Структура футбольного клуба

Наконец-то дошли руки скомпоновать в единую систему и оформить мысли касательно моделей управления российскими футбольными клубами, а также оформить попытки ответить на вопросы «почему наш футбол ТАКОЙ?»

Подготавливая данный материал, я попытался изложить свое видение относительно вопроса – «почему наши клубы управляются именно ТАК?». Актуальность данного вопроса сомнению не подлежит. По крайней мере для меня это вопрос №1 – в письмах, которые я получаю, данный вопрос в различных вариациях фигурирует наиболее часто.

Краткое отступление для тех, кто не в теме. Что понимается под ТАКИМ управлением нашими футбольными клубами? Если говорить официальным языком, то – в подавляющем большинстве российские футбольные клубы все доступные ресурсы направяются на решение спортивных задач, при этом практически полностью игнорируется решение коммерческих, маркетинговых задач, задач улучшения внутренней управленческой инфрастурктуры.

Говоря проще, то для наших клубов есть только футболисты, тренеры, игровая инфраструктура и все что с этим связано (решаются спортивные задачи). Клубами в подавляющем большинстве игнорируются собственные болельщики (не решаются маркетинговые задачи), не предпринимаются попытки начать зарабатывать самостоятельно (не решаются коммерческие задачи).

Если есть возражения – я открыт к дискуссии.

Теперь собственно и возникает вопрос – почему так? Ведь «у них» (на западе) ситуация отличается в лучшую сторону.

Я уже слышу ответ – «у них клубы самоокупаются, а у нас – содержаться акционерами или государством». Здесь не поспоришь – все верно. Однако данное утверждение не отвечает на вопрос – почему наши клубы не пытаются зарабатывать, не пытаются работать с аудиторией своих болельщиков.

Я вижу два взаимосвязанных фактора, определяющих складывающуюся ситуацию:

1. Цели акционеров (цель одна – спортивная)

2. Обычаи бизнес среды (не принято работать с болельщиками, не принято зарабатывать в «западном» понимании)

Факторы взаимосвязаны тем, что частные цели акционеров определяют бизнес-среду, а бизнес-среда в целом влияет на цели акционеров.

На западе, как и у нас, принято управлять клубом (играться в него), при этом также принято и зарабатывать за счет клуба средства, сопоставимые с его бюджетом, также принято работать с аудиторией (более-менее). У нас принято то что принято – вкладывать имеющиеся средства и иные ресурсы клуба в спортивный блок и пытаться выжать из него максимальные спортивные результаты.

Я допускаю, что есть у нас люди, которые считают, что вот я-то смогу заставить мой клуб зарабатывать. Но если даже акционер хочет, чтобы клуб начал зарабатывать, существующие у нас модель управления футбольными клубами не позволяют решать иные задачи, отличные от спортивных.

Вот три наиболее распространненных модели управления российскими футбольными клубами и ни одна из них не нацелена на иные задачи, хотя некторые и можно исправить:

1. Модель №1 – акционер-менеджер

2. Модель №2 – клуб, существующий на бюджетные средства

3. Модель №3 – клуб, принадлежащий крупной корпораци

Итак. Модель №1 – владелец клуба и его директор в одном лице. Наиболее ярко выраженный случай – ФК «Спартак» (Москва).

Ключевая причина по котрой клуб не занимается активной коммерческой и маркетинговой деятельностью – у акционера-управленца не доходят руки до данных областей деятельности (или нет стимулов).

В условиях данной модели клуб управляется двумя лицами – спортивные вопросы де-факто решаются акционером (де-юро – директором), ключевые вопросы, затрагивающие другие области деятельности (коммерческие, маркетинговые, организационные) решаются доверенным лицом акционера (финансовым контролером), при этом ключевой мотив принятия управленческих решений – «как бы много не потратить, как бы нас не обманули».

Возможно, несколько суровые формулировки, но мысль такова – что цели не спортивных блоков клуба (рост доходов, рост аудитории, внутренняя оптимизация), задвинуты далеко за цель экономии средст клуба.

Причина складывающейся ситуации – нехватка времени акционера, чтобы управлять еще и другими блоками клуба, помимо спортивного. То есть даже если у управленца-акционера и будет в наличии желание заниматься комплексным развитием клуба (не только спорт, но и маркетинг), то при данном подходе к управлению клубом у него банально не хватит времени и сил (собственно вот этим треугольничком на схеме я и попытался обозначить диапазон возможной «области управления»).

Как результат:

– Акционер управляет спортивным блоком (стремится к достижению спортивного результата) через формального директора.

– Коммерческие, маркетинговые и организационные цели перед клубом не ставятся (либо акционеру они не интересны, либо у акционера банально не доходят руки).

– Маркетинговый и коммерческий блок существуют в основном для галочки или же не обладают должными полномочиями для достижения сколько ли бы значимых результатов.

Самая распространенная, самая простая и самая не интересная модель, зацикленная на спортивных результатах. Есть основания полагать, что по данной модели управляется порядка 80-90% наших футбольных клубов.

Ключевая причина по котрой клуб не занимается активной коммерческой и маркетинговой деятельностью – отсутствие мотивов у директора.

В рамках данной модели, получаемые из бюджета средства контролируются директором клуба, который направляет их практически в полном объеме (ну то что остается естественно : )) на финансирование спортивного блока.

Зачастую неспортивный персонал клуба представлен лишь «обязательным» штатными позициями, которые должны быть в клубе в соотвествтии с законом и требованиями РФС – бухгалтер, пресс-атташе, офицер по безопастности. Если в клубе и присутствует человек, отвечающий за маркетинг и коммерческие вопросы, то роль его в решении данных вопросов сводится практически к нулю в силу отсутствия целей, ресурсов и полномочий.

Как результат:

– Средства «проходят» через директора и направляются на решение спортивных задач одного сезона (иначе на следующий сезон могут и не дать)

– Весь управленческий ресурс директора сосредоточен на спортивном блоке клуба.

– Работа с аудиторией ведется по принципу – «будет спортивный результат, будет и аудитория»

– Самостоятельная коммерческая деятельность не ведется.

Модель №3 ориентированная на защиту интересов акционеров клубов крупных корпораций (Газпром – Зенит, РЖД – Локомотив, Норникель – ФК Москва).

Наиболее правильная, с точки зрения «дизайна» модель – в наличии присутствуют недостающие блоки с относительно приемлемым уровнем подчинения директору, работа которого по спортивной части «разгружена» наличием спортивного директора.

Ключевая причина по котрой клуб не занимается активной коммерческой и маркетинговой деятельностью – отсутствие соответствующих целей.

В данной модели директор по факту является директором – исполнительным органом управления, а не спортивным директором, как в предыдущих двух моделях. Директор починен и подотчетен совету директоров (те в свою очередь акционером), которые ставят ему цели, за выполнение которых он отвечает своей головой.

Тут самое время вспомнить об обычаях бизнес-среды – о том, что в нашем футболе, как правило, доминируют только спортивные цели. Применительно к последней модели это означает, что хоть в клубах и существуют коммерческие и маркетинговые направления, их значимость в клубах по-прежнему невелика в силу отсутствия амбициозных целей у акционеров по данным блокам.

Результат:

– Увеличение уровней власти и, как следствие, «отрыв» директора от спортивных вопросов, наличие возможности заниматься руководством другими блоками клуба, что в совокупности с грамотно поставленными целями позволит клубу успешно работать не только на спортивной, но и на коммерческой и маркетинговой ниве

Почему у нас не ставятся цели, отличные от спортивных? Все упирается в практику бизнес среды.

Стратегия практически всех футбольных клубов ориентирована на конкурентную борьбу. Важно отметить, что это касается всех клубов – и наших и ихних. И если у нас конкурентная борьба разворачивается только по спортивным вопросам (такова практика), то в Европе конкурентная борьба идет и на других фронтах: коммерческий (заработай больше всех), маркетинговый (привлеки больше всех болельщиков), внутренняя структура (экономь, умей управлять, реагируй быстрее конкурентов).

Иными словами – в среде собственников российских клубов еще не принято меряться ни чем, кроме спортивных результатов.

Вместе с тем, позитивным явлением в нашем футболе является то, что ЦСКА и «Спартак» уже начали заочно «меряться доходами» раскрывая свои «бюджеты», озвучивая цифры доходов в интервью. Позитив в том, что начинает зарождаться определенная конкурентная борьба на фронте «кто больше заработает». Очень надеюсь на ее развитие, а также на зарождение конкуренции на фронте – «у кого больше болельщиков»?

P.S. А теперь небольшое отступление от темы – как я уже говорил – стратегия практически всех футбольных клубов ориентирована на конкурентов – «надо набрать больше очков, надо больше заработать, надо стать популярней чем клуб Х». Так вот – не все клубы придерживаются подобной стратегии…

Наш с Вами любимый клуб «Эббсфлит Юнайтед» поставил акцент в своей стратегии на потребителей – он дал любителям футбола то, чего не смог дать до этого ни один футбольный клуб – болельщики стали соучастниками процесса управления клубом. Суть в том, что формулируя стратегию клуб «Эббсфлит Юнайтед» (вместе с проектом MyFootballClub) не стал судорожно оглядываться по конкурентам в поисках путей как можно их обскакать, клуб просто повернулся к болельщикам и дал то, что им нужно, то, что ни один из его конкурентов не мог им дать …. Но это уже отдельная тема…

Дело в подходе: как управляются футбольные клубы

В европейском футболе главным показателем эффективности клубов долгое время считались спортивные результаты: если клуб выигрывает матчи и, следовательно, трофеи, то система работает эффективно. Внедрение правил финансового фэйр-плэй (ФПП) кардинально поменяло представление о понятии «эффективность» применительно к футбольным клубам. Команды теперь должны не только доказывать, что обладают качественными игрокам на поле, но и грамотными менеджерами за его пределами. Роль управленческого состава в сегодняшних рыночных отношениях профессионального футбола переоценить сложно. Менеджерское звено, как правило, работает по определенной модели. В данном материале постараемся разобраться, какие модели управления характерны для футбольных клубов Европы и России.

На данный момент среди наиболее распространенных управленческих моделей футбольных клубов выделяют следующие:

1. Биржевая модель;
2. «Народная» модель;
3. Модель «папиков»;

Биржевая модель

Из самого названия модели вытекает привязанность клубов к торговле на бирже. К преимуществам публичного размещения акций для футбольных клубов можно отнести, в первую очередь, повышение финансовой дисциплины: клубы становятся обязаны публиковать финансовую отчетность, раскрывать детали спонсорских, трансферных и иных сделок. К 2015 году 44 футбольных клуба успели стать публичными, при этом из них уже 21 приняло решение отказаться от биржевой торговли акций. К негативным аспектам биржевой модели можно отнести высокую зависимость стоимости котировок акций от спортивных результатов, которые, как мы знаем, порой очень сложно прогнозировать и, тем более, гарантировать для инвесторов.

В условиях ФФП УЕФА биржевая модель может способствовать привлечению капитала и повышению финансовой устойчивости клубов. При этом большинство примеров показывают, что рост капитализации видится только в краткосрочной перспективе, именно поэтому почти половина публичных клубов решили отказаться от подобной формы управления.

«Народная» модель

Пожалуй, одна из тех форм управления, о которой мечтают многие футбольные болельщики. Представьте ситуацию, когда Вы лично имеете право голоса в принятии судьбоносных решений любимого клуба. Всем известно, какую команду считают народной в России. Но на вопрос «в чем же ее народность» никто грамотно ответить не может. Тогда как существует модели по истине народных команд, где управление сконцентрировано внутри кругов болельщиков. Преимуществом данной модели является эмоциональная заинтересованность управленцев в ежедневных делах клуба. Однако этот же тезис можно отнести и к недостаткам модели, поскольку эмоциональность не всегда позволяет принимать грамотные управленческие решения. Именно поэтому существуют разногласия относительно того, в каких клубах данная модель работает наиболее эффективно.

В Англии народная модель более характерна для небольших клубов из Лиги 1 и Лиги 2, тогда как в Испании подобную модель используют Реал Мадрид и Барселона.

Модель «папиков»

В английской версии модель называется Sugar daddy model. Принцип ее заключается в том, что финансовая ответственность в клубе сводится к одному источнику. В качестве папика может выступать физическое лицо, группа лиц, юридическое лицо или даже, как в случае c Россией, государство.

Представьте ситуацию, когда у обеспеченного человека много детей. Каждый месяц дети приходят и говорят: «папа, купи мне собачку; папа, я хочу новую игрушку». Представьте, что на каждую просьбу папа отвечает положительно, причем делает это беспрекословно. А теперь представьте, папа пропал, или его кошелек опустел, а требования детей никуда не делись…

Адаптируем вышеизложенную ситуацию к реалиям футбола. Только в роли папы выступает владелец клуба, а ребенком является футбольный клуб. Несложно догадаться, что модель «папиков» — это управленческий подход прошлого. Некоторые клубы, как Челси и Манчестер Сити, успели до железного занавеса ФФП грамотного распорядиться финансами и обеспечить устойивое развитие клубов. При этом еще свежо в памяти возвышение махачкалинского Анжи — массовая покупка дорогостоящих игроков во главе с Самуэлем Это’О. При этом никто не забывает пример Малаги, где постоянные прямые инвестиции владельцев клуба привели к отстранению команды от еврокубков, что спровоцировало снижение личной заинтересованности «папика».

Свежими в памяти остаются и отечественные примеры. Анжи, однажды обладая неисчерпаемыми финансовыми ресурсами, вдруг был вынужден скорректировать свои амбициозные планы из-за экономических проблем владельца. Московское Динамо пострадало от модели папиков, когда неожиданно оказалось, что в УЕФА не поверили в рыночный характер спонсорской сделки клуба с мажоритарным акционером, стоимость которой превышала анлогичных соглашений всех клубов Серии А вместе взятых.

Футбольные папики изжили себя. Главный источник финансирования отечественного спорта – государство. При этом тяжелая макроэкономическая ситуация вынудила главного папика российского спорта затянуть пояса. Уже приняты постановления о том, что бюджетные средства клубы не могут тратиться на трансферные сделки и агентские выплаты, идут разговоры о сокращении финансирования ЧМ-2018. Многие говорят, что профессиональные клубы нужно делать частными. При этом пример махачкалинского футбольного клуба говорит нам не о проблеме частных и государственных клубов, а о том, что яйца в одну корзину класть нельзя.

Более подробно о каждой из моделей и их лучших представителях будет рассказано в следующих материалах.

Автор Никита Осокин, сотрудник при РЭУ им. Плеханова

5 декабря 1997 | Футбол

ФУТБОЛ

ЧЕМПИОНАТ РОССИИ

ПФЛ ЗА ТО, ЧТОБЫ КЛУБОВ БЫЛО МЕНЬШЕ, НО ЧТОБЫ ЭТО БЫЛИ СИЛЬНЫЕ КЛУБЫ

На прошлой неделе 154 клуба всех лиг проходили лицензирование в ПФЛ. К ним, в зависимости от ранга, были предъявлены определенные требования, о которых в беседе с корреспондентом «СЭ» рассказал генеральный директор ПФЛ ответственный секретарь комиссии по лицензированию Виталий Кречетов.

— Лицензирование проводилось впервые в истории российских чемпионатов. Все данные, на которые ПФЛ ориентировалась раньше, явно устарели, и мы решили объективно взглянуть на наше футбольное хозяйство. Не секрет, что сейчас российский футбол переживает не лучшие времена, но прежде чем делать какие-то выводы и определять пути его развития, необходимо было проанализировать сегодняшний день. По решению совета Лиги уже с середины лета начался предлицензионный период, в ходе которого предстояло выявить, насколько футбольные клубы России соответствуют требованиям ПФЛ. Только в случае выполнения этих требований клубы получали лицензии, необходимые для выступления в чемпионате. Были обследованы абсолютно все профессиональные клубы трех лиг.

-Кто докладывал вам о соответствии того или иного клуба этим требованиям?

— На места выезжали представители лиги, члены совета, представители инспекторского корпуса, РФС. Они информировали как нас, так и представителей самих клубов, указывая им на недостатки. Но более предметный разговор состоялся уже на самой комиссии. Результат известен: некоторым клубам было отказано в выдаче лицензии.

-В высшей лиге с трудностями столкнулся только московский «Локомотив»?

— Не стоит здесь делать проблему. «Локомотиву» не было отказано в лицензии. Другое дело, что он ее не сразу получил, поскольку в учредительных документах клуба было выявлено некоторое несоответствие уставу Лиги, ее регламенту. «Локомотив» принял наши претензии к сведению и в ближайшее время приведет свои документы в надлежащий вид.

-Каковы основные требования ПФЛ к профессиональным клубам?

— Это целый перечень, причем для каждой лиги — свой. Сюда входят требования по организационно-правовой форме, штатной структуре, состоянию материально-технической базы, количеству мест на стадионе, его освещенности и т.д.

-Значит, все клубы высшей и первой лиг отвечают этим требованиям?

— Нет, на комиссии представителю каждого клуба было высказано немало замечаний. К лицензии, которую мы выдавали, они получали еще приложение, где перечислялись все недостатки, которые необходимо устранить в оговоренный срок. Представителям высшей лиги чаще всего мы указывали на необходимость оборудования стадиона пластиковыми сиденьями, а в первой лиге наши претензии чаще всего касались системы подогрева полей,.

-Все недостатки надо устранить до конца 1998 года?

— К каждому клубу мы подходили индивидуально, а потому сроки для всех разные. Большинство работ должно быть закончено в 1998 году, но есть и такие клубы, которым мы дали отсрочку до 1999 года. Речь идет прежде всего о тех, кто нуждается в капитальном ремонте зданий, трибун на стадионах. Наше лицензирование пойдет руководителям клубов только на пользу.

Если раньше они шли в администрацию города или к своим учредителям за финансовой помощью без каких-либо документов, то сейчас могут обратиться «наверх», предъявив лицензию и приложение с замечаниями к ней. Если не будет сделан определенный перечень работ, то город или учредители футбольную команду попросту потеряют. В случае злостного невыполнения наших требований мы можем снять команду с чемпионата, ведь ПФЛ имеет право отозвать лицензию. Если же все замечания будут учтены, то в следующем году ее просто пролонгируют.

-Долгосрочные отсрочки возможны?

— Подход будет индивидуальный. Если, например, где-то не устранили указанные нами недостатки в силу стихийного бедствия, то тогда, конечно же, клуб получит отсрочку. Решение о снятии команды с чемпионата может быть принято только в том случае, если комиссия посчитает, что клубы не проявили к замечаниям должного внимания.

-ПФЛ, как я слышал, настаивает и на увеличении штатных должностей в футбольном клубе.

— Да, и в первую очередь это касается низших лиг. В следующем году каждый клуб обязан иметь в своем штате юриста и пресс-атташе. Особенно я настаивал на введении должности пресс-атташе. Футбол в средствах массовой информации должен иметь хорошую рекламу. Даже от клубов второй лиги мы не будем принимать заявки на чемпионат, если в их составе не окажется юриста, пресс-атташе или видеооператора.

-Представители каких-то клубов не явились на комиссию?

— Да, их оказалось восемь. Видимо, руководители этих клубов почувствовали, что вряд ли пройдут лицензирование.

-Кто вызвал у комиссии меньше всего нареканий?

— Минимальное число претензий было к нашим ведущим командам — «Динамо», «Спартаку», «Ротору». К волгоградцам у нас был лишь один вопрос, касающийся учредительных документов. В них записано, что «Ротор» — спортивный клуб, а участвовать в чемпионате имеют право только футбольные клубы. Отрадно, что в Новороссийске уже до конца этого года будет достроен «не тесный» для города стадион. Хотел бы сказать и о ЦСКА. Его стадион на Песчаной мог бы быть образцовым, но пока он не соответствует двум требованиям — по вместимости и освещению, которого нет вообще. Руководители армейского клуба заверили, что в течение зимы все недостатки будут устранены, и тогда чисто футбольный армейский стадион станет одним из лучших в России. Радужные прогнозы могу сделать и относительно «Уралана». Как я понял, там все вопросы решаются очень серьезно, на правительственном уровне. Как и в случае с ЦСКА, стадион в Элисте станет отвечать всем необходимым требованиям к началу нового чемпионата.

-Если в высшей лиге больших проблем не было, то в первой вы наверняка с ними столкнулись.

— Чаще всего мы встречались с представителями «КАМАЗа», чьи учредительные документы пока не соответствуют необходимым требованиям. Были у челнинского клуба и другие недостатки. Зато порадовал «Анжи». Вопросы содержания команды теперь рассматриваются на правительственном уровне. Махачкалинский клуб предоставил нам. программу своего развития. Заметные подвижки происходят и в Сибири. Многие клубы оборудуют свои поля подогревом, серьезные намерения имеет вышедшая в первую лигу «Томь». Интересная задумка есть в Ульяновске, где играет команда второй лиги — «Волга». Там планируют создать чисто футбольный стадион, и уже даже есть его проект. Хотел бы отметить, что в процессе работы комиссии было выявлено немало толковых руководителей, которых мы раньше просто не знали. Эти люди прекрасно подкованы в юридическом и экономическом плане. Несомненно, это руководители новой формации. И именно с их приходом надо ждать качественного скачка в нашем футболе. Уверен, что в ближайшие годы игровой уровень наших клубов повысится, а болельщики станут следить за матчами в более комфортных условиях.

-Вы можете дать гарантию, что в 99-м году все футбольные клубы будут соответствовать требованиям ПФЛ?

— Об этом говорить, наверное, преждевременно, но то, что Лига не намерена сворачивать с выбранного пути — это я гарантирую. Главное — сразу не дать слабину. Наша политика в отношении клубов: лучше меньше, да лучше.

-Если вы не даете лицензию, скажем, какому-то клубу первой лиги, то он опускается во вторую лигу или еще ниже?

— Он становится коллективом физкультуры, и новое восхождение в профессиональный футбол ему надо будет начинать с нуля. Сейчас, кстати, лицензирование предстоит пройти всем коллективам физкультуры, которые удачно выступили в минувшем сезоне и завоевали право стартовать во второй лиге. Высокое место, как оказалось, еще не гарантирует команде выполнение поставленных задач. Лицензирование не прошли многие клубы, которые в этом году заняли довольно высокие места даже в третьей лиге. Одна из этих команд — «Металлург» из Выксы — даже победила в своей зоне. На высоких местах оказались также «Рассвет» из Троицкого, «Спартак» из Братского, однако все эти команды будут теперь выступать среди коллективов физкультуры.

-То есть, для того чтобы попасть во. вторую лигу, надо теперь не только выиграть на поле, но и выдержать экзамен перед вашей комиссией?

— Обязательно. Пользуясь случаем, хотел бы сказать, что те коллективы физкультуры, которые собираются успешно выступить в следующем году и претендовать на место в профессиональном футболе, в первую очередь должны позаботиться о своей материально-технической базе.

Дмитрий ДЮБО

ОСНОВНЫЕ ТРЕБОВАНИЯ К ФУТБОЛЬНЫМ КЛУБАМ ПФЛ (с 1997 г.)

№ п/п	Требования	Высшем лига	I лига	II лига	III лига
	Организационно-правовая форма	Соответствующая законодательству РФ
	Тренерские кадры	лицензия А	лицензия В	лицензия В	лицензия С
	Футболисты	нелюбители
	Стадионы: количество зрителей	не менее 15 000	не менее 10 000	не менее 5000	не менее 3000
	оборудование креслами
	оборудование полей с подогревом
	Тренировочная база
	Наличие организационной структуры футбольного клуба
	Годовой бюджет	не менее $ 3,0 млн.	не менее $ 3,0 млн.	не менее $1,5 млн.	не менее $ 1,0 млн.
	Участие в компьютерной связи
	Наличие СДЮШОР (ДЮСШ, групп подготовки)

ПЕРЕЧЕНЬ ОБЯЗАТЕЛЬНЫХ ДОЛЖНОСТЕЙ В ШТАТЕ ФУТБОЛЬНОЙ КОМАНДЫ ПФЛ

1.Главный тренер.

2.Тренер.

3.Начальник команды (технический директор).

4.Врач.

5.Массажист.

6.Видеооператор.

7.Администратор.

ПЕРЕЧЕНЬ ОБЯЗАТЕЛЬНЫХ ДОЛЖНОСТЕЙ В СТРУКТУРЕ УПРАВЛЕНИЯ ФУТБОЛЬНЫМИ КЛУБАМИ ПФЛ (в зависимости от организационно-правовой формы футбольного клуба) (с 1997 года)

1.Президент.

2.Вице-президент.

3.Генеральный директор.

4.Исполнительные . директора (финансовый, спортивный, коммерческий и т.п.).

5.Главный бухгалтер.

6.Кассир.

7.Юрист.

8.Пресс-атташе.

ТРЕБОВАНИЯ ПФЛ К СТАДИОНАМ ВЫСШЕЙ И ПЕРВОЙ ЛИГ

1. Минимальная вместимость стадиона (15 000 — высшая, 10 000 — первая).

2. Наличие внешнего ограждения стадиона и внутреннего футбольной арены (если отсутствует ров).

3. Наличие стоянок для парковки автотранспорта за внешней оградой стадиона.

4. Наличие стоянки для 2 автобусов и 10 автомобилей у входа в подтрибунные помещения с постоянным или временным ограждением.

5. Разделение мест для зрителей на сектора. Места для зрителей должны быть пронумерованы.

6. Наличие туалетов в каждом из секторов.

7. Организации двойного контроля входных билетов (система барьеров).

8. Информационное табло (электронное).

9. Раздевалки команд:

— минимальный размер 60 кв. м, 2 массажных стола, сиденья для 20 игроков (гигиеничные), макет футбольного поля, вешалки, настенные зеркала, полы в раздевалках не должны быть скользкими, туалет, душевые не менее чем на 6 мест, сушилки для волос (2 штуки), холодильник.

10. Судейская комната:

— судейская комната должна быть расположена неподалеку от раздевалок команд, иметь защищенный от зрителей выход на поле, минимальный размер 25 кв. м, 4 кресла, стол, стол для массажа, вешалки, шкаф для одежды, холодильник, макет футбольного поля, телефон, туалет, непосредственно примыкающий к судейской комнате, душ на 2 человека, сушилка для волос.

11. Комната для заполнения протоколов и представителей матча: размер 16 кв. м, стол, 3 стула, телефон.

12. Медицинская комната:

— медицинская кушетка, 2 носилок, умывальник, шкафы для медикаментов, стол врача, кислородная маска, баллон или подушка с кислородом.

13. Комната допинг-контроля должна быть расположена в зоне раздевалок команд и недоступна для зрителей: минимальный размер 16 кв. м, стол, 4 кресла (стула), вешалки, умывальник, туалет.

14. Комната инспектора матча расположена в районе раздевалок команд и судейской комнаты: стол, 3 кресла, телефон, туалет.

15. Ложа почетных гостей:

— расположена в центральной части главной трибуны, отделена от зрителей;

— должна иметь отдельный вход;

— индивидуальные сиденья пронумерованы;

— вместимость ложи варьируется в зависимости от уровня соревнований;

— ложа почетных гостей примыкает к холлу для отдыха с баром и туалетами;

— ложа оборудована телефонной связью.

16. Ложа прессы:

— количество мест для представителей средств массовой информации варьируется в зависимости от уровня соревнований, но не менее 20 мест, поэтому ложа прессы может быть на отдельных матчах расширена за счет мест для зрителей;

— рабочие места для журналистов должны быть расположены на главной трибуне. Каждое место оборудовано столиком. Рядом с ложей прессы расположена комната для прессы с необходимым числом телефонов.

17. Телевидение:

— платформы 2×3 м для телевизионных камер должны быть установлены на главной трибуне и трибунах за футбольными воротами;

— количество платформ определяется соглашением между телевизионными компаниями и организаторами матча.

18. Освещение футбольного поля:

— на матчах, проводимых в вечернее время, освещенность должна быть на любом участке поля не менее 800 люкс, при проведении международных матчей 1200 люкс.

На случай отключения основной системы электроснабжения должна быть предусмотрена аварийная система, обеспечивающая не менее 2/3 обычной освещенности.

19. Информационная система: звукоусиление, электронное табло с часами:

— стадион должен быть оборудован системой громкоговорителей, с тем чтобы информация была хорошо слышна на любом участке стадиона. Кабина диктора стадиона должна иметь связь со службой охраны общественного порядка.

20. Комната органов охраны общественного порядка:

— на время матчей органам общественного порядка выделяется комната для организации командного пункта.

21. Футбольное поле должно быть ровным, иметь надежную систему дренажа, естественный газон и систему обогрева. Стандартный размер поля — 105×68 м (максимум 110×75 м, минимум — 100×64 м).

ВЫСШАЯ ЛИГА

ПЕРВАЯ ЛИГА

Полностью соответствует техническим требованиям ПФЛ стадион только одного клуба — «Сокола-ПЖД»

Клубы	Несоответствия с техническими требованиями					Примечание
	Вместимость (10 000)	Отсутствие подогрева	Отсутствие табло или его модернизации	Недостаточное освещение	Отсутствие индивидуальных сидений
ФАКЕЛ					+
ЛОКОМОТИВ НН					+
КАМАЗ				+	+
МЕТАЛЛУРГ Лп		+	+	+
СПАРТАК Нл				+	+	Стадион вмещает 31 тысячу зрителей
ЛОКОМОТИВ СПб					+
ЛАДА-ГРАД		+		+
ЦСК ВВС-КРИСТАЛЛ		+		+	+
ЛОКОМОТИВ Ч		+		+	+
САТУРН		+		+	+	Реконструкция стадиона будет завершена к весне. Необходимо переоборудовать раздевалки
ДИНАМО Ст		+
НЕФТЕХИМИК	+ (4000)	+		+	+
ГАЗОВИК- ГАЗПРОМ		+	+	: +	+	Республиканский стадион передан в ведомство «Газпрома». Требуется его реконструкция, капитальный ремонт трибун
АНЖИ			+	+	+	Весь сезон команда играла в другом городе — Каспийске, где стадион не соответствует требованиям первой лиги. В следующем году «Анжи» будет играть в Махачкале на стадионе «Динамо»
ЛАДА-ТОЛЬЯТТИ-ВАЗ		+		+	+
ДРУЖБА		+		+	+
КУБАНЬ					+	Трибуны в аварийном состоянии. Необходим капитальный ремонт
ИРТЫШ				+	+
РУБИН				+	+
АРСЕНАЛ					+	За исключением сидений, стадион соответствует международному уровню. Имеет цветное табло
ТОМЬ		+		+	+	Необходима реконструкция раздевалок, судейской комнаты