Инвестиции в логистику

Возврат на инвестиции в логистическую инфраструктуру

⇐ Предыдущая1234

Комплексный показатель – возврат на инвестиции в логистическую инфраструктуру– характеризует эффективность капиталовложений в подразделения инфраструктуры логистической системы, к которым в настоящее время относят:

§ складское хозяйство (склады разного вида и назначения, грузовые терминалы и терминальные комплексы);

§ транспортные подразделения различных видов транспорта;

§ транспортные коммуникации (автомобильные и железные дороги, железнодорожные подъездные пути и т.п.);

§ ремонтные и вспомогательные подразделения, обслуживающие транспортно-складское хозяйство;

§ телекоммуникационная система;

§ информационно-компьютерная система (комплекс технических средств и оргтехника).

Возврат на инвестиции в перечисленные объекты логистической инфраструктуры определяется в соответствии с действующими нормативно-методическими документами оценки эффективности капиталовложений.

Рис. 2. Модели предприятия, на основе которых могут создаваться показатели контроллинга

Каждая из названных моделей задает определенную проекцию, в которой рассматривается и оценивается деятельность компании. Разумеется, «объемную» картину бизнеса можно получить, используя достаточно широкий спектр проекций.

Выбор проекций зависит от подходов к управлению, используемых руководством компании.

В настоящее время далеко не каждый руководитель придает значение таким, например, аспектам организации, как корпоративная культура и интеллектуальный капитал. Для таких руководителей эти проекции предприятия находятся вне системы управления. В лучшем случае на них обращают внимание от случая к случаю.

Система показателей контроллинга разрабатывается для каждой из выбранных проекций особым образом. Методы построения показателей определяются спецификой модели.

АРассмотрим в качестве примера основные этапы разработки системы показателей для модели процессов.

Рис. 3. Основные этапы разработки системы показателей на основе модели процессов

1. Выделение процессов верхнего уровня. На этом этапе выделяются наиболее крупные группы процессов. Типичный набор процессов верхнего уровня для производственной компании включает: закупки (материалов, сырья), производство, продажи, доставка продукции клиентам, установка (монтаж, наладка, запуск), послепродажное обслуживание.

2. Детализация структуры процессов до второго или третьего уровня. При этом процесс продаж, например, может структурироваться на несколько процессов второго уровня: рассылка предложений клиентам, консультирование клиентов по телефону, проведение презентаций для клиентов, согласование состава продукции и услуг, согласование условий оплаты, оформление договора, контроль оплаты, контроль доставки товара.

3. Идентификация процессов. Для каждого из выделенных процессов необходимо определить клиента, поставщика, входы (используемые ресурсы), выходы (результаты процесса), а также выявить исполнителей и владельца процесса (то есть лицо, отвечающее за результат и показатели процесса и имеющее полномочия изменять процесс).

4. Определение показателей каждого процесса. Наиболее полезны показатели, характеризующие результативность, эффективность и производительность процесса.

§ Показатель результативности отражает количественные характеристики результата процесса.

Например, для процесса «Консультирование клиентов по телефону» показателем результативности будет число встреч, проведенных с клиентами после телефонных контактов с ними(целью телефонных продаж является договоренность о встрече с клиентом).

§ Показатель эффективности – это соотношение между количественными характеристиками результатов процесса и затраченными ресурсами.

В рассматриваемом примере эффективность измеряется соотношением между числом проведенных встреч и числом контактов на входе (сколько клиентов позвонили). Этот показатель часто используется для оценки эффективности как отдельного консультанта, так и отдела телефонного маркетинга.

§ Показатель производительности – это соотношение между результатом и количеством возобновляемых ресурсов, используемых в процессе (оборудование или люди).

В том же примере производительность отдела телефонного маркетинга определяется отношением числа встреч к числу сотрудников отдела.

Показатели процессов определенные на данном этапе, используются для планирования деятельности, контроля и анализа процессов.

5. Определение пользователей отчетности. Необходимо определить, кто должен получать информацию о тех или иных показателях. Обычно это владельцы соответствующих процессов, руководители, стоящие над ними в организационной структуре, а также владельцы смежных процессов, результаты которых зависят от рассматриваемого процесса.

6. Разработка форм отчетности. Формы отчетов разрабатываются таким образом, чтобы удовлетворить потребности конкретных получателей отчетности в информации о показателях процессов, которые они контролируют. При этом определяется периодичность формирования отчетности.

7. Разработка и внедрение процессов. На завершающей стадии построения системы оперативного контроллинга процессов должны быть разработаны процедуры измерения показателей и формирования отчетов, определены исполнители этих процессов.

Следует подчеркнуть, что каждой проекции системы управления компанией соответствует специфическая модель и вытекающая из нее методика построения системы показателей контроллинга для этой проекции.

БДалее мы рассмотрим, как формируется система показателей финансово-экономического контроллинга.

Основой для построения системы бюджетирования служит финансово-экономическая модель. Структурирование модели проводится не на основе детализации процессов, а в результате декомпозиции финансовых показателей компании.

Исходным пунктом для построения финансовой модели является прибыль компании.

В результате анализа структуры доходов и расходов определяются центры ответственности, обеспечивающие формирование финансовых показателей, из которых складывается конечный финансовый результат. Таким образом определяются центры доходов, затрат, прибыли и др. Формирующаяся при этом финансовая структура ставит в соответствие каждому элементу организационной структуры те или иные финансовые показатели.

На следующем шаге для центров финансовой ответственности определяется структура бюджетов, которые представляют собой свод финансово-экономических показателей, подлежащих планированию и контролю.

Завершающим этапом является разработка регламентов планирования, формирования отчетности, корректировки бюджетов, анализа результатов выполнения принятых планов.

Таким образом, выстраивается полный цикл управления, обеспечивающий ориентацию компании на выбранные финансово-экономические показатели.

Разнообразие моделей, на основе которых строятся показатели контроллинга, вызывает вопрос: «Как связаны между собой эти проекции?». Действительно, существуют ли связи между финансово-экономическими показателями, показателями процессов, показателями корпоративной культуры и другими индикаторами системы контроллинга?

На оперативном уровне эти показатели не имеют непосредственных связей. Они существуют в различных измерениях, используются различными подсистемами управления компанией. Тем не менее, они связаны между собой. Эту связь обеспечивает стратегический уровень управления компанией.

Взаимосвязь всех проекций системы оперативного контроллинга и их сбалансированность, направленность на достижение целей компании обеспечивается системой стратегического контроллинга, которая строится на основе методологии Balanced scorecards (Сбалансированная система показателей).

Отметим основные отличия концепции BSC от принципов построения системы оперативного контроллинга:

Суть различий — BSC представляет собой модель стратегии компании, а система оперативного контроллинга – модель предприятия. Как отмечалось ранее, модель предприятия включает целый ряд проекций. Чем выше уровень управленческой культуры, тем «богаче» эта модель, тем больше проекций и переменных находятся в поле зрения руководства компании.

Из этого следует, что система оперативного контроллинга содержит большое количество разнообразных показателей, поскольку она должна обеспечить полноту управленческой информации.

Напротив, в системе BSC число показателей строго ограничено. Существует эмпирическое правило: «Двадцать достаточно!». Смысл его в том, что стратегия определяет приоритеты деятельности компании, поэтому стратегических целей не может быть много.

Уместно вспомнить о принятом в управленческом учете разделении видов деятельности предприятия на операционнуюиинвестиционную деятельность. Соответственно:

→ показатели оперативного контроллинга служат для управления операционной деятельностью предприятия

→ показатели BSC предназначаются для управления инвестиционной деятельностью, то есть развитием бизнеса.

На практике, непонимание этих различий приводит к тому, что проекты построения системы BSC вязнут в попытках охватить все стороны деятельности компании «стратегическими» показателями. Это чрезвычайно распространенная ошибка.

В тех случаях, когда система целевых показателей доводится до исполнителей процессов – сотрудников компании, уместно говорить о KPI, то есть ключевых показателях деятельности.

В сущности любой из показателей оперативного контроллинга или BSC можно отнести к KPI, поскольку для каждого такого показателя должен быть определен менеджер высшего, среднего или нижнего звена, на которого возлагается ответственность за достижение установленных целевых значений показателя. Тем не менее, KPI представляет собой специфическую область системы контроллинга компании. Эта область управления имеет особое назначение и методические принципы построения.

Система KPI предназначается для решения следующих задач:

§ Формализация определения целей для сотрудников компании;

§ Оценка деятельности сотрудников;

§ Определение вознаграждения сотрудников.

→ в данном случае (KPI) речь идет о целях и показателях сотрудников,

→ в то время как в случае с BSC имеем дело со стратегическими целями компании.

→ в случае с оперативным контроллингом, речь идет о целях и показателях процессов или центров ответственности.

При построении KPI того или иного сотрудника необходимо определить в каких процессах или проектах участвует сотрудник и связать показатели этих процессов и проектов с конкретным исполнителем.

Рассмотрим, для примера, как определяются KPI сотрудника отдела технической поддержки пользователей ИТ-компании***. Этот специалист консультирует клиентов, обращающихся за поддержкой. Следовательно, в его KPI должны входить показатели процессов обработки запросов пользователей, главным из которых является удовлетворенность клиентов. Это показатели, входящие в систему оперативного контроллинга, характеризующие текущую деятельность компании, ее процессы.

Одновременно со своей текущей деятельностью сотрудник участвует в двух проектах. В одном из них он тестирует новый программный продукт, разработку которого ведет компания. В другом проекте он участвует во внедрении автоматизированной системы управления запросами пользователей, которая должна повысить качество обслуживания клиентов. Это проекты, обеспечивающие достижение стратегических целей компании и входящие в состав сбалансированной системы показателей. Показатели, характеризующие успех этой работы относятся к области стратегического контроллинга.

Таким образом, KPI данного сотрудника складываются из показателей, относящихся к различным областям деятельности компании и различным подсистемам контроллинга.

Приведенный пример служит иллюстрацией к следующему важному утверждению.

Полную и непротиворечивую систему показателей деятельности сотрудников можно построить лишь на основе предварительно разработанных стратегических показателей (BSC) и показателей оперативного контроллинга (показатели процессов, финансово-экономические показатели и др.).

На практике же часто поступают наоборот. Руководители предприятий, одержимые стремлением поскорее построить «эффективную» систему мотивации персонала придумывают те или иные показатели для своих сотрудников, не утруждаясь формализацией стратегии и анализом процессов. Такие, наспех сделанные показатели, чаще всего приносят больше вреда, чем пользы. Не вдаваясь в подробный разбор ошибок, характерных для скороспелых решений при внедрении KPI, приведем только один пример показателя, встречающегося практически повсеместно.

Широко распространена практика установления выручки в качестве целевого показателя для специалистов по продажам. Этот показатель представляется настолько естественным, что даже не обсуждается. Действительно, ведь продавцы должны продавать, и результатом их работы являются деньги на счетах компании.

Однако если разложить процесс продаж на составные части, от установления контакта с клиентом до завершения сделки, то становится ясно, что собственно вкладом продавца в общий результат компании является «превращение» потенциального клиента в покупателя.

Эффективность этого процесса наиболее корректно измеряется так называемым «коэффициентом конверсии» — отношением между числом покупателей и числом потенциальных клиентов на «входе».

Разумеется, объем продаж, который должен обеспечить продавец, никто не отменял. Этот показатель должен входить в состав показателей специалистов по продажам. Но он имеет опосредованное отношение к эффективности продавца, поскольку зависит от множества факторов, находящихся вне сферы ответственности отдела продаж: число клиентов, привлеченных рекламой, ценовая политика компании, качество процессов логистики, конкурентная ситуация на рынке и др. Если мы хотим управлять процессом продаж, то нужно определять такие показатели, которые отчетливо характеризуют этот процесс. Используя только показатель выручки невозможно управлять процессом продаж. Невозможно также построить а его основе эффективную систему мотивации продающего персонала.

Завершая рассмотрение этого примера, вновь подчеркнем, что прежде чем приступать к построению KPI, необходимо разработать систему показателей стратегического и оперативного контроллинга

⇐ Предыдущая1234

Дата добавления: 2016-12-18; просмотров: 1147 | Нарушение авторских прав

Рекомендуемый контект:
Похожая информация:
Поиск на сайте:

Возврат на инвестиции в логистическую инфраструктуру- это

Важнейшим комплексным показателем эффективности ЛС является продолжительность полного логистического цикла — время исполнения заказа потребителя (покупателя).

4. Производительность – это комплексный показатель — производительность (результативность) ЛС — определяется объемами логистической работы (услуг), выполненными техническими средствами, технологическим оборудованием или персоналом, задействованными в ЛС, в единицу времени, или удельными расходами ресурсов в ЛС.

Отражает большое число показателей:

· число обработанных заказов в единицу времени;

· грузовые отправки на единицу складских мощностей и грузовместимости транспортных средств;

· отношение типа «вход-выход» для отражения динамики выпуска продукции и документооборота;

· отношение операционных логистических издержек на единицу инвестированного капитала;

· отношение логистических издержек на единицу производимой продукции;

· логистические издержки в дистрибьюции на единицу объема продаж.

комплексный показатель характеризует эффективность капиталовложений в подразделения инфраструктуры ЛС, к которым в настоящее время относят:

· складское хозяйство (склады разного вида и назначения, грузовые терминалы и терминальные комплексы);

· транспортные подразделения различных видов транспорта; транспортные коммуникации (автомобильные и железные дороги, железнодорожные подъездные пути и т.п.);

· ремонтные и вспомогательные подразделения, обслуживающие транспортно-складское хозяйство;

· телекоммуникационная система; информационно-компьютерная система (комплекс технических средств и оргтехника).

3. Показатели эффективности логистического менеджмента.

Для оценки эффективности функционирования логистической системы и деятельности персонала логистического менеджмента компании необходимо наличие контроля результатов решений, принимаемых персоналом службы логистики. Измерение результатов управления логистикой (количественная мера степени эффективности выполнения логистических операций и функций) является необходимым условием достижения целей логистической системой, так как обеспечивает обратную связь, необходимую для эффективного менеджмента. В этом смысле измерение результатов работы службы логистики имеет два аспекта: во-первых, установление определенной системы мер (количественных и качественных показателей, критериев, шкал отношения и предпочтения); во-вторых, непосредственно измерение результата принятия управленческих решений.

Процесс измерения результатов логистического менеджмента может проводиться для целей логистического анализа ежедневно, один раз в месяц (квартал)и т.п. Система основных измерителей зависит от целей логистического менеджмента и вида логистической системы. Для большинства логистических систем эта система базируется на ключевых (комплексных) показателях ее эффективности:

• Степени удовлетворения потребителей качеством логистического сервиса;

• Отдаче от инвестиций в логистическую инфраструктуру;

• Полных и операционных логистических издержках;

• Продолжительности логистических циклов;

• Производительности /продуктивности логистической системы.

Процедура логистического контроллинга очень похожа на контроль параметров в технических системах и процессах (например, в автоматических системах, АСУ, и т.п.). Сам процесс контроллинга заключается в постоянном или периодическом сравнении заданных (базовых, стандартных) характеристик и параметров.

Тема 15 (13,2) Стратегия и планирование в логистике

1. Роль логистики в стратегическом планировании организации

Стратегическое планирование представляет собой разработку долгосрочных планов развития компании, которые составляются на основе анализа большого количества данных, обосновываются системами детальных расчетов и в общем виде становятся документами различной степени детализации.

Стратегическое планирование 1)определяет путь развития организации как единого целого в долгосрочном периоде с указанием наиболее важных показателей, 2) количественно описывающих результаты и 3) определяет эффективность развития.

Роль стратегического планирования – обеспечить комплексный подход к развитию организации, учесть возможные изменения в окружающей среде, определить наиболее важные тенденции в ее развитии. Системный характер планирования.

Основными элементами системы планирования являются:

1.Системный характер планирования. Означает, что основные элементы системы планирования и взаимосвязи между ними должны обеспечивать целостность и комплексность процесса планирования.

2.Долгосрочный характер планирования на основе стратегических сценариев. В современной экономике никто не может точно прогнозировать будущее, но возможно построение различных вариантов состояний окружающей среды.

3.Единство, целостность и взаимосвязь долгосрочного, среднесрочного и краткосрочного видов планирования. Означает последовательное преобразование стратегических планов в тактические, тактических – в оперативные и последних в планы работ исполнителей. Планы компании должны образовывать единое целое и не противоречить друг другу.

4.Комплексность и научность методов планирования, их соответствие решаемым задачам.

5.Определяющее влияние человеческого фактора на качество стратегического планирования и выполнение стратегических планов. Планирование на всех этапах в первую очередь зависит от принятия решений людьми, от их взаимодействия, квалификации, умения работать в командах.

6.Единство стратегического планирования и контроля, личная ответственность за выполнение стратегических планов и их разделов.

2. Логистическая стратегия: понятие, цели, ключевые вопросы

Логистическая стратегия — это долгосрочное, качественно определенное направление развития логистики, касающееся форм и средств ее реализации в фирме, межфункциональной и межорганизационной координации и интеграции, сформулированное высшим менеджментом компании в соответствии с корпоративными целями.

Логистическая стратегия фирмы направлена на оптимизацию ресурсов компании при управлении основными и сопутствующими потоками. Стратегические цели задаются с помощью одного или нескольких ключевых показателей эффективности логистики. Логистическая стратегия может быть построена на основе максимизации (минимизации) одного или нескольких ключевых показателей.

Можно выделить несколько базовых, наиболее широко используемых в бизнесе при построении логистической системы.

Таблица. Основные логистические стратегии

Стратегия	Пути реализации
Минимизации общих логистических издержек	Сокращение логистических издержек в отдельных логистических функциях; Оптимизация уровней запасов в логистической системе; Выбор оптимальных вариантов «складирование — транспортировка» (переключение с одной логистической функции на альтернативную); Оптимизация решений в отдельных функциональных областях и/или логистических функциях по критерию минимума логистических издержек; 3PL подход и т.п.
Улучшения качества логистического сервиса	Улучшение качества выполнения логистических операций и функций (транспортировки, складирования, грузопереработки, упаковки и т.п.); Поддержка предпродажного и послепродажного сервиса; Сервис с добавленной стоимостью; Использование логистических технологий поддержки жизненного цикла продукта; Создание системы управления качеством логистического сервиса; Сертификация фирменной системы управления качеством в соответствии с национальными и международными стандартами и процедурами (в частности ISO 9000); Бенчмаркинг и т.д.
Минимизации инвестиций в логистическую инфраструктуру	Оптимизация конфигурации логистической сети: прямая доставка товаров потребителям, минуя складирование; использование складов общего пользования; использование логистических посредников в транспортировке, складировании, грузопереработке; использование логистической технологии «точно в срок»; оптимизация дислокации объектов логистической инфраструктуры и др.
Логистический аутсорсинг	Решение «делать или покупать»; Сосредоточение компании на своих ключевых областях компетенции, поиск логистических посредников для выполнения неключевых функций; Оптимизация выбора источников внешних ресурсов; Оптимальная дислокация производственных мощностей и объектов логистической инфраструктуры; Применение инноваций поставщиков; оптимизация числа логистических посредников и закрепляемых за ними функций.

Эффективность логистики: анализ издержек и контроль за ними

Ключевые показатели эффективности логистики

Любая организация бизнеса, внедряя логистику и формируя соответствующую ее целям логистическую систему, прежде всего стремится оценить ее фактическую или потенциальную эффективность.

За время развития логистики в промышленно развитых странах сформировалась система показателей, в общем плане оценивающих ее эффективность и результативность, к которым обычно относятся:

• общие логистические издержки;
• качество логистического сервиса;
• продолжительность логистических циклов;
• производительность;
• возврат на инвестиции в логистическую инфраструктуру.

Эти показатели можно назвать ключевыми или комплексными показателями эффективности логистической системы. Они лежат в основе отчетных форм компаний и систем показателей логистических планов разных уровней. Существуют общепринятые процедуры сравнительной оценки фирм (бенчмаркинг) в области логистики на основе аналитических и экспертных методов, использующие указанные комплексные показатели.

Таким образом, ключевыми/комплексными показателями эффективности логистической системы называются основные измерители эффективности использования ресурсов в компании для сформированной логистической системы, в комплексе оценивающие результативность логистического менеджмента и являющиеся основой логистического планирования, учета и контроля.

Рассмотрим краткую характеристику комплексных показателей.

Общими логистическими издержками называются суммарные затраты, связанные с комплексом функционального логистического менеджмента и логистическим администрированием в логистической системе.

В составе общих логистических издержек можно выделить следующие основные группы затрат:

• затраты на выполнение логистических операций/функций (операционные, эксплуатационные логистические издержки);
• ущербы от логистических рисков;
• затраты на логистическое администрирование.

Большинство отчетных форм о выполнении логистического плана содержат показатели логистических издержек, сгруппированные по функциональным областям логистики, например издержки в материальном менеджменте, издержки на операции физического распределения и т.п., и внутри этих областей по логистическим функциям. Общепринятыми в западном бизнесе являются выделение и учет затрат на транспортировку, складирование, грузопереработку, управление запасами, управление заказами, информационно-компьютерную поддержку и т.п.

Часто для решения задач оптимизации структуры или управления в логистической системе в составе общих логистических издержек учитываются потери прибыли от замораживания (иммобилизации) продукции в запасах, а также ущерб от логистических рисков или низкого качества логистического сервиса. Этот ущерб обычно оценивается как возможное уменьшение объема продаж, сокращение доли рынка, потеря прибыли и т.п.

Анализ структуры логистических издержек в различных отраслях промышленности экономически развитых стран показывает, что наибольшую долю в них занимают затраты на:

• управление запасами (20-40%);
• транспортные расходы (15-35%);
• расходы на административно-управленческие функции (9-14%).

За последнее десятилетие заметен рост логистических издержек многих западных компаний на такие логистические функции, как транспортировка, обработка заказов, информационно-компьютерная поддержка, а также на логистическое администрирование.

Известный американский консультант в области логистики Герберт В. Дэвис в течение нескольких лет отслеживал логистические издержки в промышленности США на складирование, перевозку, управление заказами/обслуживание клиентов, управление распределением, а также управление запасами как неотъемлемую часть конечной цены продукции и потребительского сервиса. В 2007 г., например, структура логистических затрат, выраженных в долях (%) продаж, выглядела следующим образом: перевозка готовой продукции — 4,08%; складирование — 2,40; управление обслуживанием/ заказами клиентов — 0,55; управление распределением — 0,36; стоимость хранения запасов (при 18%-ной учетной ставке) — 1,81% — общее количество 9,02%. Структура затрат (в долл. на сто фунтов веса продукции): перевозка готовой продукции — 13,24; складирование — 10,79; управление обслуживанием / заказами клиентов — 4,07; управление распределением — 2,53; и стоимость хранения запасов при 18%-ной учетной ставке — 18,13. Общая сумма составила 47,48.

Анализ логистических издержек западными компаниями обычно проводится в процентном отношении к стандартным, объемным или ресурсным показателям, например:

• логистические издержки в отношении объема продаж;
• отдельные составляющие логистических затрат в отношении общих издержек;
• логистические издержки фирмы в отношении стандартов или среднего уровня в данной отрасли;
• логистические издержки в отношении соответствующих статей бюджета фирмы;
• логистические ресурсы бюджета на текущий момент в отношении прогнозируемых затрат.

Перечисленные показатели зачастую включаются в отчетные формы о логистической производительности (продуктивности), акцентируя внимание на эффективности использования финансовых ресурсов компании.

Использование общих логистических издержек в качестве ключевого показателя при формировании логистической стратегии в отечественном бизнесе наталкивается на ряд трудностей, вызванных следующими основными причинами:

• неспособностью действующей системы бухгалтерского учета и статистической отчетности предприятий выделять многие составляющие логистических издержек;
• наличием в отечественном бизнесе «двойной» бухгалтерии, «черного нала», закрытостью финансовой информации для партнеров в логистической системе и даже между структурными подразделениями внутри компании и т.п.;
• отсутствием методов расчета ущербов от логистических рисков и т.д. Понятие качества логистического сервиса базируется на стандартизированных терминах «услуга» и «сервис».

По существу подавляющее большинство логистических операций/функций является услугами, поэтому логистический сервис можно определить как процесс предоставления логистических услуг (в результате выполнения соответствующих операций или функций) внутренним или внешним потребителям.

Посредники, действующие в логистической системе, являются в основном предприятиями сервиса, в которых услуги неразрывно связаны с продуктом, распределяемым продвигаемым и продаваемым на различных участках логистической сети. К таким звеньям относятся различные транспортные компании, экспедиторы, оптовые и розничные торговцы, склады, терминалы, таможенные брокеры, страховые компании и т.п. При этом стоимость логистических услуг может значительно превосходить затраты непосредственно на производство продукции.

Несмотря на важность логистического сервиса для реализации корпоративных стратегий, до сих пор отсутствуют эффективные способы оценки его качества, что объясняется рядом особенностей характеристик сервиса в сравнении с характеристиками продуктов. Такими особенностями являются:

1. Неосязаемость сервиса. Поставщикам сервиса сложно объяснить и дать спецификации видам сервиса, покупателям также трудно их оценить.
2. Покупатель зачастую принимает непосредственное участие в производстве услуг.
3. Услуги потребляются в тот момент, когда они производятся, т.е. услуги не складируются и не транспортируются.
4. Покупатель никогда не становится собственником, приобретая услуги.
5. Сервис — деятельность, и поэтому он не может быть тестирован прежде, чем покупатель его купит.

Указанные характеристики и особенности услуг играют важную роль в логистическом процессе. Очень важно учитывать тот факт, что качество сервиса в логистике проявляется в тот момент, когда встречаются поставщик сервиса и покупатель. Измерение качества сервиса при анализе и проектировании логистической системы должно основываться на критериях, используемых покупателями логистических услуг для этих целей. Когда покупатель оценивает качество логистического сервиса, он сравнивает некоторые фактические значения «параметров измерения» качества с ожидаемыми им величинами этих параметров, и если эти ожидания совпадают, то качество признается удовлетворительным.

В отношении логистического сервиса, на наш взгляд, более подходит определение качества как «степени несоответствия между ожиданиями заказчиков и их восприятием таких критериев, как реальность, надежность, живой отклик, компетентность, вежливость, доверие, безопасность, коммуникабельность, понимание заказчика. Соответственно те компании, в которых клиент чувствует наиболее полное присутствие данных характеристик, он воспринимает как компании с наивысшим качеством».

Наиболее важные компоненты (параметры) измерения качества сервиса:

• осязаемость — физическая среда, в которой представлены сервис, удобства, оргтехника, оборудование, вид персонала и т.п.;
• надежность — исполнение «точно в срок», т.е., например, в физическом распределении доставка нужного товара в нужное время в необходимое место. Надежность информационных и финансовых процедур, сопровождающих физическое распределение;
• ответственность — желание помочь покупателю, гарантии выполнения сервиса;
• законченность — наличие требуемых навыков, компетентности, знаний;
• доступность — простота установления контактов с поставщиками сервиса, удобное для покупателя время оказания логистических услуг;
• безопасность — отсутствие опасности, риска, недоверия (например, сохранность груза при транспортировке);
• вежливость — поведение поставщика сервиса, корректность персонала;
• коммуникабельность — способность разговаривать на языке, понятном покупателю;
• взаимопонимание с покупателем — искренний интерес к покупателю, умение понять его нужды (требования).

Спецификация параметров качества логистического сервиса и выбор методов (способов) их оценки и контроля являются, пожалуй, наиболее сложными вопросами в логистическом администрировании.

Важнейшим комплексным показателем эффективности логистической системы является продолжительность полного логистического цикла — время исполнения заказа потребителя (покупателя). Использование этого показателя (или его отдельных составляющих) обусловлено требованиями корпоративной стратегии, если в качестве основного фактора повышения конкурентоспособности фирмы выбирается время.

Комплексный показатель — производительность (результативность) логистической системы — определяется объемами логистической работы (услуг), выполненными техническими средствами, технологическим оборудованием или персоналом, задействованными в логистической системе, в единицу времени, или удельными расходами ресурсов в логистической системе.

В большинстве зарубежных фирм, имеющих логистические службы, составляются специальные отчеты о логистической производительности/продуктивности, в которых отражается достаточно большое число показателей, например:

• число обработанных заказов в единицу времени;
• грузовые отправки на единицу складских мощностей и грузовместимости транспортных средств;
• отношение типа «вход-выход» для отражения динамики выпуска продукции и документооборота;
• отношение операционных логистических издержек на единицу инвестированного капитала;
• отношение логистических издержек на единицу производимой продукции;
• логистические издержки в дистрибуции на единицу объема продаж и т.п.

Как видно из приведенного перечня, если производительность измеряется объемом работы персонала или техники в единицу времени (или на удельные параметры технологического оборудования, транспортных средств, или на единицу площади, объема и т.п.), то результативность характеризуется в основном удельными расходами финансовых ресурсов в логистической системе.

В качестве показателей эффективности использования транспортных средств может, например, служить коэффициент использования грузоподъемности (грузовместимости) транспортного средства, объем перевозок или грузооборот подвижного состава транспорта в час (смену, сутки), грузооборот, приходящийся на 1 тонну грузоподъемности транспортного средства и т.п. Для оценки эффективности использования складского подъемно-транспортного оборудования может применяться показатель объема грузопереработки в единицу времени.

Показатели производительности могут применяться для инфраструктурных логистических подразделений логистической системы в целом. Например, общим показателем производительности склада может служить грузооборот склада за сутки и т.п.

В зарубежной практике логистического менеджмента в большинстве случаев не разделяются показатели производительности и продуктивности (результативности). Показатель «логистическая результативность» по смыслу больше соответствует принятому в нашей экономике показателю «ресурсоотдача», характеризует удельный расход финансовых, материальных, энергетических, трудовых ресурсов по отношению к объемным или другим плановым показателям.

Комплексный показатель — возврат на инвестиции в логистическую инфраструктуру — характеризует эффективность капиталовложений в подразделения инфраструктуры логистической системы, к которым в настоящее время относят:

• складское хозяйство (склады разного вида и назначения, грузовые терминалы и терминальные комплексы);
• транспортные подразделения различных видов транспорта;
• транспортные коммуникации (автомобильные и железные дороги, железнодорожные подъездные пути и т.п.);
• ремонтные и вспомогательные подразделения, обслуживающие транспортно-складское хозяйство;
• телекоммуникационная система;
• информационно-компьютерная система (комплекс технических средств и оргтехника).

Возврат на инвестиции в перечисленные объекты логистической инфраструктуры определяется в соответствии с действующими нормативно-методическими документами оценки эффективности капиталовложений.

Анализ издержек на логистику и контроль за ними

При проведении анализа общих логистических издержек принято уделять особое внимание управлению запасами и транспортировке. Общие расходы на содержание запасов в год, как правило, составляют приблизительно 25% их стоимости. Разумеется, их необходимо минимизировать.

Следует отличать минимизацию затрат от минимизации запасов. Общие затраты на запасы разделяются на четыре отдельные составляющие:

1. Затраты на единицу продукции, или затраты фирмы на приобретение этой единицы.
2. Стоимость заказа, или затраты на размещение единицы повторного заказа. Может включать затраты на подготовку заказа, его размещение, приемку, разгрузку, проверку, тестирование, использование оборудования. На практике лучшую оценку затрат дает деление общих годовых затрат отдела закупок на число отправленных им заказов.
3. Затраты на хранение, или затраты на хранение единицы в запасе в течение установленного периода времени, составляют 19-35% от годовых затрат.
4. Затраты, связанные с возникновением дефицита. Появляются в тех случаях, когда продукт необходим, но его нельзя поставить из запаса. Влияние дефицита более широкое, чем недополученная прибыль, так как включает утрату имиджа, снижение репутации и потенциальные убытки от снижения числа продаж в будущем. Затраты этого рода могут также включать выплаты за действия, направленные на снижение дефицита: экспедирование, отправка срочного заказа, оплата доставки специальных видов продукции, использование услуг более дорогих поставщиков. Большинство фирм считают, что дефицит всегда дорого обходится, и поэтому стараются избежать его возникновения. Другими словами, они готовы платить относительно немного за содержание запасов, чтобы избежать относительно больших затрат, связанных с дефицитом.

Затраты на содержание запасов, в отличие от других элементов логистических издержек, таких как транспортные или складские расходы, обычно включаемых в отчет предприятия о прибылях и убытках, не столь очевидны. При этом сами запасы представлены в разделе активов баланса. Главным элементом затрат на содержание запасов является вложенный в них капитал. Например, наличие запасов на $105 тыс. означает, что эти деньги не могут быть инвестированы в другие ценности. Другими словами, указанную сумму нужно либо взять в долг для финансирования оборотного капитала, либо вычесть их из нераспределенной прибыли. В первом случае фирме придется платить проценты по кредиту. Во втором она не сможет вложить их как часть нераспределенной прибыли в другие инвестиционные проекты.

При определении относительной величины затрат компании на содержание запасов неизбежны произвольные решения. Некоторые фирмы устанавливают этот показатель на уровне 12%, обосновывая свое решение тем, что соответствующие затраты на капитал — это их внутренние издержки. Другие устанавливают этот показатель на уровне 40%, заявляя при этом, что плата за капитал, инвестированный в запасы, должна быть такой же, как и для капитала, вкладываемого в другие проекты. Последствия каждого из этих решений могут быть различными.

Относительно низкие затраты на содержание запасов уменьшают значение запасов и делают относительно более важными транспортные расходы. В результате стратегия, основанная на общих издержках логистики, будет направлена на минимизацию транспортных расходов за счет увеличения числа распределительных центров, позволяющих держать товары ближе к рынкам. Появление дополнительных складов повышает потребность в запасах, потому что на каждом складе нужны страховые запасы. Таким образом, низкая доля затрат на содержание запасов оборачивается стратегией, в которой дорогостоящие средства транспортировки уступают место относительно более дешевым средствам хранения запасов. И наоборот: относительно высокая доля затрат на содержание запасов разворачивает логистическую стратегию в противоположном направлении, т. е. ведет к централизации запасов на немногочисленных складах и соответственному увеличению дальности грузоперевозок с повышением транспортных расходов.

Для того чтобы оптимизировать уровень логистических затрат торговой компании, необходимо провести детальный анализ по выделению логистических издержек. Проведение этого анализа необходимо в связи со следующим:

• зачастую затраты на выполнение логистических функций учитываются раздельно, в бюджетах разных подразделений, что приводит к уменьшению реальных объемов затрат на логистику в глазах менеджмента компании;
• в ситуации, когда компания работает в нескольких сегментах рынка, логистические издержки зачастую относятся на самый крупный из сегментов, что искажает реальную картину прибыльности различных рыночных сегментов.

Все затраты компании необходимо разнести по нескольким (не более десяти) основным направлениям деятельности, часть из которых условно рассматриваются как центры прибыли, а остальные — как центры затрат. После выделения этих направлений представляется необходимым решить следующие задачи:

• Определить долю логистических расходов, приходящихся на региональные продажи и продажи за пределами данного региона. Этот процесс необходим для определения прибыльности каждого из географических рынков, которые обслуживает компания.
• Определить долю логистических расходов, приходящуюся на каждый из каналов продаж (дилерские, активные и продажи через розничную сеть). После проведения этой операции появится возможность сравнить прибыльность реализации продукции через каждый из каналов и выбрать наиболее и наименее приоритетные каналы сбыта.
• Определить долю логистических расходов, приходящуюся на каждую группу продукции. Это позволит выяснить истинную рентабельность каждой из групп продуктов и определить наиболее высокорентабельные сегменты ассортимента.

При проектировании логистической системы важно установить баланс между базовым уровнем обслуживания, который фирма намерена предложить потребителям, и операционными издержками, необходимыми для соблюдения установленных целевых нормативов.

Для оценки работы логистики предлагается применять следующие группы показателей:

1. Первая группа: показатели, характеризующие интенсивность работы склада:

1.1. Показатели, характеризующие трудоемкость работы:

• Товарооборот склада общий = количество всех позиций полученных и отправленных / анализируемый период времени (сутки, месяц, год).
• Товарооборот склада по прибытию = количество прибывших позиций / анализируемый период времени (сутки, месяц, год).
• Товарооборот склада по отправлению = количество позиций отправленных / анализируемый период времени (сутки, месяц, год).
• Удельный товарооборот склада = товарооборот склада общий / площадь склада.
• Коэффициент неравномерности загрузки склада = товарооборот наиболее напряженного месяца / среднемесячный товарооборот склада.
• Показатель хранения = количество позиций на складе х количество суток хранения.
• Количество обработанных заявок (на отгрузку и приемку) в единицу времени.

1.2. Показатели, характеризующие интенсивность прохождения товаров через склад.

1.3. Коэффициент оборачиваемости товара на складе = товарооборот склада общий / количество позиций, хранящихся на складе.

2. Вторая группа: показатели, характеризующие эффективность использования складских площадей:

2.1. Вместимость склада = количество товара в куб. м, которое может одновременно вместить склад.

2.2. Полезная площадь склада = вместимость склада / высота укладки товара.

2.3. Коэффициент использования вместимости склада = количество товара в куб. м в анализируемом периоде / вместимость склада.

2.4. Грузонапряженность склада = количество товарных позиций / площадь склада полезная.

3. Третья группа: показатели, характеризующие уровень сохранности товара и финансовые показатели работы склада:

3.1. Количество случаев несохранности и порчи товара по вине работников склада.

3.2. Расходы склада = сумма затрат на организацию хранения товара.

3.3. Себестоимость хранения товара = расходы склада / показатель хранения.

3.4. Производительность труда работников склада = товарооборот склада в анализируемом периоде / численность работников склада.

3.5. Выработка на одного работника склада = стоимость перерабатываемого им товара в единицу времени.

3.6. Коэффициент оборачиваемости запасов по стоимости = стоимость отгруженного товара в анализируемом периоде / средняя стоимость запасов в том же периоде.

3.7. Коэффициент неликвидов = запас неликвидных товаров по стоимости / общий запас по стоимости х 100%.

4. Четвертая группа: качество складского сервиса и удовлетворение потребителей:

4.1. Обеспечение выполнения заявок на отгрузку точно к указанному сроку.

4.2. Полнота удовлетворения заявок на отгрузку = выполненное количество заявок / общее количество заявок.

4.3. Ошибки в выполнении заявок на отгрузку.

4.4. Жалобы потребителей.

4.5. Оценка потребителями степени удовлетворения сервисом.

Контроль над логистическими издержками

Контроль над затратами при помощи заранее установленных нормативов и гибких бюджетов — это наиболее совершенный тип контрольных систем из всех ныне доступных. Норматив можно определить как эталон, сравнивая с которым измеряются показатели; т. е. нормативные затраты — это расходы, которые несет компания, если она работает эффективно.

Затраты на различные виды логистической деятельности могут доводиться до руководителей функциональных подразделений, продуктовых групп, а также сравниваться с нормативными затратами и включаться в еженедельные или ежемесячные отчеты о деятельности.

Большинство логистических бюджетов по природе своей статичны, т. е. они выступают в качестве плана, разработанного исходя из бюджетного уровня производства. Если фактическая деятельность осуществляется на уровне бюджетной, менеджеры могут проводить реалистичное сопоставление затрат и эффективно вести контроль. Однако в реальности такое случается редко. Факторы сезонного или другого характера практически всегда неизбежно приводят к разным уровням деятельности, эффективность которых может быть определена только в том случае, если учетная система может сравнить фактические затраты с теми, какими они должны быть.

Например, складскому подразделению компании может быть установлен ожидаемый или бюджетный уровень активности в 10 000 единиц ассортимента за неделю, хотя фактический уровень может составить только 7 500. Сравнивая бюджет на 10 000 единиц с фактическими затратами, понесенными при работе с 7500 единицами, менеджеры могут прийти к ошибочному выводу, что операции осуществляются эффективно, поскольку такие составляющие, как внеурочное время работы, привлечение временных работников, упаковывание, почтовые операции и обработка заказов, потребовали меньших затрат, чем установлено в бюджете. И наоборот, гибкий бюджет свидетельствует, что затраты должны соответствовать уровню в 7500 единиц и что реальные затраты следует показывать в денежном исчислении. Ключом к успешной реализации политики гибких бюджетов является анализ типов динамики затрат. Однако в большинстве компаний такой анализ применительно к логистическим функциям проводится редко. Вместе с тем при использовании таких инструментов, как диаграммы разброса и регрессионный анализ, позволяющий определить постоянные и переменные составляющие затрат, для определения переменной составляющей на единицу деятельности и общих постоянных затрат применяются прошлые данные о затратах.

Версия для печати

Создание небольшой транспортной компании

Описание проекта

Создание малого автотранспортного предприятия с подразделением логистического аудита.

Цель: создание надёжной транспортной бизнес-единицы, как для потенциальных клиентов, так и для работников.

Я, Заседателев Александр Николаевич, работаю в аудите логистических операций более 6 лет. Логистика полного цикла, кроме ВЭД.

Есть возможность поставить свои транспортные средства, а именно седельные тягачи с полуприцепами рефрижераторами или тентами под конкретные заказы и маршруты на постоянной основе.

Есть связи в транспортных компаниях с возможностью заключить транспортные договора. Предварительно представители ТЭК готовы заключить договора о намерениях. Задержки оплаты выполненных заказов минимальны, есть возможность работы по авансовым платежам.

Есть надёжные водители с большим водительским стажем.

Транспортное средство всегда будет обеспечено работой и работниками.

Работа будет обеспечена постоянным контролем.

Примерные расчёт дохода и прибыли на основе текущих ставок по моему месту деятельности.

На маршруте МСК – СПб – МСК доход от одной единицы транспортной техники составит 480000 рублей в месяц, при средней ставке – 35000 СПБ – МСК, 25000 МСК – СПБ, при условии выполнения двух «кругов» в неделю. Чистая прибыль с учётом производственных рисков – 150000 – 200000 рублей. На производственные риски выделяется 100000, которые в конце полугодия или года – распределяются на улучшение подвижного состава и другие производственные расходы.

480 000 рублей = 80000 заработная плата водителю, 150000 рублей топливо, 100000 производственные риски. Остальное чистая прибыль.

Чистая прибыль может быть увеличена при больших ставках за ТЭУ, экономии топливных расходов, увеличения количества «кругов» в месяц.

Примерная стоимость седельного тягача 2011-2013 года – 2700000-3000000 рублей. Стоимость полуприцепа рефрижератора – 1500000 рублей. Окупаемость одной «сцепки» — 1,5 года при вышеуказанных ставках.

При постоянной работе пяти транспортных средств прибыль в среднем должна составить 800000 — 1000000 в месяц.

Можно рассмотреть разные варианты запуска бизнеса:

Покупка одной «сцепки» в первое полугодие >>> оперативное пополнение автопарка до 5-10 транспортных средств за счёт лизингового финансирования.

Покупка пяти «сцепок» >>> постепенное пополнение автопарка до 10 транспортных средств за счёт прибыли.

На базе действующей транспортной компании – создание подразделения логистического аудита, которое будет осуществлять услуги претензионной работы, контроля и улучшения логистической деятельности, как самого предприятия, так и других клиентов по системе аутсорсинговой работы.

За бесконечными разговорами о все ускоряющейся цифровизации общества — и, как следствие, об изменениях в подходе к стратегическому планированию, выстраиванию маркетинговой стратегии, коммуникаций с потребителем и прочих важных вещах — многие собственники и управленцы упустили очень значимую для бизнеса вещь. Это возможности логистики угнаться за полетом мысли и фантазии, направленным на удовлетворение потребностей клиентов.

Предполагается, что логистика сама развивается быстрыми темпами и поспеет за растущими потребностями бизнеса. Однако здесь допускаются две ошибки. Первая заключается в том, что просто так, сама собой не поспеет. Нужно прилагать значительные усилия, направленные на выявление изменившихся потребностей, на изучение и внедрение опыта передовых компаний либо создание собственных уникальных разработок в области операционного менеджмента.

Вторая ошибка в том, что происходит недопонимание масштабов требуемых изменений и потребностей в инвестициях. А ведь стоимость создания логистики в компании, отвечающей реалиям сегодняшнего дня, значительно выше, чем стоимость аналогичной функции в прошлом.

Последние тренды изменили требования к организации транспортной логистики со стороны заказчика (фото: )

Наиболее простым примером может быть транспортное обеспечение логистики в компании.

Раньше логистические подходы базировались исключительно на рациональных принципах максимального использования грузоподъемности и грузовместимости транспортных средств, оптимизации маршрутов и различных подходах к управлению парком.

Конечно, сегодня все эти научно обоснованные подходы остаются верными и актуальными по-прежнему. Но зачастую только на определенных участках сети поставок (товаропроводящей сети). Таким участками являются закупки (особенно массовые — например, больших объемов сырья и материалов), отгрузки продукции оптовым клиентам, межскладские перемещения ассортиментных матриц и подобные операции, связанные с перемещением значительных объемов грузов.

А кроме оптовых клиентов существуют еще и розничные. И вот тут — с развитием интернет-торговли и кратного возрастания доступности информации о наличии товара в определенном месте в требуемом количестве — возросла потребность в мелкопартионных и штучных доставках.

С другой стороны, развитие подходов TPM (total predictive maintenance), а также рост вычислительных мощностей корпоративных информационных систем, их всеобъемлющая сущность и мгновенный доступ к содержимому системы позволили (а может быть, и заставили их) крупным корпоративным заказчикам задуматься о том, что хорош не тот поставщик, который может продать запас материалов и запчастей на год, увеличив тем самым товарные запасы (и, как следствие, заморозив деньги) своего партнера. А тот поставщик хорош, который может в кратчайшие сроки удовлетворить потребности в обслуживании, быть гибким в подходе к обеспечению потребности клиента и при этом сохранять преимущества бережливого обеспечения.

Перечисленные тренды изменили требования к организации транспортной логистики со стороны заказчика, а также воздействовали на изменения, произошедшие на логистическом рынке. Во-первых, за последние три года двукратный рост показал сектор перевозок сборных грузов. Во-вторых, значительно возросла роль курьерских компаний, которые стали предлагать «более логистические» решения, например увеличивая максимальный размер и вес посылки, что переводит ее в формат груза.

Интересным представляется то, что специалист компании, отвечающий за организацию транспортной логистики, работает в условиях недостатка доступной информации относительно полного объема информации о рынке. Он неспособен самостоятельно осознать и обработать весь поток доступных данных и сделать оптимальный выбор на основе заданных критериев (надежность, скорость, стоимость и т. д.). Поэтому при больших объемах отправок возникает потребность в машинной обработке больших объемов информации о доступных возможностях перевозки, направлениях, перевозчиках, стоимости и т. д.

Более того, следует отметить: несмотря на то что заказчиком является грузовладелец, рынок является рынком поставщика.

Конечно, компании-гиганты могут создать собственную службу доставки. Но это позволит им лишь исключить маржу провайдера и снизить риски, что не обязательно будет эффективным решением по затратам.

В сложившихся условиях компания должна идти по двум основным направлениям:

– инвестировать в развитие цифровых технологий;

– поддерживать инновационный потенциал сотрудников.

В области транспортной логистики множество решений предлагается рынком. Не все из них являются превосходными, но с заявленным функционалом они справляются. Это маршрутизация, отслеживание, контроль эффективности использования подвижного состава, управление временными окнами погрузки-разгрузки, различные сервисные функции и т. д.

Безусловно, предлагаемые решения не являются ни панацеей для всех случаев организации перевозок, ни тем более решением для любого бизнеса с точки зрения его масштабов. Более того, большинство решений «из коробки» для решения конкретных задач не подойдет. Хотя нельзя не отметить, что поставщики охотно идут на адаптацию и доработку программного обеспечения под нужды заказчика.

Сейчас очень популярной является тема уберизации грузовых перевозок. Однако по сравнению с рынком легкового такси данный подход наталкивается на некоторые сложности — связанные с иными механизмами принятия решения о приобретении услуги, вопросы проверки надежности, сложности контроля перевозчиков и многие другие.

Думаю, что у существующих проектов есть будущее, но оно не связано с полным охватом рынка и вытеснением традиционных конкурентов. В обозримом будущем это решения для некоторого, достаточно большого круга заказчиков, но не для всех.

При этом самое интересное заключается в том, что потребность в подобных решениях есть у маленьких компаний, которые не могут позволить себе высококлассного специалиста по транспортной логистике. Однако именно им предлагаемые решения могут не подходить в силу ограниченности охвата, отсутствия масштаба и т. д.

Поэтому и необходимо инвестировать в развитие и поддержание инновационного потенциала работников. Не все решения, известные традиционной логистике, отвечают сегодняшним реалиям и будущим вызовам. Поэтому нужно найти, придумать, создать.

Одним из примеров такого подхода является задействование в доставке пеших курьеров, использование служб доставки на мотоциклах, использование пунктов выдачи, постоматов, перемещение товарных запасов в точки потребления, чтобы снизить стоимость доставки каждой единицы, коллаборация в доставке разными отправителями в одном транспортном средстве и т. д.

В любом случае устойчивый рост возможен только у такого бизнеса, в котором нет перекосов, «любимых» маркетологов и продавцов, а также «гадких утят» логистов. Работать над удовлетворением потребностей клиентов нужно совместно. И это требует инвестиций, — причем инвестиции должны быть в решения «с запасом». Ведь как известно из замечательной сказки Льюиса Кэрролла, «нужно бежать со всех ног, чтобы только оставаться на месте. А чтобы куда-то попасть, надо бежать как минимум вдвое быстрее».

Приобретение/постройка 6 (шести) новых высокотехнологичных, высокорентабельных судов многоцелевого назначения, класса река-море, дедвейтом DWT 8600 тонн каждый, валовой вместимостью более 14 тыс. куб. м и контейнеровместимостью 518 TEU, с применением новейших методов постройки судов и инновационных технологий, полнофункциональных навигационно – электронно — картографических систем и оборудования с учётом требований международных конвенций.
Данный тип судов в устьевых (речных) условиях плавания, при сравнительно небольшой осадке 4,0 м позволяет принять на борт до 7 тыс. тонн груза и бесперевалочно доставлять их из устьевых и мелководных морских портов РФ, Украины и других Европейских стран в морские и океанские порты и в обратном направлении.
Цели проекта:
Создание крупной транспортно-логистической компании с современным высокорентабельным флотом, способным осуществлять без перевалочную перевозку грузов из устьевых портов в морские и океанские, с целью достижения лидирующих позиций в сегменте смешанных река-море перевозок Азово-Черноморского бассейна.
Какую потребность потенциальных потребителей удовлетворяет проект:
Предполагаемые услуги: перевозка грузов и сопутствующие услуги.
Функциональность: генеральные, навалочные грузы, лес, режимные грузы, контейнеры и т.д.
Сопутствующие услуги:

• фрахтовые операции в сфере морских перевозок;
• полное оперативное управление судами;
• коммерческий менеджмент судов;
• технический менеджмент и ремонт судов;
• аналитическое исследование морского рынка;
• страхование судов и грузов;
• консультационные услуги в сфере морского права;
• крюинг;
• экспедирование с сюрвей в портах Азовского моря;
• агентирование судов в портах: Ростов и Азов;
• продажа и покупка судов.

Объемы производства/строительства (в год):
Предполагаемый объем перевозок: более 1 000 000 тонн/год.
География реализации продукции/проектов по строительству:
Планируемый район эксплуатации судов: бассейны Азовского, Чёрного, Средиземного морей, континентальной Европы и международных внутренних водных путей, с возможной передислокацией, в зависимости от уровня фрахтового рынка, в бассейн Балтийского и Северного морей или Индийского и Тихоокеанского региона.

1.2 Инвестиции в логистических системах

Инвестиции и риски в логистической системе

курсовая работа

Наращивание объемов инвестиций и повышение эффективности управления инвестиционной деятельностью в логистических системах, является одним из основополагающих условий сокращения длительности производственно-сбытового цикла, создающим предпосылки для экономического роста путем ускорения оборачиваемости средств. От оптимального использования инвестиций как на микро, так и на макрологистическом уровне во многом зависят производственный потенциал хозяйствующих субъектов, их эффективность, а значит отраслевая и воспроизводственная структура всего общественного производства.

Сегодня управление инвестиционной деятельностью логистических систем являются неотъемлемым звеном структуры общественного воспроизводственного процесса, без которого невозможно обеспечить успешное социально-экономическое развитие общества и рост эффективности производства.

Российский рынок относится к числу перспективных развивающихся рынков в системе БРИК. В то же время для российского рынка, с учетом множества влияющих на его развитие факторов внешнего и внутреннего характера, присущи повышенные инвестиционные риски. По мере того, как такого рода рынки структурируются и темпы их развития стабилизируются, приток инвестиционных капиталов увеличивается. Во многом этому способствуют мероприятия по улучшению инвестиционного климата на макроуровне, с одной стороны, а с другой — постепенно нарабатываются новые методы современного управления инвестиционной деятельностью на микроуровне.

Инвестиционная деятельность логистических систем в России осуществляется в условиях тех тенденций и противоречий, которые присущи отечественному рынку логистики на современном этапе.

Следует отметить, что инвестиции в логистические операции, в первую очередь рассматриваются с позиций поддержания требуемого уровня запасов материальных ресурсов при одновременной минимизации затрат на их доставку и хранение. Однако необходимо рассматривать логистические операции в общем случае не только в основном с позиций минимизации затрат на их осуществление, но и как источник доходов за счет совершенствования услуг путем наращивания числа и качества предлагаемых логистических операций, их комбинирования и комплексирования. С этой целью в работе рассматривались сложившиеся подходы к моделированию и прогнозированию инвестиционной деятельности в экономических системах.

Инвестиционная деятельность в логистических системах реализуется определенной системой производственных, функциональных, организационных и институциональных структур, образующих сектор логистических услуг в национальной экономике.

Формализация связей между инвестиционными, инновационными и производственными подсистемами позволяет сформулировать условия эффективного функционирования логистических систем. Эти условия учитывают как внутренние (эндогенные) факторы, формирующие эффект инвестиционной деятельности, так и внешние (экзогенные) факторы по отношению к логистической системе, определяющие эффект, возникающий в результате предоставления логистических услуг.

1.3 Риски в логистической системе

Понятие рисков в логистических системах

Для построения эффективной системы управления рисками необходимо обозначить сам предмет управления — риск. Существует довольно большое разнообразие определений этого понятия, и очень важен факт его однозначного понимания и документального фиксирования. Итак, под риском будем понимать возможность возникновения неблагоприятной ситуации или неудачного исхода производственно-хозяйственной, финансовой или другой деятельности организации.

Необходимо отметить, что в числе основных причин возникновения риска — не только статистическая возможность появления неблагоприятной ситуации, но еще и три других фактора внешней и внутренней логистической среды: неопределенность, случайность, противодействие, с которыми необходимо считаться, предвидеть, планировать и — если возможно — снижать, уменьшать и предотвращать.

Неопределенность рассматривается как сумма обстоятельств, которые можно предвидеть заранее, но нельзя определить, насколько существенно они повлияют на результирующие показатели логистической деятельности.

Случайность включает обстоятельства, которые могут возникнуть независимо от общей ситуации и в большинстве случаев возникают под воздействием факторов внешней среды.

Противодействие — намеренное сопротивление обстоятельствам и участников логистического процесса его выполнению.

Одним из принципов логистики является надежность, причем на микро- и макрологистическом уровне. Это означает, что риск функционирования логистической системы должен быть сведен к минимуму или вообще нейтрализован, особенно риск возврата финансовых средств, инвестированных в логистическую систему.

Группы рисков

Укрупненно риски подразделяются на две группы: внутренние и внешние (по сущности и содержанию они являются противоположными).

Внутренние риски в большей своей части находятся в зависимости от финансово-хозяйственной деятельности организаций, действующих в составе ЛС. Управленческий персонал организации может активно влиять на внутренние риски, поэтому они называются управляемыми.

Внешние риски появляются независимо от внутренней деятельности организаций и поэтому называются неуправляемыми (хотя в определенной степени есть возможность предвидения этих рисков и управления ими).

Наиболее существенными внутренними рисками в организации являются производственные, снабжения, сбыта, финансовые. Виды внутренних рисков приведены на рис. 5.6. Внутренние риски зависят от вида и специализации организации, ее организационно-правовой формы, состава партнеров. В зависимости от характера проводимых операций внутренние финансовые риски могут подразделяться на риски активных и пассивных операций. Пассивные операции представляют собой операции получения кредитов, привлечения депозитов. Активные операции связаны с размещением имеющихся средств, т.е. вложением средств путем формирования фондовых портфелей.

Внешние риски как правило, подразделяются на страновые, валютные, форс-мажорных обстоятельств. Страновые риски зависят от национальных особенностей государства, с которыми организации, входящие в ЛС, осуществляют свою деятельность. В зависимости от условий и причин возникновения странового риска в настоящее время различают социально-политические, правовые и экономические риски.

Валютные риски связаны с потерями организацией дополнительных доходов в связи с изменением курсов иностранной и национальной валют. Они также зависят от несоответствия структуры пассивов и активов при возникновении инфляционных процессов в государстве. Валютному риску могут быть подвержены любые заключенные договора. Форс-мажорные риски являются абсолютно неуправляемыми. К ним относятся стихийные бедствия, пожары, непредвиденные социально-политические ситуации. Конвенцией ООН и Гражданским кодексом РФ предусмотрено освобождение от ответственности за заключенные договора о поставке продукции между организациями и странами в результате возникновения форс-мажорных обстоятельств.

Для уменьшения рисков используются заранее разработанные правила поведения участников в рискованных ситуациях и осуществляется синхронизация действий участников при изменениях условий реализации сделок и проектов.

Виды рисков

Надежность является одним из принципов логистики. Риск логистической системы как составляющей части предпринимательства имеет различные виды.

1. Коммерческий риск. Выражается в срыве поставок, недополучении продукции, нарушении сроков поставки, невыполнении финансовых обязательств, утрате доли дохода (прибыли) путем нерациональности закупок, транспортировки, хранения и т.п.

2. Риск потери имущества из-за плохих природных условий, включая стихийные бедствия.

3. Риск, возникающий в связи с хищениями и кражей товарно-материальных ценностей, учитывая угон автотранспортных средств.

4. Экологический риск. Выражается в ущербе окружающей среде, например при транспортировке или хранении продукции.

5. Риск наступления гражданской ответственности, возникшей в связи с ущербом, нанесенным юридическим или физическим лицам в процессе логистической деятельности.

6. Технический риск. Риск, связанный с эксплуатацией технических средств логистической системы.

Риски и связанный с ними материальный ущерб в значительной мере могут быть уменьшены работой персонала, занятого в логистическом процессе.

Многозвенность логистической системы изначально предполагает высокий уровень потенциального риска. Поэтому логистическая система должна предусматривать определенный комплекс мероприятий, направленных на поддержание надежности на требуемом уровне, что должно свести вероятность отказов или наступление страхового случая к минимуму. Риски и связанный с ними материальный ущерб в значительной мере могут быть сведены к минимуму путем дополнительного страхования этих рисков.

Страхование логистических рисков осуществляется с помощью системы управления непосредственно процессом товародвижения и системы страхования специализированными страховыми компаниями.

В первом случае в системе страхования центральное место занимает управление, целью которого является обеспечение высокой надежности функционирования логистической системы. Управляющие воздействия включают в себя: ускорение продвижения материальных ресурсов от поставщиков к потребителям, замену одних материальных ресурсов другими, изменение траектории движения материальных потоков, использование резервов оптово-торговых фирм — страхование поставок за счет товарных запасов, управление совокупным запасом на основе оперативного маневрирования материальными ресурсами, дробление материального потока, регламентацию использования материальных ресурсов, оперативные закупки материальных ресурсов, эшелонирование материальных ресурсов, консигнацию товаров и грузов, профилактику и резервирование технических средств логистического процесса, сервисное сопровождение логистического процесса, предварительную комплектацию товаров, поставки «точно в срок» и т. п.

В последнем случае взаимоотношения между участниками логистического процесса и страховыми компаниями регулируются договором страхования.

Следует иметь в виду, что никакое страховое возмещение не в состоянии полностью возместить ущерб, обусловленный тем или иным риском, ибо, кроме прямого, неизбежен и косвенный ущерб. А поэтому задача состоит в недопущении наступления страхового случая — решение этой задачи возлагается на персонал, занятый в данной логистической системе.

Для транспортной логистики выделяют следующие риски:

а) Коммерческий риск. Выражается в срыве поставок, недополучение продукции, увеличение транспортных издержек нарушении сроков поставки, невыполнении финансовых обязательств, утрате доли дохода (прибыли);

б) Риск ущерба в результате изменения погодных условий, включая стихийные бедствия;

в) Технические риски. Связаны с эксплуатацией технических средств логистической системы;

г) Риск утраты груза в результате хищения, учитывая пропажу груза без вести или угон транспортного средства вместе с грузом;

д) Экологический риск. Выражается в ущербе окружающей среде, например, при транспортировке или хранении продукции;

е) Риск наступления гражданской ответственности, возникшей в связи с ущербом, нанесенным юридическим или физическим лицам в процессе логистической деятельности.

Для складской логистики выделяют следующие риски:

а) Превышение объема хранения, т.е. нарушение производственного ритма;

б) Утрата (хищение) имущества;

в) Повреждение или уничтожение товара в результате поломки систем жизнеобеспечения: водопровода, электропроводки, канализационных систем и т.д.

г) Повреждение или утрата в процессе хранения и обработки в результате неосторожности или ошибки работников склада;

д) Риск повреждения или уничтожения в результате пожара, стихийных бедствий.

Практически все эти риски можно застраховать. Проще всего Страховые компании оценивают и соответственно берут на страхование имущественные риски. Коммерческие и финансовые риски, так же, как и риски гражданской ответственности оценить гораздо сложнее в силу их специфичности на российском рынке и сложности получения исходных данных для объективной оценки риска.

1.4 Механизмы управления рисками в логистических системах

Первая особенность отечественного риск-менеджмента — низкая эффективность управления рисками, то есть отсутствие комплексности в развитии риск-менеджмента, его второстепенность в иерархии корпоративных ценностей, эпизодичность и несистемность в использовании. Вторая отличительная черта — его частое замещение страхованием. Такая политика чревата как злоупотреблением со стороны страховщика и увеличением соответствующего бюджета компании, так и снижением общего внимания, уделяемого рискам.

Крупным корпорациям до недавнего времени было удобнее организовывать собственные страховые компании. Как правило, такие страховщики берут на себя не только защиту имущественных интересов материнских компаний, но и оказывают услуги по размещению теневых финансовых потоков. При наличии подобного страховщика материнские компании отказываются от привлечения дополнительных риск-менеджеров, возлагая их функцию на страховую компанию, сводя управление рисками к страхованию отдельных составляющих бизнес-процесса. Лишь в последнее время с развитием логистики в России ситуация стала меняться.

Растущие риски логистических систем вынуждают владельцев крупного, да и среднего, бизнеса серьезнее подходить к их оценке, искать действительно эффективные меры по их снижению. Корпоративные страховочные решения перестали пользоваться популярностью. Отказавшись от них и желая осмысленно оценивать риски и управлять ими, крупная компания непременно сталкивается с проблемой: кто должен профессионально и комплексно заниматься этими вопросами? В теории — это дело службы риск-менеджмента. Однако сегодня подобными подразделениями могут похвастаться лишь несколько сырьевых и промышленных холдингов. Компаниям необходимо либо выстроить систему по управлению рисками, либо искать другие решения. Кроме того, управление рисками в логистике имеет особую специфику и специалистов в этой области не много.

Итак, с чего необходимо начать создание системы управления рисками в логистике?

Для снижения значимости негативных явлений (рисков) обычно создается система «управления риском», которая включает ряд видов деятельности.

1. Идентификация риска

Идентификация риска означает выявление источников риска, их видов и возможного ущерб. К наиболее распространенным относят логистические риски, связанные с выполнением соответствующих функций: производства, хранения, маркировки и упаковки, консолидации и разукрупнения, транспортировки различными видами транспорта, документирования, расчетов, распределения и т.д.

а) риски, связанные непосредственно с транспортировкой груза на конкретном перевозочном средстве, включая пожары, дорожно-транспортные происшествия, угон или пропажу транспортного средства, взрывы, повреждения при погрузке, укладке, выгрузке, приеме товара; утрату или повреждение тары, упаковки, утрату или неправильное оформление документов, халатность персонала и т.д.;

б) риски, воздействующие на грузы извне: ДТП, климат, запреты властей, неплатежеспособность или банкротство субподрядчиков, ошибки в оформлении процедур платежей, задержка в пути, утрата или повреждение груза при хранении, складировании и других операциях на складах и при подготовке к транспортировке, высокая концентрация груза, низкий уровень квалификации работников;

в) риски, воздействующие на внешние объекты из-за происшествий с грузом: жертвы аварий, несчастный случай, ожидание выполнения операций, повреждение собственности подрядчика, повреждение чужого имущества, таможенные риски и т.д.;

г) прочие риски, затраты на спасение и аварию, ликвидацию последствий, затраты насюрвейера или юриста и другие затраты. На риски продавца, связанные с оплатой по контракту, и на риски покупателя, связанные с доставкой товара, существенно влияют установленные в контракте условия платежа. При этом регламентируются расходы по кредиту и платежам, а также устанавливаются форма и путь оплаты. Поставка товара и его оплата, как правило, разделены во времени и пространстве, поэтому в зависимости от принятых условий платежа изменяется величина рисков для продавца и покупателя. Соотношение позиций, занимаемых заказчиком и поставщиком при переговорах, интенсивность и продолжительность деловых отношений между ними и уровеньобоюдного доверия оказывают значительное влияние на определение условий платежа. В качестве условий платежа, влияющих на риски в ЛС, используются: предоплата, аванс, платеж по документарному аккредитиву, платеж по документам инкассо.

Эксперты или специалисты могут идентифицировать грозящие риски до их появления. Важно выделить влияющие на величину риска факторы. К этим рискам относят: вид товара и его упаковку; средство транспортировки (вид транспорта, число транспортных средств и их характеристики); сроки и продолжительность транспортировки и транспортные пути и т.п.

Идентификация риска позволяет впоследствии получить количественную и качественную оценку риска — оценка вероятности наступления опасности, прогнозирование вероятного уровня потерь по стоимости или в натуральном измерении. Полученные оценки позволяют разработать организационно-технические мероприятия для предотвращения (контроля) риска с целью минимизации ущерба и регулирования убытков.

Выявив и идентифицировав вид риска, необходимо знать последствия управленческих решений, связанных с особенностями проявления риска. Риск может определяться величиной возможных потерь в материально-вещественном (физическом) или стоимостном выражении, если ущерб поддается измерению в денежной форме. В относительном выражении риск определяется величиной возможных потерь, отнесенной к любой базе: имущество предприятия; общие затраты ресурсов; ожидаемый доход (прибыль).

Среда возникновения: внешний риск возникает в результате взаимодействия предприятия с рыночными контрагентами; внутренний риск возникает внутри предприятия, вследствие особенностей организации производства, системы учета и контроля, принятия решений, подбора персонала.

Многие риски связаны со свойствами товара, предъявляемого для логистического обслуживания. Подобные риски можно предотвратить или уменьшить уже на стадии планирования выполнения контракта. Для этого иногда полезно соблюдать некоторые правила:

в контракте присутствуют спецификации (или прилагаются) и устанавливается финансовая ответственность за разрыв контракта;

фиксируются условия поддержания качества товара, согласуются системы стандартов и образцов, процентное содержание веществ, сертификация качества, безопасность поставки и самого товара;

правильно производится упаковка и маркировка, за нарушение — устанавливается штраф.

2. Условия поставки

Выбор условий контракта.

Подробно рассматриваются условия формирования цены товара по базисным условиям поставки, т.к. за этим скрывается риск недополучения прибыли. Единственным методом защиты является четкое рассмотрение структуры цены контракта. За время между моментом подписания контракта и моментом поставки цена может измениться. Поэтому по рекомендации ЕЭК в контрактах устанавливается «скользящая цена».

Форс-мажорные обстоятельства.

Труднее всего оценивать и предотвращать риски, которые возникают в результате форс-мажорных обстоятельств. В качестве таковых не признаются обычные коммерческие риски — колебания ко?юнктуры, изменения цен, банкротство.

Расторжение контракта.

Подробно и четко фиксируются условия расторжения контракта — порядок возмещения убытков, выплаты неустойки, штрафов. Контракт можно расторгнуть при следующих обстоятельствах: замена исполнителя, дополнительные соглашения о прекращении обязательств. Реализация права на расторжение контракта вследствие нарушения его условий ограничена — это может быть только просрочка поставок.

3. Выбор партнера

Выбор партнера (посредника) в ЛС также позволяет снизить риски, связанные с незнанием обстоятельств и условий его деятельности. Многие западные мониторинговые фирмы советуют в этом случае использовать правило 5 «С»:

Характер (character) — репутация в деловом мире, ответственность и готовность выполнить обязательства.

Финансовые возможности (capacity) — способность погасить ссуду, кредит или другой долг за счет текущих денежных поступлений или продажи активов.

Имущество (capital) — величина и структура акционерного и уставного капитала.

Обеспечение (collateral) — виды и стоимость активов. Общие условия (conditions) — состояние ко?юнктуры и другие факторы внешней среды.

Кроме того, необходимо проверять возможности логистических контрагентов с помощью собственной системы информации или профессиональных систем типа DueDiligence. Информацию о реальном финансовом положении клиента или контрагента можно получить: в Торгово-промышленной палате, банках, отчетах, аудиторских и страховых компаниях, союзах предпринимателей, фондовых и других биржах, консалтинговых компаниях. Подобная информация позволяет значительно снизить риски потерь, связанных с посредниками или партнерами, которых впервые привлекают к участию в логистическом процессе, а также узнать об изменении положения у «давних» контрагентов.

4. Оценка рисков и определение ущербов

Любой риск обладает следующими характеристиками:

1) наличием большого количества единиц, подверженных риску;

2) случайным характером потерь;

3) некатастрофическим характером потерь;

4) возможностью расчета вероятности потерь;

5) невысокой страховой премией.

Вследствие изменений в окружающей среде происходит постоянное изменение риска. Для оценки риска используют различные методы — метод индивидуальных оценок, метод средних величин и метод процентов.

Под оценкой риска в общем виде следует понимать:

1) оценку риска в смысле опасностей, которым он может быть подвержен;

2) степень и вероятность причинения ущерба в результате воздействия таких опасностей;

3) наиболее рациональное и глобальное страховое покрытие, необходимое для данного объекта страхования;

4) условия осуществления такое страхование и наличие экономически обоснованных ставок;

5) процесс ликвидации и минимизации убытков;

6) размер и целесообразность перестраховочной защиты;

7) инспектирование риска, осуществление мер контроля над ним;

8) оценка возможных последствий страхового случая.

Страхование — сбор небольших страховых премий с большого количества клиентов и формирование страхового фонда для покрытия вероятного страхового случая.

Способность управлять рисками, т.е. снижать, компенсировать и предотвращать потери, определяется после выявления характера риска и получения его количественных и качественных оценок. При оценке рисков применяются несколько основных подходов и множество методов.

Согласно теоретическому подходу риск рассчитывается:

на основе логических рассуждений, эмпирически — путем экстраполяции прошлых ситуаций и прогнозирования их на будущее; на основе статистики — путем изучения статистики потерь с установлением частоты появления определенных уровней потерь;

экспертно — на основе оценок и информации, полученной от экспертов;

расчетно-аналитически — путем построения кривой распределения вероятностей потерь.

Выбор методов оценки риска чаще всего связан с обстоятельствами и необходимой точностью оценок ущербов (прибылей) от невыполнения договоров, сделок и других операций.

Разнообразные методы оценки риска — от простейших, позволяющих сориентироваться в сложившейся ситуации, до современных математических методов — позволяют получить точные количественные оценки с прогнозируемой динамикой.

Результаты оценки, как правило, позволяют в дальнейшем принять решение о мерах компенсации, снижения или предотвращения логистического риска, в основе которых лежат существующие и постоянно модифицируемые методы. В их числе:

Диверсификация — распределение инвестируемых средств между различными объектами вложения капитала в ЛС, которые непосредственно не связаны между собой, что способствует снижению риска и уменьшению потерь.

Передача риска (снижение риска) — передающая сторона (трансфера) передает риск принимающей стороне (трансфери) на основе заключения контракта.

Лимитирование — установление предельных сумм расходов, продажи, кредита и т.п.

Страхование — передача или распределение рисков, возникающих у одного лица, между рядом лиц.

Устранение риска — отказ от некоторых видов деятельности, связанных с риском.

Основные пути минимизации рисков в логистике Минимизация рисков, возникающих в ЛС, основывается на ряде организационно-экономических мероприятий, целенаправленно и превентивно уменьшающих вероятность возникновения рисков:

1. Наличие информации — достоверной, своевременной и полной.

2. Управляющих воздействиях в ЛС, снижающих вероятность возникновения рисков и уменьшающих их негативные последствия.

3. Использование нормативных материалов — для правильного реагирования на возникновение рисковых ситуаций.

4. Наличие развитой логистической инфраструктуры: транспортной и информационной.

5. Страхование процессов транспортировки, складирования, грузопереработки.

6. Предотвращение дальнейшего ущерба от рисков.

Компания TransLogistic локомотив на рынке континентальных и трансконтинентальных грузоперевозок. Это широчайшая сеть грузовых хабов, тысячи километром проработанных маршрутов, сотни сотрудников. Компания занимается перевозкой, хранением и страхованием грузов.

Компания TransLogistic неустанно работает, над привлечением инвестиций для развития своей деятельности. Мы привлекаем средства, как крупных участников, так и частных инвесторов. И все что написано выше, не содержит ни одного процента правда. Хитрые жулики создали очередной лохотрон, прикрытый под крутую, масштабную компанию. Давайте рассмотрим проект более детально.

Проект расположен по адресу:

Обзор
Сайт выглядит весьма не плохо. Видно, что создатели на этот раз не ленились. И на первый взгляд, очень сложно разобрать, что перед нами просто обычный хайп проект, который лопнет, как обычный мыльный пузырь. На сайте представлены различные графики, ну и конечно приличное количество текстового контента.

В принципе он написан достаточно грамотно, за исключением огромного количества воды. Все это делается не просто так. Мошенники очень любят избегать любую конкретику, чтобы вы не сорвались с крючка в самый последний момент. Над контактной информацией жулики тоже потрудились. Здесь есть и электронная почта, а также физический адрес компании.

Который находиться в Великобритании. Большинство хайп проектов именно имеют фактический адрес в Великобритании. А вот контактного телефона разумеется нет. Догадываетесь почему?

Суть развода
Логистическая компания TransLogistic якобы активно занимается грузоперевозками и практически является лидером на рынке. Мошенники очень любят нагнать побольше пафоса в свой проект, для наличия серьезности. Ведь задача любого проекта, которому нужны ваши деньги, убедить вас в прозрачности и легальности схемы.

Так же завялено, что компания сотрудничает с крупными инвесторами, но и с частными лицами. Но это только слова, которые по факту ничем не подкреплены. Единственные вкладчики здесь только мелкие, которые являются обычными людьми со средним достатком и не более. Дальше нам представлены разные лоты. Каждый лот имеет свою стоимость.

Эти лоты можно купить частично или вложиться свои деньги в них. Что касается процентов, то они здесь очень большие. Причем увеличить свой депозит можно в несколько раз и за очень короткий срок. Разумеется это все лапша на уши и пустые обещания. Ни один проект, которой действительно платит своим инвестором не будет вам обещать такие вкусные условия. На самом деле ситуация обстоит следующим образом. Здесь вам не заплатит никто и копейки.

Перед нами обыкновенный свеженький хайп, который уже успел стал скамом. Где никто никому не заплатит ничего. Вы просто вложите свои деньги и попрощаетесь с ними навсегда. А если начнете кидать претензии, вас просто заблокируют и все. Не стоит так слепо доверять подобным предложениям. А когда проект насобирает достаточное количество средств, он просто лопнет как мыльный пузырь и все, или поменяет свое название, домен и дизайн сайта и продолжит дальше разводить наивных людей на деньги.

Вывод
Логистическая компания Trans Logistic-обыкновенный проект однодневка, скам. Здесь вы просто потеряете свои деньги, причем не маленькие. Проект не заплатит вам ничего. Будьте предельно осторожны в интернете и предупредите своих близких, чтобы не потерять свои деньги и не пойти на поводу у жадных жуликов.

В интернете много обмана, но есть и проверенный заработок!

На сайте создана отдельная рубрика – Проверенный заработок!

Там публикуются только рабочие способы заработка в сети интернет!

Доставка грузов

Если вы ищете надежную и недорогую компанию по грузоперевозкам, обращайтесь в ТРАНСЛОГИСТИК. Мы гарантируем высокое качество услуг, доступную стоимость, индивидуальный подход, профессионализм и полную ответственность за взятые на себя обязательства. Наличие собственного логистического отдела и автопарка грузового транспорта, профессиональные менеджеры и многолетний опыт работы позволяют быстро и качественно осуществлять доставку грузов в любых направлениях. Именно поэтому более 90 % клиентов — постоянные.

Услуги по доставке грузов

Ключевым направлением деятельности является организация доставки грузов по территории России. Кроме того, мы оказываем транспортные услуги в пределах СНГ и за рубежом. Несмотря на то, что компания занимается преимущественно автомобильными грузоперевозками, также возможна доставка грузов самолетом и поездом..

Логистические возможности фирмы позволяют оказывать весь спектр транспортных услуг:

• По доставке негабаритных и крупных грузов
• Транспортировке взрывоопасных, огнеопасных и токсичных химических веществ.
• Перевозке скоропортящейся продукции, включая лекарственные средства и продукты питания, которые требуют соблюдения особых условий.
• Доставке насыпных, наливных и штучных грузов.

Для этого в нашем распоряжении есть собственный автопарк с разными типами транспортных средств. На предоставление сопутствующих услуг заключается договор.

Наши гарантии

Мы всегда гарантируем высокую скорость перевозок. Собственная логистическая служба разрабатывает оптимальные и экономически выгодные маршруты движения, которые дают возможность существенно сократить стоимость транспортных услуг. Поэтому доставка грузов по территории Российской Федерации и за ее пределами осуществляется относительно недорого.

У нас можно заказать любой вид перевозки, включая внутренние автоперевозки — один из самых простых, доступных и надежных способов перемещения крупногабаритных и малогабаритных товаров. Кроме того, при доставке грузов автомобилем можно эффективно контролировать их на всем пути следования. Если требуется максимально быстрая транспортировка, целесообразно задействовать авиаперевозки, а при доступности железнодорожной инфраструктуры — ж/д перевозки.

Мы осуществляем также экспресс-доставку в пределах Москвы, Московской области и Санкт-Петербурга — это наиболее удобное решение при необходимости срочной перевозки. Возможно собственное экспедирование больших партий товаров как по столице и МО, так и в другие регионы РФ.

Гарантируем сохранность и полную безопасность грузов во время следования — страхуем товары всех типов.

Отзывы

За время работы ООО «Транслогистик» проявил себя как надёжный перевозчик с высоким уровнем сервиса. Огромным плюсом можно назвать профессиональный подход и гибкость в рабочих моментах

А.В. Занько Генеральный директор ООО «Компания СтальТД»

Можем отметить бережное отношение к бухгалтерской и транспортной отчётности, что позволяет осуществлять отчетность в гарантированные сроки

О.А. Воевода Начальник отдела снабжения и логистики ООО «ТД «Биоинстал»

За время сотрудничества, ООО «Транслогистик» показала свою способность с полной ответственностью подходить к поставленным задачам, выполнять работы качественно и в срок

Т.Р. Галиуллин Генеральный директор ЗАО «Центр структурных расчетов»

Все работы выполняются вовремя, в строго оговоренные сроки и с надлежащим качеством. Сотрудники компании грамотно справляются со своими обязанностями

П.А. Юхлин Генеральный директор ООО «РостГазСтройАвтоматизация» Наши партнеры

Преимущества заказа доставки грузов у нас

Работая в данном сегменте рынка уже длительное время, мы зарекомендовали себя в качестве надежного и ответственного перевозчика. Накопленный опыт и постоянное изучение потребностей клиентов обеспечивают нам ряд преимуществ:

• индивидуальный подход к каждому заказчику, в том числе — индивидуальную разработку маршрутов следования при доставке грузов;
• современный транспорт из собственного автомобильного парка;
• оперативность выполнения заказов любой сложности и масштабов;
• наличие сети филиалов по всей России;
• абсолютную безопасность перевозок и контроль грузов на всем маршруте;
• привлекательные ценовые условия и программу лояльности для постоянных клиентов;
• постоянное совершенствование качества транспортных услуг.

Для заказа доставки грузов и получения подробной консультации позвоните нам или оставьте запрос на сайте.