Кристофер уинн папа джонс

Из двух зол выбирают меньшее: кризис заставил Кристофера Уинна променять ипотечные бумаги на пиццу. Купив российского франчайзи Papa John’s — третьей по величине сети пиццерий в мире, он сумел за последние два года построить бизнес более успешный, чем прежние владельцы в годы благоденствия.

Текст: Дмитрий Крюков

Когда Кристофер Уинн открывал первый офис в России, то попросил положить на пол корову, а на окна повесить штаны, чем изрядно озадачил рабочих. Потом те догадались, что он имел в виду «ковер» и «шторы».

Теперь американца в Уинне выдает лишь легкий акцент, хотя он уверяет, что мог бы знать язык лучше: «Я ленюсь». Впрочем, лентяем Уинна не назовешь. За восемь лет, проведенных в России, он успел поучаствовать в трех бизнес-проектах, а в 2007-м выкупил 51% компании PJ Western Retail Investment у ее основателей и своих соотечественников — Лэри Айви и Чарльза Адкинса. С 2004 года они развивали по франшизе в России американскую сеть пиццерий Papa John’s.

Ресторанный бизнес, которым Кристофер занялся скорее поневоле, сегодня приносит ему искреннюю радость. Он с гордостью показывает фотографию пиццы у себя в телефоне. Фотографию ему прислали из офиса глобального Papa John’s. Ее сделал таинственный покупатель, заказавший пиццу в московском ресторане сети. Аналитики Papa John’s изучили фото (ровно ли порезаны куски, достаточно ли на основе ингредиентов и насколько равномерно они распределены) и поставили оценку — 8,7 балла из 10. Все, что выше 8, считается очень хорошим результатом.

На вопрос, доволен ли он развитием бизнеса в России, президент Papa John’s International Джуд Томпсон благодушно улыбается: «Если бы вся компания росла так же, как у Криса, моя работа была бы сделана».

2009 год был небогат на сделки с участием инвестфондов. Однако Уинну удалось заинтересовать скандинавский Capman Russia Fund: в сентябре тот купил 49% акций PJ Western Retail Investment, принадлежавших основателям компании. Сумма сделки, по оценкам, составила $12-13 млн. «Сильный брэнд, профессиональное управление и прозрачные операции»,— нахваливает актив Петри Саавалайнен, старший партнер компании Capman PLC.

Весной 2010-го Уинн привлек кредит $10 млн от Overseas Private Investment Corporation (OPIC; организации, содействующей развитию американского бизнеса за пределами США). И пообещал в течение года открыть шесть-восемь пиццерий в Москве, доведя их количество до 16-18, а в 2012 году — до 30-35. Кроме того, у Papa John’s есть два субфранчайзи в Санкт-Петербурге и Иркутске с четырьмя и одной пиццериями соответственно.

Парадокс: до кризиса российский франчайзи не был фаворитом в глобальном бизнесе Papa John’s. На растущем рынке образца 2007 года он терпел убытки и не мог рассчитаться с кредиторами.

200 вариантов пиццы придумали повара экспериментальной кухни в штаб-квартире Papa John’s только за последние два года. После различных тестов и фокус-групп в меню ресторанов было включено не более 20 новых пицц

Кулинарная повинность

Небыстрое дело Приготовленное на фабрике тесто «дозревает» три дня

Фото: Марк Боярский, Коммерсантъ

Встречаясь с создателем и основным владельцем Papa John’s Джоном Шнаттером (тем самым «папой» Джонсом), Уинн всегда надевает рубашку с логотипом компании. Таков дресс-код.

Papa John’s International, насчитывающая свыше 3,5 тыс. пиццерий более чем в 30 странах мира и заработавшая в 2009 году $1,1 млрд,— третья по величине в мире после американских же Pizza Hut и Domino’s. Но 49-летний Шнаттер до сих пор хотя бы раз в месяц сам готовит пиццу. Периодически такую же «повинность» несут и топ-менеджеры.

Сложнее всего раскатать тесто: его надо перебрасывать с руки на руку, не уронив, не скомкав и не порвав. Само тесто производится в специальных центрах контроля качества. В США их у Papa John’s насчитывается десять, и каждый обслуживает от 100 до 600 ресторанов. Самый большой — при штаб-квартире компании в американском Луисвилле (штат Кентукки).

Здесь шесть дней в неделю, 20 часов в день огромный миксер перемешивает гигантские массы теста. Затем оно раскатывается в тонкие полоски, режется на равные части и превращается в шарики (20 тыс. за сутки). Это заготовки для будущих пицц. Рабочие укладывают шарики в лотки, а лотки маркируются так, что если ресторан окажется недоволен качеством, можно легко найти ответственных. Энергопотребление измеряет специальный прибор. Перепад энергии 3% — повод для остановки конвейера. Значит, тесто получается либо слишком густым, либо слишком жидким.

Такой же педантичности Papa John’s требовал и от зарубежных франчайзи. Большинство московских производителей пиццы либо покупают замороженное тесто у хлебобулочных комбинатов, либо делают его прямо в ресторанах. «Мы не можем готовить тесто в разных местах, в отдельных пиццериях,— говорит директор по маркетингу российского Papa John’s Ирина Авруцкая,— потому что существует масса факторов, вплоть до температуры и влажности в помещении, которые могут нарушить стандарт. Все должно быть под жесточайшим контролем».

Наступил ипотечный кризис, и я решил: позанимаюсь пиццей. ?Пришел и понял, что в компании бардак

Когда в 2004 году Лэри Айви и Чарльз Адкинс приобрели франшизу Papa John’s в России, им пришлось сразу вложиться в производственную площадку, рассчитанную на десять пиццерий. Ожидалось, что цех простаивать не будет. За пару лет американцы планировали открыть 20 точек и охватить зонами доставки всю Москву. Для сравнения: Sbarro — наиболее успешная иностранная сеть, развивающаяся в России по франшизе,— за 13 лет, с 1997 года, открыла в Москве и области 61 пиццерию. У Pizza Hut всего три ресторана. В целом в столице насчитывается около 300 пиццерий.

Под присмотром Два раза в год компанию Кристофера Уинна посещают аудиторы из американского Papa John’s

Фото: Марк Боярский, Коммерсантъ

Акционеры PJ Western Retail Investment были готовы вложить в дело $7 млн (личные средства и кредит OPIC), но жили за рубежом, доверив управление компанией местным менеджерам. «Они никогда не делали бизнес в России. Даже не говорили по-русски», — вспоминает Кристофер Уинн.

Менеджеры пользовались неопытностью акционеров. Например, Владимир Давыдов, первый генеральный директор ООО «4 Папас» (российская «дочка» PJ Western Retail Investment), открыл по субфраншизе Papa John’s в Саратове, а затем просто перестал платить роялти. На каком основании, в саратовском офисе пояснить СФ отказались. Сейчас Уинн собирается судиться с недобросовестным партнером.

Вопреки планам, за три года Лэри Айви и Чарльз Адкинс сумели открыть всего четыре точки. Затраты на фабрику вышли золотыми. Даже при растущей выручке компания стабильно уходила в минус. По данным «СПАРК-Интерфакс», в 2006 году выручка «4 Папас» составила 111,8 млн руб., на 30% больше, чем в предыдущем, чистый убыток — 10,7 млн руб.

Финансовый посредник

О проблемах Papa John’s Кристофер Уинн узнал одним из первых. В то время он возглавлял московское представительство Russian American Mortgage Company, занимавшейся развитием ипотечного кредитования в России, и в 2007 году сам купил с помощью банковских кредитов три помещения в Москве. Помещения он сдал под пиццерии Papa John’s, и арендаторы стали задерживать плату.

Когда PJ Western Retail Investment допустила дефолт по кредиту OPIC, Уинн предложил выступить инвестором проекта в обмен на 51% компании. Акционеры согласились.

В отличие от своих предшественников Кристофер Уинн долгое время жил в России и имел представление о том, как здесь работать. Впервые он побывал в Москве еще студентом в 1998 году. Получив диплом магистра Университета Джорджа Вашингтона в сфере международной экономики и политики безопасности, в 2001 году Уинн устроился в Аргонскую национальную лабораторию. Но спокойная работа с гарантированным окладом ему быстро наскучила, и Кристофер вспомнил о России.

Начинал он с импорта компьютеров, купив первую партию на $20 тыс. собственных сбережений. За пару лет Уинну удалось найти оптовых клиентов в России, Белоруссии и на Украине. Годовой объем продаж его компании Top-Sale превысил $4 млн, но из-за чрезмерного внимания сотрудников ОБЭП Уинн решил сменить род деятельности.

Американская мечта Джон Шнаттер открыл первую пиццерию площадью менее 6 кв. м в 1984 году. Через 22 года выручка его компании перевалила за $1 млрд

Фото: Staab Architekten

Вторым проектом Кристофера Уинна в России стала Western Trade Ventures. Уинн искал местные компании, которым были нужны деньги, и предлагал посредничество в переговорах с американскими банками. Самая большая его удача в роли финансового посредника — кредитная линия на $20 млн, выданная американским National City Bank 30 российским банкам.

Наконец, в 2006 году Уинн возглавил новообразованную Russian American Mortgage Company.

Другие цифры

«Я знал, что это лучшая по качеству пицца в Москве и что это очень выгодный бизнес, если правильно им заниматься»,— объясняет Кристофер Уинн свой интерес к фастфуду. Впрочем, заниматься всерьез он им не думал. «Меня привлекала ипотека,— вспоминает Уинн.— Там цифры были другие. Потом наступил ипотечный кризис, и я решил: ладно, позанимаюсь пиццей. Пришел и понял, что в компании творится полный бардак».

Бардак — это когда на открытие пиццерии уходило по полгода. Обычно рестораторы укладываются в два-три месяца, в течение которых арендодатели согласны не брать плату. Ингредиенты закупались по завышенным ценам, портились и уходили под списание.

Уинн установил современную ИТ-систему для контроля складских запасов. Это позволило закупать сырье более крупными партиями, объем списаний уменьшился. Некоторых поставщиков поменяли. Прежде Papa John’s закупала напитки у Coca-Cola, теперь — у PepsiCo. «Раньше из 100 руб. доходов на продукты приходилось 40 руб. Сейчас 28 руб.»,— калькулирует Уинн. Изучение строительных смет помогло сократить затраты на открытие новых точек.

Зато с сентября 2009 года Papa John’s существенно увеличила расходы на маркетинг. Помимо листовок, распространяющихся в окрестностях пиццерий, и интернет-рекламы появилась наружная реклама. Представители Papa John’s стали обзванивать организации, расположенные по соседству, предлагая заключить корпоративные договоры на поставки еды в офисы.

Сейчас компания тестирует систему онлайн-заказа пиццы, купленную у британского франчайзи Papa John’s. По словам Ирины Авруцкой, это позволит клиентам собирать свою пиццу из разных топингов. Также она будет оснащена механизмом GPS-трекинга, с помощью которого клиенты смогут следить за перемещением курьера в реальном времени на карте Москвы.

Часть зарплаты менеджмента Уинн сделал переменной. За выполнение плана положен бонус. Если на пиццерию приходят жалобы — штраф.

Мини и макси

— Где кофе? — возмущались посетители Papa John’s в Митино. Пришлось установить кофемашину.

Совмещать пожелания российских клиентов с условиями американской франшизы непросто. В США Papa John’s не продает кофе, как и соки, пиво, пасту, салаты, чай. В России три четверти из примерно 60 наименований — это не пицца, хотя на нее приходится более 70% выручки.

Логика подсказывает, что нет предела разнообразию и некоторые продукты могли бы значительно поднять выручку заведений. Например, Кристофер Уинн добавил в меню борщ. Продажи шли замечательно, пока из Америки не приехал аудитор. Борщ ему очень понравился, но поскольку фабрика-поставщик не проходила аудит качества Papa John’s, продукт запретили.

Желание расширить ассортимент — не просто погоня за длинным рублем. Местные Papa John’s похожи на итальянские рестораны по-русски (голубое небо на потолке, деревянные балки, обвитые искусственным виноградником) и совсем не напоминают свои американские прототипы.

Классический Papa John’s — это крошечная пиццерия площадью 100-120 кв. м, где есть место только для кухни, стойки выдачи и максимум пары столиков. На зал приходится лишь 20% продаж. 80% — доставка и то, что люди забирают с собой. Компания экономит: содержание курьерской службы обходится в разы дешевле, чем арендные платежи и официанты. Расходы на открытие одной мини-точки составляют в среднем $240 тыс., а не $500-600 тыс.

Пробки — беспрецедентная проблема для нас. Американцы вообще не верят, что такое возможно

«Формат пиццерии «навынос» оптимален,— говорит директор по развитию компании «Сити пицца» Сергей Маркарьянц.— В отличие от закрытой кухни (когда точка работает только на доставку.— СФ) он все-таки играет роль рекламы: у него вывеска есть, туда люди заходят. С другой стороны, затраты на содержание не такие высокие, как у большого ресторана. Но сложно найти подходящие помещения».

Для кухни Papa John’s нужно 75 кВт электроэнергии, 60% которой приходится на печь. В большинстве маленьких помещений просто нет такого напряжения. Обычная микроволновка, холодильник, телевизор или стиральная машина потребляют, например, по 1-1,5 кВт.

До прихода Уинна российская Papa John’s имела лишь одну пиццерию в мини-формате — на Кантемировской. В этом году удалось открыть еще три, в том числе в Митино. Доля доставки и продуктов навынос постепенно растет: сейчас в выручке московских Papa John’s она составляет 73,7%.

Каждая точка обслуживает зону радиусом не более 5 км, иначе пицца будет ехать к клиенту слишком долго. Срок доставки и так иногда вдвое больше, чем в США (см. схему на стр. 34). «Пробки — это беспрецедентная проблема для нас,— говорит Ирина Авруцкая.— Американцы вообще не верят, что такое возможно, пока сами не оказываются в Москве». Пеших курьеров Papa John’s не использует — это может сказаться на качестве продукта, особенно зимой, когда пицца быстро остывает на морозе.

Орел в Кентукки

В холле штаб-квартиры Papa John’s в Луисвилле пестреют флаги стран, в которых присутствует компания. Древки у всех одинаковые, только на наконечнике американского восседает феникс, а российского — двуглавый орел. Это случайность, но вице-президент по международному маркетингу Papa John’s International Тим Скотт тут же находит подоплеку: мол, Россия — один из ключевых рынков.

В 2009 году продажи глобального Papa John’s уменьшились на 3,3%, у российского сохранились на прежнем уровне — примерно $1 млн с точки. Сегмент фастфуда в стране просел при этом на 10%.

Кристофер Уинн рассчитывает, что в нынешнем году выручка его компании с учетом новых пиццерий вырастет на 70%, а выручка службы доставки сопоставимых заведений — на 35%. Рентабельность при этом будет на уровне

12-15%. «В нынешних условиях это отличная рентабельность. Хорошо, что она в принципе есть»,— говорит исполнительный директор консалтинговой компании «Ресткон» Андрей Петраков.

Правда пока, похоже, Кристофер Уинн больше тратит, чем зарабатывает. Весной 2010 года, когда мощностей старого цеха уже не хватало, он переоборудовал его в склад и построил в Москве большой центр контроля качества на 1,1 тыс. кв. м. Проект явно на вырост — он сможет обслуживать до 50 пиццерий. Осталось только их открыть.

Президент «Папа Джонс» в России Кристофер Уинн о возвращении сети в Петербург

Фото: Коммерсант

Президент холдинга «Папа Джонс» в России и СНГ Кристофер Уинн рассказал о планах развития в Петербурге, о потенциале развития в Ленобласти и о том, почему в Америке работать тоже непросто.

Расскажите, какие у вас планы по открытию ресторанов в Петербурге и в России в целом?

Адвокат Александр Раппопорт о том, как в качестве хобби открыть 19 ресторанов Интервью

Адвокат Александр Раппопорт о том, как в качестве хобби открыть 19 ресторанов

71777

— Мы планируем открыть в этом году четыре ресторана в Петербурге, а в ближайшие 5 лет довести их число до 40. В России до конца года мы откроем наш сотый ресторан, в следующем году откроем 30-40 заведений. Основной упор мы делаем на Москву и Петербург, но продолжаем развиваться и в регионах.

Вы вкладываете собственные средства в развитие или привлекаете франчайзи, инвесторов?

— Да, это наши собственные средства, не франчайзи. Мы владеем правом развития сети в России. В Петербурге и Москве вкладываем собственные средства и не привлекаем заемные. А в регионах чаще всего работаем вместе с партнерами через франчайзинг.

Сколько составляет объем вложений в развитие сети в России?

— За 10 лет работы в России мы инвестировали более $20 млн. Открытие каждого ресторана обходится нам в 10-15 млн рублей. Срок окупаемости бывает разный, от 1 года до 5 лет, в зависимости от места, в среднем это 2,5 года.

В кризис эта цифра изменилась?

Реклама

— Мы наблюдаем рост, не чувствуем кризис. Наш средний чек — 800-1500 рублей, и это на три-четыре человека, таким образом, если мы рассмотрим цену на одного покупателя, пообедать стоит не так дорого. Наш средний чек вырос. Мы связываем это с тем, что если раньше потребитель ходил в ресторан 2-3 раза в месяц, то сейчас он ходит в ресторан 1-2 раза, а вместо третьего заказывает пиццу на дом. Когда пиццу заказывают через Интернет, средний чек получается выше. Наш клиент видит перед глазами меню, может внимательно выбрать еще какие-то закуски и десерты, а когда он висит на трубке и оператор спрашивает, что еще он хочет заказать, сразу чувствуется давление, и это сказывается на стоимости заказа. А насчет кризиса — людям нужно кушать, и потребитель все равно любит качество. А пицца — это самый популярный продукт по всему миру. Он существует более 2 тыс. лет. Поэтому качественная пицца — это очень ценная вещь. К тому же эмоциональная. Ты заказываешь пиццу, когда хочешь ощутить уют и тепло, и во время кризиса эта потребность не пропадает.

Лучшая проверка на вшивость. Создатель «Теремка» Михаил Гончаров о бизнесе в Америке и хвастунишке Илоне Маске Интервью

Лучшая проверка на вшивость. Создатель «Теремка» Михаил Гончаров о бизнесе в Америке и хвастунишке Илоне Маске

78035

Но крупные компании, которые считают рынок, рассказывают, что рынок упал на 3% в посещениях с начала 2016 года. То есть, чтобы расти, нужно «отъедать» долю у конкурентов.

— В Москве говорят то же самое. Но у нас сопоставимый рост — 20%. Нам помог акцент на доставку. Поэтому обычные заведения, куда гости отправляются в пятницу вечером, не являются нашими конкурентами. Наша целевая аудитория — уставший горожанин, который едет с работы, или подросток, который играет в компьютерные игры, и они готовы заказать пиццу даже во вторник вечером.

Предприниматели говорят, что рынок доставки переполнен и предложение превышает спрос.

— Не согласен. Если говорить о предложениях качественного продукта, то таких сервисов не хватает и спрос на них есть.

Но клиент должен сделать первый заказ, чтобы оценить качество продукта. Как вы заставляете людей узнавать о вас и сколько тратится на маркетинг?

— Да, вы правы. Самый лучший маркетинг — это слова близких, и мы стараемся делать продукт, о котором наш гость расскажет своим друзьям и семье. 80% наших продаж идет через Интернет. Поэтому мы не только ресторанный бизнес, но и интернет-бизнес. Поэтому мы уделяем внимание сайту как важнейшему каналу продаж.

Реклама

Вы ушли с петербургского рынка 2 года назад, как планируете заново привлекать лояльных потребителей?

— Мы должны будем открывать больше ресторанов, чтобы обеспечивать доставку по всему городу. В данный момент с двумя ресторанами мы не можем этого сделать. Пока их число не достигло 8-10, у нас будут сложности, и мы это понимаем, поэтому будем быстро открываться. Формат ресторана для доставки с несколькими посадочными местами — это оптимальный для нас вариант, для развития в Интернете. Мы выбирали не самые проходимые точки, но удобные с точки зрения транспортной доступности. Следующие два ресторана будут побольше и ближе к центру города. Точно так же было у нас в Москве, первый ресторан в центре мы открыли спустя 8 лет работы. Люди же живут не на Невском, да, они по нему гуляют, но их ежедневные привычки формируются там, где они обитают каждый день — где работают, где живут. 10-15% наших 40 петербургских ресторанов будут с большим количеством посадочных мест, упор остальных будет на доставку. Подходящие для нас помещения найти непросто, зачастую собственники не всегда адекватно оценивают стоимость аренды. Пробок мы не боимся, привыкли к ним в Москве.

Как изменились рынок, конкуренция за 2 года вашего отсутствия на петербургском рынке?

— Конкуренция, конечно, сильно увеличилась. Качество пиццы и уровень конкурентов здесь неплохой. Но нас это не пугает. Мы стараемся учиться, какие-то вещи они делают неплохо. Но мы верим в наш продукт и в его качество. Готовы страдать какое-то время в плане себестоимости и рентабельности, так как наши ингредиенты достаточно дорогие, но цены невысокие. Мы не будем смотреть на рентабельность в ближайшие 2 года.

У вас свой автопарк?

— Да, в Москве сейчас почти 400 машин. В Петербурге сейчас 15. Пока мы можем доставлять пиццу только в те районы, где у нас открыты рестораны.

В развитии в Ленинградской области видите перспективу?

— Да, и мы планируем открываться там, после покрытия Петербурга. У нас есть свой логистический центр. Фудкост там, конечно, будет выше, но зато ниже аренда. У нас фудкост на уровне 32%.

Маржинальность выше у доставки или у ресторана с большим числом посадочных мест?

— Зависит от заведения и среднего чека. Доставка позволяет нам выбрать не самые видные и проходные места и сэкономить на аренде. Поэтому мы можем делать пиццу дешевле, чем в ресторане на Невском, где придется отдать за аренду 1,5 млн рублей в месяц. Для доставки характерны плавающие затраты – если пиццу не заказали, мы не потратились на высокую аренду.

Какие вы видите отличия российского рынка от мирового?

— Вкус и привычки очень схожи. В России самая большая доля продаж через Интернет (80%) — больше, чем в США (55%) и Великобритании. Для меня это означает, что в России очень продвинутая молодежь.

С какими поставщиками вы сотрудничаете?

— 90% наших партнеров — российские производители, малые и средние предприятия. После введения санкций мы очень много сил, денег и времени потратили на развитие российских производителей, на экспертизу. Сейчас разницы с иностранными продуктами мы не чувствуем. Но поначалу было тяжело, на момент объявления контрсанкций у нас на складе оставалось продуктов на 2 недели работы. Несмотря на такие трудности, мне нравится работать в России. Через трудности закаляется характер. Нюансы есть на каждом рынке, и в Америке, надо признать, не проще, делать бизнес там нисколько ни легче. Когда говорят, что в Америке бизнес строить легче, обманывают. Так любят говорить политики, это пропаганда. Wall street journal писал о том, как сложно делать бизнес в России. Да, тут действительно есть сложности и нюансы, которых нет в других странах. Если хочешь делать деньги не из воздуха, понимаешь, что деньги зарабатываются трудом, что надо платить налоги и вести честные и прозрачные отношения с партнерами — здесь можно зарабатывать. Я знаю это не понаслышке — у меня много друзей, которые ведут бизнес в Америке, и там не лучше, в чем-то даже хуже. Делать бизнес непросто — неважно где. В России мы сталкиваемся с непредсказуемостью законодательства, могут появляться требования или стандарты, которые вообще не соответствуют логике. Они могут просуществовать несколько месяцев, а потом просто исчезнуть. Но выполнение всех подобных требований для бизнеса — головная боль.

Вы видите потенциал для развития ресторанного бизнеса в Интернете?

— Для рынка доставки пиццы, думаю, это логичный путь. Пицца, также как суши и китайская еда, легко транспортируется. Но пытаться доставлять ризотто, дораду на гриле непросто — это будет уже другое качество продукта. Мы думали над другими видами блюд, но решили, что мы хорошо делаем пиццу и лучше будем делать хорошо один продукт, чем не очень хорошо несколько.

Выделите фрагмент с текстом ошибки и нажмите Ctrl+Enter

Как заработать на франшизе

Американская сеть пиццерий «Папа Джонс» вернулась в Петербург. В ближайшие 5 лет она намерена открыть на Неве около 40 ресторанов. «Фонтанка» расспросила топ-менеджеров холдинга, как устроен бизнес по франшизе и на какие доходы можно рассчитывать.

Джек Сваизленд, Старший вице-президент Papa John’s International

Спустя два года после закрытия петербургских ресторанов «Папа Джонс» готовится к новой экспансии. В течение пяти лет компания вложит около 600 млн рублей в развитие сети в Петербурге. Президент холдинга в России и СНГ Кристофер Уинн и Джек Сваизленд, старший вице-президент Papa John’s International, описали инструкцию, как развивать бизнес по франшизе, и рассказали, в чем разница в ведении бизнеса в России и США.

— Что нужно, чтобы открыть ресторан по франшизе? Сколько требуется инвестиций, какой опыт?

Джек Сваизленд, Старший вице-президент Papa John’s International

Кристофер Уинн: – По грубой оценке, для открытия одного ресторана нужны около 10 – 15 млн рублей и опыт, если не в ресторанном, то в розничном бизнесе. Кроме того, очень важно, чтобы наш потенциальный партнер понял, что главное для нас — это высокое качество продукта. Человек, ориентированный на качество, в долгосрочной перспективе будет и зарабатывать больше. Может быть, при падении экономики будет расти себестоимость. Но в конце концов, клиенты будут оставаться лояльными.

Это не только подход к бизнесу, это жизненная философия. Мы уверены, что в конечном счете наш бизнес будет более стабильным и надежным, чем если бы мы принесли в жертву качество, согласившись на использование более дешевых ингредиентов для снижения цен. И надо сказать, что люди, ориентированные не только на зарабатывание денег, нечасто встречаются. За десять лет, что я в этом бизнесе, мы выбрали всего 7 партнеров в России.

— Допустим, вы все же нашли подходящего партнера, что дальше?

Кристофер Уинн: – Выбрав партнера, мы начинаем вместе с ним рассматривать конкретные точки для размещения ресторана, изучаем все детали — место, арендные ставки, помогаем разработать планировку помещения. Одновременно мы показываем наше производство в Москве, человек проводит много времени в наших ресторанах, чтобы понять все нюансы и подход к бизнесу. В дальнейшем, если мы уверены в партнере, в его лояльности, мы приглашаем его или его операционного директора на тренинг – он несколько месяцев работает в одном из наших ресторанов.

Перед открытием мы, конечно, помогаем в маркетинге, объясняем, как организовать коммуникацию с клиентами. Это полное сопровождение проекта с момента появления идеи до продажи первой пиццы. Кроме того, партнерам не нужно думать о закупке продуктов. Все ингредиенты мы поставляем 2 раза в неделю. И, естественно, предоставляем доступ к нашему сайту. Это важно – через Интернет проходит около 80% продаж.

— Сколько стоит франшиза? И как долго длится подготовка открытия?

Кристофер Уинн: – Первоначальный взнос составляет 35 тысяч долларов (около 2,2 млн рублей. — Прим. ред.). Плюс франчайзи уплачивает роялти в размере 7,5% от выручки. Что касается времени, как правило, от первого обращения до открытия проходит от двух месяцев до года. Это очень сильно зависит от партнера.

— В Петербурге к вам уже обратился кто-то из потенциальных партнеров?

Кристофер Уинн: – Нет, в Петербурге мы будем развивать сеть сами. Открытие ресторанов совместно с партнерами возможно только в пригородах, не в центре.

— Ранее в интервью вы рассказывали, что в основном используете местные продукты. Как вам удалось найти русский пармезан и моцареллу?

Кристофер Уинн: – Это было очень сложно. В августе 2014-го ввели санкции, а у нас было запасов сыра всего на 3 недели. Мы очень напряженно искали производителей, с кем можно было начать работать, вызвали экспертов из Берлина, Лондона, из Италии. А затем буквально жили на заводе, чтобы добиться нужного качества. Проблема была не в оборудовании, производство прекрасно оснащено. Вопрос в том, как правильно им управлять. Завод мог выпускать хороший продукт один день, две недели. Но как только наши специалисты уезжали, сотрудники, стоящие на линии, изобретали свой способ улучшить процесс производства, и качество сразу падало. Нам потребовалось 6 – 8 месяцев, чтобы наладить выпуск ингредиентов. Кроме того, себестоимость такого сыра оказалась выше, чем его цена на рынках за рубежом, просто потому, что хорошее молоко в России круглогодично очень сложно найти. Первое, на чем начинают экономить фермеры, – это корм. В итоге сразу падает качество молока.

— Себестоимость производства качественных продуктов в России выше, чем в Европе?

Кристофер Уинн: – Да, до введения санкций ввоз зарубежного сыра обходился дешевле, чем его закупка в России сейчас. Частично это связано еще и с тем, что поставщики осознали уникальность своего положения и повышают цены.

Кристофер Уинн, Президент Холдинга «Папа Джонс» в России и СНГ

Джек Сваизленд: – Себестоимость производства выросла. Но с другой стороны, пусть в ущерб бизнес-показателям компании, нам удалось удержать цены, не повышать их для потребителей. И это оказалось верным шагом. Мы сохранили лояльность покупателей.

— То есть можно ожидать, что вы в ближайшее время все же поднимете цены?

Джек Сваизленд: – Нет, такого не будет. Мы приняли решение, что будем и впредь жертвовать своей маржинальностью для того, чтобы клиенты оставались с нами.

— Вы рассматриваете возможность по созданию собственных производств?

Кристофер Уинн: – Мы ведем такие переговоры. Это мясное, сырное производства, создание упаковки. В том числе, рассматриваем Ленобласть и Петербург. Думаю, принятие решения можно ожидать в течение года.

— Давайте вернемся к франчайзингу. Как быстро новый ресторан выходит на окупаемость?

Кристофер Уинн: — На то, чтобы ресторан начал приносить прибыль, как правило, требуется до трех месяцев, а чтобы окупить инвестиции – от 1 года до 5 лет. Можно рассчитывать на доход от 250 – 300 тысяч до миллиона рублей в месяц.

— Этот доход сравним с ресторанами в Америке или Европе?

Джек Сваизленд: – До девальвации рубля в 2014-м сопоставимые продажи ресторанов здесь и в США были очень близки. Хотя до сих пор есть и исключения – самые успешные наши рестораны в России являются и самыми успешными по всей сети в мире.

— У вас были убыточные рестораны?

Кристофер Уинн: – Нет. Хотя… был один. Мы закрыли одну точку, которая занимала очень большую площадь – 500 кв. м. Но все остальные наши рестораны рентабельны.

— Сеть «Папа Джонс» уже работала в Петербурге, но в 2014-м разорвала контракт с франчайзи World Wide Papa’s. Что произошло?

Джек Сваизленд: – Петербург, как и Москва, – очень важный рынок для нас. И было очень огорчительно покинуть его в 2014-м. Но более важно, чтобы люди, работающие с нами, были лояльны к бренду. Если в какой-то момент ценности наших партнеров расходятся с нашими, и они хотят управлять брендом не так, как мы себе это представляем, то мы принимаем решение расстаться.

— Тяжело теперь возвращаться?

Кристофер Уинн: – Конечно, конкурентов стало больше, чем несколько лет назад, требуются большие инвестиции. За 5 лет мы планируем вложить 600 млн рублей в развитие сети в Петербурге. Еще один ресторан мы откроем до конца года. В следующем – наверное, 5 – 10 точек. Потенциально мы готовы открыть до 40 ресторанов, может быть, больше. Но такие планы труднопредсказуемы. Рынок растет.

— А рынок растет?

Кристофер Уинн: – Конечно. У нас рост сопоставимых продаж – 20% в год. Если сравнивать конкуренцию в России с рынком в США и в других странах, она не так велика.

Джек Сваизленд: – Я согласен, рынок на подъеме. Со второй половины 2014 года рост средних продаж замедлился, но все же сохраняется и сейчас. И показатели в России одни из самых лучших в сети «Папа Джонс» в мире.

— Почему? У нас, вообще-то, кризис.

Джек Сваизленд: – Рынок общественного питания снижается, но доставка готовых блюд растет. Может быть, у людей стало меньше средств на покупку автомобилей и путешествия, но в еде они пока себе не отказывают.

— Каковы подводные камни во франчайзинге? Какие ошибки делают ваши партнеры?

Кристофер Уинн: – Очень важно понимать, что надо активно вкладываться в маркетинг и в общение с клиентами. Если вы не инвестируете в продвижение бренда, ваш бизнес будет очень медленно развиваться.

— Политическая напряженность в отношениях России и США как-то сказывается на бизнесе? Как часто вас проверяют?

Кристофер Уинн: – Наш новый ресторан уже проверяли, но это была плановая инспекция Роспотребнадзора. «Папа Джонс» – это американский бренд, но пицца – это итальянский продукт. И мы не занимаемся политикой ни в Америке, ни здесь. Мы занимаемся своим делом.

— Есть какие-то отличия в поведении клиентов в России и в США?

Кристофер Уинн: – В России у нас самая большая доля продаж через Интернет, больше, чем в Америке, больше, чем в Англии и Китае. На мой взгляд, это показатель того, что российская молодежь очень продвинутая. В остальном люди очень похожи. Пицца – везде один из самых популярных продуктов. На самом деле это римское блюдо, ему больше 2 тысяч лет. Во времена Римской империи они использовали лепешки на завтрак. В них вкладывались все овощи и мясо с предыдущего ужина с оливковым маслом. Затем, после завоевания Южной Америки, в это блюдо добавили томаты, моцареллу.

— В России любят говорить, что пицца – еда для бедняков.

Кристофер Уинн: – Никогда не слышал такого.

Беседовала Елена Вавилова, «Фонтанка.ру»