свои обязанности и отдают блюда неаккуратно, слишком торопятся или просто откровенно не стараются, ресторан, в прямом смысле, терпит убытки. Посетители могут быть не удовлетворены внешним видом, который не соответствует заявленному в меню, вследствие чего могут вернуть блюдо. Даже если убытки будут не прямыми, а косвенными (то есть блюдо будет куплено, но посетитель больше не придет в данный ресторан), они все равно останутся убытками.
Мотивация поваров — очень важный момент в создании мотивационной политики ресторана. Они должны быть заинтересованы в результатах своей деятельности, чувствовать, что работают не зря. Им нужно чаще передавать комплементы от посетителей, хвалить их работу. Такие, казалось бы, мелочи, могут вдохновить и обрадовать работника. На фоне кризисной ситуации, низкого уровня зарплат, который понижается по всей сети, буквально в условиях минимальной материальной мотивации, нематериальная мотивация может стать очень важным, даже необходимым условием существования ресторана. И так, нет четких рекомендаций того, как заставить поваров красиво оформлять блюда, и делать их вкусными, не смотря на другие условия. Кухню можно назвать вредным производством. Иногда поварам приходится работать в тридцатиградусную жару у горячей плиты. Поддержание их боевого духа — это задание администраторов. Во-первых, они должны контролировать отдачу блюд поварами и барменами, а во вторых придумывать стимулы для улучшения качества работы последних. Способов может быть множество. Например, отмена на день официального оформления блюд, и объявления конкурса на самое привлекательное оформление. В ресторанах меньшего формата подобный прием может практиковаться для разработки лучшего оформления блюд меню. Это обосновано приближенностью поваров к производственному процессу, в условиях стандартизации блюд. Итоги конкурса можно подводить как по заметкам, непосредственно, администратора, объявившего конкурс, так и по обращениям клиентов, которым понравилось оформление.
Группа 3 — официанты, хостес. Работниками этой группы становятся молодые люди, часто студенты, которых привлекает гибкий график работы в сети «Рис». Официанты — это группа, которая наилучше мотивирована, в основном материально. Составляющей заработка официанта является не только заработная плата, но и чаевые. В условиях менталитета русского народа, только привыкающего к ресторанной культуре, чаевые — далеко не постоянный фактор. Особенно в разнообразии достатка клиентов сети ресторанов «Рис». Заработная плата нефиксированная — процент от продаж, что мотивирует официанта продавать больше, продавать более дорогие позиции и дополнительные позиции, тем самым поднимая выручку ресторана. Возможность же получения чаевых мотивирует официанта обслуживать людей лучше, поднимать обслуживание на высокий уровень. Но помимо продаж и обслуживания официант, как правило, должен выполнять еще большое количество обязанностей — уборку ресторана, поддержание чистоты, контроль отдачи блюд. Так как материальный достаток людей, входящих в эту группу состоит только из процента от продаж и чаевых, большинство из них воспринимают уборку в ресторане за лишнюю работу, за которую им никто не платит. Все пытаются этой работы избежать, переложить ее на других официантов. Это создает большую проблему не только официантам, но и ресторану в целом, так как подобное отлынивание от работы часто приводит к грязным рабочим поверхностям (гостевым столам, стейшенам), неприятным мелочам, неприятным в основном для посетителей. Такие инциденты снижают популярность ресторана, а, следовательно, и популярность сети.
Наилучшим выходом из сложившейся ситуации будет введение, как минимум, символической фиксированной заработной платы, которая будет восприниматься работниками, как та самая плата за уборку и прочие обязанности. Другой способ мотивации — строгий контроль со стороны администратора за выполнением официантом своих обязанностей. Но стоит заметить, что в ресторане множество других вещей, которые нуждаются во внимании администратора. Одна из них — это создание атмосферы, в которой официантам будет комфортно осуществлять продажи. Такую атмосферу можно создать, устроив конкурс по продажам той или иной позиции из меню, например сезонного предложения. Установить сроки конкурса, подвести итоги, и обязательно наградить победителя публично. Так же можно устраивать шутливые конкурсы во время смены между несколькими официантами, с символическим призом, к примеру, освобождением от генеральной уборки.
Последним звеном, и, наверное, самым важным, являются администраторы и дирекция ресторана. Они составляют группу 4. На плечи администраторов ложится весь мотивационный процесс, контроль качества выполнения обязанностей каждого из работников, большая доля работы с документацией и разрешение конфликтов с клиентами. Они уже достаточно мотивированы ощущением ответственности в связи с занимаемой должностью и соответствующей этой ответственности заработной платой. Тем не менее, их работа достаточно стрессовая, график работы зачастую не нормирован. Мотивация сотрудников этой группы может состоять в предоставлении дополнительного дня отдыха или премирования путевкой. Администраторами должны быть люди, которые уважают и любят свою работу. Еще один вариант заинтересовать администратора в максимизации выручки ресторана — дать ему небольшой, почти символический процент от продаж к зарплате. Но этот метод не всегда срабатывает.
Сеть ресторанов «Рис» зачастую берет в наем работников без опыта работы, принимая все расходы по обучению сотрудника на себя. Большинство сотрудников не работают на постоянной основе, высокая текучесть кадров. Таким образом затраты на обучение иногда превышают прибыль полученную от каждого отдельного работника. Но такой способ найма позволяет привлекать не только квалифицированный персонал, который требует большей оплаты и все равно потребует затрат на переподготовку к условиям функционирования ресторана, и которого может быть дефицит на рынке труда, а любой работоспособный персонал.
Подготовка персонала осуществляется в каждом отдельном ресторане непосредственно на рабочих станциях, причем по мере подготовки каждый сотрудник проводит день на каждой станции ресторана, чтобы лучше понимать все аспекты функционирования ресторана в целом, а не только свои обязанности. Такой подход упрощает подготовку официантов, избавляет от недопониманий, вызванных незнанием, к примеру, алгоритма работы бара работниками кухни. Так же на базе сети создан тренинговый центр, в котором регулярно проводятся тренинги, разрабатываются новые алгоритмы работы и совершенствуются старые. Каждый сотрудник, во время прохождения обучения, посещает тренинги, на которых обучают методам эффективных продаж, шагам сервиса, нормам санитарии и т. д. Создание тренингового центра помогает сети ресторанов избавиться от дурной преемственности, которая могла возникнуть в отдельно взятом ресторане, так как обучение каждого нового сотрудника проводится не только непосредственно рестораном, но и специалистами в сферах кулинарии, продаж и даже врачами.