Метод оценки 360 градусов

Метод 360 градусов для оценки персонала

1. О методе 360 градусов
2. Принципы и правила
3. Метод 360 градусов для оценки персонала
4. Система оценки персонала 360 градусов
   • что включает система
   • выбор критериев оценки 360 градусов
   • составление опросника
   • проведение обучения оценке
   • проведение оценки
   • результаты оценки и обратная связь

начал активно использоваться отечественными менеджерами по персоналу в 2000 годах, и был перенят у зарубежных коллег.

Данный метод имеет ряд плюсов и минусов, как и остальные инструменты оценки. Давайте рассмотрим подробно, как данный метод используется в разных целях, как сделать его наиболее эффективным, и как избежать распространенных ошибок при его использовании.

Принципы и правила

Основными принципами являются

• всесторонность
• сообразность бизнес задаче
• многофункциональность использования результатов

помогает оценить человека всесторонне. В оценке используются данные от разных категорий сотрудников, входящих в сеть контактов оцениваемого: руководитель, матричные руководители, подчиненные, коллеги. Иногда в процесс вовлекаются поставщики, клиенты, партнеры из других организаций, в этом случае мы можем говорить об оценке 540 градусов.

По методу 360 градусов следует оценивать сотрудников исходя из бизнес задачи. Например, этот инструмент хорош для развития сотрудника, для предоставления обратной связи в рамках развития, но совершенно не подходит как инструмент для определения бонусов и повышения заработных плат. Данный метод в упрощенном варианте иногда используется в подборе. Особенно он популярен у консалтинговых компаний, конкурс в которые отличается повышенной сложностью. В таком случае информация собирается у контактных лиц кандидата в устном виде (в виде опроса) либо в письменном виде (прохождение опросника).

Результаты оценки можно использовать в разных областях, в связи с этим мы можем говорить о многофункциональном использовании. Не только в развитии, подборе, но и для планирования обучения, например.

Система оценки персонала 360 градусов

Данная система включает

• выбор критериев оценки
• составление опросника
• проведения обучения оценке
• проведение самой оценки
• интерпретацию результатов исследования
• предоставление результатов всем заинтересованным лицам

Выбор критериев оценки зависит от бизнес задачи, стратегии развития компании. Например, если стратегия компании предполагает активное развитие на международном рынке, опросник может содержать вопросы о понимании разных культур и способности адаптироваться в разной культурной среде. Если стратегия компании предполагает ориентацию на сервис, то вопросы будут выявлять клиентоориентированность. Если одной из задач на ближайшие 5 лет является активный рост, то опросник может проверять амбициозность, способность решать проблемы и добиваться высоких результатов. Поэтому первое, что следует сделать до составления опросника, определить, какие критерии имеют первостепенную значимость, проанализировав стратегию компании, планы развития, ближайшие задачи и цели. Только при условии комплексного понимания потребностей компании в персонале этот метод может быть эффективным.

Составление опросника 360 градусов

• утвердительная форма, не вопросы, например

«Сотрудник старается решить конфликтную ситуацию, используя все ресурсы»

• Избегайте формулировок – крайностей. Редко встречаются люди, которые эффективны «всегда» или не проявляют какие-то качества «никогда», поэтому избегайте этих слов в опроснике
• количество вопросов должно быть не слишком большим, ориентируйтесь на 40 – 50 утверждений, иначе опрашиваемые потратят много времени, потеряют концентрацию, и это повлияет на качество ответов
• опрос должен обязательно быть анонимным, в противном случае, испытуемые будут давать социально желаемые ответы
• вопрос должен проводиться в электронном виде, его можно составить самостоятельно, используя простые формы excel. google docs, survey monkey, в противном случае опрашиваемые не будут уверены в конфиденциальности информации (нужно исключить возможность определения по почерку и т.д.)
• используйте разнообразную шкалу, например от о до 7, но не пятибальную. В России люди привыкли к тому, что значение 3 при оценке по пятибальной шкале имеет негативную окрашенность, в то время как 3 обозначает на самом деле средний результат
• интерпретация и подсчет результатов (если нет автоматизированной системы) занимает много времени, однако это можно сделать в excel, используя формулы. Важно учитывать, что не все ответы имеют одинаковую значимость. Например, ответы подчиненных чаще окрашены положительно, так как в нашей культуре люди не охотно жалуются на руководство, опасаясь санкций. При подсчетах можно закрепить за разными категориями опрашиваемых разный вес ответов (например, вес ответов руководителей и коллег выше, чем подчиненных)
• при сведении результатов и предоставлении отчетов нужно избежать возможности предположить, кто дал положительные и отрицательные оценки. Так, если мы имеем отдел из 2-3х человек, не стоит выделять его в отдельную группу ответов, так как руководитель сможет легко вычислить, кто какие ответы давал.

Проведение обучения оценке

Перед проведением оценки необходимо провести обучение сотрудников, чтобы донести до них истинный смысл оценки. Ценность результатов опроса заключается в том, что их можно использовать для развития, для предоставления обратной связи сотрудникам, развивая таким образом их, и давая направление для концентрации усилий. Имеет смысл рассказать людям, какие вообще есть методы оценки. Для повышения привлекательности метода можно сравнить 360 градусов с обычной годовой оценкой, где человека оценивает один руководитель, и показать, что выбранный вами способ обладает всесторонностью и достоверностью. Обязательно стоит ответить, как важно подойти к опроснику максимально ответственно. Стоит также подчеркнуть, что оценка никак не повлияет на пересмотр заработной платы, бонусы.

Говоря об обучении оценке, нужно отметить, что этот процесс должен носить дифференцированный характер, а именно, сотрудники и менеджеры должны иметь разное наполнение обучения. Руководитель должен быть готов ответить на вопросы по поводу оценки, если же она вводится впервые, именно руководители являются агентами изменений и должны демонстрировать понимание важности и ценности данного процесса.

Проведение оценки

До проведения оценки заранее следует, используя каналы коммуникации, провести PR акцию (разместить баннер на внутреннем портале, разместить новость компании, сделать рассылку, поставить напоминание в календарь сотрудников).

Эти действия помогут сформировать положительное отношение к процедуре и покажут значимость ее для компании.

В день проведения оценки сотрудник получает письмо на электронную почту и проходит тест. Важно, чтобы руководители действовали в одном ключе с общей стратегией компании относительно оценки, то есть могли выделить время и ответить на дополнительные вопросы, которые будут возникать как до, так и по ходу процесса, руководство отделов должно быть готово выделить время на прохождение опросника, тем самым еще раз подчеркнув его значимость.

Результаты оценки

После прохождения оценки обязательно стоит обсудить результаты каждого отдела, посмотреть, какие критерии «западают», а какие наоборот развиты достаточно сильно.

Каждый сотрудник должен иметь возможность обсудить свои результаты с руководителем, за этой беседой должен следовать план действий (план развития на год, например). Если руководитель по какой-то причине не доступен, отдел персонала должен взять на себя функцию разъяснения и обсуждения результатов.

Следует напомнить, что результаты оценки конфиденциальны, и должны обсуждаться только непосредственно с оцениваемым сотрудником. Часто возникают ситуации, когда сотрудник пытается вычислить, кто дал ему отрицательную оценку, иногда этим грешат даже руководители. Стоит заранее позаботится о том, чтобы такие выяснения были невозможны (аккуратно сводить результаты и предоставлять отчеты таким образом, чтобы вычислить отдельные результаты было нельзя, например, отделы с небольшим количеством сотрудников, не должны отдельно выделяться по категории «подчиненные»), а также соблюдать прозрачность процедуры, создавать вокруг нее позитивное настроение и отношение кооперации. Иными словами, нужно создать такую среду, в которой выяснения подобного рода, будут неуместны.

Опросник 360 градусов

Пример

Инструкция для участников опроса

Уважаемый сотрудник!

Этот опрос поможет вашему коллеге (оцениваемому) лучше понять свои сильные и слабые стороны, увидеть потенциал дальнейшего роста и развития. Никакие меры поощрения или наказания по результатам исследования приниматься не будут. Мы гарантируем анонимность и конфиденциальность. В связи с этим просим вас давать максимально правдивые, откровенные и обдуманные ответы. Если вы по характеру взаимодействия с этим человеком не видите проявления некоторых аспектов поведения и не можете судить о том, как он проявляет себя в описываемых ситуациях, пожалуйста, выбирайте ответ: «Не имею информации». Кроме того, часть вопросов предполагает в качестве лучшего варианта ответ «Проявляет всегда», а некоторые — «Не проявляет никогда». Будьте внимательны! Есть также несколько вопросов, ответы на которые позволят нам оценить достоверность результата; в случае низкой достоверности опросный лист придется заполнять заново, что нежелательно.

Опрос занимает в среднем от 30 до 45 минут. Рекомендуем вам заполнить анкету сразу же от начала до конца, не отвлекаясь. Так вы сможете сэкономить время и повысить достоверность результатов. Вы можете оказать существенную помощь коллеге в понимании его сильных и слабых сторон и планировании дальнейшего развития и роста. Спасибо вам за искренние ответы!

№	Вопрос	Ответы*
		1	2	3	4	5	6
1	Способен при необходимости принимать и отстаивать непопулярные решения
2	В случае появления проблем с клиентом, решает их самостоятельно, стремится сделать это как можно быстрее
3	Понимает, что эффективность работы подчиненных зависит от их руководителя, стремится исправить ситуацию и предотвратить ее появление в будущем
4	При обосновании решения рассматривает как плюсы, так и минусы, правильно рассчитывает ресурсы
5	Повышает квалификацию только тогда, когда это предлагает руководство или отдел развития персонала
6	При расстановке приоритетов учитывает то, что принципиально важно для бизнеса и сложно в исполнении, поэтому такую работу стремится сделать сам, а остальное делегирует подчиненным
7	При появлении проблем стремится преодолеть их самостоятельно, находит несколько вариантов решения, умеет обосновать плюсы и минусы каждого из них
8	В случае длительного стресса умеет поддерживать хорошую психическую форму
9	Если возникает проблема, то в первую очередь тщательно анализирует причины и находит ответственных за их устранение
10	Коллеги и подчиненные часто обращаются к сотруднику за советом и помощью, с ним они чувствуют себя психологически комфортно
11	В случае появления проблем с клиентом по вине других людей или подразделений сразу переадресовывает его к виновнику проблемы
12	В сложных ситуациях легко раздражается, может быть резким в общении
13	Стремится получать максимально полную информацию о рынке, смежных сферах и эффективно использует эти данные
14	Умеет эффективно действовать в условиях неопределенности
15	Не допускает ошибок даже в мелких деталях
16	Позитивно характеризует компанию и ее ценности в разговорах с другими людьми
17	Умеет признавать свои ошибки и брать на себя ответственность за них
18	Никогда не раздражается, не проявляет отрицательных эмоций
19	Старается найти одинаковые интересы и общий язык с коллегами в решении совместных задач
20	Признает свою ответственность за результат
21	Проявляет стремление решить проблемы клиента, берет на себя ответственность в сложных ситуациях
22	Никогда и ни в какой форме не критикует решения руководства и стратегии компании
23	Не приветствует изменения, предпочитает проверенные, подтвержденные длительным опытом решения
24	Всегда готов пожертвовать своими интересами ради общих
25	В стрессовой ситуации не теряется, ищет и находит решения
26	Если проблемы с клиентом возникли из-за неправильных действий подчиненных, старается вовлечь их в решение, научить тому, как избегать таких ситуаций в будущем
27	Проактивен, заранее подстраивает работу своего подразделения под изменение стратегий компании
28	Видит взаимосвязь и взаимозависимость разных подразделений и функций в организации, понимает ее интересы в целом
29	Умеет анализировать возможности, риски, а также рассчитывать и планировать ресурсы
30	Никогда не стремится в конфликте перетянуть ситуацию в сторону своих интересов
31	Мотивирует людей, основываясь на их результатах
32	Считает, что сотрудники должны быть профессионалами и четко действовать в рамках своих обязанностей, в противном случае с людьми надо расставаться
33	Никогда не бывает пристрастным к людям, всегда умеет избегать личных симпатий и антипатий
34	Умеет определять и учитывать индивидуальность подчиненного при взаимодействии и мотивации
35	Отличается системным подходом, видит интересы организации в целом и подразделений в частности
36	Выполняет преимущественно функции контроля, считает, что порицание и наказание – наиболее эффективные методы работы с людьми
37	Харизматичен, использует силу своей личности для того, чтобы мотивировать подчиненных
38	Подчиненные заметно прогрессируют с момента прихода этого человека в компанию
39	Заранее формирует штат персонала, правильно определяет потребность в сотрудниках
40	Настроен мотивировать персонал, грамотно выбирает соотношение поощрения и порицания
41	Умеет управлять конфликтом с позиции сотрудничества, т.е. таким образом, чтобы все стороны были в максимальном выигрыше
42	Организует обучение и осуществляет коучинг своих сотрудников, развивает людей
43	Умеет концентрироваться на задаче, внимателен к мелочам
44	Знает внешнюю среду организации, конкурентов
45	Отстаивает свою позицию, если мнение собеседника считает неправильным, старается сократить беседу
46	Проявляет инициативу тогда, когда процесс действительно требует улучшения
47	В поведении и принятии решений учитывает ценности компании и ее интересы
48	Всегда проявляет инициативу, вносит рационализаторские предложения
49	Учитывает интересы исключительно своего подразделения, ведет конкурентную борьбу за ресурсы
50	Стремится решить проблему максимально быстро и эффективно, причем не всегда самостоятельно, а с привлечением экспертов (при необходимости)

* Ответы:

1. — не имею информации;
2. — проявляется всегда;
3. — проявляется в большинстве случаев;
4. — проявляется примерно в половине случаев;
5. — проявляется редко;
6. — не проявляется никогда.

Ответы к анкете (расшифровка типов вопросов и компетенций)

1. Вопросы с обратным шкалированием: 2, 3, 8, 14, 19, 20, 36, 37, 46, 49. Если ответы на остальные вопросы — на уровне 4–5 баллов, то на вопросы этого типа ответы должны оцениваться в 1–2 балла. Если же ответы на вопросы с обратным шкалированием соответствуют уровню 4–5 в двух и более случаях, то их достоверность рассматривается как низкая.
2. Однозначно положительные ответы на вопросы 6, 15, 16, 30, 33, 41, 50 свидетельствуют о высокой степени вероятности того, что они социально желательные. Если таких ответов более двух, рекомендуется не засчитывать результаты, а предложить снова заполнить опросник.
3. Группы вопросов, оценки за ответы на которые должны иметь расхождение не более чем на 1 балл (два и более расхождения позволяют рассматривать валидность как низкую): 10–12, 18–22–25, 34–38–40–41, 39–45, 43–44.

Распределение вопросов по группам компетенций

• Соблюдение корпоративных ценностей (вопросы 1–29, 43–50)
  1. Клиентоориентированность — 11, 21, 26.
  2. Лояльность к компании, патриотизм — 16, 22, 47.
  3. Ориентация на результат, ответственность за него — 17, 20, 24, 49, 50.
  4. Инициативность — 23, 46, 48.
  5. Адаптивность, открытость новому — 27.
  6. Самостоятельность и навыки принятия решений — 14, 29.
  7. Понимание бизнес-среды — 13, 19, 28, 44.
  8. Устойчивость к процедурам и детальной работе — 15, 43.
  9. Стрессоустойчивость — 25.
  10. Стремление к общению и навыки коммуникации с людьми в компании — 12, 18, 19, 45.
• Управленческие навыки (вопросы 26–42)
  1. Управление текущей работой — 30, 35, 41.
  2. Управление командой — 28, 33, 34.
  3. Планирование — 27, 29, 39.
  4. Обучение — 26, 32, 34, 38, 42.
  5. Мотивирование — 31, 33, 34, 36, 37, 40.

В чем заключается метод 360 градусов

Обычно сотрудник получает обратную связь и оценку своих профессиональных компетенций от своего непосредственного руководителя. Метод оценки 360 градусов используют для получения конфиденциальной анонимной обратной связи от людей, которые взаимодействуют с сотрудником в процессе работы.

В число респондентов, которых просят заполнить опросник 360 градусов и дать оценку компетенциям сотрудника, включают:

1. непосредственного и линейного руководителя;
2. коллег, в том числе и тех, которыми он руководит;
3. заказчиков, поставщиков, клиентов и пр.

Оцениваемый сотрудник и сам принимает участие в опросе. Это нужно, чтобы сравнить оценку, поставленную в самоопросе, и ту, что была получена как результат обратной связи. Это важно, поскольку сотрудники, имеющие средние показатели, склонны завышать свои компетенции, а те, кто работает производительно, наоборот, занижают, поскольку им свойственен перфекционизм и требовательность к себе.

Оценка 360 градусов называется так, поскольку профессионализм и личные качества человека оценивают разные люди с разными статусами. Количество участников опроса может составлять от 4 до 15 человек. Это те люди, которые в процессе работы общаются с объектом опроса наиболее часто. Перед тем, как раздавать им опросники, следует убедиться, что их отношение к объекту анкетирования непредвзятое.

Когда применяют оценка персонала 360 градусов

Данный метод оценки можно использовать как самостоятельно, так и дополнительно к другим методам оценки. Сферы прикладного применения смотрите в таблице.

Систему оценки 360 градусов применяют в отношении лидеров и менеджеров, желающих понять и оценить свои сильные и слабые стороны. По результатам опросов составляют планы развития.

Также применяют метод 360 градусов и для оценки персонала, который не относится к категории руководителей. В этих случаях обратная связь позволяет повысить эффективность линейного персонала в их текущих ролях. Сотрудники получают представление о том, какие компетенции им следует развивать, чтобы обеспечить карьерный рост. Эксперты журнала «Директор по персоналу» дадут вам советы, как повысить релевантность и объективность оценок при использовании метода 360 градусов

Два способа использования метода оценки 360 градусов

Компании используют метод 360 градусов одним из двух способов:

1. Как инструмент развития, помогающий человеку определить сильные и слабые стороны по результатам анонимной обратной связи, которую в обычном случае коллегам давать неудобно. Объект обратной связи получает представление о том, как его воспринимают другие, и имеет возможность корректировать поведение и развивать навыки, которые позволят преуспеть в своей работе.
2. Как инструмент оценки эффективности для измерения производительности сотрудников. В этом случае тест 360 градусов — не всегда хорошая идея, поскольку обратная связь фокусируется на поведении и компетенциях больше, чем на базовых навыках, требованиях к работе и целях производительности.

Обратите внимание! Если вы используете метод 360 градусов для оценки производительности персонала, включите его в общую систему методов оценки и повышения эффективности труда, наряду с теми инструментами, которые позволяют получить количественную оценку.

Для чего целесообразно использовать оценку 360 градусов:

Целесообразно	Не целесообразно
Оценка поведения и компетенций	Измерение показателей производительности
Получение представления о том, как тебя воспринимают коллеги, подчиненные и руководители	Определение соответствия профессиональной компетентности
Оценка таких навыков, как аудирование, планирование и постановка целей	Оценка соответствия сотрудника базовым требованиям к должности
Фокусировка на таких субъективных характеристиках, как умение работать в команде, коммуникабельность, характер и эффективность как лидера	Измерение строго объективных вещей, таких как посещаемость, квоты продаж и т.д

Учтите, что система оценки 360 градусов малоэффективна в компаниях, которые используют командный, авторитарный стиль управления. В таких случаях руководство, как правило, дистанцируется от подчиненных и не пользуется особым доверием коллектива, нет традиции коллективного сотрудничества и помощи.

На заметку. HR-специалистам нужно знать, как сотрудники, обиженные непосредственным руководителем, могут выразить свое недовольство. Какие сюрпризы в состоянии преподнести. Знать это нужно, чтобы заранее продумать, как не допустить подобных ситуаций. Эксперт журнала «Директор по персоналу» нашел несколько живых примеров из интернет-форумов

Оценка 360 градусов: принципы и правила

Главный принцип, на котором основывается оценка 360 градусов, методика — строгое соблюдение анонимности респондентов, если они, конечно, хотят ее сохранить.

Оценка 360 градусов даст желаемые результаты только в том случае, когда коллектив не будет использовать опросы как инструмент сведения счетов друг с другом. Используйте метод 360 градусов очень аккуратно, убедившись в том, что в коллективе нет проблем и анонимность не станет поводом, чтобы «закопать» более успешного коллегу.

Оценка 360 градусов, методика ее проведения требует специальной подготовки. Соблюдайте поэтапный подход к подготовке и проведению оценочных мероприятий. Эксперт «Системы Кадры» даст полезные советы о том, как правильно подготовиться и организовать оценку персонала методом 360 градусов

Четыре этапа проведения оценки персонала 360 градусов

Этап 1. Объяснение и обучение

Если опросник «Оценка 360 градусов» дать неподготовленному респонденту, вы может получить нерелевантные результаты. Подготовьте участников опросов к проведению оценки: расскажите им о целях и правилах ее проведения. Объясните, зачем нужна оценка, как будут использованы ее результаты. Респонденты должны понять важность оценки и воспринимать ее как инструмент для профессионального совершенствования, средство достижения общих целей компании и сотрудников.

Этап 2. Анкетирование по методу 360 градусов

Раздайте опросники и попросите респондентов заполнить их к определенному сроку. Если участников много и анкеты объемные, автоматизируйте обработку результатов с помощью онлайн-платформ, таких как SurveyMonkey, Google Forms или MindMiners.

Этап 3. Обработка и анализ результатов оценки персонала 360 градусов

После табулирования или анализа с помощью инструментов онлайн-поиска, с полученными результатами ознакомьте только заинтересованную сторону и непосредственного руководителя сотрудника. Ни один из сотрудников не должен знать, как его оценил кто-то из коллег. Объект опроса получает доступ только к общим данным и статистическим результатам.

Этап 4. Обратная связь и план развития

Это конечная цель применения метода оценки 360 градусов. Вместе с сотрудником составьте план развития и согласуйте его с непосредственным руководителем. Эксперт «Системы Кадры» подскажет, как правильно провести в компании оценку методом 360 градусов, как составить ее план и обработать результаты