Содержание
1. Верховенство внутри страны и её независимость во внешней политике называется
1) Формой правления
2) Политическим режимом
3) Формой административного устройства
4) Государственным суверенитетом
2. Организация С, объединяющая единомышленников, представляющая малые народы региона готовится принять участие в предстоящих выборах. Данная организация – это
1) Политическая партия
2) Думская фракция
3) Государственный аппарат
4) Общественная организация
3. Верны ли следующие суждения о разделении властей?
A. Принцип разделения властей является обязательным для демократического государства
Б. Согласно Конституции РФ средства массовой информации являются одной из ветвей государственной власти
1) Верно А
2) Верно Б
3) Ода суждения верны
4) Оба не верны
4. Что отличает государство от других политических организаций
1) Разработка программ развития общества
2) Представление интересов отдельных групп общества
3) Выдвижение политических лидеров
4) Исключительное право принимать правовые нормы
5. Государство Z разделено на провинции по территориальному признаку. Главы провинции назначаются правительством государства. В провинциях нет собственных парламентов, конституции. На основе представленной информации можно сделать вывод о том, что страна Z
1) Монархия
2) Унитарное государство
3) Федеративное государство
4) Республика
6. Что выступает формой государства?
1) Парламент
2) Суверенитет
3) Разделение властей
4) Монархия
7. Верны ли следующие суждения о референдуме?
А. Референдум – это один из элементов прямой демократии
Б. Новая Конституция РФ была принята на общенациональном референдуме 12 декабря 1993 года
1) Верно А
2) Верно Б
3) Оба верны
4) Оба не верны
8. Что из названного ниже представляет одну из ветвей государственной власти РФ
1) Министерство культуры РФ
2) Счётная палата РФ
3) Общественная палата
4) «Российская газета»
9. Ниже приведён ряд терминов. Все они, за исключением одного, относятся к понятию «национально-территориальное устройство государства». Найдите и выпишите номер термина, выпадающего из этого ряда
1) Республика
2) Федерация
3) Унитарное государство
4) Конфедерация
5) Содружество государств
10. Верны ли следующие суждения о государстве?
А. В широком смысле государство равнозначно стране и политически организованному народу на этой территории
Б. В узком смысле государство обозначает только организацию верховной власти, стоящей над обществом
1) Верно А
2) Верно Б
3) Оба верны
4) Оба не верны
✔ для ослабления сопротивления переменам со стороны неформальной группы разрешите ее членам участвовать в принятии решений;
✔ быстро выдавайте точную информацию по официальным коммуникационным каналам, препятствуя тем самым распространению слухов.
5. Повышение эффективности командных групп и комитетов.Эти виды групп представляют собой намеренно созданные компоненты формальной организации, поэтому для повышения их эффективности применяются такие же методы, как для формальной организации в целом: планирование работ, организация деятельности, мотивация персонала и контроль деятельности.
Группа сможет достаточно эффективно идти к достижению своих целей в зависимости от влияния на нее следующих дополнительных факторов.
Размер группы.По мере увеличения размера группы усложняются, общение и социальное взаимодействие между ее членами. Следовательно, все более трудным становится достижение согласия по вопросам, связанным с деятельностью группы и выполнением ее задач. С увеличение размера группы также усиливается тенденция к неформальному разделению групп на подгруппы, что впоследствии может привести к появлению несогласованных между собой целей и взаимоисключающих интересов. Поэтому эффективной является небольшая по размерам группа, не превышающая 10 человек.
Состав группы.Под составом понимается степень сходства личностей, точек зрения, подходов, которые они проявляют при решении различных проблем. Важной причиной для вынесения вопроса для группового принятия решения является использование различных позиций для нахождения оптимального решения. Поэтому исследователи психологической совместимости личностей в группах рекомендуют составлять их из лиц с разными чертами характера и темперамента. Такой подбор сотрудников прогнозирует большую эффективность группы в отличие от группы, состоящей из единомышленников.
Пять принципов для тех, кто стремиться создать эффективную группу менеджеров.
1. Эффективность группы будет зависеть от того, насколько правильно ее члены осознают и приспосабливаются к распределению сил, как в профессиональных ролях, так и в групповых.
2. Каждый член группы может внести свой вклад по двум существенно отличающимся каналам: исполнять свою профессиональную роль и свою роль в рамках группы.
3. Личные характеристики членов группы позволяют им хорошо приспособиться к выполнению одних ролей и ограничивают их возможности по выполнению других.
4. Каждой группе необходимо определенное равновесие ролей, оптимум задач зависит от целей и задач группы.
5. Только когда группа обладает равновесием внутригрупповых ролей, выполняемых соответствующими людьми, она может наилучшим образом использовать свои ресурсы.
Продолжим рассмотрение факторов, оказывающих влияние на эффективность группы.
Сплоченность группы– это мера тяготения членов группы друг к другу и к группе. Группу, члены которой испытывают сильную тягу друг к другу и считают себя похожими людьми можно назвать сплоченной. Такая группа хорошо работает в процессе коллективного труда. У сплоченных групп обычно меньше проблем, связанных с общением сотрудников, а те, которые и есть, менее серьезные, чем в других менее сплоченных группах. В таких группах меньше недопонимания, взаимной напряженности, враждебности и недоверия, а производительность их труда выше, чем в не сплоченных группах. Высокий уровень сплоченности может повысить эффективность всей организации, если цели и той, и другой согласуются между собой.
Групповые нормы.Ранее уже было сказано, что для того чтобы личность считалась членом группы и получала от нее поддержку, она должна выполнять общепринятые нормы поведения. И это также немаловажный фактор. Нормы поведения, принятые группой, оказывают сильное влияние на поведение отдельной личности и на то, в каком направлении будет работать группа: на достижение целей организации или на противодействие им. Нормы призваны для того, чтобы разъяснить членам группы, какое поведение и какая работа от них ожидаются. Существует несколько видов классификации групповых норм, приведем одну из них:
1) достижение целей;
2) гордость за организацию;
3) прибыльность;
4) профессиональная подготовка кадров;
5) планирование;
6) коллективный труд;
7) контроль;
8) нововведения;
9) отношения с заказчиками;
10) защита справедливости.
Руководители организаций должны с уважением относиться к групповым нормам и учитывать их при принятии управленческих решений.
Роли членов группы.Критическим фактором, определяющим эффективность работы группы, является поведение каждого из ее членов. Чтобы группа функционировала эффективно, ее члены должны вести себя таким образом, чтобы способствовать достижению ее целей и социальному взаимодействию. Существуют две основных направленности ролей для создания нормально работающей группы. Целевые роли распределены таким образом, чтобы иметь возможность отбирать групповые задачи и выполнять их. Поддерживающие роли подразумевают поведение, способствующее поддержанию и активизации жизни и деятельности группы.
Статус членов группы.Статус той или иной личности в организации или группе может определяться рядом факторов, включая такие как вышестоящее положение сотрудника в служебной иерархии, название должности, расположение кабинета в относительной близости от офиса высшего руководства, уровень образования, социальные способности, информированность и накопленный опыт. Эти факторы могут способствовать повышению или понижению статуса работника, а, следовательно, и его эффективной деятельности в зависимости от ценностных ориентации и норм поведения, принятых в группе.
Уровень конфликтности группы.Несколько выше мы говорили о том, что различие во мнениях при принятии решений приводит к более эффективной работе группы. Однако оно может привести и к возникновению конфликта. Хотя активный обмен мнениями полезен, но может также привести к внутригрупповым дискуссиям и другим проявлениям открытого конфликта, последствия которого скорее будут негативными. Причины возникновения конфликтов в малых группах и методы их разрешения в принципе такие же, как и в больших организациях.
1.2.Что является командой?
Обычно команда представляет собой малую группу, объединяющую лиц с разнообразными знаниями и навыками (что дает им возможность учиться друг у друга).
Команда характеризуется:
– во-первых, непостоянством состава и лидеров, которые могут меняться в зависимости от характера решаемой задачи (это не распространяется в полной мере на высшее руководство фирм, сегодня также зачастую выступающее командой);
– во-вторых, полной ответственностью лидера, как самого компетентного в соответствующих вопросах члена команды, за порученное направление деятельности, возложением на официального руководителя функций организатора и координатора всей работы;
– в-третьих, особо высоким интеллектуальным уровнем и социальным статусом участников по сравнению с коллективом обычного подразделения, их подбором не только в зависимости от знаний, опыта, специальности, но и с учетом психологической совместимости, взаимопонимания;
– в-четвертых, четким определением полномочий каждого;
– в-пятых, принятием участниками основных решений совместно, после всестороннего обсуждения, причем лицо, ответственное за определенное направление, имеет решающий голос.
Команда вырастает из рабочей группы, где каждый индивидуально выполняет свои задания, обмениваясь с другими информацией и опытом. Если ее участники так и не сумели наладить реальное сотрудничество, они являются псевдокомандой, а если лишь осознали его необходимость – командой потенциальной. Настоящей командой они становятся, если имеют общие цели, задачи, владеют эффективными методами организации совместного труда. Такая команда может считаться высокоэффективной, если будет способствовать росту возможностей своих участников и покажет превосходящие других результаты.
Работа в команде должна соответствовать интересам и способностям человека, быть достаточно сложной, разнообразной, максимально использовать творческий потенциал, давать возможность самостоятельно принимать решения, определять методы их реализации, обеспечивать обучение и повышение квалификации, формировать чувство ответственности, справедливо вознагражден.
Команды создаются на всех уровнях организации, но особое место среди них занимает команда высших руководителей (top management), занимающихся наиболее южными и сложными проблемами, которые не в состоянии решить больше никто:
– принимает стратегические решения и формирует механизмы, обеспечивающие их реализацию;
– осуществляет общую организацию и координацию деятельности исполнителей, определяет политику в области их стимулирования;
– совершенствует систему управления и ее отдельные элементы;
– осуществляет внешние связи и т. п.
Это требует от каждого участника хорошего знания, понимания общей ситуации. Поэтому здесь важную роль играет свободный обмен информацией, объем, полнота и точность которой намного превышают те, которые нужны для оперативного руководства.
1.3.Цели команды
Чарльз Хэнди в 1976 предложил десять главных целей, ради которых организации используют команды или рабочие группы.
1. Для объединения навыков, необходимых для определенной работы.
2. Для управления работой и контроля.
3. Для принятия решений.
4. Для обработки информации.
5. Для поиска новых идей и информации.
6. Для проверки правильности решений.
7. Для координации работ.
8. Для повышения лояльности и вовлеченности в работу.
9. Для ведения переговоров и разрешения конфликтов.
10. Для проведения исследований.
1.4.Атрибуты команды
Наличие доверительных отношений между членами команды.
Наличие общей цели и видения.
Отказ от индивидуальных желаний, если требуется.
Наличие дисциплины, руководства и совместных показателей эффективной работы.
Групповая ответственность.
Обмен знаниями и опытом, общение между членами команды.
Приверженность общим целям и вовлеченность в работу.
Таким образом, атрибуты команды определяют так называемый командный дух.
1.5.Принципы создания команды
Заявить, что мы команда, достаточно просто в любой точке земного шара. Создать же эффективную и надежную команду единомышленников очень нелегко. Для россиян часто понятие «команда» определяется проверкой на прочность в виде сверхнапряженной работы, сумасшедшими перегрузками и стрессами. Возможно, крупица истины в этом есть, но достаточно небольшая. С каждым годом у отечественного командообразования становится больше общих черт, чем различий с нормальной общемировой практикой. Но и в России, и на Западе для того, чтобы из некой группы людей сформировать боеспособную команду, необходимо приложить много усилий и затратить огромное количество душевной энергии. Этот процесс требует целенаправленных усилий по целому ряду направлений и, надо сказать, что результат, который вы получите сторицей окупит все ваши трудозатраты. Действительно, создание успешно работающей команды является чрезвычайно привлекательным «инвестиционным проектом».
Первый главный принцип, определяющий успех и сплоченность команды – это принцип создания и поддержания атмосферы взаимного доверия.
Атмосфера доверия. В предыдущих главах мы уже говорили о сложности и важности проблемы доверия в жизни организации. Компания – это всегда взаимосвязанная система групп людей, подразделений, интересы и цели которых очень сильно различаются, даже с учетом общих задач компании. Сотрудники любой крупной организации ежедневно воспринимают десятки сообщений и информационных потоков, зачастую весьма противоречивых. В такой ситуации укрепление доверия – процесс далеко не простой. С одной стороны, человек, желающий сделать карьеру, должен иметь определенные черты «разумного параноика». С другой стороны, в больших дозах паранойя может «отравить» обстановку на работе.
Когда вместо доверия и сотрудничества ведущие сотрудники начинают опасаться и избегать друг друга, в их отношениях преобладают «игры с нулевой суммой» и непрекращающаяся «гонка вооружений», и страдает весь бизнес и вся организация. Огромное количество времени и энергии начинает уходить на «вычисление» скрытого смысла сказанного и несказанного. Большинство менеджеров становятся озабоченными в первую очередь усилением собственного влияния, а не решением проблем бизнеса в целом. При этом они практически не связывают свое благополучие с общим делом. В результате, например, теряют смысл совещания, поскольку на них ничего откровенно не обсуждается. Организацией начинают править скрытые механизмы.
На вопрос: «Доверяют ли вам ваши коллеги?», как правило, большая часть менеджеров отвечает утвердительно. При этом в качестве источника доверия ссылаются на свою прямоту и откровенность с коллегами. Однако, опыт показывает, что те же самые сотрудники, уверенные в собственной откровенности и доверии со стороны коллег, сомневаются в возможности формирования атмосферы доверия в фирме в целом. И эта разница в оценках вполне объяснима. Одно дело – построение отношений доверия между двумя-тремя людьми и совсем другое, если речь идет об организации и создании доверительных отношений, пронизывающих все уровни компании. Построение подобных отношений требует от многих людей качественно иных знаний и навыков, владения множеством инструментов и психологическими технологиями, и, наконец, может быть, самое главное, – просто большой житейской мудрости.
Итак, доверие в организации – понятие трехуровневое.
Первый уровень – стратегическое доверие. Иными словами, сотрудники компании верят в то, что топ-менеджмент и акционеры принимают адекватные, правильные стратегические решения, имеют четкое видение будущего компании и, руководствуясь им, ведут фирму к успеху.
Второй уровень– персональное доверие. В данном случае сотрудники доверяют своим непосредственным руководителям, чувствуют их профессиональную и психологическую поддержку, верят в то, что к ним относятся справедливо и честно. Непосредственный руководитель воспринимается как человек, который придает серьезное значение профессиональным и эмоциональным потребностям сотрудников и ставит общие цели организации выше своих собственных.
Третий уровень– корпоративное доверие, когда сотрудник не доверяет каждому из коллег в отдельности, но верит в ценности организации, в компанию как таковую.
Поскольку бизнес-показатели во многом определяются психологическим климатом внутри компании, то просто необходимо стремиться к построению атмосферы доверия внутри организации, несмотря на сложность этого процесса. И здесь, в первую очередь, нужно начать с себя.
Постарайтесь воспитать три основные качества топ-менеджера, которые помогут вам в построении доверительных отношений в компании:
1. Постоянство и последовательность в принятии и проведении в жизнь решений.
2. Открытость к общению.
3. Умение разрешать конфликтные ситуации.
Кроме перечисленных качеств руководитель должен обладать пониманием того, что доверие в компании необходимо постоянно защищать от «врагов» – как видимых, так и незаметных на первый взгляд. Чтобы знать этих «врагов» «в лицо» нужно помнить причины, которые могут привести к разрушению доверия.
Вот самые распространенные из них:
1.Несоблюдение договоренностей.
На основе достигнутых договоренностей реализуется или не реализуется множество различных действий. Сотрудники фирмы должны быть уверены в «твердости» слова, сказанного топ-менеджером, особенно если оно зафиксировано на бумаге. Если же вы, в зависимости от настроения или изменения конъюнктуры позволяете себе пренебрегать любыми договоренностями, устными или письменными, то это создает совсем иную атмосферу в коллективе. Если руководитель почему-либо нарушает договоренности, это незамедлительно становится известно всей организации. Постепенно все остальные сотрудники тоже перестают ощущать свою ответственность за соблюдение договоренностей.
Например, Вы, как руководитель увольняете сотрудника и уверяете его коллег в том, что это единичный эпизод, вынужденная мера, продиктованная определенными обстоятельствами. А спустя некоторое время подписывается приказ об увольнении еще троих. Или еще одна ситуация: Вы обсуждаете с коллегой конфиденциальный вопрос и уверены в то, что информация не «переступит порог» вашей комнаты, но вдруг через месяц понимаете – результаты вашего обсуждения в виде слухов бродят по всей компании. К сожалению, в России только начинает формироваться понимание того, что договоренности, достигнутые даже внутри команды, накладывают на их участников определенные ограничения.
2.Использование различных стандартов.
Наверняка у вас, как у большинства людей еще со школьной скамьи сформировалось стойкое негативное отношение к так называемым любимчикам преподавателя и, соответственно, к самому преподавателю, который их выделяет. Зачастую тоже самое можно наблюдать и в компаниях, когда к разным сотрудникам предъявляются разные требования. Например, одним позволяется нарушать правила внутреннего распорядка, форму одежды, не выполнять внутренние распоряжения, не нести ответственности за действия подчиненных и т. д. С других же спрос совсем иной. Как правило, в подобной ситуации появляется негативное отношение не только к сотруднику, но и к самому руководителю.
3.Игнорирование некомпетентности.
Игнорирование некомпетентности, пожалуй, самая распространенная ошибка руководителей. При этом некомпетентность бывает профессиональная и некомпетентность эмоциональная.
Профессиональная некомпетентность может быть представлена феноменом «имитатора», когда человек в действительности не имеет ни ума, ни знаний, ни опыта, зато прекрасно умеет имитировать эти качества. Игнорирование профессиональной некомпетентности также может быть связана с вышеупомянутым использованием двойных стандартов.
Эмоциональная некомпетентность обусловлена поведенческими характеристиками сотрудников, поэтому этот вид некомпетентности стоит того, чтобы остановиться на нем подробнее. Крайне отрицательное воздействие на психологический климат в коллективе и на производительность труда оказывают сотрудники, склонные все видеть в черном цвете Люди с таким характером нередко встречаются во многих компаниях. Иногда они помогают выявить те или иные недостатки. Чаще всего негативизм возникает у тех сотрудников, кто не дождался повышения по службе или считает себя обделенным какими-либо иными формами компенсации. Эти люди, как правило, выполняют свои обязанности, однако склонны видеть во всем негативные стороны Подобное поведение часто ускользает от руководителя, однако очень остро ощущается коллегами.
С другой стороны проблемы эмоциональной некомпетентности могут возникать в результате стремительной карьеры эмоционально незрелых людей. Иногда менеджеры, оказавшиеся на высоких постах в силу сложившихся обстоятельств, склонны к неадекватной оценке своей реальной компетентности и причин своей быстрой карьеры и свысока относятся к окружающим. Игнорировать такое поведение просто опасно, так как оно оказывает разрушительное воздействие на корпоративную культуру, причем сразу по нескольким направлениям.
Во-первых, в сфере руководства такого менеджера утверждается принцип «я начальник, ты дурак», а это отталкивает талантливых людей. Во-вторых, подобное поведение распространяется по организации – раз высшее руководство допускает такой стиль, значит, он приемлем. В-третьих, возникает напряженность в отношениях с коллегами, что сказывается на процессах командообразования и т. д. В целом же стиль «хамоватого зазнайки» является сильнейшим разрушителем атмосферы доверия и сотрудничества.
4.Непоследовательность действий.
Непоследовательность действий также является серьезным фактором, который препятствует достижению атмосферы доверия в организации. Особенно опасна непоследовательность именно топ-менеджеров компании. Если руководитель объявляет о некоем решении, которое подразумевает активное участие сотрудников в определенных действиях, то это решение должно быть воплощено. Если действия не состоятся, то последующие идеи руководителя встретят более настороженное отношение: а вдруг опять передумает?
Таким образом, сфера рациональных решений находится между необходимостью проявлять гибкость и приспосабливать свои действия к реальным обстоятельствам и потребностью быть последовательно настойчивым в реализации принятых решений.
Второй главный принцип команды – выработка понимания общих целей. Главное – определить, с какой целью все работают. Если вы обнаружили, что большинство ваших сотрудников не достаточно четко представляют себе «во имя чего» все делается или представления об этом очень сильно различаются, то можно совершенно точно утверждать, что вместо команды вы руководите просто группой лиц, занятых некоей совместной деятельностью. Даже если вы организовали загородный совместный уик-энд, чтобы сотрудники «получше узнали друг друга», «чтобы сплотились», то это еще не команда, а дружеская компания, что само по себе, конечно, тоже хорошо. Команда не образуется в результате совместных посиделок у костра, хотя общее эмоционально-положительное прошлое команде очень полезно.
Для настоящей команды характерно общее видение ситуации. Необходима определенная исходная единая основа, хотя это не означает «одинаковое видение». Различия должны быть обязательно – они способствуют свежему взгляду и расширяют кругозор. Например, вы не согласны с чьим-то мнением. Но вы узнали это мнение и в свою очередь высказали свое. Если после обсуждения вопроса вам удалось найти компромисс, сформировать «общее видение», опираясь на опыт и логику одного и знания и интуицию другого, то это означает наличие положительной динамики в процессе командообразования в вашей компании. Судите сами, что полезнее для команды убедить всех в своей правоте или продвинуться вперед в понимании сути вещей? Если в «команде» наблюдается «борьба амбиций», значит, пока не все осознали внешнюю цель, и сплачивать людей нужно именно вокруг этой цели, а не вокруг них самих.
Команда – это группа уже сработавшихся между собой людей.Это достигается поэтапно. На первом этапе – все примерно понимают сильные и слабые стороны каждого. Но это только часть дела. Сработавшаяся группа уже перестает быть просто коллекцией или мозаикой из пестрых характеров некоторого числа людей. Она становится единым целым, системой или организмом, в которых органы не противоречат друг другу, не сталкиваются своими «амбициями». Каждый просто делает свое дело, при необходимости слабости одного компенсируются усилением работы других.
Продуманное позиционирование членов команды.Если позиционирование происходило с участием сотрудников, то это очень важное свойство команды. Если же вначале были определены «ячейки», а уже потом в них, более или менее удачно, подобраны люди – это признак линейно-функциональной системы управления, очень эффективной, но в свое время и на своем месте. В командах обычно думают все. И разделение труда на «думающих» и «исполняющих» там не воспринимается как облегчение или благородство руководителя по «снятию головной боли» с подчиненных и перенос ее на одного себя.
Рациональная организация совместной работы.Данный фактор особенно важен, если работают именно вместе, а не рядом. Физическое присутствие «плеча товарища» создает сильное поле, «заряжает» или «расхолаживает». Взаимная поддержка, если она есть, достигается много быстрее и без особых просьб со стороны нуждающегося в ней. Члены команды должны быть уверены в возможности оперативной коррекции взаимодействия.
Однако гораздо важнее, чтобы они разработали договоренности и в соответствии с ними освоили слаженную работу, а не преодолевали постоянно трудности, связанные с необходимостью координировать действия свои и других. Если из месяца в месяц львиная доля рабочего времени уходит на координацию хаотичных совместных работ, значит, команда еще не сформировалась.
Взаимозаменяемость и дополняемость.Речь идет не о том, что все члены команды должны быть равны по возможностям, социальному статусу и тем более по профессиональной квалификации. Взаимозаменяемость команды – это распределение ответственности, информации и полномочий, проявляющееся в том, что все члены команды владеют всей полнотой информации о целях и ходе совместной деятельности по их достижению и могут в любой момент взять на себя ответственность за руководство всей группой.
Необходимые для такой взаимозаменяемости навыки формируются в педагогических системах с «дежурными командирами»: каждый участник имеет возможность побыть командиром и научиться полностью отвечать за все проблемы одновременно.
1.6.Классификация команд
Несмотря на наличие общих черт, каждая команда характеризуется особенностями. Эти особенности определяются специфическими задачами, ресурсами команды, а также индивидуальными склонностями ее членов. Существует три типа команд: команды по разрешению проблем, творческие команды, команды тактической реализации.
Команды по разрешению проблем нацелены, прежде всего, на сложные и плохо определенные проблемы. Члены этих команд должны пользоваться заслуженным доверием, быть надежными, интеллектуальными и прагматичными людьми.
Творческие команды или исследовательские команды нацелены на исследование возможностей среды и поиск альтернатив. Сотрудники творческой команды должны быть настойчивыми, независимыми, творческими в осуществлении коллективных целей, а также обладать устойчивой самомотивацией.
Команды тактической реализации или, так называемые, «хирургические» команды, в свою очередь нацелены на выполнение заданного плана.
Члены команды тактической реализации нуждаются в четкой постановке задания, четком распределении ролей и формулировании ясных критериев успеха.
Тип команды определяется характером ее целей и задач. В соответствии с этим подбирается персональный состав членов команды и определяется ее структура. В табл. демонстрируемся сравнительный анализ основных типов команд.
Таблица
Сравнение основных типов команды
Каждая команда имеет свою структуру, исходя из общих характеристик которых, можно выделить несколько основных моделей команды.
1. Бизнес-команда.Члены этой группы равны по статусу. Они имеют внешнее техническое руководство и действуют в иерархической организации. Группа нацелена на поиск инновационных решений, извлечение выгоды от проектов. Члены команды должны обладать деловыми качествами и профессиональной компетентностью, которые позволяют руководству предоставить своим сотрудникам определенную степень свободы в принятии и реализации решений.
2. Команда «Офис президента» представляет собой команду, руководителей корпорации, основными функциями которой являются координация и принятие коллективных решений в вопросах внутренней и внешней политики.
3. Многофункциональная команда, как правило, состоит из членов, выполняющих различные финансовые, маркетинговые и другие функции. Цель формирования команды – улучшение координации функционирования ключевых специалистов в профильных направлениях развития, совершенствование экспертизы, упорядочение использования ресурсов и оптимизация возможных изменений. Также команда эффективна в налаживании связи между двумя видами активности в организации: «по течению» и «против течения».
4. Особая команда. В эту группу входят специалисты, уполномоченные и ответственные за выполнение определенной части задания (или за изготовление какого-то продукта). Это разновидность самоуправляемой команды, которая работает автономно и самостоятельно принимает решения в рамках своей компетентности. Команда выделяет и поручает задания и роли членам группы, а также определяет сроки и расписание работ.
Формируем штат работников как команду единомышленников
Формируем штат работников как команду единомышленников.
к. э.н.
Ключевые слова:
Команда, тим-билдинг, параметрический метод, социометрический метод, экспериментальный метод, команда звезд, успех, вознаграждение
Аннотация:
В статье рассматриваются: отличие команды от группы, основные принципы работы в команде; методы формирования команд, такие как параметрический, социометрический, экспериментальный. Выявляются достоинства и недостатки этих методов. Проводится аналогия с командными видами спорта: бейсбол, американский футбол, баскетбол. Поднимается вопрос секрета успешной командной работы. Приводится пример, показывающий взаимосвязь между преданностью команде и достойным вознаграждением.
Любой предприниматель стремиться создать дружную, верную команду единомышленников. Сколько замечательных предпринимательских идей не нашли воплощения из-за отсутствия людей способных их реализовать и сколько фантастических проектов, в которые никто не верил, заработали благодаря командам.
Команда – это хороший способ делать что-то не в одиночку, ведь физические и психологические силы человека ограниченны. Это, пожалуй, единственный способ выдержать конкуренцию в глобальном мире, где больше ценится не индивидуальная, а групповая работа. Команда — это союз двух и более людей, взаимодействующих друг с другом, взаимосвязанных, взаимоответственных, доверяющих друг другу, имеющих общие ценности и цели. Команда больше, чем группа людей, объединенных общей целью, часто по формальному признаку, например, сотрудники одного отдела. Взаимодействие в команде создает синергетический эффект, который возникает благодаря взаимодополняющим качествам ее членов и проявляется в том, что усилие команды значительно превышает сумму усилий отдельных ее членов. Именно по признаку взаимного дополнения или комплиментарности свойств и качеств часто набираются члены команды. Когда прагматичность, нацеленность на результат, организованность и умение работать по четкому плану, одних игроков дополняется креативностью, полетом мыслей, фантазией и оптимизмом других.
Основными принципами работы в команде являются: все члены команды знают и принимают цели и задачи команды; команда дает возможность каждому ее члену в полной мере раскрыть свой потенциал; полная информированность каждого участника команды; функции и способности каждого члена команды известны всем; отношения строятся на осознании взаимной зависимости и взаимной ответственности; лидер является катализатором группового взаимодействия и сотрудничества; оценка результатов работы производится по командным достижениям; обсуждение проблем и выработка группового решения; самодисциплина и самоконтроль; новаторство и инициативность; честность и доверие; непрерывное обучение и повышение уровня компетентности; гибкость и соответствие организационной структуры команды ее целям; способность команды перераспределять роли в случае необходимости.
Люди на самом деле стремятся работать в команде, это естественное желание человека работать в атмосфере доверия, без страха, что коллега по работе «подставит» тебя. Однако как показали наши опросы слушателей Программы переподготовки управленческих кадров (в опросе приняло участие 73 человека — менеджеров среднего и высшего звена) только 20% из них работали (или работают) в действительно сплоченной команде, при этом многие из участников опроса указывали на чувство огромного удовлетворения, которое они получают от совместной работы в команде.
Подойти к вопросу создания команды можно по-разному. Предприниматель может использовать следующие методы формирования команд. Параметрический метод, когда задается ряд параметров, которым должен соответствовать член команды, затем проводятся анкетирование и интервью. Лидер сам может провести отбор, но он рискует набрать людей себе подобных. Часто люди окружает себя теми, кто на них похож (неслучайна пословица «каков поп, таков приход»), так человек удовлетворяет свое чувство безопасности. Поэтому лучше эту задачу поручить профессионалам. Также известно, что команда дает лучшие результаты, если в ней собраны люди, выполняющие разные, взаимодополняющие роли. Здесь могут помочь тесты М. Белбина, который выделяет такие роли в команде как: реализатор, координатор, генератор идей, исследователь, эксперт, дипломат, исполнитель, специалист.
Социометрический метод можно использовать, когда необходимо создать команду в уже сложившемся коллективе. Это метод основан на выявлении совместимости членов конкретных групп, для чего проводится анкетирование. Респонденты указывают, с кем бы они предпочли работать. Тот, кто набирает большинство голосов становится членом команды. Однако набор сотрудников по признаку симпатии-антипатии, доверия-недоверия не гарантирует, что будет сформирована высокоэффективная команда.
Еще один метод – экспериментальный. Предприниматель дает задание группе людей, в ходе выполнения которого они мобилизуются и превращаются в команду, сами распределяют роли и добиваются поставленной цели. Кто-то не выдерживает группового давления, не справляется со своей ролью и уходит. Те, кто остался, сплачиваются и становятся командой. Своего рода модификацией этого метода являются различные тренинги по тим-билдингу, например, известный веревочный тренинг. Как показали опросы слушателей Программы переподготовки управленческих кадров, 15 % из них прошли те или иные тренинги по тим-билдингу, на вопрос «Какой эффект дали эти тренинги для реальной работы?» большинство участников, ответили, что «никакой». Во время самого тренинга было весело, интересно, можно было даже много нового узнать о коллегах, но на реальную работу они оказали незначительное влияние.
И, наконец, предприниматель желающий создать команду может пойти по совсем простому пути. Закрепить статус команды за неформальной группой. При этом возникает сомнение, что люди, которые вместе проводят время вне работы, дружат, общаются, смогут успешно работать над задачей. Таким образом, можно выбрать один из четырех методов, но каждый из них имеет свои достоинства и недостатки. На наш взгляд, лучше использовать комплексный подход к созданию команды, т. е. использовать элементы каждого из рассмотренных методов.
Задача предпринимателя-лидера превратить группу людей в команду. «Каждый лидер должен выполнять две задачи: достигать поставленных целей и вести за собой команду» – говорил Джек Уэлч. Фигура лидера становиться ключевой в создании команды. Если применить аналогию с известными видами спорта, то предприниматель-лидер, может создать команду по типу: бейсбольной, американского футбола или баскетбола . Бейсбол — это командная игра, но игроки отделены друг от друга значительным расстоянием, координация действий практически отсутствует. В бейсболе возможно создание команды звезд, достигающих свои индивидуальные цели. Игроки из одной команды часто и легко переходят в другую, их просто перекупают. Подобно бейсбольной команде предприниматель может набрать себе в команду лучших из лучших — звезд, но окажется ли такая команда жизнеспособной? Зависит от двух факторов: какую задачу она будут решать и от того, какими людьми окажутся эти звезды, открытыми, коммуникабельными, способными делиться своими знаниями или гордыми и заносчивыми индивидуалистами, не командными игроками.
Американский футбол — это тоже командная игра, в которой в отличие от бейсбола игроки действуют в непосредственной близости друг от друга, усилия их тесно скоординированы. Если один игрок не выполняет свою работу, вся команда терпит неудачу. Футбольная команда должна стать единым целым, обмен игроками затруднен. Здесь требуется разумная стратегия и хорошо согласованное исполнение.
Еще один вид спорта — баскетбол. Баскетболисты играют в самой непосредственной близости друг к другу. Игра быстрая, спонтанная, непредсказуемая, игрокам требуется высокий уровень взаимного подлаживания. Игроки должны уметь предугадывать действия своих коллег, поэтому новички часто испытывают трудности в новой команде. Переход игроков затруднен, а смена состава приводит к значительному ухудшению результатов. Команда в бизнесе способна работать подобно баскетбольной, т. е. как единое целое, если она вместе прошла «и огонь, и воду».
Важнейшим фактором, объединяющим людей в команду является достижение совместных успехов, которые укрепляют веру людей в команду. В чем же секрет успешной командной работы? (см. рис.1)
Рис.1. В чем главный секрет успешной командной работы?
Результаты всемирного Интернет опроса свидетельствуют о том, что в мире главным залогом успешной работы команды являются общие ценности и взаимное доверие, а в России взаимодополняющие умения, вдохновляющая цель и вознаграждение. Особенно бросается в глаза как по-разному оценивают вознаграждение в мире и в России. Можно ли сделать из этого вывод, что достаточно хорошо платить и возможно сделать из подчиненных командных игроков. Наверно, нет, но вот если вознаграждение не достойное или не соответствует ожиданием людей, то они начинают чувствовать себя демотивированными и никакие пламенные речи и вдохновляющие цели не заставят их трудиться в полную силу. Автору известен пример, когда один Предприниматель- энтузиаст и генератор идей по своей натуре, сумел создать фирму бизнес-инкубатор для воплощения своих и чужих замыслов. Однажды в фирме появился молодой человек, у которого была идея производства пищевой добавки. Очень экономное и сверхрентабельное производство. Замысел очень понравился Предпринимателю. Он выделил средства на проект и пообещал, что молодой человек со временем сам станет руководителем отдельного предприятия, а «материнская фирма» будет получать процент от прибыли. Все это было обговорено устно. Все отношения строились на доверии. Прошло несколько лет, проект приносил стабильную прибыль, но так и не перерос в отдельное предприятие со своим руководителем. Молодой человек по-прежнему получал лишь заработную плату и должен был согласовывать каждое свое действие с Предпринимателем. Особенно унизительно, как он считал, было просить денег на дальнейшее развитие, ведь эти деньги он давно заработал. В один прекрасный день молодой человек просто ушел из фирмы, унося с собой свою идею, наработанные связи с дистрибьюторами и …свою обиду. Через какое-то время, он открыл предприятие по производству такой же пищевой добавки и стал прямым конкурентом нашему герою, который тоже не прекратил данного производства.
Таким образом, команда играет важнейшую роль в жизни предпринимателя. Для формирования команды предприниматель может использовать разные методы, но одно очевидно, что выбор методов будет во многом зависеть от личности самого предпринимателя и от понимания им тех механизмов, которые обеспечивают эффективность группового взаимодействия.
Литература
1. Ten3 Всемирные Интернет опросы. . – Электрон. дан. – Режим доступа: www. , 1000 , http://www. *****/coach/team. html
2. Ли Дж. Болмэн и Терренс Е. Нил Рефрейминг организаций. Артистизм, выбор и лидерство./ Пер. с анлг. И. Трифонова. Стокгольмская школа экономики в Санкт –Петербурге, 2005. – 491 с.