Содержание

Выгодно ли открывать

Увеличить доходность турагентства можно за счёт корпоративных продаж. Нужно искать крупных партнеров, предлагать выгодные условия для их сотрудников. Это очень удобно для турфирмы: одно дело продавать тур 1-2 людям, другое — организации, в которой работают 100 человек.

Стоит отметить, что в туризме ярко выражена сезонность. Зимой объём продаж ниже, основную прибыль агентства получают летом, и повлиять на это невозможно. Единственный путь поддержания бизнеса на плаву — получать максимальную прибыль в сезон. Для этого необходимо привлекать как можно больше клиентов и обрабатывать все входящие заявки. В этом, конечно, поможет автоматизация поиска и бронирования туров.

Подводя итог, хочу сказать, что в туризме много моментов, время от времени вызывающих сложности. С трудностями можно столкнуться при бронировании номера в отеле, билета на самолёт, организации трансфера и т.д. Все эти вопросы нужно оперативно решать с туроператором. Для нового агентства это достаточно сложная задача, поскольку поставщик тура скорее обратит внимание на фирму-продавца, которая ему уже известна и имеет авторитет. Начинающим турагентствам первое время приходится нарабатывать этот положительный имидж. Поэтому лучше и комфортнее довериться крупному игроку, который имеет опыт и вес на рынке, и начать работать под его франшизой.

Надеюсь, наш опыт поможет вам не только открыть турагентство, но и сделать его успешным! Желаю больших продаж!

Заработать на путешествиях: восемь вдохновляющих историй о туристических бизнесах

Люди, которые делают наш отдых ярче

    Поделиться:

Туризм – очень сложная и конкурентная индустрия, особенно для небольших компаний. Далеко не всегда здесь срабатывают методики, с помощью которых добились успеха крупные игроки. И тогда небольшие турфирмы изобретают свои бизнес-модели, подходы и лайфхаки. Для этой статьи мы собрали несколько вдохновляющих историй о туристических бизнесах.

«Комбат-туры»: как устроены бизнес-путешествия
и чем они могут быть полезны для предпринимателя

Бизнес нуждается в перезагрузке. А лучшая перезагрузка – путешествие. Братья-предприниматели из Смоленска Александр и Василий Чурановы однажды поняли, что бизнес и путешествия можно объединить – так получилась компания «Комбат-туры», которая проводит нестандартные трипы для предпринимателей в сопровождении статусных экспертов. Зачем предпринимателю выходить из зоны комфорта, почему в бизнес-турах нет сухого закона, стоит ли спорить с бурятами в Саянах – об этом и многом другом братья Чурановы рассказали порталу Biz360.ru.

  • Читать статью о проекте «Комбат-туры»

В горы — похудеть и очиститься: как устроен
и на чём зарабатывает центр лечебного голодания

Дина Корзун, Павел Деревянко, Анна Ардова, Александр Робак, Ирина Безрукова, Александр Незлобин и другие звёзды российского кино и телевидения специально уезжали из Москвы в горы на Алтай, чтобы пройти курс интенсивного очищения организма. Что их заставляет улетать за тысячи километров от столицы, но не к тёплому морю, а на берег холодной и бурной горной реки? О том, как звёзды и обычные клиенты проходят очищение голодом и красивой природой, порталу Biz360.ru рассказала директор алтайского центра лечебного голодания «Улутай» Олеся Журкевич.

  • Читать статью о центре лечебного голодания «Улутай»

Ветер – это сила! Как заработать
на увлечении яхтингом и мечтах о море

Если говорить языком бизнеса, то проект «Сила ветра» – это магазин впечатлений, где можно купить «приключение под парусом», и потом в него отправиться. Но если слушать сердце, то это такое место, где исполняют мечты о море: путешествиях к необитаемым островам, вкусе свободы и, конечно же, – силе ветра. Основатель проекта Максим Пинигин, заразившись любовью к яхтингу, сначала собрал вокруг себя друзей, и эта тусовка долго была закрытой. А потом «Сила ветра» стала приобщать к яхтингу всех желающих.

  • Читать статью о проекте «Сила ветра»

Только для женщин: как устроены туры-девичники

Журналист, стилист и страстная путешественница Анна Антонова большую часть года живёт в Стамбуле. В какой-то момент она решила организовать шопинг-тур для женщин в Турцию, заметив, что вещи здесь стоят дешевле, чем в России. С этого начался её проект Ladies Days – проведение авторских туров-девичников.

  • Читать статью о проекте Ladies Days

Яркая броня для багажа:
как заработать на чехлах для чемоданов

Игорь Свенцицкий и Евгений Ларин хотели ввозить в Россию чехлы для чемоданов, когда новый продукт только появился за границей. От этой модели бизнеса отказались на этапе проработки идеи. Запустили производство чехлов в Китае, но через пару лет были вынуждены создавать его с «нуля» в России. О том, как развивать новый для рынка продукт и формировать на него спрос, сооснователь компании Fancy Armor Игорь Свенцицкий рассказал порталу Biz360.ru.

  • Читать статью о проекте Fancy Armor

Неизвестная Россия: как заработать
на нестандартных экскурсиях по Псковщине

Данил Литвинцев писал репортажи об интересных местах в России и в мире для трэвел-журналов GEO, National Geographic и «Афиша-МИР», а потом вдруг уехал из Петербурга в Псковскую область, поселился с женой и сыном на хуторе и стал водить экскурсии по живописным окрестностям Изборска – одного из первых городов России. О том, как создавались и рушились иллюзии начинающего предпринимателя, порталу Biz360.ru рассказал основатель экскурсионного бюро Irboska.travel Данил Литвинцев.

  • Читать статью о проекте Irboska.travel

Не остаться в пролёте:
как заработать на отмене и задержке рейсов

Однажды предприниматель Роман Гильманов провёл в аэропорту Чикаго почти сутки — рейс был отменён и ему долго не согласовывали замену. Он решил погрузиться в тему и обнаружил, что пассажиры в таких случаях редко требуют компенсации, так как не верят в победу над авиакомпаниями. Роман запустил сервис Compensair, который помогает пассажирам добиться компенсаций, а его выручка в 2019 году перешагнула отметку в 1 млн. евро.

  • Читать статью о сервисе Compensair

По следам вампиров и загадочных убийств:
как заработать на экскурсиях-квестах

Наталья Лапина называет себя гидом-детективом. Она работала в убойном отделе Ленинградской области, потом ушла в туризм и, в конце концов, эмигрировала в Словению. Оперативное прошлое и жизнь в средневековом городе натолкнули её на оригинальную идею — она проводит необычные экскурсии с расследованием загадочных убийств. О том, как запустить экскурсионный бизнес в Словении, Наталья Лапина рассказала порталу Biz360.ru.

  • Читать статью о проекте Travel Cats

Не такие, как все: восемь историй о нестандартных бизнесах.
На ошибках учатся: семь поучительных историй о бизнес-факапах.
Бизнес в декрете: семь вдохновляющих историй о мамах-предпринимателях.
biz360

Как правильно открыть турагентство?: история от владельца ТА

Полтора года назад Анастасия Лопатнёва из Херсона решила открыть собственное турагентство: без опыта в туризме, без знания тонкостей бронирования и документооборота и c маленьким ребенком на руках. Сегодня она — управляющий собственник одного из самых быстрорастущих агентств сети, к которой относится!

Как ей удалось этого достичь? Какие трудности и препятствия она встретила на своём пути? Что из себя представлял приход в турбизнес в 2016–18 гг. ? Обо всём об этом читайте в интервью, которым с TRN поделились эксперты TurMarketing — Дмитрий Потапов и Михаил Анкудинов.

От идеи до открытия турагентства

Т.М.: Настя, расскажи о себе и о том, как тебе в голову пришла идея «открыть своё турагентство» в 2016’м году?

Анастасия Лопатнёва (А.Л).: В туризм впервые я попала 12 лет назад. На преддипломную практику меня отправили к внутреннему туроператору. Диплом про «автоматизированную систему онлайн-бронирования турагентств/туроператоров» легко сдался на отлично. И мне сразу предложили поработать менеджером, чему я, конечно, была очень рада.

Это была моя первая настоящая работа. Да, ещё во времена «аськи» и факсов, мне довелось продавать туры «на приём туристов» на наше родное Чёрное море всему СНГ.

Сфера мне безумно понравилась, но нужно было идти в магистратуру и пришлось уволиться. А когда я выпустилась, фирмы, в которой я работала, уже не стало. В то время обязательным требованием к кандидатам в турменеджеры был опыт работы ‘от года’, и сразу вернуться в полюбившуюся профессию у меня не вышло.

В последовавшие за этим 10 лет, судьба предоставила мне возможность набраться организаторского опыта в огромном количестве разных сфер, но где-то в глубине души мне всегда хотелось вернуться в туризм. И, находясь в декрете, я твёрдо решила сделать это.

Я довольно много путешествовала, общалась с большим количеством турагентов и знала, что турбизнес — очень сложная сфера: одновременно нужно развиваться в мастерстве продаж, досконально знать турпродукт, да ещё и конкурировать как-то по-умному.

Я понимала, что нельзя вот так вот просто, с нуля, взять и открыть турагентство — это не тот бизнес, который можно построить без знаний, опыта и сильной концепции. Тем не менее, я захотела-таки усложнить себе жизнь.

Т.М.: А как так вышло, что ты решила сразу открывать своё агентство? Не проще ли было сперва поработать менеджером (в чужом), получив необходимый опыт?

А.Л.: Для меня — не проще. Да, у меня были и есть друзья и знакомые, у которых есть собственные агентства. И, уверена, если б я пошла к ним работать, меня бы точно взяли, и всё у меня там было бы хорошо — и менеджером я была бы хорошим и опыт получила бы. Но я знала, что я хочу СВОЙ бизнес. И тут просыпается совесть.

Ну не могла я придти к друзьям/знакомым/партнёрам по проектам из прошлого и сказать: «я тут турагентство решила себе открыть, научи меня, а через годик я стану твоим конкурентом». Нельзя так. Не такой я человек.

И из двух путей — «поступить, как последняя сволочь, воспользовавшись наставничеством доверчивых друзей» или «пройти по собственноручно разложенным граблям» — я выбрала второй.

Это очень сложный путь. У тебя за душой ничего нет: ни опыта, ни знаний, ни клиентской базы, зато конкурентов предостаточно.

Херсон — город маленький. 250 тысяч. У нас больше 60 агентств (это только те, про которые я знаю), и каждый год кто-то новый открывается. И вот я ‘на голом энтузиазме’ иду на дикий риск — с нуля изучить сферу, работу с партнёрами и наладить бизнес так, чтобы он выстоял в условиях жёсткой конкуренции.

«Дичь!» — подумают «динозавры» туризма и будут на 100% правы.

Если кто-то спросит меня, рекомендую ли я повторять такой подвиг, однозначно отвечу: «НЕТ». Это очень сложно — и морально и физически.

Первые 1,5 года (полгода до открытия и первый рабочий год) я вообще не вылазила из круглосуточного обучения, тренингов, вебинаров и курсов. 4–5 часов на сон и снова в работу и учёбу (всё это с маленьким ребёнком на руках).

Честно говоря, не уверена, что мне хотелось бы это когда-то повторить.

Т.М.: Видно, что ты прочувствовала все сложности современного турбизнеса. А как к этому всему отнеслись твои близкие, муж, друзья.?

А.Л.: Муж был в шоке. Я сказала ему о своём решении лишь спустя месяц после того, как начала проникать в тему и уже была уверена, что у меня всё получится. Но он отнёсся с пониманием и поддержал меня, за что я ему очень благодарна.

Один человек, с которым мы были партнёрами в моих предыдущих проектах, по-настоящему перевернул моё отношение к туристическому бизнесу буквально одной фразой: «Настя, самое главное: давай качественный сервис. Не открывай очередную лавку со скидками!»

Я очень чётко представляла, каким агентством быть хочу и каким точно НЕ буду. Но этой фразы мне очень не хватало для подтверждения гипотезы о том, что турбизнес — это не столько про ‘деньги в моменте’, сколько про сервис. Благодарна за это наставление и стараюсь ему следовать.

Т.М.: Ты открывалась под собственным брендом или взяла франшизу?

А.Л.: Прекрасно понимая, что «с нуля» ничего сама не построю, твёрдо решила взять франшизу. Мне не у кого было спросить совета, не у кого было учиться, не с кем было попрактиковаться, я чувствовала, что когда выпаду из гнезда, открыв турагентство, рядом должен быть кто-то, кто меня подстрахует, пока я буду учиться летать.

Считаю, что при открытии «с нуля», франшиза необходима. Новичку не обойтись без юридической и бухгалтерской поддержки и возможности посоветоваться с коллегами по сложным ситуациям. Сама я бы очень долго набирала обороты и разбиралась во всех ‘подкапотных’ тонкостях турбизнеса.

Я внимательно изучила предложения большинства туристических франчайзингов. Вроде как остановилась на одном из операторов. Но, к счастью, офисов у них уже было достаточно, и ещё один в Херсоне, им был не нужен. Я говорю «к счастью», потому что сейчас, проработав полтора года и более внимательно промониторив рынок, понимаю, что очень бы пожалела, если бы пошла к ним.

Ко второму оператору банально не дозвонилась. Представляете?

На email-запрос мне так и не ответили, хотя франчайзинг развивают.

Когда дважды не получилось ‘связаться’ с операторскими франшизами, решила, что ‘это уже сигнал’, и начала смотреть в сторону вариантов именно от сетей ТА. Это совсем другая история и, погрузившись в неё глубже, поняла, что такой формат сотрудничества мне больше подходит.

Почему? Кроме поддержки, о которой я уже сказала, есть очень много небольших, но важных деталей, которые упрощают жизнь начинающим ТА: собственный сайт-портал (вставила контакты, лого и даёшь рекламу — сразу будут заявки; да, это не так круто, как со своим кастомным сайтом, но зато быстро), CRM для франчайзи прилагается (за неё не надо платить отдельно — всё включено в пакет), клубные карты для клиентов (тоже не надо за них платить), акции и рекламники по специальным ценам (естественно, от разных ТО), плюс, если что-то вдруг произошло, и ТО косячит, сеть подключается и помогает.

В общем, больше гибкости, больше выбора, меньше ограничений. Для сравнения: часть ТО жёстко ставят планы продаж своим франчайзи; повышенная комиссия, акции и рекламники только от этого ТО; далеко не у всех адекватная рекламная маркетинговая поддержка. Ну и репутация: вот сейчас у нас один крупный ТО конкретно весь сезон косячит. Мне искренне жаль тех, кто только от него работает.

Остановилась в итоге на «Tours & Tickets» и ни дня не жалела о сделанном выборе. Обучение, поддержка сети и коллег в общем всеукраинском чате — то, что нужно. Сейчас, поднабравшись опыта, тоже стараюсь новичкам помогать.

Важный момент, из-за которого в том числе выбрала эту сеть: возможность открыться под своим (модифицированным) названием — с одной стороны, кобрендинг гарантирует, что тебя не спутают с другими офисами сети, с другой — все понимают, что ты к ней относишься, и её имидж поддерживает твой.

Итоговое название агентства — «Comfort Tours & Tickets».

Про конкуренцию и шаги к успеху

Т.М.: Ты уже несколько раз упомянала о других агентствах в Херсоне. Самое время поговорить о конкуренции. Она тебя не пугала?

А.Л.: Конечно, на рынке нашего города полно агентств. Но все они РАЗНЫЕ: среди них есть те, которые, застыв во времени, медленно теряют свои позиции, а есть небольшой процент тех, которые растут, несмотря ни на что.

И я решила, что во что бы то ни стало, должна попасть во вторую категорию. Ну, а пугать меня что-либо перестало после прохождения вашей «Эталонки». Я готова была открыться под носом самого монструозного и титулованного агентства…с твёрдой уверенностью, что легко возьму своё!

И это не САМОуверенность. Это знания и понимание рынка. Я быстро осознала, что та информация, которой я овладела с вами, сдвинет с нуля мой стартап. Забегая вперёд, скажу, что у меня всё получилось.

Т.М.: Что это за «понимание рынка», которое стало залогом твоей уверенности?

А.Л.: Хорошо. Вот как я это вижу: за те 12 лет, которые прошли с момента моего первого «захода» в туризм, очень многое изменилось, но большинство агентств остались где-то на том же уровне, где они и были тогда.

Пожалуй, главное, что изменило туррынок: теперь у туриста есть моментальный доступ к любой информации; при этом, агентств открылась тьма-тьмущая, но они почти ничем не отличаются (по крайней мере для туристов); В результате, чтобы продать, им приходится ‘вестись’ на просьбы о скидках и это делает продажи гораздо более сложным процессом (по сравнению с тем, как это было раньше).

Для того, чтобы расти сейчас, нужно быть чем-то большим, чем очередной магазин по продаже туров. А чтобы быть чем-то большим, нужно постоянное обучение и развитие — без них просто не выйдет отстроиться от конкурентов, дав клиенту лучший сервис и предвосхитив его изначальные ожидания.

Если этого не понимать, то начнётся всё с идеи «Не замутить ли мне турагентство? Буду по миру летать 100500 раз в год, заодно хорошенько подзаработаю на этом!», а закончится через год закрытием и разочарованием с мыслями вроде «Отчего ж клиентов-то нет? Почему всё так сложно? Не хочу так больше!». Или, в лучшем случае, громкое открытие, а потом годами ‘сама с листочками одиноко за собственным столом c продажами по 2–3 тура в месяц’.

Руководитель — это двигатель — он должен разгонять турагентство, развивая его. Работа с клиентами — это к менеджеру. Каждый должен заниматься своей работой. Конечно, в турбизнесе это довольно тонкая грань, и многие совмещают продажи и управление.

Но я считаю, что если эти процессы не «развести по разным людям», никакого развития никогда не будет: директор погрязнет в «продажной текучке». Поэтому я сразу решила, что сосредоточусь на управлении и развитии. Но это только в теории звучит легко и понятно, а вот на практике…

Освоить управление турагентством за 2 месяца

Т.М.: Как тебе удалось так быстро разобраться в специфике турбизнеса, и при этом ещё и сразу начать управлять агентством правильно?

А.Л.: От мысли «хочу турагентство» до, собственно, открытия, прошло ровно полгода.

За это время я успела пройти экстерном двухгодичный курс Европейской школы по специальности «туристический бизнес», прослушать под сотню вебинаров от всевозможных непонятных спикеров, а потом нашла ТурМаркетинг.

Я смотрела и изучала все материалы, какие только могла найти в интернете. У всех была «вода водная» на час-полтора с призывом купить их супер-пупер курс. А у вас я сразу увидела реальные кейсы и примеры: просто бери и делай. Не раздумывая, купила курс «Эталонки» в записи и перешла в режим изучения материалов 24/7, а через 2 месяца открылась.

Да, было немного страшно открываться, делая шаг в «зону невозврата». Ну, а кому не страшно начинать своё дело? Зато, прямо-таки не терпелось применить все те знания, которые я получила.

Непосредственно перед открытием уже вовсю настраивала технические штуки по второму курсу «Туристы На Всю Жизнь» — email-маркетинг меня вдохновлял.

Сейчас у меня команда наставников Дима + Миша из ТМ и наш украинский маркетолог, которого я нашла после того, как на курсе по лидогенерации в ТМ для меня открыли чат-ботов (ManyChat).

Вы помогли подтянуть управление, продажи и систему отношений с постоянными клиентами; маркетолог подружил меня с маркетингом: научилась делать лендинги, запускать рекламу в Google, таргетинг и ретаргетинг в фейсбук и другие страшные штуки. Но когда эта работа стала отнимать много времени, то делегировала её на аутсорс профи — каждый должен заниматься своим делом.

Руководитель турагентства должен понимать все эти процессы, но делать — это к узкопрофильным специалистам. Это ещё один важный пункт для тех, кто хочет развиваться, но пока застрял в одиночестве или думает, надо ли ему вообще открываться (хорошенько подумайте, действительно ли вам нужна вся эта жесть.

Т.М.: Обучение требует инвестиций. Часто директора агентств жалеют деньги на собственное образование и развитие. Как ты к этому относишься?

А.Л.: Вообще, если как-то это всё резюмировать, я не понимаю, как бы у меня всё работало, без обучения. Франшиза «закрыла» всё, что касается базовых процессов; вы — развитие, продажи, управление, сервис, работу с постоянщиками и скидочниками; маркетолог — маркетинг.

За первый год на обучение суммарно ушло около 2000 $. Но все эти деньги я с лихвой отбила, используя знания и навыки, полученные в процессе обучения. Учиться сама продолжаю и менеджеров своих тоже учу.

Ну и отвечая на ваш вопрос «жалко ли мне на это тратиться?»: важно понимать, что это инвестиция, и мой опыт говорит о том, что она окупается; а вот без неё, ты либо стоишь на месте, либо закрываешься.

Если вы жалеете средства на своё развитие и развитие своих сотрудников — какой же вы бизнесмен? Если вы не понимаете, ЗАЧЕМ вам так тратиться — зачем вы вообще работаете? Это не вы имеете турагентство, это турагентство имеет вас.

С нуля до одного из самых быстро растущих ТА сети

Т.М.: Расскажи подробнее, какие технологии помогли тебе преуспеть в твоём новом бизнесе?

А.Л.: Во-первых, персонал. По технологиям ТМ (стажировки, скрипты) обучила с нуля трёх менеджеров. На собеседованиях и стажировке сходу отсеивала «не тех» людей. Три человека, осилившие стажировку, успешно работают.

Одна, правда, недавно укатила на ПМЖ на Крит, но когда мы стартовали, она очень быстро выучилась и довольно долго хорошо продавала — грех жаловаться.

Во-вторых, правильная работа с постоянными клиентами. Немного странно слышать это от того, кто открыл агентство полтора года назад, да? Так вот, первый год был сложный, и я была к этому готова: наработка клиентской базы требовала времени, но спустя всего полгода, клиенты стали возвращаться за новыми турами. И первую зиму мы отработали лучше, чем первый летний сезон.

Вообще, я просто брала и внедряла всё, что вы давали:

• Висела над менеджерами, отрабатывая технологии продаж с каждым запросом: типичным и нетипичным. Писала еженедельные email’ы всей клиентской базе.

• Делегировала процессы, отцепляя от себя текучку. Часть — менеджерам, часть — на аутсорс (сперва ведение соцсетей, а затем и другие маркетинговые задачи).

• Спокойно проводила собеседования (по регламенту ТМ), выявляя необходимые мне навыки у кандидатов. Научилась видеть перспективных и сразу отсеивать тех, кто вряд ли сможет продавать.

• Легко и быстро наладила процесс стажировки. Теперь книга менеджера, которую выдавали в «Эталонке» — основной инструмент моих девчонок.

Отдельно хочу отметить email-маркетинг. Мне искренне жаль, что некоторые клиенты не пользуются электронкой — сколько же всего полезного они пропускают! Я радуюсь, как ребёнок, каждому ответу на нашу рассылку. Особенно, когда пишут: «Ну, у вас и поддержка! Вау!»

Это то, что выделает нас среди других агентств: сервис, постпродажное обслуживание. И я горда собой, что у меня хватило мозгов настроить всё с самого старта именно так, как должно быть.

Не ‘подгоняя хвосты’, как вынуждены сейчас делать многие старые агентства. Сейчас они только-только просыпаются: «оказывается, новички наступают нам на хвост, уводят клиентов. Что делать?! Как так?!». Сейчас же всё иначе — социалки, SMM, email-маркетинг, сервис…

Для меня показатель, что всё, что я внедрила, работает. Например, случайно зашедший клиент, который привык покупать ‘по настроению’ в разных агентствах, пишет в ответ на наше автоматическое постпродажное письмо: «Моя жена в шоке от вашей поддержки. Это комплимент, если что…».

Вот буквально вчера заезжали клиенты из области, которые полгода назад летали с нами в отпуск. Поблагодарили, поделились эмоциями от поездки и говорят: «нам в таком-то агентстве предлагали скидку, но мы подумали и всё равно к вам пришли, потому что нам с вами комфортно и мы уверены в вашей поддержке!».

Да, мы вкладываемся в поддержку по полной. Ох, если б туристы знали, КАКИЕ косяки авиакомпаний или операторов порой нам приходится решать, пока они спокойно греются на солнышке. Невероятно горжусь своей командой, которая уверенно выруливает из, казалось бы, тупиковых ситуаций!

В общем, много моментов, благодаря которым ты понимаешь: всё что ты делаешь — не зря. Твоя работа приносит людям пользу. Ты не просто так сотни бессонных ночей потратила на обучение, мучила менеджеров, заставляя их в сотый раз пересматривать вебинары, пока они уже сами не научились искать что-то новое, что им стоит изучить.

Когда приходят довольные клиенты — это вдохновляет. Когда звонят со словами «мне вас порекомендовали, как хорошего специалиста» — это перекрывает все проблемы с операторами и отменами рейсов.

Турбизнес — зона непрекращающейся турбулентности, в которой нужно иметь стальные нервы, но они ‘цветут ромашками’, когда к тебе раз за разом возвращаются твои довольные клиенты.

Т.М.: На какие цифры вышло твоё агентство сейчас? Какие у тебя дальнейшие планы по развитию?

А.Л.: За 17 месяцев работы мы продали 320 туров. Чуть меньше, чем по 20 туров в месяц. Есть, к чему стремиться, но для старта, считаю, результат неплохой. 25% купивших уже успели как минимум по разу «повториться», а некоторые — по 3.

Если говорить по деньги, то рост прибыли в 4 раза по сравнению с прошлым годом за первые два квартала (в 2 раза, если сравнить первое полугодие 2018’го и второе 2017’го).

Вообще, мне сложно дать объективную оценку по показателям прибыльности и продаж.

С одной стороны, вижу, что мы ежемесячно уверенно и стабильно растём, бизнес быстро вышел на самоокупаемость: все затраты покрываются из прибыли (в том числе ФЗП), в рекламники ездим (за счёт фирмы), вкладываемся в развитие, обучение, привлечение клиентов и сервис. С другой — абсолютные показатели не так уж и велики, но мы же только начали.

Если сравнивать нас с другими агентствами-новичками, я знаю только одно агентство из нашей сети, которое открылось почти одновременно с нами и ‘резко рвануло’. Но есть нюанс: они из Львова (численность населения в два раза больше, город вылета, стабильная полётка). У остальных показатели сильно ниже наших.

Что ещё нравится: за счёт сервиса, постпродажки и реактиваций, мы вообще не чувствуем сезонности — рост зимой и в переходные месяцы не замедляется.

Что касается развития, планы — наполеоновские. Недавно нанятый второй менеджер показывает отличные результаты, третьего планирую взять примерно через полгода.

Советы новичкам

Т.М.: Для молодого агентства — действительно неплохо. Настя, поделись тремя главными уроками, которые вынесла для себя за эти 1,5 года.

А.Л.: 1. Превосходить ожидания. Всегда давать больше, чем от тебя ждут.

2. Не жалеть времени, сил и средств на обучение и развитие. Окупается.

3. Любить своё дело. Даже когда тяжело. Потому что по-другому нельзя. В туризме не выживают те, кто не могут полюбить весь этот хаос и нервотрёпку.

4. Всегда быть на виду: нетворкинг, партнёрства, медийность. Особенно актуально для небольших городов. Сарафанное радио — двигатель прогресса.

Т.М.: А какие советы ты бы дала человеку, который сейчас находится ‘на-твоём-месте-1,5-года-назад’?

А.Л.: НЕ ОТКРЫВАТЬ ТУРАГЕНТСТВО! Почти шучу. А если серьезно, то:

1. Перед стартом дела, изучить «инструкцию». Изучить туризм именно как бизнес: процессы, планирование, маркетинг. Это не должна быть лавка по продаже горящих туров. В идеале, поработать в этой сфере, а не кидаться в омут с головой (как я). Но у меня так сложились обстоятельства — я не специально такая ‘больная’, и мне не ‘повезло’. Я тяжело работала над собой и своим детищем, чтобы не прогореть, как многие после старта с нуля.

2. Чётко разграничить обязанности. Сразу взять менеджера. Есть опытный — хорошо, нету — найти с мозгами и научить. И бесконечно учиться и искать, что улучшить: в себе, в бизнесе, в офисе, в сервисе, для клиентов.

3. Приготовиться к самому худшему, в надежде на лучшее. Забыть про сон, запастись антидепрессантами. Турагент вынужден разгребать слишком много косяков всех своих партнёров, при этом выслушивать от клиентов за то, что от него (агента) ну никак не зависело. Слабые нервы?, тогда вам не в этот бизнес.

4. Запастись деньгами. Подушка в несколько тысяч у.е. очень вас выручит как минимум на старте: например, при запуске рекламы, которая приведёт вам клиентов, а дальше уже как отработаете-либо получите прибыль, либо закроетесь.

Сколько стоит турагентство? Имеет ли смысл открывать турбизнес? Стоит ли в нем оставаться?

Сколько стоит ваше агентство? Как оценить его стоимость? Имеет ли смысл покупать работающее турагентство? Почему уходят из турбизнеса?

Читаем исследование наших российских коллег из TurMarketing. У нас положение дел не намного отличается, пожалуй…

22 марта «Библио-Глобус» выпустил официальный пресс-релиз о сделке, в рамках которой «Thomas Cook» получает 100% «БГ». И, хотя на самом деле всё не так просто и однозначно, профильные СМИ начали трубить о том, что ‘Библики продались’…

…это породило огромное количество обсуждений во всех турагентстких чатах и сообществах – зайдите в любое из них и увидите комментарии ala ‘Библов купили. Это сигнал нам! Пора продавать турагентство!’

В TurMarketing периодически обращаются и те, кто хочет, чтобы мы помогли им с продажей их агентства, и те, кто хочет купить готовый турбизнес. Мы давно разобрались в этой ‘купи/продай-ТА’ истории и даже написали эту статью ‘в стол’. Что же…вот и пришло время её опубликовать!

DISCLAIMER №1: всё, что вы прочитаете ниже – это выжимка личного опыта (нашего и наших клиентов, которые покупали другие агентства / офисы). На звание ‘истины в последней инстанции’ не претендуем – просто хотим показать вам то, как всё это видим, а выводы вы сделаете сами.
DISCLAIMER №2: если вдруг вы попали на эту страницу ‘из поиска’ и прямо сейчас думаете о том, чтобы «зайти в турбизнес через покупку готового ТА», пожалуйста, не делайте этого. Выбросьте эту мысль из своей головы, закройте эту страницу и подумайте об инвестициях в другие ниши. Настоятельно НЕ рекомендуем вам влазить в турбизнес!

…а если вы все жё продолжаете читать, устройтесь поудобнее: нам с вами предстоит не очень приятный разговор о том, что собой представляет турагентский бизнес с точки зрения прибыльности, окупаемости и конфигурации активов.

Возможно, прочтя строки выше, те из вас, у кого уже есть агентство, внутренне негодуют: «да что они себе позволяют?! с чего они решили, что у них есть право судить?!» Не поймите нас неверно: мы уважаем ваш выбор ‘делать турбизнес’, но давайте посмотрим на него не с позиции человека, который УЖЕ этим бизнесом много лет занимается, а с позиции инвестора:

1. Турбизнес – сверхконкурентная история.

В любом миллионнике сотни ТА, которые продают +/- одинаковый турпродукт и внешне почти ничем не отличаются; их рыночная власть минимальна – их прибыль и выполнение обязательств перед клиентами зависят от ТО и АК чуть ли не на 100%; пространства для отстройки от конкурентов – откровенно мало.

Те из вас, кто ‘в теме’, могут сказать, что мы ‘обобщаем’, и что даже в РФ существуют лазейки в законодательстве, которые позволяют ТА самому формировать турпродукт…да и тот, кто хорошо понимает специфику, способен заработать. Вы абсолютно правы.

Но никто не будет спорить с тем, что туррынок (в его текущем виде) уже давно перестал быть «Клондайком» и прошёл фазу зрелости. Хорошие деньги зарабатывают агентства, которые успели обрасти ‘жирком’ из большой клиентской базы в тучные годы и асы оптимизации бизнес-процессов.

2. Маржинальность – низкая.

Она падала, падает и продолжит падать.

И дело не только в том, что операторы снижают комиссию ТА. Доходность падает повсеместно: клиенты чаще оплачивают туры пластиком (привет, эквайринг!), турагентства-конкуренты дают скидки (снижая конверсию и доходность коллег), ТО вкладываются в прямые онлайн-продажи и демпингуют на уровне собственного сетевого ретейла, постепенно повышается доля самостоятельных туристов и т.д.

При самом хорошем раскладе владелец крупного успешного ТА вынимает из бизнеса ~1-4% от оборота в качестве чистой прибыли.

Больше вынимают либо те, кто ‘сам-себе-турагентство’ (директор сам всё продаёт/бронирует/бухгалтеризирует…зачастую в чёрную), либо те, кто ‘мухоморит’ с собственным турпродуктом, либо те, кто плохо считает (кассовые разрывы скоро им это подтвердят).

3. Чтобы заработать много денег, нужны большие объёмы.

А значит, нужно много офисов и менеджеров. И всем этим нужно ежедневно заниматься.

Даже агентства-лидеры не являются автономными бизнесами: в них всегда есть либо собственник, который в режиме 24/7 всё разруливает сам, либо команда сильных менеджеров среднего звена…а пока такой команды нет, заниматься каким-то другим проектом (параллельно), практически невозможно – туристическая текучка съедает почти всё время.

Кто и какие агентства ОБЫЧНО продаёт?

Делать прибыльный турбизнес в текущих рыночных условиях – непростая задача, требующая от собственника ТА не только сильной ‘турагентской’ экспертизы, но и наличия ‘боковых’ знаний и навыков: больше недостаточно ‘знать турпродукт и уметь бронировать’ – теперь надо и управленцем быть сильным, и в маркетинге разбираться, и в автоматизации / IT понимать и финансами владеть филигранно…

…естественно, не все владельцы готовы принять эти новые вызовы и нормально на них ответить. И многие из них выставляют свои ТА на продажу. Вот ТРИ самые распростанённые причины продажи, с которыми обычно обращаются к нам:

  1. В агентстве образовался кассовый разрыв. Собственник понимает, что правила игры изменились, и у него больше не получается по ним играть. Он надеется выручить денег, погасить разрыв, а затем пойти заниматься чем-то другим.
  2. Собственник устал ‘держать удар’ / у него изменились жизненные обстоятельства (переезд / декрет и пр.), и он хочет продать ТА, чтобы попробовать себя в каком-то другом бизнесе / городе / качестве.
    Обычно именно владельцы этой категории называют свои ТА «чемоданом без ручки»: с одной стороны, фирма живая и приносит им 50-100-200 тысяч в месяц…а с другой, за эти деньги им приходится ежедневно «умирать». Получается, это не бизнес, а ‘иногда высокооплачиваемая’ работа с достаточно большим набором рисков и требований.
  3. Турагентство – непрофильный актив, который больше не приносит тех дивидендов, к которым владелец привык…наоборот – чтобы ‘держать плюс’, приходится постоянно вкладываться временем и деньгами. Хочется продать, ‘зафиксировать баланс’, а время и деньги потратить на профильные активы.

История из жизни: пока турагентство росло и приносило прибыль само по себе, оно владельца на 100% устраивало – ненапряжный плюсовой актив, собственные путешествия бронировать удобно, наличка всегда ‘в наличии’ …но когда маржинальность начала падать, и стало понятно, что чтобы сохранить доход, придётся ‘впиливаться’ по полной, выяснилось, что любой другой бизнес-вариант (от банальной сдачи недвижимости в аренду до открытия творческой детской студии) – многократно выгоднее.

Всех этих владельцев можно понять. Более того: все они мыслят правильно с точки зрения бизнеса и действуют экологично – если не получается делать турбизнес хорошо, зачем себя мучить, впустую растрачивая время, силы и другие ресурсы?

Давайте поддержим – купим у них тура…что?! ЧТО мы у них купим?!

Неприятная правда: в турбизнесе фактически нет активов. А если активов нет, значит и продавать/покупать – нечего!

Развеиваем мифы об активах агентства:

Ну вот. Уж теперь-то те, у кого есть собственное турагентство, точно на нас обиделись. :’(Люди, вложившие годы в постоение своих ТА, недоумевают:

«место у нас прикормленное – туристы про него знают, а значит, к новому владельцу придут за туром!», «мы менеджеров столько воспитывали и обучали – приходи и работай с опытной командой!», «за годы работы накопили базу лояльных клиентов – они будут покупать!» и, конечно, «вложили в ремонт 100500$ – офис – огонь!!!»

Но давайте посмотрим на это не глазами того, кто всё это строил, а глазами того, кто это собирается купить, чтобы потом на этом заработать…

Миф №1: Мой офис здесь уже X лет – это прикормленное место.

Подавляющее большинство турагентств сидит в арендованных офисах. Как вы уже знаете, продают ТА обычно не от «хорошей и прибыльной» жизни. Инвесторы, которые хоть что-то понимают в бизнесе, тоже это знают. Поэтому они подождут, пока ТА закроется, а потом арендуют это «прикормленное» место. Без переплат.

Тут нужно сделать две оговорки: первая – есть места-исключения – точки в хороших ТЦ / офисы на центральных улицах городов-миллионников – в этих случаях ‘место’ действительно может быть ценностью, за которую имеет смысл заплатить; вторая – если у агентства всё хорошо с $ / оно является непрофильным (и при этом неубыточным) активом, ТА будет спокойно дожидаться своего покупателя.

Но обычно на продажу ТА выставляется тогда, когда деньги нужны ‘здесь и сейчас’ (кассовый разрыв / переезд «ждать» не будут)…и мы неоднократно наблюдали ситуации, в которых покупатель, видя плачевность положения продавца, сам шёл к аредодателю и просил «поспособствовать закрытию агентства».

Это очень некрасиво, но такова реальность. Арендодатель получал приятный бонус и нового арендатора, покупатель – желаемое место, а продавец…ещё большие проблемы.

А ещё часто можно открыться ‘через дверь’ – напротив или рядом…иногда – ещё и под тем же брендом (да, франшизы и не на такое идут), да ещё и менеджеров переманить (об этом – ниже).

Итого: на двадцать объявлений о продаже, дай б*г в одном будет место, за которое имеет смысл платить; в остальных случаях оно никак на цену не повлияет…но можете быть уверены: новый собственник не раз тепло подумает о том, кто «подготовил ему плацдарм».

Миф №2: У меня есть клиентская база и опытные менеджеры!

Логично. Уж если что-то в турбизнесе и стоит денег, то это люди. Те, которые туры покупают и те, которые им эти туры продают…да? Нет.

Даже крупные турагентства, в которых есть централизованный маркетинг и куча дополнительных касаний при общении с туристами (мы говорим о том, что выходит ЗА рамки коммуникации ‘клиент покупает тур у менеджера’), испытывают сложности с построением отношений турист+компания.

В подавляющем большинстве случаев турист привязан к своему менеджеру или к директору (в небольших агентствах директор – это часто 50%+ продаж).

«Передать клиентов от предыдущего владельца к новому» – задача решаемая, но очень непростая. Это намного сложнее, чем внутри ТА передать туриста от директора менеджеру или от менеджера к менеджеру, и те, кто будет заниматься этим, должны чётко знать, как и что делать.

О менеджерах: ‘сейлзы’ агентств – это не белые воротнички из голливудских фильмов, которые при продаже компании по умолчанию перетекают под нового собственника. Многие из них вообще не оформлены, каких-то контрактов, обязующих их оставаться в агентстве – нет.

Мы не раз наблюдали некрасивые истории ala ‘пока собственник пытается продать турагентство, менеджер под шумок берёт всю свою базу, базы коллег и убегает к главному конкуренту (или сам открывает офис по соседству)’.

Хотя чаще всё проще: «старая» команда не срабатывается с «новыми» хозяевами и ‘покидает зал заседаний’, отправляясь в неизвестном направлении.

Казалось бы, всё уже понятно и пора закончить с этим мифом, но на самом деле это ещё не всё. Туристы. А точнее, та самая ‘БАЗА’, о которой пишут в каждом объявлении о продаже агентства.

Так вот, никакой ‘БАЗЫ’ обычно нет. Есть табличка с контактами туристов (в запущенных случаях – в гроссбухе или экселе; в продвинутых – в CRM). Но контакты эти никакой ценности не имеют, потому что в этом «списке душ» практически все – «мёртвые».

То, что человек пару лет назад купил в агентстве тур, а потом получил 1,5 СМСки ‘с днём рождения’, лояльным клиентом его не делает. И то, что у агентства есть его телефон и информация о том, что он когда-то что-то покупал, в актив его не превращает.

Механизм, который в турагентстве генерирует деньги – это люди (директор, менеджер и туристы) и отношения между ними. Директора не будет. Менеджеров и туристов – как повезёт. Поэтому те X т.р., которые агентство зарабатывало до продажи, нельзя класть в основу оценки его стоимости.

И последний гвоздь: ничто не мешает покупателю ‘схантить’ менеджеров. Многие ТА делают так, когда видят, что у их конкурентов дела ‘не идут’.

Миф №3: Всё готово – техника, мебель, ремонт – заезжай и работай!

Многие суперпродавцы пытаются брать деньги за то, что у них ‘всё готово’.

Пишут и про группы в соцсетях (обычно мёртвые, с кучей ботов и нулевым охватом / вовлечением), и про сайты (трафика – нет, РК нормальных – нет, конверсии – нет), и про орг.технику (ценник за бизнес такой, что, видимо, техника идёт с накруткой x4 , и про чумачечий ремонт (почти никак не влияет на продажи), и про договоры с ТО / франшизой (легчайше подписываются)…и даже про красные диваны.

Что и когда имеет смысл покупать:

Ну что, купить нормальное ТА невозможно? Расходимся? Нет.

Вот история годовалой давности: собственник сети из 10 офисов продал 5 из них. За каждый получил сумму, примерно равную 12‘месячной чистой прибыли. Все офисы сейчас работают. Все прибыльные. Все новые владельцы рады и счастливы. Как так?!

Почему решил продать? Редкое стечение обстоятельств:

  1. Пришло понимание, что его и его управленческой команды не хватает на всю сеть. ТА были ‘размазаны’ по городам, рулить ими было непросто. Офисы, которыми занимались, показывали суперрезультаты; другие – средние.
  2. Часть сети работала под собственным брендом, а часть – под франшизными. Развивать франшизные офисы стало менее выгодно, чем вкладываться в свои.
  3. Появились другие интересные возможности для инвестиций – и в турагентский бизнес и в другие проекты.

И в какой-то момент стало ясно: продажа – отличное решение.

  • Что продавал? Во-первых, каждый офис был прибыльным. Во-вторых, все они были в топовых ТЦ. В-третьих, во всех команды, привыкшие к работе с УК ‘на удалёнке’, готовы были перейти к новому собственнику (подробнее об этом – ниже). В-четвёртых, процессы лидогенерации и реактивации постоянных клиентов везде были налажены. В-пятых, собственник и УК были готовы поддерживать покупателя после приобретения агентства.
  • Кто покупал? Вот это – самое интересное! Один офис забрали люди из турбизнеса, которым хотелось конкретное место в конкретном ТЦ. Три выкупили сами сотрудники. И только пятый взяли люди, до этого не работавшие в туризме (хорошие знакомые) – хотели «попробовать».

Почему всё прошло именно так, а не по негативным сценариям, описанным в первой части статьи?! Потому что продавался турБИЗНЕС. Договора аренды с ТЦ, отстроенные бизнес-процессы, понятная и прозрачная прибыльность. Всё это – активы. Все, кто покупал, отлично знали, за что именно они платят. Кстати, той самой ‘поддержкой’ воспользовались 4 покупателя из 5 (и продолжают пользоваться, работая с основной сетью собственника).

А теперь скажите, много вы подобных ситуаций знаете? Много таких лотов на площадках, где продаются бизнесы? Риторические вопросы.

Правда в том, что: во-первых, если б не это стечение обстоятельств, никто никогда эти офисы не продал бы; во-вторых, то, КТО их купил, намекает – подобные варианты выкупают ДО того, как лоты будут где-то размещены.

Собственник ТА знает других собственников ТА, и если офис хорош, его моментально ‘оторвут с руками, менеджерами и туристами’.

Сколько стоит турагентство?

Само по себе агентство не стоит ничего. Но есть его составляющие, которые определённых денег стоят. Конечно, каждый случай уникален, но вот вам несколько условных примеров оценки:

  • Регион, офис в спальнике в проходимом месте, есть пара менеджеров(типа остаются), ремонт, франшиза, база за 3 года работы, средняя чистая прибыль в месяц ~85 тыс.р. Тысяч 150-180 – максимальная цена.

Вот вам, кстати, ещё одна история. У нас есть клиент, который часть своей сети выстроил, скупая перспективные офисы в своём городе и забирая менеджеров-звёзд из других ТА.

Где-то он действовал более чем этично – покупал за вменяемые деньги базы и работников турагентств, которые без этого просто обанкротились бы; где-то – не очень этично, переманивая к себе топовых менеджеров, на которых ‘налипли’ туристы…но ни разу он не заплатил за ТА больше 500 т.р. (недвижимость не считаем).

Мы ни разу не видели в открытом доступе лот, за который имело бы смысл заплатить более 700k+. Всегда можно получить это дешевле. Купить турагентство за такие деньги может только тот, кто в турбизнесе до этого не работал.

Вообще, покупать бизнес / агентство / офис относительно редко имеет смысл. Чаще проще и выгоднее забрать какой-то фрагмент – базу, менеджера-звезду, помещение – всё это легко оцифровывается и переплачивать за воздух новому владельцу не приходится…

…да и как бы цинично это ни звучало, договориться почти всегда просто: менеджеры, видя, что дела у их ТА плохи, легко перетекают в более успешные офисы к конкурентам; туристы приходят вслед за ними.

А на миллион-полтора-два, которые просят за свои турагентства странные люди с Авито и других площадок, можно не просто открыть новый офис, а ещё и ‘налидгенить’ столько заявок, что армия турменеджеров пару лет будет их разгребать.

Вместо заключения:

Главным образом мы писали эту статью для людей ‘не из турбизнеса’, и у того, кто является собственником ТА, она наверняка вызвала не самые приятные эмоции.

Вот что мы хотим сказать этим собственникам: посмотрите внимательно на своё ТА ->если это полностью автономная структура, которая работает БЕЗ вас, сама решает свои проблемы (замена менеджеров, привлечение и сохранение клиентов и т.д.) и при этом выдаёт стабильные финансовые показатели – поздравляем – у вас отличный бизнес, цена на который обоснованно близка к оценке ‘~12-15 месячных чистых прибылей’.

Только если это так, вы вряд ли собираетесь его продавать.

А если это не так, то наверняка главный актив вашего агентства – это вы сами…и если вас ‘убрать’, никакого бизнеса не останется. И за что покупатель / инвестор тогда должен платить?

Мы не хотим никого этой статьёй обидеть – лишь дать всем трезво взглянуть на происходящее. Наш собственный бизнес – такой же – уберите из TM одного из нас, и ничего не останется. Такова специфика сферы услуг.

Ещё раз: если у вас нет опыта в турбизнесе, пожалуйста, не заходите в него через покупку турагентства…и лучше вообще не заходите! Но если ОЧЕНЬ хочется – поработайте сперва в уже существующем, примерьте всё это на себя, и лишь после задумывайтесь о собственных офисах.

Туризм – не для всех! Только для тех, кто им болеет и тех, кто в нём ооочень хорошо разбирается. Лишь эти категории собственников зарабатывают в нём деньги. Остальные – лишь теряют.

Если же вы – опытный турагент, уверены, вы разделяете нашу позицию на 100%…хоть эта статья вам и не особо нужна – вы и без ТМ знаете, что сколько стоит, когда надо вкладываться в раскачку нового офиса ‘с нуля’, когда – выкупать существующий у конкурентов, а когда – хантить менеджеров.

P.S. Зла на нас не держите. Мы обещали вам честное реалистичное мнение. Да, вот так сейчас обстоят дела в турбизнесе. Нравится нам с вами это или нет – не важно. Важно то, что мы это понимаем, а значит, можем с этим работать…ведь именно так действуют опытные управленцы.

Исследование проведено TurMarketing

Путевка в бизнес: стоит ли открывать турагентство по франшизе «Велл»

Процесс открытия офиса с момента подписания договора инсталляции должен занимать от недели, если помещение в собственности, до двух месяцев. Средний показатель по сети — два месяца. Окупаемость стартовых инвестиций, которые компания оценивает в 150-450 тыс. руб., должна наступить через 3-6 месяцев. Системы штрафов в компании нет. Единственное наказание для франчайзи — 0,1% от ежемесячного платежа — взимается, если партнер вовремя не выплатил роялти и две недели не выходил на связь.

В 2014 году средняя стоимость тура в агентствах «Велл» была порядка 60 тыс. руб. за двоих взрослых путешественников. По данным головной компании, офис «Велл» оформляет 250–300 туров в год, продавая туров на 15–18 млн руб. Комиссионный доход офиса — 8–14% — составляет 1,2–2,5 млн руб. в год, или 100–210 тыс. руб. в месяц. Все партнеры «Велл» осуществляют продажу туров через корпоративную IT-систему «Велл-турадмин». Все заявки на туры и платежи за них проходят через центральный офис «Велл»: он агрегирует платежи туроператорам и перечисляет комиссию партнерам. «Велл» считает, что чистая прибыль офиса должна составлять около 70 тыс. руб. в месяц.

Цифры «Велл»

310 работающих офисов

60 тыс. руб. — средняя стоимость тура на двоих в 2014 году

0 руб. — стоимость франшизы

2–10 тыс. руб. — ежемесячное роялти

15 кв. м — рекомендуемая площадь офиса

150–450 тыс. руб. — стартовые вложения на открытие офиса

8–14% — размер комиссии турагента, работающего с «Велл»

1,2–2,5 млн руб. — ежемесячная выручка от продажи туров

3–6 месяцев — срок окупаемости франшизы

Источник: данные компании.

Головная компания рекомендует своим партнерам располагать офис в светлом помещении с достаточным местом для внешней рекламы. По проходимости четких критериев нет, главное — чтобы большинство прохожих были женщинами. «Обычно именно женщина собирает всю информацию о будущей поездке и передает ее мужу, который принимает решение, — советует Пермиловский. — Поэтому рядом с офисом должны располагаться салоны красоты, детские сады, школы». Мебель в будущий офис закупают сами предприниматели. Раньше «Велл» работала в партнерстве с мебельной фирмой, которая отчисляла компании процент с каждого заказа франчайзи. Но сейчас головной офис просто дает перечень техники и мебели, которые должны быть в каждой точке.

В подборе менеджеров франчайзи помогают специалисты «Велл» — правда, до личного собеседования с претендентами дело не доходит. Головной офис высылает предпринимателю ряд тестов по страноведению, с помощью которых можно определить квалификацию будущего сотрудника. Если правильных ответов больше 60%, кандидата можно считать профессионалом. Директор офиса и все сотрудники должны пройти бесплатное обучение в Москве. За два дня им читают курсы по документообороту и страноведению. В первом блоке учат работать с программным обеспечением «Велл-турадмин». С его помощью можно подбирать туры, вести базу клиентов и работать с заявками, а владельцу офиса — контролировать работу менеджеров удаленно. Второй блок учит ориентироваться в списке курортов и отелей, рассказывает об особенностях туристических стран.

Договор о совместной рекламе, который подписывают «Велл» и ее партнеры, не предполагает создания общего рекламного фонда. Решение о маркетинговых кампаниях каждый офис принимает самостоятельно. По словам Пермиловского, в Москве лучше всего работает интернет-реклама, в крупных городах — наружная, а в небольших населенных пунктах — ротация на радио и телевидении: эфирное время здесь недорогое, и предприниматель может позволить себе засветиться на местных каналах. Головной офис размещает рекламу всей сети в поисковых системах («Яндекс.Директ», Google AdWords) и на специализированных сайтах по туризму.

Единственный момент, который головная компания обещает взять на себя, — конфликты с туроператорами. Например, туристов могут не заселить вовремя в гостиницу или может произойти нестыковка полетов из-за задержки рейса. Такие вопросы решаются с высшим руководством туроператоров, до которого рядовому офису сложно достучаться. «Мы лично знаем директоров всех операторов, а личная связь в России остается самой эффективной», — говорит Пермиловский. Остальное отдано на откуп агентам.

«Обычно именно женщина собирает всю информацию о будущей поездке и передает ее мужу, который принимает решение, — рассуждает менеджер по франчайзингу компании «Велл» Илья Пермиловский. — Поэтому рядом с офисом должны располагаться салоны красоты, детские сады, школы». (Фото: Олег Яковлев / РБК)

Взгляд франчайзи

Оксана Агжитова из Касимова (Рязанская область) открыла офис «Велл» в июле 2015 года. Ей удалось значительно сократить стартовые вложения: к моменту, когда она стала франчайзи, у нее уже был собственный бизнес — телеканал в родном городе, так что с рекламой проблем не было. На мебель тоже тратиться не пришлось: турагентство расположилось в павильоне рядом с холдингом, откуда и перенесли необходимый инвентарь. Вести дела Оксана решила вместе с подругой. «Мы вложились разве что в полиграфию (на печать интерьерных и рекламных материалов ушло около 10 тыс. руб.) и добавили офису комфорта, купив диван и журнальный столик», — рассказывает Агжитова. С учетом мелких расходов (канцтовары, интернет и прочее) открытие точки обошлось предпринимательницам всего в 45 тыс. руб.

Одним из главных преимуществ сотрудничества с «Велл» Агжитова считает отсутствие планов по продаже туров: «Я общалась с туроператором Coral, но сразу отмела этот вариант сотрудничества: планы, которые ставит компания, в нашем маленьком городке выполнить невозможно». В среднем за три месяца работы ее точка продавала туров на 600 тыс. руб. в месяц. Расходы офиса меньше тех, к которым готовит главный офис: точка в Касимове требует 40–50 тыс. руб. в месяц.

Московский бизнесмен Роман Войнов уложился на старте в 130 тыс. руб. Будучи далек от туризма (Войнов сдавал автомобили в аренду и держал продовольственный магазин), он и выбрал этот вид бизнеса из-за небольших вложений. Открытие заняло три месяца, большую часть из которых Войнов провел в поиске подходящего офиса. «Я рассматривал два варианта помещения — торговый и офисный центры, — рассказывает он. — В первом случае была заоблачная аренда, но большой поток посетителей, 99% из которых, правда, заходят почесать языками и ничего не покупают. В офисном здании арендная плата существенно ниже, но и за клиентов приходится бороться — налегать на рекламу, подключать сарафанное радио. Я выбрал второй вариант».

Войнов окупил стартовые инвестиции через шесть месяцев. Сейчас его прибыль составляет около 80 тыс. руб. в месяц, но могла быть намного выше, если бы не скачки валют и не обвал на рынке туроператоров, уверен он. К тому же туристический бизнес сильно привязан к сезону: самые горячие месяцы — июнь и июль. В сентябре люди начинают бронировать новогодние туры, а вот с декабря по начало февраля наступает мертвый сезон. К началу весны начинают поступать заказы на майские туры. Именно поэтому, считает Войнов, турагентство не может быть единственным источником заработка. Превратить агентство из побочного в основной бизнес можно, только открыв не меньше трех офисов, которые будут работать сообща.

Предпринимательница из Звенигорода Неля Костырева полностью посвятила себя агентству: ради открытия офиса она оставила работу в Сбербанке. Запуск агентства в 2011 году занял всего две с половиной недели: офис она нашла быстро, сразу же прошла обучение и начала продавать туры. Стартовые вложения составили 130 тыс. руб., большая часть из которых ушла на закупку оргтехники и рекламу (кстати, по ее словам, сарафанное радио в итоге оказалось намного эффективнее). Средний чек по турам у нее выше, чем по сети, — 80–180 тыс. руб., а вот в год она продает не 250, как обещает головной офис, а всего 70–80 туров.

Петербуржцу Вадиму Воинову открытие обошлось намного дороже — в 400 тыс. руб., но он не объясняет, из чего сложились такие затраты. Впрочем, по меркам Северной столицы это небольшой стартовый капитал. «Я специально выбираю виды бизнеса, не требующие крупных затрат. С деньгами компанию может открыть любой дурак, а вот без…» — смеется Воинов. Он владеет музыкальным магазином и отрыл турагентство для своей девушки, которая работала в одном из офисов «Велл» менеджером. «Планировалось, что всем будет заниматься она, но я, конечно, помогал в открытии и так втянулся, что теперь мы ведем все дела вместе», — рассказывает Воинов.

По словам бизнесмена, в летний сезон офис переживает настоящий наплыв клиентов. «Мой личный рекорд — бронирование в 3:45 ночи», — говорит Вадим. В высокий сезон агентство получает до 200–300 тыс. руб. прибыли в месяц, продавая около 100 туров, а вот за октябрь удалось продать всего четыре путевки. Большинство постоянных клиентов агентства составляют друзья и родственники Воинова, поэтому в рекламу он не вкладывается — только ведет группы в социальных сетях.

Что идет не так

Одна из главных проблем франчайзи — подбор сотрудников. «Адекватного человека, умеющего работать с людьми и имеющего базу клиентов, найти было невозможно: такие специалисты нарасхват», — рассказывает Роман Войнов. В итоге бизнесмен нанял одного менеджера на ставку 10 тыс. руб. плюс проценты и сам занялся продажами, часто подменяя единственного сотрудника.

Оксане Агжитовой обучение показалось бесполезным. По ее мнению, курсы помогут менеджерам с опытом, а новичкам нужно более глубокое погружение в тему. «Большинство ребят были только в Египте и Турции и понятия не имеют о других странах, — рассуждает Агжитова. — А туристы становятся все более подкованными и требуют подробного рассказа о курорте. Недавно, например, клиент спросил, пустят ли его в отель арабской страны с копченой колбасой». Подобные вопросы решает сама Агжитова, которая объездила не один десяток стран. Неля Костырева, наоборот, считает, что курсы «Велл» нужны только новичкам, а Вадим Воинов вообще не поехал на обучение: у его девушки достаточный опыт в турбизнесе.

Большинство предпринимателей довольны тем, что головной офис редко вмешивается в их работу. «Я изредка обращаюсь по вопросам бронирования к девочкам из техподдержки, они отзывчивы и всегда помогают. В остальном я предпочитаю разбираться сама», — говорит Костырева. «В конечном итоге все зависит от директора. Мне не обещали решения всех проблем и не сулили золотые горы. То, что было обещано — известный бренд, система онлайн-бронирования, обучение и общесетевая реклама — я получил», — говорит Роман Войнов. А вот Вадим Воинов считает, что должен получать больше консультаций и технической помощи, чтобы оправдать ежемесячные отчисления в пользу компании. Систему «Велл-турадмин» он считает неудобной, а сайт, который создает компания для каждого офиса, «жутким»: «Все техническое обеспечение безнадежно устарело. Я сам пытался ковырять этот сайт, но как по мне, легче было создать хорошую страничку с нуля».

Турагентство. Кто подскажет?

Делюсь опытом!
Действительно, работа весьма затратная. 5%, 7% от реализации услуг тур-операторов — не развернешься, к тому же сезонность, а теперь еще и нестабильность многих тур.курортов и несостоятельность тур-операторов.. нужен постоянный и большой поток клиентов, который опять же приодит с опытом работы!
Но! если найдете партнера — тогда другой разговор. Мы последнее время мы сотрудничаем с командой Hotteam — это команда русских инструкторов по дайвингу. Находятся они в Египте, в Шарм Эль Шейхе. При чем ребята сами на нас вышли.
Египет — один из основных направлений, востебованных, но и конкуренция здесь большая, если найдете «фишку» которую сможете предложить клиенту, и которую не делают другие тур-агенты, то перетянете на себя приличную часть клиентов и клиентскую базу увеличите.
Тк вот, ребята предложили нам реализовывать вместе с туром в Египет, программу (вернее курсы) обучения дайвингу.
Тема интересная и с каждым годом людей, которые дайвингом увлекаются — все больше.
Суть их предложения была такова — приходит клиент за туром. вы ему подбираете тур и предлагаете пройти курсы дайвинга, рассказывате кратко что это, здесь человека главное заинтересовать, даже если у кото-то — у менеджера или клиенты вопросы возникали — мы сразу писали или по скайпу звонили ребятам, они подробно и на «пальца» все объясняли. Если клиент созрел и на тур, и на курсы дайвинга — тур оплачивает как обычно, а за курсы дайвинга платит 50$ (это и есть доход менеджера), оставшуюся сумму — платит ребятам на месте лично, при встречи, в дайвинг-центре.
В итоге, сотрудничество оказалось очень плодотворным, когда я в первую неделю 4 человека в Египет на курсы к ребятам отправила!)))) в голове заработал калькулятор)))) При чем 50$ — с каждого туриста и сразу! Но! возможно вам придется с вашим руководством согласовывать как эту сумму пилить. У нас сначала все 50$ шли в карман менеджера, после того, как руководство включило свой калькулятор(( — договорились что 35 баксов забирает менеджер, который курсы дайвинга продал, 15$ — директор.
А если клиент «ваш» — например знакомый, мама, папа, муж, брат, сват и тд. и вы его отправляете на обучение дайвингу — в этом случае все 50$ ваши!
Для тур-агентства реализация данной партнерской программы в итоге позволило повысить лояльность, расширить базу клиентов, еще и заработать.
Надо сказать что это сотрудничество действительно оказалось той самой «фишкой».
Теперь реализуем не только дайвинг курсы, но и дайвинг сафари (а это практически тур-операторский продукт, только % по которому гораздо выше), и аренду приват-яхт для компаний и состоятельных турисов.
Так что если у вас будет или уже есть что предложить туристу кроме обыкновенного тура, который предлагают еще 20 таких же агентств как вы — то сможете весьма прилично зарабатывать и нарастить клиентскую базу.

Выгодно ли открывать турагентство

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *