Структура управления магазином
Для обеспечения прибыльности торговли структура управления магазином должна быть эффективной. Нужно постоянно корректировать и анализировать многие параметры. Как в огромных гипермаркетах, так и в минимаркетах структура управления магазином построена на принципах повышения квалификации персонала и экономии ресурсов.
В структуре управления магазином используются следующие методы:
— экономические (штрафы, премии, вознаграждения);
— социально-психологические (просьба, требование, обучение);
— организационно-административные (нормирование, штатное расписание, приказы).
Для обеспечения эффективной структуры управления магазином необходима автоматизация, ведь в современной торговле слишком много параметров, которые невозможно контролировать «вручную». При помощи автоматизированной системы можно осуществлять бухгалтерский, складской, управленческий учет, руководить персоналом.
Традиционно структура управления магазином выглядит так: в функции отдела закупок входит формирование заказов на поставку товара и заключение договоров с поставщиками. Сбыт продукции осуществляет отдел продаж. Ценовую и ассортиментную политику разрабатывает маркетинговый отдел. Он также исследует потребительский спрос и анализирует ассортиментную стратегию магазина в сравнении с конкурентами. Однако этот тип структуры управления магазином приемлем только для магазинов с небольшим ассортиментом.
Для магазинов с большим ассортиментом значительно эффективнее структура управления магазином, которая предусматривает сосредоточение всех функций в одних руках с последующим возможным разбитием их на составляющие. Единый центр оперативно реагирует на все изменения внешних факторов. Такая структура управления магазином называется категорийным менеджментом.
В этом случае предполагается специализация управленческих кадров по категории товара. В штате управления имеется несколько категорийных управляющих или менеджеров, подчиняющихся директору магазина. Каждый категорийный менеджер имеет в подчинении специалистов по закупкам, маркетингу и сбыту. Он несет полную ответственность за рентабельность и оборот своей категории товара. По результатам его деятельности возможна выплата премиальных, что стимулирует менеджера работать с большей эффективностью.
При грамотно выстроенной структуре управления магазином можно контролировать денежные средства, управлять ассортиментом, обеспечивать высокий уровень обслуживания клиентов.
Анализ структуры управления магазином
Организация работы и людей во многом влияет на поведение работников. Анализ структурных и поведенческих взаимосвязей помогает установить цели организации и определить возможность достижения этих целей.
С позиции удобства анализа, проектирования и управления в составе структуры предприятия выделяют организационную и производственную структуры.
Производственная структура предприятия — состав входящих в него производственных единиц (цеха, участки), вспомогательных и обслуживающих производств (хозяйства, службы), а также формы их взаимосвязей в процессе производства продукции. Она оказывает существенное влияние на технико-экономические показатели производства (производительность труда, эффективность эксплуатации производственных ресурсов и оборудования), на структуру управления предприятием, организацию оперативного и бухгалтерского учета.
Все вышесказанное, относится к предприятиям производящим какую — либо продукцию. Магазин является предприятием сферы обслуживания, попробуем применить определение и к нему. Тогда, производственная структура будет выглядеть следующим образом: производственные единицы (оказывающие услуги) это продавцы, кассир, специалисты по кредитам; вспомогательные службы — кладовщики, водитель, уборщица.
Производственная структура магазина формируется с учетом следующих факторов:
— размер организации, численность занятых работников;
Магазин не очень большой. Численность занятых работников — 14 человек.
— отраслевая принадлежность предприятия;
Торговля.
— характер реализуемых товаров (номенклатура);
Крупная бытовая техника (телевизоры, холодильники, газовые плиты)
— состав оборудования.
Стеклянные витрины, стеллажи, кассовый аппарат, 2 компьютера, мебель в кабинете и на кухне.
Производственная структура предприятий различных отраслей имеет свои особенности, вытекающие из характера основного производства. В зависимости от функционального назначения производственных подразделений, их величины и территориального расположения строится внутрипроизводственная система управления. Рассмотрим принципиальные характеристики производственной структуры магазина:
а) состав основных и обслуживающих подразделений магазина;
Состав основных производственных единиц — 6 продавцов, 2 кассира. Состав вспомогательных единиц — 2 кладовщика, 1 водитель, 1 уборщица.
б) объём реализации товаров;
в) ассортимент реализуемых товаров;
г) распределение задач, работ и ответственности между конкретными исполнителями.
В магазине существует четкое разделение обязанностей между работающими, и общая материальная ответственность.
Система управления представляет собой совокупность звеньев и связей между ними, соединенных структурно и функционально таким образом, чтобы при заданных условиях оптимально реализовать определенные цели. При выборе системы управления для организации решающую роль играют императивы (требования) внешней среды и уровень притязаний, установки управляющих. На способность фирмы адаптироваться к изменениям внешней среды, а следовательно, развиваться влияют способы организации системы управления. Рациональная структура управления обеспечивает предприятию способность и возможность модифицировать себя, когда это необходимо. В связи с этим проектирование организационной структуры — важнейший этап в создании и успешной деятельности фирмы.
Организационная структура управления — характеризует состав органов управления и их функциональное предназначение в обеспечении эффективности хозяйственной деятельности предприятия.
Выбор организационной структуры зависит от таких факторов, как:
— организационно — правовая форма предприятия;
Организационно — правовая форма нашего предприятия — индивидуальное предпринимательство без образования юридического лица.
— сфера деятельности;
Магазин специализируется на продаже крупной бытовой техники.
— рынки, на которые выходит фирма в процессе хозяйственной деятельности.
Рынком сбыта товаров для магазина — город Тихвин, Бокситогорский, Пикалевский, Волховский и другие близлежащие районы.
Анализ общей структурной схемы аппарата управления позволяет определить основные характеристики предприятия, выявить основные направления, по которым должно проводиться совершенствование организационной структуры, а также обосновать ряд других важных аспектов производственной системы (внутриорганизационного экономического механизма, способов переработки информации, кадрового обеспечения). К принципиальным характеристикам организационной структуры относятся: цели производственно — хозяйственной системы и проблемы, подлежащие решению; перечень функциональных и программно целевых подсистем, обеспечивающих их достижение; число уровней в системе управления; степень централизации и децентрализации полномочий и ответственности на разных уровнях; основные формы взаимоотношений данной организации с окружающей средой; требования к экономическому механизму, формам обработки информации, кадровому обеспечению организационной системы.
Для наглядности приведем графическое изображение структуры управления магазина:
Рис. Организационная структура магазина «Патент»
Рассмотрим принципиальные характеристики организационной структуры магазина «Патент»:
— цели магазина «Патент» и проблемы, подлежащие решению;
Основная цель магазина — получение прибыли от реализации бытовой техники. Основными проблемами при этом являются: гарантийное и послегарантийное обслуживание проданной техники; обеспечение выполнения всех норм действующего законодательства в области защиты прав потребителей; разумная ценовая политика в условиях существующей конкуренции.
— число уровней в системе управления;
В существующей организационной структуре магазина есть только один уровень системы управления. Это директор магазина.
— основные формы взаимоотношений данной организации с окружающей средой;
Форма взаимоотношений с государством — это налоги, которые платит магазин и неукоснительное соблюдение существующего законодательства. А также различные коммунальные платежи, которые перечисляются в местный бюджет. В сфере деятельности — торговле крупной бытовой техникой — мы конкурируем с двумя другими магазинами (Новый мир, Экран). К потребителю же отношение особое. Магазин существует для удовлетворения нужд покупателей, мы постоянно совершенствуем качество обслуживания, внедряем новые виды услуг и т.д.
— кадровое обеспечение организационной системы.
Вопросами кадрового обеспечения занимается директор магазина. Основной источник трудовых ресурсов — биржа труда. Принципиально не берут на работу «знакомых». Соискатель должен иметь соответствующее образование, опыт работы в сфере продаж бытовой техники, пройти медкомиссию.
Выявим недостатки структуры управления магазином:
- — перегрузка высшего руководства;
- — нарушение норм управляемости (начальник имеет более 8 — 10 прямых подчиненных;
- — совмещение подчиненными нескольких специальностей (специалист по кредитам подменяет кассира на выходных).
Проанализировав существующую систему управления в магазине «Патент» сделаем следующий вывод: данная структура соответствует экономическим условиям и целям, на которые ориентирована деятельность магазина, но существует ряд причин для проведения организационных преобразований на предприятии. Перечислим эти причины:
- а) перегрузка высшего руководства из-за чрезмерной нагрузки в обеспечении функционирования предприятия. Эффективным способом решения этой проблемы является изменение методов и процедур управления, перераспределение прав и функций по уровням организационной структуры;
- б) рост масштаба деятельности, затрудняющий координацию, вызывающий перегрузку руководителей. Приспособлением к росту масштаба деятельности, увеличению размера предприятия могут быть изменения в организационной структуре;
- в) увеличение разнообразия при расширении номенклатуры реализуемых товаров. Структурные изменения необходимы, если эти элементы принимают значительные размеры;
- г) неудовлетворительное функционирование предприятия при применении иных методов снижения роста издержек, повышения производительности или в привлечении новых финансовых ресурсов. Решением может стать проведение мероприятий по изменению состава и уровня квалификации работающих, применению новых методов управления, построению новой организационной структуры управления;
- д) изменение технологии управления в результате применения научных достижений в области управления. Появление новых должностей и функциональных подразделений, изменение процессов принятия решений требует изменения организационной структуры управления. Иначе предприятие может оказаться в неблагоприятных условиях при усиливающейся конкуренции;
- е) изменение внешней экономической обстановки. Происходящие с разной динамикой изменения экономического окружения предприятия приводят к изменению главных задач управления, а следовательно и к изменению организационной структуры.
Сложившаяся организационная и производственная структуры служат объективной основой для определения накладных расходов магазина, связанных с реализацией общих функций управления и содержанием отдельных подразделений и служб, выполняющих ряд общих задач. К накладным относят общехозяйственные расходы и расходы по управлению предприятием.
Подсчитаем накладные расходы за 2006 и 2007 года, и данные оформим в таблицу (см. таблицу.). Полученные данные используем в дальнейшем при анализе издержек производства.
Таблица. Структура накладных расходов
Накладные расходы за 2007 год увеличились на 86 тыс. руб. (14%). Это объясняется увеличением расходов на рекламу.
Состав персонала, его характеристика. Структура управления предприятием
Количество сотрудников фирмы составляет 15 человек.
Большинство сотрудников фирмы имеет высшее образование — 66%; по половому составу мужчины составляют 46%, женщины — 54%; по возрасту:
— 33% относится к группе 40-50 лет, в эту группу входит руководитель, бухгалтер, водители (2 чел.);
— 67% попадает в возрастную категорию от 20 до 30 лет. Это продавцы-консультанты, сборщики.
Следует отметить, что образование, соответствующее профилю работы имеет только бухгалтер.
Половозрастной состав и уровень образования сотрудников представлен в таблице 2.3.
Таблица 2.3.
|
Должность |
Кол-во сотрудников |
Образование |
Пол Муж/жен. |
Возрастная группа |
|
Директор |
Высшее |
Муж. |
||
|
Бухгалтер |
Высшее |
Жен. |
||
|
Директор салона |
Высшее |
Жен. |
||
|
Менеджер |
Высшее |
Жен. |
||
|
Продавцы |
Высшее, неполное в/о |
Жен. |
||
|
Сборщики, водители |
Высшее, среднее |
Муж. |
Функции и обязанности сотрудников:
Директор — руководит деятельностью предприятия, осуществляет стратегическое лидерство, ставит долгосрочные цели, организует работу фирмы в целом, распоряжается финансами.
Бухгалтер — обеспечивает ведение учета и отчетности на основе прогрессивных форм и методов бухгалтерского учета и контроля. Сдачу отчетности в налоговую инспекцию.
Директор салона — несет ответственность за работу салона в целом, в том числе:
ь за работу продавцов-консультантов,
ь за соответствие продажных цен прайс-листам,
ь за наличие ценников, сертификатов,
ь за подбор товарного ассортимента,
ь за соблюдение кассовой дисциплины,
ь за составление и сдачу товарного отчета со всей прилагающейся документацией,
ь за оформление информационных стендов для покупателей,
ь за урегулирование вопросов торговли с проверяющими организациями (госторгинспекцией, СЭС, ЦСМ и т.д.).
Менеджер по поставкам:
ь ведет работу с поставщиками,
ь обеспечивает выполнение заказов в срок,
ь занимается поиском новых поставщиков,
ь решает вопросы замены брака.
Продавцы-консультанты обязаны:
ь доносить до клиента достоверную информацию,
ь помогать клиенту в выборе мебели,
ь оформлять заказы и передавать их менеджеру,
ь договариваться о порядке и условиях выдачи мебели,
ь оформлять кассовую и отчетную документацию.
Грузчики-сборщики выполняют погрузочно-разгрузочные работы, проверку качества мебели, осуществляют доставку и сборку, а также сервисное обслуживание мебели.
Водители-экспедиторы выполняют транспортировку мебели, отвечают за ее сохранность во время перевозки, поддерживают техническую исправность транспорта.
Следует сказать, что закрепленной документально структуры управления не существует. Ее можно представить на основании анализа должностных инструкций и фактических внутриорганизационных связей. Т.к. предприятие небольшое, то его организационная структура совпадает со структурой управления.
Организационно-управленческая структура предприятия ООО «ххх» линейная (рис. 2.5).
Рис.2.5. Современная структура управления ООО «ххх».
Во главе находится директор фирмы, он же является и ее учредителем. Ему непосредственно подчиняется бухгалтер, менеджер по закупкам, директор салона, а также секретарь, водители-экспедиторы.
В подчинении директора салона находятся продавцы-консультанты и сборщики мебели.
Для небольшой организации линейная схема управления вполне оправдана.
Мебельный салон «ХХХ» торговое предриятие и, следовательно, основная прибыль завит от грамотной работы продавцов-консультантов. Как уже отмечалось ранее, они не имеют образования по профилю работы, поэтому для улучшения работы салона нужно:
1) повысить квалификацию продавцов-консультантов;
2) пересмотреть систему оплаты труда;
3) повысить мотивацию.
Как правило, обучение новых работников проводится теми, кто уже работает, таким образом, передаются не только нужные знания, но и ошибочные, которые нужно искоренять, при этом знаний передается явно недостаточно. Поэтому, я считаю целесообразным проводить обучение и повышение квалификации сотрудников не только внутри организации, но и в специальных обучающих центрах.
Обучение должно проводиться на этапе стажировки и, если она успешно пройдена, в процессе работы.
Обучение должно включать:
1) Навыки продаж
— техники продаж
— навыки поддержания отношений с клиентами
— навыки качественного обслуживания
— навыки поиска, развития и удержания клиента
2) Знание бизнеса
— знание продукции, конкурентов
— знание потребностей клиентов
— знание клиентской базы и эффективных методов работы с ней
3) Отношения к продажам
— лояльность к бизнесу и менеджменту компании, принятие целей, взятие обязательств и следование им
— осознание связи уровня личных продаж с личными целями: материальным благополучием, карьерой и т.д.
— вера в качество и нужность предлагаемого товара
1. Количественный состав продавцов-консультантов на сегодняшний день оптимальный. Используется достаточно эффективно.
2. По возрастному составу:
33% коллектива находятся на стадии сохранения карьерного развития. К этой группе относятся директор и бухгалтер фирмы, т.е. руководящий состав фирмы.
67% коллектива — на пробной стадии карьерного развития. В эту группу попадают продавцы-консультанты и сборщики мебели — основной состав коллектива.
Возможно, именно этим объясняется нежелание руководства вносить какие-либо изменения в работу и текучесть состава остальных кадров, недовольных отсутствием этих изменений.
3. Разработка стратегической модели развития мебельного салона «ХХХ»
Изменения приоритетов организации — это объективный процесс, обусловленный ожиданиями высшего руководства, изменениями внутренней среды предприятия, либо изменениями внешней среды, под которые предприятие должно подстраиваться. Причем этот процесс обуславливает пересмотр структуры предприятия и организационный связей, вплоть до координального изменения всей системы управления, в силу смены горизонта развития предприятия.
Современная структура управления, рассмотренная нами выше, должна быть максимально оптимизирована с учетом современных условий внешней среды. Т.е. можно сказать, что ее внутренняя среда (кадровый, организационный, маркетинговый, финансовый срезы, а так же организационная культура) приведена в соответствие с потенциалом, необходимым для успешного достижения целей предприятия.
Стратегический анализ современного состояния предприятия
Проведем сравнительный анализ ключевых факторов успеха (КФУ) предприятия и его основных конкурентов, иначе говоря, бенчмаркинг (Табл.3.1.).
В качестве оцениваемых параметров будут выступать следующие факторы:
1. Ассортимент мебели представленный в наличии и тот, который можно заказать по каталогам.
2. Рыночная доля, которую занимает предприятие на мебельном рынке Вологодской области.
3. Качество продукции: важно для всех. Лучше не брать на продажу мебель заведомо плохого качества — будет много брака и недовольных клиентов.
4. Способность конкурировать по цене:
5. Качество обслуживания.
6. Репутация фирмы: длительность и результаты ее работы, доверие клиентов.
7. Дисконтные скидки: их размер.
8. Индивидуальная подход к клиенту (дизайн).
Таблица 3.1.
Оценка конкурентной позиции мебельного салона «ХХХ» по ключевым факторам успеха.
Максимальный балл =10
Объектами для сравнения взяты три мебельных салона, которые имеют ассортимент схожий с мойим.
Мебельный салон «Интер» находящийся на Советском проспекте, пожалуй, самый крупный. Он не специализируется на элитной мебели, она занимает примерно 30% его ассортимента.
Мебельный салон «Элит» на ул. Беляева имеет такую специализацию, это даже отражено в его названии, его ассортимент ближе всего к мойему. Оба салона работают всего несколько лет.
Мебельный салон «Звезда» самый молодой и самый небольшой. Занимается импортной мебелью, но немного другого уровня.
Опрос проводился среди мойих клиентов в течение месяца.
Результаты проведенного исследования отразим с помощью сетевого графика (рис. 3.1).
Рис. 3.1. Результаты бенчмаркинга
Практически по всем позициям «ХХХ» опережает конкурентов, но следует отметить отставание по занимаемой доле рынка и качеству обслуживания клиентов. Кроме того, положительным моментом является то, что все слагаемые потенциала (КФУ) предприятия развиты пропорционально. Это дает возможность судить о готовности предприятия к реализации серьезных долгосрочных программ.
Для понимания современной стратегической позиции салона «ХХХ» проведем SWOT-анализ текущего состояния предприятия на основании выделенной нами в теоретической части работы системы факторов. Данные укрупненные факторы нуждаются в конкретизации с учетом современной ситуации компании. Поэтому первым этапом анализа будет выявление специфической системы факторов, определяющей стратегическую позицию ООО «ххх».
I этап SWOT-анализа.
Факторы внешней среды
Факторы макроокружения (экономические, политические, правовые, социальные):
· Уровень инфляции
· Величина средней заработной платы в отрасли
· Сдвиги в курсах валют
· Цены на энергоресурсы
· Правительственная стабильность
· Внешняя политика, ее стабильность, развитие
· Внутренняя политика стран Евросоюза (Италии, Испании)
· Таможенное законодательство
· Транспортное законодательство
· Отношение людей к качеству жизни
· Уровень достатка населения
Факторы непосредственного окружения:
· Темпы развития мебельной промышленности
· Покупатели
Профиль покупателя:
(1) Жители г. Вологды, г. Череповца, Вологодской области.
(2) Возраст от 25 до 60, большинство с высшим образованием, со средним и выше среднего достатком.
(3) Сфера деятельности предпринимательство, высший и средний руководящий состав предприятий, чиновники их семьи.
(4) Продукцией пользуются сами дома и на работе, ценят комфорт, дизайн, качество мебели. Мебель является фактором престижа.
· Поставщики, их стабильная работа
· Конкуренты
· Сезонность отрасли
· Рынок рабочей силы
Факторы внутренней среды:
1) Кадровый срез
· Найм, обучение и продвижение кадров
· Оценка результатов труда и стимулирование
· Формирование трудовых отношений
· Высокий профессионализм кадров
· Ясные нормы и ценности организации
2) Организационный срез
· Оптимизированы внутренние информационные связи
· Организационная структура, распределение прав и ответственности
· Обеспеченность всеми необходимыми средствами управления.
· Эргономичные рабочие места
3) Маркетинговый срез
· Исследование конкурентов
· Реклама в СМИ
· Ценообразование
· Постепенное развитие бизнеса
· Политика продвижения товаров
4) Финансовый срез
· Финансовый контроль
· Выплата налогов
· Возможность получения кредита
· Анализ продаж.
Вторым этапом SWOT-анализа будет разделение выявленных факторов на сильные и слабые стороны, возможности и угрозы.
II этап SWOT-анализа.
Таблица 3.2.
Возможности и угрозы ООО «ххх»
|
Возможности |
Угрозы |
|
1. Снижение уровня инфляции 2. Стабильность таможенного законодательства. 3. Благоприятные сдвиги в курсах валют. 4. Правительственная стабильность. 5. Благоприятная политика стран Евросоюза. 6. Стабильность транспортного законодательства. 7. Стремление людей к улучшению качества жизни. 8. Рост доходов населения. 9. Ускорение роста отрасли. 10. Рынок труда 11. Постоянный покупатель 12. Стабильная работа поставщиков. |
1. Рост средней заработной платы в отрасли. 2. Негативные изменения таможенного законодательства. 3. Неблагоприятные сдвиги в курсах валют. 4. Ускорение роста цен на энергоресурсы. 5. Неблагоприятная политика стран Евросоюза 6. Нестабильность транспортного законодательства. 7. Замедление роста отрасли. 8. Сезонность продаж. 9. Усиление позиций фирм-конкурентов. 10. Потеря части клиентов. 11. Просрочка в выполнении заказов. 12. Неспособность обслужить дополнительные группы клиентов, расширить ассортимент. 13. Отсутствие оперативности информационного обмена с поставщиками. 14. Сильная зависимость от внешних коммуникационных каналов |
Большинство факторов внешней среды представляет возможности для развития, однако нестабильность таможенного законодательства, изменение курсов валют, цен на энергоресурсы, темпов роста отрасли могут отрицательно сказаться на деятельности предприятия.
Таблица 3.3.
Сильные и слабые стороны ООО «ххх»
|
Сильные стороны |
Слабые стороны |
|
1. Профессионализм кадров. 2. Выполнение заказов в срок. 3. Широкий ассортимент. 4. Сильный участник рынка. 5. Увеличение объема продаж. 6. Стабильность бизнеса. 7. Постепенное развитие бизнеса 8. Обеспеченность всеми необходимыми средствами управления. 9. Эргономичные рабочие места. 10. Выплата налогов. 11. Возможность получения кредита. 12. Стабильность цен. 13. Умение работать с VIP клиентами. 14. Положительный имидж салона |
A. Текучесть кадров. B. Низкая мотивация труда. C. Недостаточное исследование рынков и конкурентов. D. Задержки информационного обеспечения. E. Перегруженность работой специалистов и руководителей. F. Требует совершенствования профессиональный уровень продавцов G. Отсутствие системы оперативного учета |
Большинство факторов внутренней среды выступают как сильные стороны, т.е. составляют основу потенциала предприятия. Слабыми сторонами выступают низкая мотивация и текучесть кадров, отсутствие системы оперативного учета продаж-.
Третий этап SWOT-анализа заключается в составлении и анализе пар факторов внешней и внутренней среды на SWOT-матрице.
III этап SWOT-анализа.
Рис. 3.1. Матрица SWOT
Большее количество пар факторов находится в поле В/Си (36), это означает что внешняя среда в целом благоприятствует развитию мебельного салона «ХХХ», а его внутренний потенциал позволяет использовать эти возможности. Поэтому пары факторов этого квадранта будут определять стратегию развития предприятия (наиболее важные пары выделены жирным шрифтом). Особое значение имеет (1) стабильность цен мебельного салона, (2) положительный имидж предприятия, (3) стабильность и постепенное развитие бизнеса, (4) выполнение заказов в срок.
Данные факторы дают возможность развития предприятия в первую очередь за счет: стабильности законодательства; благоприятной политики стран Евросоюза; благоприятных сдвигов в курсах валют; ускорения развития отрасли; стремления людей к улучшению уровня жизни; роста доходов населения; стабильной работы поставщиков. Причем последние четыре направления являются приоритетными при определении стратегии по использованию сильных сторон организации.
В поле У/Си сосредоточено 17 пар факторов. Основные проблемы в данном случае связаны с возможными неблагоприятными изменениями и нестабильностью законодательства, ускорением роста цен на энергоресурсы, замедлением роста отрасли, неблагоприятными сдвигами в курсах валют; усилением позиций фирм-конкурентов. Задача ООО «ххх» здесь будет заключаться в переводе угроз в возможности, но существенно повлиять на вышеперечисленные факторы предприятие не может, поэтому следует смягчать угрозы и пытаться избегать их. Это можно делать за счет таких факторов внутренней среды как сильный участник рынка и стабильность цен.
В поле В/Сл расположено 8 пар факторов. В данном случае внешняя среда предоставляет предприятию возможности для развития, но эти возможности «ХХХ» использовать в полной мере не может, т.к. такие слагаемые внутреннего потенциала как текучесть кадров (стабильность персонала — «кадры решают все») и исследование рынков и конкурентов слабо развиты на предприятии.
В поле У/Сл расположено 14 пар факторов, которые разрушительно действуют на организацию. При этом на внешние факторы предприятие не может существенно повлиять, поэтому необходимо переводить слабые стороны в сильные. Это в первую очередь: (1) исследование рынков и конкурентов, (2) мотивация труда, (3) совершенствование профессионального уровня продавцов, (4) перераспределение обязанностей специалистов и руководителей с расширением штата. Улучшение данных параметров является важнейшим защитным направлением развития предприятия. Кроме того, приведение вышеперечисленных позиций к должному уровню поможет усилить потенциал предприятия.
Таким образом, в результате проведенных нами стратегических анализов были выявлены положительные и отрицательные моменты, являющиеся ключевыми для определения дальнейшего развития предприятия:
1) стратегия предприятия должна базироваться в первую очередь на его достижениях и сильных сторонах предприятия, составляющих основу его потенциала. Среди них ключевыми являются: репутация фирмы (это настоящий бренд), широкий ассортимент, большой опыт работы салона (14 лет на рынке), стабильность бизнеса, выполнение заказов в срок;
2) в настоящий момент перспективному развитию салона могут существенно помешать факторы, которые в силу как объективных, так и субъективных причин оказались развиты в недостаточной степени. Среди них наибольшее значение приобретают: исследование рынков и конкурентов (которые уже давно надо было внедрять в деятельность предприятия), отсутствие оперативного учета продаж (без оперативного учета невозможно эффективно планировать дальнейшую работу), недостаток штатных единиц, связанный с расширением количества функций современного предприятия, текучесть кадров и низкий уровень мотивации труда.
Стратегия любого предприятия должна основываться на организационно-экономической ретроспективе его развития, преемственности направлений деятельности, глубоком анализе его современного состояния. При этом стратегическая инициатива должна исходить от учредителей и высшего руководства.
В мойем случае высшее руководство приняло решение о расширении торговой площади путем надстройки второго этажа здания. Четкой концепции как использовать вновь построенные площади, какую мебель там продавать нет. В настоящее время ведутся проектно-сметные работы.
На наш взгляд это строительство не рационально поскольку: (1) нет четкой концепции использования новых площадей; (2) на наш взгляд, те площади, которые салон имеет сейчас, используются нерационально. В частности, считаем необходимым переоборудовать торговый зал с тем, чтобы мебель можно было выставлять более презентабельно (позиционирование товара), что также способствует увеличению продаж; (3) среди подсобных помещений есть одно не используемое, площадью 72 кв. м. Его можно было бы сдать в аренду под дизайн-студию, которую давно хотели, но так и не смогли открыть на базе салона. Арендную плату сделать небольшой, с тем, чтобы произвели ремонт этого помещения. Дизайн-студия могла бы привлекать новых клиентов, так как дизайн интерьера включает обстановку помещения мебелью. Такое сотрудничество могло бы стать взаимовыгодным.
Мебельному салону «ХХХ» следует заниматься дальнейшим улучшением качества обслуживания клиентов, завоеванием большей доли рынка. В настоящий момент предприятие начинает отставать от своих конкурентов, поэтому следует расширить штат сотрудников с добавлением аналитических и маркетинговых функций. На наш взгляд сейчас оптимально добавить должность и соответственно одну штатную единицу — маркетолога, который будет изучением рынка продаж, подбором ассортимента, рекламой, связями с общественностью, прогнозированием и контролем сбыта, ценообразованием, продвижением новых продуктов. Это просто необходимо для дальнейшего развития салона в условиях растущей конкуренции. На сегодняшний день этим занимался весь руководящий состав предприятия, и никто в частности, поэтому возникли пробелы и упущения.
(Должностная инструкция)
Мотивация персонала на предприятии требует значительного пересмотра. Существующая система оплаты труда и премирования исчерпала себя, необходима разработка новой. Часть сотрудников находятся на стабильной зарплате, часть на проценте от продаж, причем сама зарплата относительно невысокая. Поскольку мотивация оставляет желать лучшего, а карьерного роста также не предполагается, то обученный персонал меняет место работы.
Каждый продавец должен видеть связь между вкладом, который он внес в общий объем продаж и своей зарплатой. Стабильная зарплата этого не предполагает. Зарплата продавца должна находиться в прямой зависимости от объема продаж, который он сделал, т.е. на ее величину должен влиять процент от продаж. Зарплату следует сделать конкурентноспособной. Заработная плата продавцов-консультантов должна иметь следующие составляющие: стабильный оклад + личный % от своих продаж + возможная премия по итогам конкурса за наибольший объем продаж, за количество принятых заказов, за качество обслуживания клиентов, инициативность, безошибочность работы и т.д. Для учета этих параметров можно ввести бальную систему оценки. Для этого ежемесячно вести учет совершенных продаж и подводить итоги по этим показателям в присутствии всего коллектива, таким образом, включая аспект социально-психологической мотивации, который также является сильным стимулом к работе.
4) Следует повышать квалификационный уровень персонала.
В фирме есть нехорошая тенденция нанимать на работу персонал с низкой квалификацией и проводить его обучение внутри предприятия. Обучение нужно проводить не только в салоне, но и в специальных учебных центрах.
5) Следует улучшать работу персонала салона. Для этого нужно:
· чтобы каждый сотрудник видел связь между своей работой и целью предприятия;
· планировать персонал исходя из стратегических целей предприятия;
· особое внимание уделять набору сотрудников;
· повышать квалификацию работников;
· создать новую систему мотивации и оплаты труда;
· улучшать качество трудовой жизни, уделять внимание формированию трудовых отношений.
Повышение качества трудовой жизни, формирование трудовых отношений, положительного психологического климата способствуют раскрытию внутреннего потенциала работников, увеличивают их приверженность, лояльность к предприятию, снижают текучесть кадров.
6) Следует поддерживать и развивать далее положительный имидж предприятия. Имидж очень важная составляющая успеха предприятия. Качественное обслуживание, выполнение заказов в срок, хорошая сборка способствуют привлечению новых клиентов и увеличению числа постоянных покупателей, появляется своебразная приверженность марке.
7) Поскольку есть общая тенденция к развитию отрасли, вызванная развитием рынка жилья, увеличением численности населения, ростом заработной платы, повышением качества жизни, а, в связи с этим, увеличением потребности в престижной мебели, количество конкурентов будет возрастать. Это потребует от салона более гибкой, продуманной на перспективу работы, умения грамотно вести конкурентную борьбу.
8) Нужно вести контроль сбыта по следующим параметрам:
· какая мебель продается,
· за какой период времени,
· в какой период года,
· в каких количествах.
Схема оперативного учета продаж: запись делать сразу после продажи.
Такая статистика позволит более грамотно подбирать ассортимент в зал, учитывая сезонность продаж некоторой мебели.
Для совершенствования управления персоналом ООО «ххх» необходимо:
1. Создание сплоченного коллектива, связанного общими целями. Каждый сотрудник должен видеть свой вклад в общее дело.
2. Создание кадрового резерва. Планировать персонал исходя из стратегических целей предприятия. Особое внимание уделять привлечению и набору сотрудников, пользоваться при отборе услугами профессиональных кадровиков и психологов.
3. Обучение сотрудников. Проводить обучение не только внутри организации, но и в специальных учебных центрах.
4. Пересмотр и реорганизация системы мотивации труда. Мебельный салон «ХХХ» является торговым предприятием. Одна из целей его работы — получение прибыли и увеличение объемов продаж. Объем продаж зависит от многих причин: от емкости рынка, предлагаемого ассортимента, ценовой политики предприятия, качества обслуживания, дополнительных видов услуг, системы скидок и кредитования, но, в первую очередь, на продажи влияет работа продавцов-консультантов. Грамотный, хорошо мотивированный продавец сможет
Лучше всего для развития фирмы подходят стратегии концентрированного роста, связанные с изменением продукта и рынка.
Стратегия усиления позиций на рынке. Маркетинг, реклама, репутация способствуют завоеванию на данном рынке лучших позиций.
Стратегия развития продукта. Продвигать новые товары на уже имеющемся рынке.
Стратегия развития рынка. Завоевание новых клиентов.
Стратегия интегрированного роста. Ее реализация связана со строительством второго этажа здания, запланированного на 2006-2007 г.г..