Организационная структура типографии

Лекция 3 Организационная структура полиграфического предприятия. типографии среднего размера и к предприятию оперативной полиграфии.

Транскрипт

1 Структура предприятия Лекция 3 Организационная структура полиграфического предприятия Структура полиграфических предприятий, в основном, сходна для больших, малых и средних типографий. Приведенная ниже структурная схема во многом носит приблизительный характер. В ее полном объеме она скорее свойственна большой типографии или полиграфическому комбинату. Но подобная структура применима и к типографии среднего размера и к предприятию оперативной полиграфии. Структура полиграфического предприятия Для малых и средних предприятий функции различных руководителей и подразделения могут совмещаться или выполняться подрядчиками. Некоторые различия возникают в конкретных случаях для учета индивидуальных особенностей того или

2 иного предприятия, особенностей его развития, подбора кадров, технологических возможностей. Вместе с тем приведенная схема масштабируема и позволяет развиваться предприятию без нарушений принципов организации взаимодействия подразделений, служб и производственных участков. Главное в построении структурной схемы конкретного предприятия построить ее таким образом, чтобы иметь возможность для дальнейшего развития (расширения или реструктуризации) без изменения базовых принципов взаимодействия внутри структуры. Рассмотрим состав схемы организации полиграфического предприятия и функции служб и подразделений. Дирекция (служба генерального директора) осуществляет функции общекорпоративного управления. В состав дирекции входит: Совет директоров, отдел развития, состоящий, например, из аналитической группы и группы информационного сопровождения. Совет директоров включает руководителей служб (директора по производству, административного директора, финансового директора, директора по коммерции, директора по рекламе). Взаимодействие происходит как по управленческой вертикали, так и по горизонтальным связям. Совет определяет стратегические цели и направления развития предприятия. Отдел развития выполняет анализ бизнес-процессов, сбор, обработку и анализ информации по потенциальным источникам развития предприятия. Осуществляет взаимодействие и сбор информации со всех необходимых для этих целей подразделений. Запрашивает любую необходимую внутреннюю и внешнюю информацию. Формализует и структурирует инновационно-системный потенциал предприятия. Отдел имеет непосредственные связи с генеральным директором и Дирекцией для выработки и реализации стратегии развития предприятия.

3 Административно-хозяйственная часть (АХЧ) в общем случае состоит из четырех отделов: административно-хозяйственного отдела (группа электриков, группа сантехников, строительная группа, группа технического персонала), информационных технологий, безопасности и кадров. Административно-хозяйственный отдел управляет оперативными хозяйственными мероприятиями и текущей хозяйственной деятельностью. Взаимодействие происходит практически со всеми подразделениями предприятия в области текущей хозяйственной деятельности. Отдел информационных технологий обеспечивает функционирование и развитие IT-сетей предприятия, осуществляет взаимодействие со всеми отделами, где используется компьютерная техника. Участвует во внедрении новых программных и технических средств производства. Отдел безопасности выполняет функции контроля за соблюдением правил и норм безопасности, для чего взаимодействует со всеми подразделениями и осуществляет различные охранные мероприятия. Совместно с отделом информационных технологий производит мониторинг и контроль входящих и исходящих информационных потоков, разрабатывает и внедряет средства по их защите. Отдел кадров разрабатывает и реализует новации кадровой политики предприятия. Осуществляет взаимодействие со всеми подразделениями, имеет непосредственные связи с Дирекцией и службами для выработки общекорпоративной кадровой политики. Финансовая служба состоит из контрольно-ревизионного, бюджетного, аналитического отделов, а также отдела главного бухгалтера, бухгалтерии и кассы. Контрольно-ревизионный отдел (КРО) выполняет контроль текущих платежей, выполняет функции внутреннего аудита предприятия, для чего получает любую необходимую информацию от всех подразделений. Производит контроль подразделений касательно финансово-бухгалтерской и товарно-распорядительной документации,

4 взаимодействует с бухгалтерией и ведет смежные участки работ с бюджетным и аналитическим отделами. Производит планово-фактический и «альтернативный» анализ. Предоставляет отчеты руководству по корректировке финансово-хозяйственной деятельности. Бюджетный отдел реализует деятельность по планированию, составлению оперативных и стратегических бюджетов по подразделениям, осуществляет анализ перспективных инвестиций. Непосредственно функционально связан с бухгалтерией и аналитическим отделом. Ведет совместный планово-фактический анализ с КРО. Оценивает и ищет пути реализации инвестиционных решений совместно с аналитическим отделом и службой развития. Аналитический отдел производит анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Взаимодействует напрямую со всеми финансовыми службами, а также осуществляет сбор необходимой информации с других подразделений в целях ведения оперативного управленческого учета и оптимизации материально-финансовых потоков. Реализует функции финансового менеджмента и инвестиционного проектирования. Бухгалтерия реализует стандартные функции оперативного бухгалтерского учета текущей хозяйственной деятельности предприятия, составления различных видов бухгалтерской отчетности, ведет налоговый учет, формирует отчетность для целей управленческого учета, для чего взаимодействует со всеми подразделениями. Касса осуществляет любые предусмотренные входяще-исходящие кассовые операции. Непосредственно взаимодействует с бухгалтерией и может являться одним из ее структурных подотделов. Служба продаж (клиентская служба) на большинстве предприятий состоит из отделов продаж и маркетинга, а иногда и отдела связей с заказчиками. Отдел продаж осуществляет клиентскую работу с заказчиками: расчет и оформление полиграфических заказов, контроль прохождения заказа в производстве, взаимодействие с

5 заказчиком. Отдел взаимодействует со всеми клиентскими службами касательно оформления и прохождения заказов, а также предоставляет информацию в финансовые службы и дирекцию предприятия. Отдел маркетинга реализует функции по сбору, обработке и анализу информации о рынке полиграфических услуг. Взаимодействует со всеми подразделениями в отношении проводимых рекламных мероприятий. Проводит анализ и позиционирование своего предприятия на рынке, а также совместные исследования с аналитическими финансовыми службами и отделом развития. Отдел связей с заказчиками осуществляет контроль качественного исполнения заказов, разработку и внедрение новых схем работы с заказчиками. При этом строит свою работу на принципах прямой и обратной связей как с менеджерскими подразделениями, так и с заказчиками. Отдел контролирует правильность формализации менеджерами пожеланий заказчиков в конкретных заказах. Взаимодействует непосредственно с отделами продаж и маркетинга. Целью новых схем коммуникаций «Заказчик Менеджер Производство» является повышение качества и оперативности клиентского обслуживания, в том числе расширение функциональной связи с клиентом. Рекламная служба состоит из двух, иногда трех подразделений отделов рекламы, дизайна и связи с общественностью. Отдел рекламы проводит анализ рынка рекламы и рекламной продукции, вырабатывает рекламную политику, осуществляет реализацию рекламных акций предприятия. Непосредственно связан с отделом маркетинга. Предоставляет необходимую информацию во все заинтересованные службы. Отдел по связям с общественностью осуществляет представительские функции и формирует общественное мнение о предприятии и производимой продукции. Взаимодействует с отделами рекламы и маркетинга.

6 Отдел дизайна (Отдел главного дизайнера) участвует в реализации рекламной политики, создает визуальный имидж предприятия и его тактические воплощения. Разрабатывает или заказывает и контролирует разработку рекламных материалов. Тесно взаимодействует с отделом рекламы и отделом по связям с общественностью. Согласует свою деятельность с отделом развития. Производственная служба возглавляется дирекцией производства и состоит из отдела снабжения, производственного и технологического отделов, отделов главного технолога, главного механика, логистики, цехов (допечатный, печатный, брошюровочный или отделочный), складов бумаги и материалов, полуфабрикатов, готовой продукции. Дирекция производства осуществляет функции общепроизводственного управления. Взаимодействует со всеми производственными подразделениями, а также предоставляет необходимую информацию в администрацию и финансовые службы. Регистрирует и нормирует технические и технологические процессы во взаимодействии со службами главного технолога и главного механика, оперативно решает производственные вопросы. Производственный отдел обеспечивает диспетчеризацию и контроль прохождения заказов по технологической цепочке. Непосредственно взаимодействует с отделом продаж и производственными подразделениями (цехами). Контролирует временные и качественные показатели выполнения заказов. Предоставляет необходимую информацию в финансовые службы и отделы маркетинга и рекламы. Цеха (Участки) производственные подразделения, которые реализуют технологический процесс изготовления полиграфической продукции. Взаимодействуют с дирекцией производства и представляют отчет о выполненных заказах и загруженности оборудования.

7 Технологический отдел (Отдел главного технолога) осуществляет контроль за соблюдением производственных технологий, разработку и внедрение в производство новых технологий, рекомендаций для клиентской службы и отдела снабжения о возможностях применения материалов и использования новых материалов. Отдел главного механика руководит ремонтом и профилактикой производственного оборудования, осуществляет связь с сервисными службами фирм поставщиков оборудования. Отдел снабжения реализует функции по снабжению производства сырьем и материалами, производит контроль остатков материалов и полуфабрикатов на складах, консультирует менеджеров о наличии материалов, возможности покупки или их замены. Отдел логистики выполняет функции по выработке и организации логистических схем и потоков товародвижения как внутри, так и вне предприятия. Склады непосредственно реализует функции складирования и складской оптимизации.

6. Организационная структура

Главный сотрудник вашей типографии — печатник, который осуществляет подготовку материалов и печатной машины к производству, приладку и печать всех видов полиграфической продукции, профилактическое обслуживание и ремонт печатной машины, следит за соблюдением скоростных режимов и графика печати. График работы печатника- 2/2 по 12 часов день, заработная плата самая высокая на предприятии (45 000 руб.), так как требуются кандидаты с опытом работы и профильным образованием. Идеально, чтобы данные сотрудники были специалистами широкого профиля и могли работать с плоттером, брошюровщиком, термопрессом. Но даже в этом случае необходимо нанять помощников, которые будут производить работы под надзором печатников. В первые месяцы, когда база клиентов еще не наработана и заказов мало, достаточно двух печатников, далее — без помощников с з/п по 45 000 руб. не обойтись.

Следующий сотрудник, которого необходимо привлечь — менеджер по продажам, который осуществляет звонки потенциальным клиентам и предлагает полиграфические услуги. Менеджер может работать удаленно, оплата его работы происходит в зависимости от количества реализованных услуг (15 %). Кандидат также должен иметь опыт работы в сфере продаж, должен разрабатывать продающие скрипты для разговоров, сдавать ежемесячную отчетность директору о количестве отработанных контактов и конверсии.

Также в штат необходимо нанять дизайнера, который осуществляет разработку макетов листовок‚ буклетов‚ визиток‚ открыток‚ календарей, а также занимается подготовкой файлов к печати. Заработная плата дизайнера — 30 000 руб., режим работы — 5/2.

Прием клиентов и их консультацию осуществляет менеджер. Также он производит расчет стоимости заказов, принимает входящие вызовы, отвечает на сообщения клиентов и т.д. Так как типография работает ежедневно, есть необходимость в найме двух менеджеров, которые работают посменно, их заработная плата составляет 25 000 руб./мес.

Постоянные расходы	Оклад	Количество сотрудников	Сумма	Средняя з/п в месяц на сотрудника
Руководитель	30 000	1	30 000	48 173
Менеджер	25 000	2	50 000	25 000
Менеджер по продажам	20 000	1	20 000	38 173
Печатник	45 000	2	90 000	45 000
Дизайнер	30 000	1	30 000	30 000
Страховые взносы			30 000
Итого ФОТ			250 000

Полный расчет ФОТ на 24 месяца с учетом премиальной части и страховых взносов представлен в финансовой модели.

Типография «PriscoPrint» является одним из подразделений Открытого акционерного общества «Приморское морское пароходство» (ПМП). Предприятие образовалось как печатный салон в 1993 г. Являясь подразделением ПМП, типография имеет свою индивидуальную управленческую структуру, во главе которой стоит директор печатного салона.

Представим краткую характеристику предприятия. В сумме на предприятии работает сорок один человек – это специалисты допечатной и послепечатной подготовки, дизайнеры, фотохудожники, специалисты по багету. Кадровый состав предприятия формировался многие годы, ведь работать в типографии с полноцветом – очень сложная и ответственная работа, особенно на таком оборудовании как в «PriscoPrint».

Основные фонды предприятия с каждым годом усовершенствовались, постоянно докупалось новейшее оборудование, типография переходила на работу с новыми современными технологиями. В 1996 г. в типографии уже стояли современные компьютеры марки «Макинтош», фотопроцессор «Dolev 250», копировальная рама и процессор для изготовления печатных форм.

В 1997 г. в типографии появилась самая современная по тем временам двухкрасочная офсетная машина «Raiopi 522 X», а также склеивающий аппарат «Horizon» и фальцаппарат. С приобретением двухкрасочной машины перед типографией открылись новые возможности полноцветной печати. Предприятие стало выпускать новые виды продукции — календари, буклеты, проспекты, открытки и прочую полноцветную продукцию. Но процесс разработки новых технологий в полиграфии не стоит на месте, и к 2000 г. типография «PriscoPrint» окончательно решила приобрести новую современную четырехкрасочную машину, чтобы соответствовать новым мировым стандартам полноцветной печати. Новая офсетная машина «Mitsubishi 1 F4» позволила предприятию выйти на новый рынок полноцветной печати, начать производство новой продукции, а главное с самым высоким качеством. Четырехкрасочная машина уже позволяла изготавливать не только самые яркие и разнообразные календари и проспекты, но и печатать сложные этикетки на различной бумаге, изготавливать продукцию по вырубной форме.

Такие особенности большой машины, как скорость печати, качество и низкая себестоимость продукции заметно выделили типографию среди конкурентов. Здесь стоит отметить, что типографий, печатающих качественный полноцвет в Приморье немного. Наряду с «PriscoPrint» можно выделить лишь несколько Приморских типографий высокого класса – это «Дальпресс», «Платина», «Полиграф сервис плюс».

Также в Приморском крае немного и крупных заказчиков. Как правило, типографии ищут для заказов такие предприятия, которые производят различную продукцию, работают на своей собственной производственной базе. Среди заказчиков «PriscoPrint» можно выделить такие предприятия, как «Приморский кондитер», «Восточный порт», «Находкинский Гормолокозавод», «Арго», «Рыбка моя» и многие другие крупные компании, которые могут напечатать для себя, как календарную продукцию, так и продукцию для производства – этикетки, коробки, стикеры, наклейки.

В 2004 г. стали появляться новые типографии, работающие по новейшим технологиям, на таких машинах, как цифровые офисные офсеты. Преимущество данных машин в том, что на них можно печатать продукцию малыми тиражами с высоким уровнем полноцветной печати. На цифровом офсете можно напечатать от единицы продукции, на большой офсетной машине от 250 штук. Типографиям – гигантам, с огромными офсетными машинами, такими, как, например, «Mitsubishi 1 F4», становится все труднее выжить на рынке полноцветной печати, все труднее найти новых заказчиков и удержать существующих. Такие условия современного рынка требуют поиска новых решений. Типография «PriscoPrint» не стала идти по пути наименьшего сопротивления, она не стала покупать новый цифровой офсет, а решила запустить в разработку новый печатный проект. И в октябре 2005 г., типография отпечатала первый номер журнала «Лучшее в Находке». Проект журнала – собственность ОАО «Приморского Морского Пароходства», полностью создается и издается в «PriscoPrint». Работа над новым проектом означает выход типографии на новые рынки рекламных технологий, поиск новых крупных заказчиков, собственное позиционирование в рекламном бизнесе. И самый главный плюс данного проекта состоит в том, что на печать журнала типография затрачивает минимум расходов, а получает максимум прибыли. Стоит также отметить, что данный журнал распространяется бесплатно – в местах наибольшего скопления людей, а также по личной адресной рассылке. Издательское дело – это совершенно новый уровень для типографии, уровень еще не изученный, и до конца не освоенный, диктующий свои определенные условия поведения на рынке.

Проанализируем структуру управления типографии «PriscoPrint».

Как уже было отмечено ранее, типография «PriscoPrint» работает на рынке полиграфических услуг уже двадцать пять лет. За многие годы работы предприятие осваивало новые виды продукции, постепенно переходила на новые технологии. В процессе работы, а также в результате постоянных анализов «вкусов» и запросов заказчиков, типографии не раз приходилось отказываться от производства какого-то вида продукта или оказания определенных видов услуг. Например, еще в 1999 г. «PriscoPrint» была одним из лидеров в области наружной рекламы, но в 2001 г. предприятию пришлось отказаться от производства данного вида продукции, из-за его экономической неэффективности и не конкурентоспособности в данной области.

На сегодняшний день предприятие производит всю календарную продукцию, различного вида упаковки и этикетки; пакеты бумажные; листовки, и конверты.

Наиболее трудоёмкими месяцами работы являются октябрь, ноябрь, декабрь и январь, в меньшей степени февраль. На это влияет то, что в данные месяцы наступает так называемый календарный период, когда наибольшее число заказчиков заказывает именно рекламную продукцию на следующий год. Рекламная продукция намного сложнее по уровню выполнения, чем этикеточная продукция, а соответственно рабочего времени на нее тратится больше. Издательскую продукцию не берётся во внимание, так как этот вид продукции наименее востребован в типографии, и заказывается очень редко, за исключением журналов. В данной ситуации часто возникает проблема в поиске временных сотрудников. Из года в год в календарный период, типография сталкивается с нехваткой штатных сотрудников, из-за чего возникают не только стрессовые ситуации, но и увеличивается число бракованной продукции. Как правило, недостаток человеческого ресурса на предприятии играет отрицательную роль в имидже всей компании, сказывается на этом и уход многих заказчиков, оставшихся неудовлетворенными после получения готовой продукции. Это может быть как брак, так и нарушения пунктов договоров. Чтобы наиболее полно увидеть всю отрицательную картину, возникающую именно в календарный период, следует проанализировать схему прохождения заказов (рисунок 1), разобрать все её пункты и выявить недостатки. Ведь на качество продукции влияет не только нехватка работников, но и внутренняя обстановка в коллективе.

Рисунок 1 – Схема прохождения заказа

От лица фирмы поступает заказ в отдел маркетинга. В отделе маркетинга заказ рассчитывается по стоимости и оформляется.

Бланк заказа вместе с сопутствующими материалами (диски, фотографии, дискеты и т.д.) направляется в отдел макетирования.

Ведущий дизайнер отдела макетирования распределяет заказ. Распределение заказа между дизайнерами зависит от степени сложности заказа и сроков исполнения. Часто распределение заказов проходит между дизайнерами на конкурсной основе.

Дизайнер (исполнитель заказа) непрерывно сотрудничает с отделом маркетинга (сроки, выбор бумаги, оборудования и т.д.). Также, если того требует определенный заказ, дизайнер работает с фотостудией.

Дизайнер также непрерывно сотрудничает с заказчиком (утверждение дизайна).

Утвержденный заказ направляется в отдел допечатной подготовки. Здесь макет подготавливается к печати.

Подготовленный макет вместе со всеми сопутствующими материалами заказа (исходные материалы, подписанный и утвержденный макет, принтерная цветопроба, бланк заказа с необходимыми техническими характеристиками и подготовленные фотоформы) направляются в производственный отдел.

Производственный отдел на первом этапе печати заказа направляет дизайнеру первую офсетную цветопробу на ее утверждение. Также цветопробу смотрит и подписывает отдел допечатной подготовки и непосредственно сам заказчик (иногда отдел маркетинга, если заказчик слишком удален от г. Находка). Затем заказ полностью печатается и проводится его послепечатная подготовка (резка, ламинирование, покрытие лаком и т.д.). Последний этап – сборка заказа.

Готовый заказ поступает в отдел маркетинга.

Готовый заказ поступает из отдела маркетинга непосредственно к заказчику.

Данная схема даёт представление о том, как происходит прохождение заказа в печатном салоне. Для того чтобы определить положительные и отрицательные стороны данной схемы, необходимо более подробно проанализировать каждый этап прохождения заказа.

Отдел маркетинга состоит из пяти сотрудников – три менеджера, администратор и начальник отдела. Поступивший заказ распределяется между менеджерами и администратором. В итоге за конкретным заказом закрепляется менеджер или администратор, который и будет вести заказ на всех его стадиях. Распределение заказа зависит от степени его сложности, от специфики выполнения с технической точки зрения и с точки зрения дизайна. Также распределение заказа зависит от статуса заказчика (VIP – заказчик, постоянный заказчик, стратегический заказчик и т.д.). Как правило, самые несложные заказы достаются администратору. Данные заказы не требуют большого объема работы, так как большинство из них делаются по наработанным шаблонам. На данном этапе сразу видны недостатки существующей схемы. Простые заказы не всегда делаются по наработанным шаблонам, часто возникает необходимость в создании дизайна. Учитывая то, что этот момент не берётся во внимание при планировании деятельности предприятия, времени на выполнение заказа уходит гораздо больше, а у дизайнера появляется разбросанность в работе. Работник не может сосредоточиться на сложном заказе, так как простой заказ надо выполнить быстро и в срок. Соответственно часто теряется качество продукции, увеличивается объем брака, и увеличивается объем первоначальных издержек (цветопроба, фотоформы и т.д.). Также следует отметить, что все эти отрицательные факторы создают нервозность в рабочей обстановке, нарушается моральный климат на предприятии. Другая категория заказов, ранее я назвала их сложными, распределяются между тремя менеджерами. И опять распределение заказа зависит от степени его сложности, от специфики выполнения с технической точки зрения и с точки зрения дизайна, от статуса заказчика, также от того, работал ли ранее менеджер с данным заказчиком или нет. Существует определенная группа заказчиков, чьи будущие заказы уже заранее распределены между менеджерами, это повышает оперативность работы. Как правило, это категория VIP-заказчиков и постоянных клиентов. В итоге, когда заказ поступает к определенному менеджеру, он автоматически поступает в работу. Менеджер считает стоимость заказа и оформляет его на бланке заказа. В бланк заказа вписываются: реквизиты заказчика, тираж продукции, материалы, из которых будет сделана продукция, информация для отдела макетирования и отдела допечатной подготовки – размер, толщина бумаги, вид бумаги и т.д., а также какие-то определенные пожелания заказчика. К бланку заказа прилагаются (если они есть) дополнительные материалы – дискеты, диски, слайды, фотоматериалы, фотопленки и т.д. После всех выполненных выше действий заказ направляется в отдел макетирования. Как правило, при определении стоимости больших и емких заказов затрачивается много времени. Чтобы избежать потери времени заказ без бланка заказа сразу переходит в отдел макетирования. Это еще один недостаток существующей схемы. Цепочка работы начинает давать трещину уже на данном этапе работы, так как происходит потеря нужной информации. Несмотря на то, что менеджер пытается наиболее точно скоординировать работу дизайнера, последний, как человек творческий часто срывает сроки по утверждению заказа (долго разрабатывает дизайн, слишком много трудится на изначально провальном варианте дизайна, не учитывает все пожелания заказчика и т.д.). В этом случае происходит не только потеря необходимой информации, но и потеря контроля над работой дизайнера. О том, что без бланка заказа работать невозможно, знают все участники существующей схемы прохождения заказа, но почему-то каждый раз упускают это из внимания.

Итак, заказ, наконец, поступает в отдел макетирования. Отдел макетирования, или отдел дизайна, состоит из семи человек – ведущий дизайнер, он же неофициальный руководитель творческой группы; корректор – работающий с черно-белыми материалами и пять других дизайнеров, у каждого из которых свой опыт работы в данной сфере. Менеджер по наработанной схеме передает заказ ведущему дизайнеру. Это происходит по следующим причинам: только ведущий дизайнер может объективно оценить способность каждого члена творческой группы и сказать, какой из дизайнеров сможет сделать данную работу лучше остальных. На данном этапе опять появляются отрицательные моменты, негативно влияющие на всю работу отдела макетирования. Для начала стоит отметить, что ведущий дизайнер все же неофициальный руководитель творческой команды. Его обязанности, права и возможности не закреплены должностной инструкцией. Каждое свое действие, а также спорные рабочие моменты, ведущий дизайнер освещает перед менеджерами. Конфликты происходят на почве «кому командовать дизайнерским процессом». В итоге мы опять получаем нарушение морального климата в рабочей обстановке, нервозность и разбросанность в работе.

Третий пункт, в схеме прохождения заказа, необходимо объединить с четвертым и пятым пунктом. То есть подробнее разобрать работу дизайнера над конкретным заказом, а также посмотреть схему общения непосредственно с заказчиком, ведущим дизайнером и отделом маркетинга. Дизайнер, приступивший к работе, для начала разрабатывает три варианта дизайна. Как правило, первый вариант дизайна складывается из пожеланий заказчика, во втором варианте дизайнер совмещает пожелания заказчика и добавляет свои детали, третий вариант кардинально отличается от первого и второго. Еще совсем «сырые» оригинал-макеты дизайнер-исполнитель отправляет по электронной почте заказчику. Личный контакт дизайнера и заказчика происходит редко, как правило, только тогда, когда есть готовая принтерная цветопроба, либо существуют вопросы, которые невозможно решить по телефону или электронной почте. Здесь я вижу следующие минусы. Дизайнер – это творческий человек, и данный факт следует всегда учитывать. Часто, из-за того, что дизайнеру хочется как можно дольше потрудиться над творческим процессом, выполнение заказа отодвигается на неопределенные сроки. Дизайнер, стараясь исполнить все пожелания заказчика, не смотрит в бланк заказа, не согласовывает свои действия с менеджером, вследствие чего опять возникают конфликтные ситуации.

Контроль над работой в творческом коллективе это особый контроль. Люди творческих профессий отличаются от других особым складом ума, определенными жизненными принципами, и взглядом на то, как надо правильно работать. Творцы очень разные по складу характера, мышления и образу жизни. Подобная разношерстность – норма для креативных компаний. Поэтому здесь задача управленца должна состоять в том, чтобы правильно составить творческие тандемы, довести доходчиво суть задачи до каждого сотрудника. И этим не обязательно заниматься менеджеру, такие обязанности должен выполнять ведущий дизайнер, он же может быть креативным директором или Арт-директором. В творческом коллективе обязательно должен быть такой управленец, с которым коллективу удобно и комфортно работать, про таких управленцев говорят «свой в доску». Арт-директору намного проще решать конфликтные ситуации, ситуации связанные с работой над проектом, ему намного легче объяснить дизайнеру его ошибки, направить на нужный темп работы. Арт-директор, это тот же дизайнер, только с добавлением функций управленца. Конфликты между дизайнерами и менеджерами на предмет общения с заказчиками возникают постоянно. И здесь надо четко продумать схему общения. А стоит ли дизайнеру общаться с заказчиком напрямую? А следует ли менеджеру вмешиваться в творческий процесс? Не повлияет ли влияние менеджера на качество дизайна? Как точно определить время, которое будет затрачено на выполнение заказа? На все эти вопросы можно будет ответить, только проанализировав всю схему прохождения заказа.

После того как оригинал-макет утверждается заказчиком, заказ переходит на следующую стадию обработки, он поступает в отдел допечатной подготовки. Отдел допечатной подготовки – очень важное звено между дизайнером, производственным отделом, менеджерами и заказчиком. Коллектив отдела состоит из пяти человек:

два специалиста по допечатной подготовке, они подготавливают электронный макет к технологическому процессу;

один работник, изготавливающий печатные формы и фотоформы — инженер; один человек, в чьи обязанности входит сканирование слайдов и печатных материалов), не принимает участие в допечатной подготовке, а наоборот участвует в подготовке материалов для дизайнера);

последний работник – еще один специалист широкого профиля по допечатной подготовке, на нем я хочу остановиться поподробнее.

Специалист широкого профиля, как правило, не участвует в процессе подготовки электронного макета. В его обязанности входит контроль над процессом, исправление недостатков компьютерной системы, контроль цвета печатного изображения, контроль качества изображения и фотоматериалов. Первые печатные листы подписывает именно он, и только после его подписи начинается печататься весь тираж. Любые отклонения от нормы цвета печатных листов исправляет специалист широкого профиля. Он же, как видно из схемы, является одновременно начальником отдела макетирования. И в этом моменте также есть множество недостатков. Как человеку без художественного образования, ему очень трудно контролировать процесс создания дизайна. На этой почве часто возникают конфликты между ним и ведущим дизайнером. На протяжении всей работы над проектом происходят нервозные ситуации, когда специалист и ведущий дизайнер не могут поделить свои права и обязанности на управление процессом, не могут определиться в своих действиях, а отсюда, следовательно, работа над проектом затормаживается, происходят постоянные нестыковки в работе. Все эти факторы отрицательно сказываются на качестве исполнения заказа. После того как электронный макет два специалиста приводят в соответствующий рабочий вид, инженер-технолог подготавливает печатные формы и фотоформы. На данном этапе работы очень важен момент проверки печатных пленок. Как правило, дизайнер, проверяя, пленки, находит достаточное количество ошибок. Это могут быть грамматические ошибки, не состыковки в электронном макете, ошибки в подборке цвета. Если обнаружены ошибки, макет переделывается, потом опять поступает в отдел допечатной подготовки, и опять заново выводятся печатные формы. Очень редко ошибку можно исправить на самой пленке. В данной ситуации работает один и тот же принцип: для предприятия намного дешевле перевывести пленку, чем потом перепечатывать весь тираж.

Готовые печатные формы попадают в производственный отдел. Здесь тираж печатается, происходит его послепечатная обработка и сборка. Сначала печатники выводят первые печатные листы. Их смотрит специалист широкого профиля, но почему-то не всегда дизайнер, ведущий данный заказ. В любом заказе очень важно соотношение цвета принтерной пробы и печатных листов, ведь заказчик подписывает листы с принтерной пробы, а, офсетная печать дает несколько другое качество. На это бы никто никогда не уделял столько внимания, если бы не желания заказчиков печатать всю рекламную продукцию в едином стиле.

Рисунок 2 – Организационная структура в типографии «Prisco Print»

Отпечатанный заказ упаковывается, передается в отдел маркетинга, а затем непосредственно самому заказчику.

В описании пунктов схемы прохождения заказа были затронуты моменты разделения прав и обязанностей работников типографии. Для того чтобы до конца понять схему и выявить все недостатки существующей структуры, ниже приведена схема структуры управления типографии «PriscoPrint».

Организационная структура типографии относится к линейно-функциональному типу. Во главе подразделения – директор, который осуществляет общее управление типографией. В непосредственном подчинении у директора находятся руководители остальных структурных подразделений. Из схемы видно, что в отдел допечатной подготовки входят отдел макетирования, долев и пре-пресс. Начальник отдела – специалист широкого профиля, техник по образованию и по роду своей деятельности, наделен правами, контролировать процесс работы дизайнеров. Тогда остается непонятной роль ведущего дизайнера и его функций контроля в работе над дизайном.

Сопоставляя схему прохождения заказа и схему управления можно сделать следующие выводы. Начальник отдела допечатной подготовки – лишнее звено в подготовке оригинал-макетов. Его функции контроля над работой дизайнеров вносят в коллектив нервозную обстановку, нарушение морального климата по нескольким причинам:

человек без художественного образования пытается контролировать творческий процесс;

учитывая все обязанности, возложенные на него – контроль цвета, ремонт офисного оборудования, программное обеспечение, он не может и не успевает грамотно и квалифицированно управлять рабочим процессом в отделе макетирования.

Отдел макетирования следует сделать отдельным звеном в структуре управления в типографии, а ведущему дизайнеру, как человеку наиболее полно разбирающегося в дизайне, назначить ставку начальника отдела.

Список литературы

Кто работает в типографии?

Кто работает в типографии: список профессий

Перефразировав одно из стихотворений Маяковского, можно с уверенностью утверждать, что названия профессий стареют, как и платья, кто более всех в типографии ценен, как не наборщик, который набирает тексты.

При этом название такой специальности, как наборщик в типографии осталось, а вот технологически этот работник выполняет совсем иные функции, чем раньше и официальное название профессии теперь – это ни, что иное, как оператор компьютерного набора.

Мысли изреченные, как утверждают философы, есть ложь, а мысли в рукописях – истинны, однако существуют лишь в одном экземпляре. Поэтому люди издревле искали способы размножения письменности, пока не придумали вырезать зеркальные отображения букв, сначала на досках, копируя, таким образом, целые страницы рукописей и, смазав их краской, прижимали к ним бумажные листы.

Потом стали вырезать литеры из глины каждую в отдельности, собирая из них слова, из слов предложения и т.д. Собственно тогда и появились первые профессии в типографии в виде резчиков, наборщиков и печатников.

Сейчас эти типографские профессии, естественно, устарели, и специалистов, которые придумывают те или иные стилевые изображения букв называют не иначе, как дизайнерами шрифтов. Работа в типографии для них не обязательна, так как они могут заниматься своей деятельностью дистанционно.

Что касается резчиков, то сейчас – это операторы резальных машин. Наборщики – набирают тексты, как уже говорилось, на компьютере. Печатники тоже есть, только это теперь операторы цифровой печати.

Что касается того, какие профессии актуальны для работы в типографии, то это, как упоминаемые выше, так и другие специальности:

• дизайнеров-шрифта;
• операторов компьютерного набора;
• операторов цифровой печати;
• операторов резальных машин;
• а также верстальщиков;
• корректоров;
• работников допечатной подготовки;
• фальцовщиков;
• брошюровщиков;
• переплетчиков.

Чем занимаются работники типографских профессий?

Относительно обязанностей тех или иных специальностей, то среди них есть и такие, которые могут быть, как широкопрофильными, так и профессиями с узкой специализацией.

Например, такой сотрудник типографии, как печатник может иметь такие специальности, как оператора плоской, высокой или глубокой печати, а может быть и такой печатник, который обладает навыками работы со всеми этими типами печати.

Что касается того, чем занимаются такие типографские профессии, как:

• верстальщики или их еще называют метранпажами, то они форматируют тексты, компонуя их с изображениями, делая макеты изданий;
• корректоры – это специалисты, которые вычитывают тексты с целью исправления ошибок;
• сканировщики создают цифровые копии текстов для того, чтобы адаптировать их с цифровым печатным оборудованием;
• технические редакторы определяют степень пригодности текста к тому, чтобы он был опубликован;
• специалисты допечатной подготовки устраняют ошибки, как в цветности текстов, так и в изображениях, которые предназначены для иллюстраций;
• фальцовщики сгибают отпечатанные страницы для формирования буклетов, альбомов, журналов, тетрадей;
• брошюровщики формируют печатную продукцию в брошюры;
• переплетчики, соответственно, занимаются созданием твердых и мягких переплетов для книг;
• технологи – это специалисты, которые связаны, как с механизацией, так и с автоматизацией, а также с компьютеризацией процессов полиграфии.

Что касается того, будут ли эти профессии для детей интересными и привлекательными, то для малышей, если им рассказывать о тех, кто делает им яркие и красочные книги те или иные специальности, может быть, и оставят след в их памяти.

Для подростков – эти профессии будут мало интересными. А для выпускников школ типографские профессии могут стать объектами внимания только после того, как они не пройдут по конкурсу в более престижные ВУЗы.

Возможно Вас заинтересуют:

• Кто работает в выставочном зале?
• Кто работает в университете?
• Кто работает в музее?
• Кто работает в библиотеке?
• Кто работает в театре?
• Кто работает в культуре?
• Кто работает в банке?
• Кто работает на транспорте?
• Кто работает в офисах?
• Кто работает в торговле?
• Кто работает в строительстве?
• Кто работает в школе?
• Кто работает в промышленности?
• Кто работает в сельском хозяйстве?
• Кто работает в цирке?
• Кто работает в аптеке?
• Кто работает в аэропорту?

КомпьюАрт

8 — 2006

Автоматизация управления полиграфическим предприятием

Ю.Н.Самарин (МГУП), доктор техн. наук, профессор П.К.Иванов («Моноритм»)

В настоящее время важной тенденцией в развитии полиграфического производства является оптимизация бизнес-процессов путем внедрения автоматизированных систем управления (АСУ) административно-хозяйственной, финансовой и производственной деятельностью предприятия.

Уровень автоматизации управления предприятием, как правило, зависит от общего уровня его развития, включая техническое, информационное и кадровое оснащение предприятия, а также от существующей в регионе конкуренции. Существенно влияет на формирование информации, описывающей заказ на производство продукции, структура полиграфического предприятия (рис. 1). Правильность и полнота информации о заказе на полиграфическую продукцию обусловлены корректным построением структуры управления предприятием.

Рис. 1. Структура полиграфического предприятия

Современная АСУ представляет собой совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих элементов: людей, информации, программного обеспечения, оборудования и т.п. Таким образом, программный продукт в отрыве от среды применения нельзя рассматривать как систему управления. Программный продукт интегрируется в среду бизнес­процессов предприятия, предоставляя пользователям средства автоматизации основных функций бизнес­процессов и только после этого становится системой управления.

Одной из основных частей АСУ является информационная система (ИС), представляющая собой пакет программ, который реализует единое информационное пространство предприятия и в рамках которого автоматизируются функции управления. Описание функционирования информационной системы имеет смысл исключительно в контексте ее взаимодействия со структурой предприятия, пользователями, методиками управления, другими системами и подсистемами, например системой управления финансами.

Любая ИС имеет определенную область применения, на границах которой происходит ее взаимодей­ствие с внешней средой (рис. 2).

Рис. 2. Контекст системы

Требования к организации рабочего процесса с использованием ИС исходят от руководства предприятия и должны быть отражены в настройках программного продукта.

Исходными данными для системы являются:

• требования заказчика — заявки (договоры) на изготовление полиграфической продукции;

• входящие документы — первичные документы, обрабатываемые системой (приход бумаги и материалов, данные об оплате заказов и др.);

• данные финансового учета — оперативная и аналитическая информация, необходимая для функционирования системы;

• информация о рыночных ценах на полиграфические услуги и материалы, коммерческая и другая информация, используемая для настройки системы.

Результатом работы системы являются:

• исходящие документы, сопутствующие процессу реализации продукции (счета, накладные, протоколы и др.);

• документы, определяющие потребность в закупках производственных запасов (заявки на бумагу и материалы);

• данные оперативного учета, полученные при обработке производственной информации и используемые в оперативном управлении;

• производственная документация (технологические карты, требования на материалы, сменные задания и пр.).

Управление системой — это непрерывный процесс, который заключается в оценке оперативной информации, предоставляемой системой или по­ступающей извне, а также в принятии управленческих решений и в корректировке функций системы в соответ­ствии с принятым решением. Управленческие решения должны соответ­ствовать стратегии, определяемой руководством предприятия.

Система с точки зрения управления — это механизм, обеспечивающий исполнение управленческих решений (рис. 3). Реализация управленческих решений происходит путем настройки методик, алгоритмов, прав доступа к функциям и пр. При этом необходимо определить для пользователей жесткие рамки выполнения рабочих функций и границы компетентности.

Рис. 3. Механизм управления информационной системой

Коммерческий отдел управляет ценообразованием и реализацией. Исходя из имеющейся в его распоряжении информации (заявки клиентов, рыночные цены и др.) и учетных данных (рентабельность видов продукции и отдельных производственных операций), коммерческий отдел разрабатывает алгоритмы и прейскуранты, которые закладываются в систему и применяются при расчете стоимости заказа. Здесь же формулируются требования к организации процесса реализации продукции.

Производственный отдел определяет нормативы расхода бумаги и материалов, нормы времени, технологические маршруты, графики работы оборудования, производственные планы, методы учета выработки и пр. Все это заносится в систему в виде нормировочных таблиц, алгоритмов расчета, схем документооборота и другой нормативно­справочной информации. Корректировка настроек производится исходя из данных о фактическом расходе производственных ресурсов и выполнении планов.

Планово­экономический отдел контролирует себестоимость. Его задача состоит в определении структуры затрат, методики распределения косвенных затрат и пр. На основании данных финансового учета и результатов, предоставляемых системой, осуществляется корректировка модели с целью получения максимально точных результатов расчета фактической и плановой себестоимости.

Отдельная функция — администрирование системы, которая заключается в разграничении доступа пользователей к функциям системы и обеспечении ее бесперебойной работы.

Модель управления основным производством полиграфического предприятия, которую реализует ИС, представлена на рис. 4. Требования заказчика в виде заявки (устной или письменной) поступают в коммерческий отдел предприятия. Менеджер коммерческого отдела регистрирует требования заказчика в системе и выполняет предварительный расчет стоимости заказа. Если заказчик решает оформить заказ, менеджер уточняет требования и регистрирует дополнительные данные в соответствии с шаблоном, предназначенным для оформления заказа данного вида. Если заказ нестандартный, в его оформлении принимает участие технолог, который имеет возможность оформить заказ без использования шаблона, разработать и зарегистрировать в системе уникальный технологический маршрут, указать параметры операции по своему усмотрению. После этого выполняется окончательный расчет, в результате которого система формирует следующий набор документов:

• расчет стоимости, который представляет собой калькуляцию стоимости заказа в отпускных ценах за полиграфические услуги и материалы;

• калькуляция заказа — документ, включающий пооперационный расчет плановой себестоимости, стоимости и рентабельности;

• требование на бумагу, которое включает расчет потребности в различных видах бумаги для всех деталей заказа и пооперационную расшифровку техотходов;

• требование на материалы, в котором отражена потребность в основных материалах;

• технологическая карта — документ, подробно описывающий технологический маршрут заказа с указанием параметров каждой операции;

• счет на оплату.

Рис. 4. Модель управления основным производством

Кроме того, могут быть сформированы дополнительные документы, например «Протокол согласования договорной цены», требования на поставку материалов, если заказчик печатает на своей бумаге, и т.д.

В процессе оформления заказа система рассчитывает продолжительность каждой технологической операции, что вместе с описанием технологического маршрута дает исходные данные для производственного планирования. Построение производ­ственного плана базируется на формировании очередей заданий для оборудования с учетом графика его работы. При формировании очередей учитывается последовательность операций в рамках технологического маршрута заказа, приоритеты заказов, наличие материалов и другие факторы. Система предоставляет возможность ручного управления очередями заданий, перевод задания с одной машины на другую, отмену заданий, указание дополнительных операций.

На основании подготовленного производственного плана система формирует сменные задания для производственных участков и заявки на обеспечение бумагой и материалами. Заявки на обеспечение представляют собой план обеспечения производства материалами. Система учитывает наличие на складах остатков материалов, которые могут быть зарезервированы под определенные заказы. Если на складе отсутствуют материалы, указанные в заявке производства, система формирует заявку на закупку материалов, которые по факту поступления будут резервироваться под заказы.

Производственный учет решает две задачи: регистрацию фактической выработки (выполнения плана) и фактического расхода материалов. При этом учитываются ситуации снятия заказа, регистрируется брак. Возможен учет передачи полуфабрикатов (пленки, формы, ножи) с участка на участок и на склад. После выполнения последней технологической операции регистрируется сдача готовой продукции на склад.

Система предоставляет менеджеру, отвечающему за выполнение заказа, возможность отслеживать процесс прохождения заказа в производстве и состояние взаиморасчетов с заказчиком в реальном времени. Как только заказ поступает на склад готовой продукции, менеджер может оформить отгрузку заказа.

В процессе эксплуатации система регистрирует огромное количество оперативной производственной, коммерческой и финансовой информации. Использование информационной системой промышленного сервера баз данных позволяет накапливать информацию годами, производить статистическую и аналитическую обработку данных, формировать различные виды управленческой отчетности, экспортировать данные в разные форматы для дальнейшей обработки.

Задача построения корпоративной ИС полиграфического предприятия неразрывно связана с вопросом интеграции находящихся в эксплуатации программных средств. Интеграция, как правило, реализуется на уровне обмена данными между программными комплексами. При этом во избежание ошибок следует решить, какой программный комплекс будет рассматриваться как ядро корпоративной системы и определять подход к кодировке объектов. В качестве ядра корпоративной системы должен использоваться программный комплекс, отвечающий за автоматизацию основных учетных процессов предприятия, в частности для промышленного предприятия — это система управления основным производством, с которой стыкуется система финансового учета и другие системы.

Принцип интеграции ИС с внешними системами можно рассмотреть на примере решения наиболее распространенной задачи – учета реализации продукции во взаимодействии с системой финансового учета (рис. 5).

Рис. 5. Интеграция систем в процессе учета реализации продукции

Задача заключается в следующем. ИС выполняет расчет заказа в определенной валюте. В результате формируется счет на оплату, который должен быть передан в систему финансового учета в национальной валюте. Платежи регистрируются в системе финансового учета и экспортируются в ИС, которая разносит их по заказам с автоматическим пересчетом в валюту, в которой учитываются взаиморасчеты с конкретным заказчиком. Отгрузка регистрируется в ИС, и документ передается в систему финансового учета с пересчетом в национальную валюту. В результате учет реализации в финансовой системе ведется в национальной валюте, а в ИС — в валюте, в которой зафиксирована договорная цена.

Задача решается следующим образом. Поскольку регистрация заказчиков и выписка счетов на оплату ведется в ИС, то предусматривается экспорт не только счетов на оплату, но и записей обо всех вновь зарегистрированных заказчиках и новых номенклатурных единицах (заказах), на которые ссылаются счета. Данные об отгрузке, которые впоследствии будут экспортироваться, также ссылаются на эту справочную информацию. Информация об оплате, поступающая из финансовой системы, содержит ссылку на заказчика, сумму оплаты в валюте платежа и дату операции. ИС пересчитывает сумму оплаты в требуемую валюту по курсу на дату операции и разносит ее по заказам данного контрагента.

Обмен данными, как правило, реализуется через транзитные файлы в наиболее удобном для обеих систем формате. Со стороны ИС операции с файлами обмена в большинстве случаев реализуются средствами сервера баз данных. Если структура хранения данных финансовой системы открытая, то возможна реализация обмена между системами без транзитных файлов, так как ИС обеспечивает возможность непосредственной работы с большинством стандартных форматов хранения данных.

ИС собирает и обрабатывает информацию о реальных рабочих процессах предприятия. Эффективность ее применения зависит от того, насколько широк охват процессов и насколько достоверно их описание в системе.

По сути, ИС представляет собой информационную модель объекта автоматизации и соответственно должна отражать организационную структуру предприятия, поддерживать описание рабочих процессов, документов, продукции, взаимоотношений с заказчиками и многое другое.

КомпьюАрт 8’2006

СТРУКТУРА ПОЛИГРАФИЧЕСКОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

Полиграфическим предприятием является самостоятельный хозяйственный субъект с правом юридического лица, созданный в порядке, установленном законодательством, для осуществления полиграфической деятельности в целях удовлетворения общественных потребностей и получения прибыли.

Задачей полиграфического предприятия является предоставление полиграфических услуг высокого качества всем заказчикам, которые пользуются его услугами. Деятельность полиграфического предприятия, как и предприятий других отраслей, подлежит государственному регулированию, которое опирается на Конституцию РФ, гражданский, судебный, налоговый кодексы, на документы исполнительной власти. На уровне отрасли предприятия должны вести свою производственную деятельность в соответствии с такими законами, как «О средствах массовой информации», «О лицензировании отдельных видов деятельности», Постановление Совета МинистровРФ от 22 сентября 1993 г., № 960″О регулировании полиграфической деятельности».

С конца 90-х годов российские полиграфические предприятия испытывают большие трудности, связанные с падением спроса на полиграфическую продукцию, снижением объемов производства, дефицитом оборотных средств и т.д. Рынок определяет ассортиментную структуру печатной продукции. В годы плановой экономики на долю книг, журналов, газет, бланков падало почти 95 % от общего выпуска печатной продукции (до 1992 г.), сейчас все большее значение приобретает производство высококачественных этикеток, упаковки, рекламных изданий, представительской продукции.

Примерное соотношение видов печатной продукции на начало III-го тысячелетия представлено на рисунке 2.2.

В настоящее время большое внимание уделяется высокому уровню качества оформления полиграфической продукции. Хорошо оформленные книги, журналы и т.п. издания содержат вкладки, вклейки образцов, отрывные купоны, разнообразные приложения. В годы плановой экономики масштабы производства, как правило, предназначались для выпуска многотиражной продукции идеологического содержания. Сейчас потребности общества в печатной продукции разделены на большое число групп, и преобладающее значение на сегодняшний день имеет этикеточно-упаковочная продукция, содержащая необходимую информацию о товарах и услугах.

В целом, в промышленно развитых странах параллельно с прогрессом информационных технологий растут объемы печатной продукции, причем чем выше объем промышленного производства, тем выше уровень информационного обеспечения (США, Япония, Германия, Великобритания), тем значительнее рост издания печатной продукции.

Несмотря на сложности, существующие сегодня в полиграфии, следует отметить положительные изменения, которые происходят на полиграфических предприятиях по повышению технического уровня производства. Прежде всего необходимо отметить преобразования, происходящие на ведущих предприятиях к началу XXI в. Например, полностью переоснащен Смоленский полиграфический комбинат, построен офсетный цех на Саратовском полиграфическом комбинате, новое оборудование установлено на Тверском комбинате детской литературы, переведено на офсетную печать газетное производство в Саратове, Краснодаре, Волгограде. С привлечением частных средств по последнему слову техники модернизируются и региональные предприятия. Среди растущих в техническом и технологическом отношении, следует отметить и омские типографии ЗАО «Полиграф», «Бланкиздат», «Ютон», полиграфические предприятия Новосибирска, Красноярска и др.

Полиграфические предприятия можно классифицировать по следующим признакам:

— по характеру выпускаемой продукции;

— по формам собственности;

— по подчиненности;

— в зависимости от применяемой техники и технологии;

— по специализации;

— по масштабам производства;

— по методам организации производства.

В зависимости от характера выпускаемой продукции полиграфические предприятия традиционно классифицируются на книжные, книжно-журналь­ные, газетно-журнальные, газетные, журнальные, картографические, нотные, бланочные, беловых товаров и др.

Более поздняя методика предлагает учитывать финансово-экономические показатели. В соответствии с которыми полиграфические предприятия подразделяются на следующие виды:

— издательско-полиграфические комплексы, выпускающие газетную продукцию;

— полиграфические предприятия, выпускающие изобразительную, в том числе этикеточную продукцию;

— полиграфические предприятия, выпускающие бланочную, в том числе билетную продукцию;

— полиграфические предприятия, выпускающие продукцию для слепых и слабовидящих;

— полиграфические предприятия, выпускающие разнообразную печатную продукцию, т.е. универсальные предприятия.

Классификация по формам собственности. Действующий в отрасли Закон о лицензировании отдельных видов деятельности позволяет оценить тенденцию появления и развития государственных и негосударственных полиграфических предприятий.

Предприятия государственного сектора занимают ведущее место в газетном производстве, в выпуске книг, традиционной бланочной продукции.

Классификация по подчиненности. Государственные предприятия могут находиться в ведении федеральных, региональных, муниципальных органов власти. По этому признаку полиграфические предприятия делятся на федеральные, республиканские, краевые, областные, городские, межрайонные.

Небольшие полиграфические предприятия могут входить в состав министерств, промышленных предприятий, НИИ, вузов. Они получили название «ведомственных», т.е. подчиняются тем организациям (ведомствам), которые их создали для изготовления различных видов полиграфической продукции, необходимой для внутренних нужд данной организации.

Классификация по технике и технологии. В зависимости от применяемой техники и технологии полиграфические предприятия могут подразделяться по способам печати. В настоящее время в России применяется офсетный способ печати. Вместе с тем, необходимо отметить возрождение высокого способа печати в виде флексографии для печати этикетов и на упаковках. Следует отметить, что технология высокой печати в классическом варианте является устаревшей и частично сохраняется только в городских и районных типографиях, отдаленных от центра районов для печати газет и бланочной продукции.

Трафаретная печать используется для печати на переплетных крышках и изготовления стендовой рекламы.

Тампонная печать все шире стала применяться для печати на готовых изделиях.

Классификация по специализации. В зависимости от вида специализации полиграфические предприятия могут быть технологически или предметно специализированными. При технологической специализации на предприятиях выполняются отдельные стадии производственного процесса: предприятия по изготовлению оригинал-макетов, студии цветоделения, фабрики офсетной печати, картографические фабрики и т.п. Предметная специализация предполагает изготовление на предприятиях отдельных видов печатной продукции. Примером могут служить книжно-журнальные и газетные полиграфические предприятия, предприятия по выпуску многокрасочной листовой продукции и бланочные типографии. Кроме того, в отрасли действуют и универсальные предприятия, выпускающие разнообразные виды продукции.

Классификация по масштабам производства. По масштабам производства полиграфические предприятия могут подразделяться на крупные, средние и мелкие. В основу этой классификации может быть положен такой показатель, как численность работающих. К крупным следует относить полиграфические предприятия с численностью свыше 200 человек работающих, к средним – от 50 до 200, к мелким – до 50 человек.

Рис. 3.5. Распределение типографий по численности персонала (в %)

Анализ принципов формирования предприятий по численности среди зарубежных предприятий показал, что в основном присутствует тенденция создания предприятий с небольшим количеством работников (рис. 3.5) Подобные тенденции в настоящее время относятся и к отечественным полиграфическим предприятиям. Исследование показало, что типографии с числом занятых 20 че­ло­век и менее составляют более 70 %. Это соответствует мировой структуре полиграфической промышленности, где удельный вес мелких предприятий достигает 90 % .

Дата добавления: 2017-04-05; просмотров: 4319;

Технико-экономическая характеристика предметной области

Организационная структура типографии ООО «Спектр» и ее характеристика

Полиграфия — одна из наиболее старых отраслей, присутствующих на рынке в настоящее время. Изначально типографии представляли собой крупный бизнес, требовавший больших объёмов инвестиций. Однако ситуация изменилась в 1980 г. с изобретением первого ризографа (дупликатора). С тех пор начали появляться небольшие типографии, не требующие крупных финансовых вложений и способные обслужить небольшие заказы, которые было бы нерентабельно выполнять на дорогом офсетном оборудовании. Такой является типография ООО «Спектр».

ООО «Спектр» было организовано в 2012 году. Основными видами деятельности типографии является создание визиток, плакатов, буклетов и карманных календарей. Основной упор сделан на оперативность и качество выполнения заказов.

Организационная структура типографии ООО «Спектр» имеет следующие отделы:

— отдел по работе с клиентами;

— отдел дизайна;

— отдел печати;

— бухгалтерия.

К функциям сотрудников отдела по работе с клиентами относятся:

1) предоставление клиентов прайсов;

2) оформление заказа;

3) ведение статистики;

4) составление отчетов;

5) отслеживание состояния заказа;

6) расчет суммы заказа;

7) прием предоплаты;

8) ведение базы данных клиентов;

9) общение с клиентами;

10) прием макетов. В случае отсутствия макета предложение услуг дизайнеров.

К функциям сотрудников отдела дизайна относится:

1) прием заказов на дизайнерскую часть работы;

2) составление макета;

3) согласование готового макета

4) разрешение специфических вопросов с клиентом.

К функциям сотрудников бухгалтерии относятся:

1) ведение бухгалтерского и налогового учета в соответствии с национальными стандартами и нормативными актами, действующими в РФ;

2) предоставление налоговой, финансовой и статистической отчетности в сроки и органы, установленные действующим законодательством;

3) предоставление ежегодного отчета в органы правления обществом.

4) выдача заработной платы;

5) предоставление отчетов.

К функциям сотрудников отдела печати относится:

1) печать продукции;

2) изменение состояния заказа в системе.

Внутренняя организационная структура фирмы представлена на рисунке 1.1.

Рисунок 1.1 — Организационная структура типографии ООО «Спектр»

Описание программного и технического обеспечения предприятия

Типография ООО «Спектр» обладает набором программных средств, позволяющих организовать просмотр, создание и редактирование макетов. К ним относятся следующие средства:

-Adobe Photoshop CS5;

-Adobe Photoshop Lightroom 5;

-Adobe Illustrator CC;

Программы, помогающие свести к минимуму работу с бумагой:

-Microsoft Office 2010: MS Word, MS Excel; MS Power Point; MS Access.

Для печати используют следующие технические средства:

-XEROX PHASER 7800 DXF XEROX P7800DXF#;

-STYLUS PRO 9900 SPECTROPROOFER EPSON C11CA11001A1;

-МОНОХРОМНЫЙ ПРИНТЕР XEROX PHASER 3260 DNI XEROX 3260V_DNI.

Компьютеры типографии работают на операционной системе MS Windows 7 и имеют следующие системные требования:

-компьютер и процессор с частотой не ниже 500 мегагерц (МГц);

-память ОЗУ не менее 256 мегабайт (МБ);

-место на жестком диске 2 гигабайт (ГБ);

-устройство чтения дисков, устройство чтения компакт-дисков или DVD-дисков;

-экран с разрешением не менее 1024×768.

Структурно-функциональная диаграмма организации бизнеса «КАК ЕСТЬ» и ее описание

В процессе оформления заказа задействованы следующие лица: менеджер по работе с клиентами, клиент, дизайнер и отдел печати. Они же являются актерами на диаграмме вариантов использования (диаграмма прецедентов) (рис. 1.3.1).

Рисунок 1.3.1 — Диаграмма вариантов использования типографии ООО «Спектр»

Бизнес-процессы, которые закреплены за каждым актером, представлены в таблице 1.3.1.

Таблица 1.3.1 — Бизнес-процессы актеров

Актеры	Функции (бизнес-процессы)
Клиент	1) Просмотр прайс-листа; 2) занесение макета; 3) заказ дизайнерской работы; 4) согласование созданного дизайнером макета; 5) внесение оплаты; 6) получение заказа.
Менеджер по работе с клиентами	1) Формирование прайс-листа на услуги; 2) оформление заказа; 3) заполнение данных о клиенте; 4) назначение дизайнера 5) отслеживание состояния заказа; 6) получение оплаты за заказ.
Дизайнер	1) прием заказов на дизайнерскую работу; 2) работа над макетом; 3) согласование с клиентом.
Отдел печати	1) Занесение изменений состояния заказа.

информационный инфологический документ типография