Франшиза по производству

Франшизы производства для малого бизнеса

Это каталог производственных франшиз для малого бизнеса. Ознакомьтесь с условиями франчайзинга в описании предложений. Там вы найдете стоимость франшиз, финансовые показатели и условия сотрудничества с франчайзером.

Выберите подходящий формат бизнеса. Многие компании предлагают несколько пакетов франчайзинговой поддержки. Предпринимателям без опыта управления производством подойдет бизнес под ключ.

Представленные франшизы производств доступны для всех городов России.

Какие производственные франшизы есть в каталоге

Здесь размещены франчайзинговые предложения 2020 года. Это бизнес в области производства и сбыта востребованных товаров: стекла, автохимии, строительных материалов и т.д.

Среди предложений — варианты с различным форматом и степенью поддержки франчайзера. Франшизы мини-производств подойдут начинающим предпринимателям освоить сложное направление бизнеса.

Франчайзинг по сбыту продукции требует небольших вложений. Франчайзи становится эксклюзивным дистрибьютором производителя и представляет его интересы в регионе.

Опытным предпринимателям рекомендуем рассмотреть франшизы производства автохимии или строительных материалов.

Преимущества промышленного франчайзинга:

• Инновационные востребованные технологии производства
• Готовая модель управления и развития бизнеса
• Обучение технологическим и бизнес-процессам
• Помощь от головной компании в организации бизнеса
• Поставки материалов по сниженным ценам

Как купить франшизу производства

Чтобы открыть производство по франшизе нужно заключить договор коммерческой концессии с головной компанией и оплатить паушальный взнос. После этого вы станете полноценным франчайзи и начнете сотрудничество с франчайзером. Каким оно будет — решает договор франчайзинга.

Обратитесь в «Альтера Инвест» и мы поможем вам подобрать франшизу и составим договор коммерческой концессии. Юристы специализируются на франшизах. При составлении документов они учтут все подводные камни и тонкости франчайзинга.

Звоните нам или оставьте заявку на сайте. Кураторы франшиз ответят на любые вопросы!

Что такое франшиза в сфере производства?

Любой предприниматель рано или поздно задумывается об открытии собственного производства. Этот сектор экономики сложен, работать в нем нелегко, не говоря уже о необходимости привлечения производственных и материальных ресурсов. В сфере услуг или торговли куда проще. Но производство – тот сегмент рынка, который приносит материальную пользу не только самому бизнесмену, но и обществу в целом.

Несмотря на наличие трудностей, предприниматели хотят начать собственное производство. Процесс этот требует не только затрат, но и знаний, времени, усердия. Если человек самостоятельно открывать предприятие, пусть и небольшое, боится, он всегда может приобрести франшизу. Из данной статьи вы узнаете о наиболее перспективных и выгодных франшизах в сфере производства.

Производственная франшиза – что это такое?

На российском рынке франшиз есть не так много сегментов. Больше ¾ занимают торговые франшизы и франшизы сферы услуг. Меньше 1% приходится на производственные франшизы. В чем же заключается суть работы по такому соглашению?

Производственная франшиза всегда обладает двумя следующими характеристиками:

1. позволяет франчайзи создавать уникальный товар;
2. предполагает наличие не только собственного производства, но еще и налаживание каналов сбыта продукции (развитие торговых отношений).

Иногда предприниматели ошибочно принимают предлагаемое соглашение за производственную франшизу. Например, сам франчайзер берет на себя обязанности по производству товара, тогда как его франчайзи специализируются на его реализации. Но в этом случае речь о производственной франшизе уже не идет. Она относится к торговле или дилерской сети.

Не каждый предприниматель готов приобрести франшизу в сфере производства. Страх обычно связан с наличием большого количества трудностей. Если разобраться более детально, окажется, что производственный процесс – интересный и перспективный вид бизнеса.

Несмотря на развитие сферы услуг и торговли, переоценить производственную сферу когда-либо вряд ли удастся. Одежда, продукты питания, вещи для быта, мебель, строительные материалы и многое другое – все это нужно производить, чтобы люди были обеспечены всем необходимым.

Преимущества

На первый взгляд, кажется, что франшиза в производстве имеет одни недостатки и сложности. На самом же деле перспектив у этого вида бизнеса предостаточно. Успех тут во многом будет зависеть от правильности выбора франчайзера. Ведь именно он будет передавать своим франчайзи технологии. Без тесного взаимодействия тут не обойтись.

Одним из главных преимуществ является то, что франчайзер дает все необходимые знания, помогает наладить производственный цикл, предоставляет инструкции, технологии. Получается, что даже далекий от этой сферы человек сможет влиться в работу, понять почти все тонкости еще на этапе запуска.

Положительный эффект от франшиз получают не только сами предприниматели и их франчайзеры, но и государство, а именно, конкретные регионы, города. Чем это объясняется? Предприниматель открывает собственное производство, значит, обеспечивает рост объемов создаваемых товаров. А ведь именно рост производства определяет улучшение экономической ситуации в стране.

Нередко регионы и города помогают предпринимателям этой сферы. Заключается это в предоставлении грантов, субсидий, государственных ссуд, льгот, единовременных выплат, налоговых каникул. Получается, что франчайзи может рассчитывать на дополнительную поддержку, в том числе финансовую, информационную.

К преимуществам можно отнести и ряд следующих моментов:

• возможность создания уникальной продукции;
• работа с уже проверенными и отлаженными технологиями;
• наличие готовых способов взаимодействия с поставщиками необходимого оборудования, материалов, сырья;
• создание действительно востребованных товаров;
• всяческая поддержка со стороны франчайзера (в налаживании производственного цикла, например);
• высокий уровень прибыли.

Недостатки

Есть и ряд сложностей, с которыми франчайзи приходится сталкиваться в случае выбора производственной сферы. Главные трудности связаны с такими моментами:

• необходимость изучения всех производственных процессов, погружения в эту информацию;
• работа сразу по двум направлениям – производственному и торговому, ведь создаваемые товары придется продавать;
• необходимость достаточно большого количества первоначальных затрат;
• долгая окупаемость.

Обзор предложений сферы производства

Рассмотрим более подробно несколько франшиз сферы производства, которые могут стать интересны предпринимателям, желающим заняться созданием тех или иных товаров.

Франшиза SUN Studio

Эта франшиза представляет собой возможность создания собственного арт-центра, главной целью которого будет нанесение изображений на любую поверхность при помощи уникальной технологии. Сама компания SUN Studio работает с 1998 года, а франчайзинговую сеть запустила в 2009 году. За это время появилось более 100 франшизных предприятий.

Используя предлагаемую технологию, можно создавать декор для домашнего и офисного интерьеров, печатать постеры, фотообои, необычные модульные картины.

Условия по этой франшизе следующие:

• вступительный взнос составляет 495 000 рублей;
• роялти – ежемесячно по 15 000 рублей;
• общая сумма первоначальных инвестиций – от 3,5 миллионов рублей.

Франшиза Baustelle

Компания Baustelle занимается производством стройматериалов с 2000 года. Свою франшизу она запустила совсем недавно – в 2015 году. За это время удалось открыть 4 франшизных предприятия. Организация передает своим франчайзи технологии производства строительных материалов, в том числе сухих смесей, лаков, красок, пропиток, шпатлевок, гидроизоляции, напольных покрытий – всего более 70 наименований товаров.

Условия такой франшизы выглядят так:

• вступительный взнос составляет 250 000 рублей;
• роялти нет;
• изначально потребуется порядка 370 000 рублей.

Подведем итоги

Франшиза в производстве – нелегкий труд, к которому нужно отнестись со всей серьезностью. В этой сфере не удастся заниматься только лишь получением прибыли. Придется постоянно следить за производством, выполнением технического регламента. Лишь отменное качество сможет обеспечить достаточный спрос на продукцию.

Типы инновационного поведения фирм

Выделяют четыре типа инновационного поведения фирм в зависимости от их целей. Соответственно и фирмы получили названия: виоленты, коммутанты, патиенты и эксплеренты.

Виоленты

Такие фирмы действуют в сфере крупного стандартного бизнеса.

Фирмы-виоленты — это фирмы с «силовой» стратегией. Они обладают крупным капиталом, высоким уровнем освоения технологии. Виоленты занимаются крупносерийным и массовым выпуском продукции для широкого круга потребителей, предъявляющих «средние запросы» к качеству и удовлетворяющихся средним уровнем цен. Виоленты работают в окрестностях максимума выпуска продукции. Их научно-техническая политика требует принятия решений о сроках постановки продукции на производство (в том числе о приобретении лицензий); о снятии продукции с производства; об инвестициях и расширении производства; о замене парка машин и оборудования.

Девиз фирм: «Дешево, но прилично» (но не «Дорого и плохо»).

К ним относится большинство российских крупных промышленных предприятий.

Продукция виолентов обладает высоким качеством, связанным с высоким уровнем стандартизации, унификации и технологичности; низкими ценами, свойственными массовому производству. Многие виоленты представляют собой транснациональные компании, создают олигополистический рынок.

Сферы деятельности виолентов ничем не ограничены. Они Могут встречаться во всех отраслях: в машиностроении, электронике, фармацевтике, обслуживании и т.д. Четко их типы можно выделить лишь по этапам эволюционного развития виолентов в зависимости от динамики развития (табл. 6.3):

1) «гордый лев» — тип виолентов. для которых характерен самый динамичный темп развития. Эту группу можно разделить на подгруппы: «лидеров», «вице-лидеров» и остальных;

2) «могучий слон» — тип с менее динамичным развитием, расширенной диверсификацией компенсации за потерю позиции лидера в отрасли;

3) «неповоротливый бегемот» — тип виолентов, утративших динамику развития, чрезмерно увлекшихся широкой диверсификацией и распыливших силы.

Таблица 6.3

Характеристики виолентов по стадиям эволюционного развития

Признаки состоянии	Эволюция фирм-виолентов
«Гордые ЛЬВЫ»	«Могучие СЛОНЫ»	«Неповоротливые БЕГЕМОТЫ»
Продолжительность пребывания на стадии	До 10 лет	Десятилетия	Несколько лет
Рост компании и его устойчивость	Быстрый, но неустойчивый	Средний, но устойчивый	Отсутствует
Диверсификация (проникновение в другие подотрасли и отрасли)	Слабая	Широкая	Излишне широкая
Инновационная активность	Лидер по ряду направлений	Лидер по 1-2 направлениям	Нарастание технологического отставании
Размеры фирм	Крупные	Особо крупные	Сохраняют большие размеры
Наличие сети зарубежных филиалов	Небольшая сеть	Большая сеть	Сеть распадается
Динамизм развития и его устойчивость	Высокий, но не очень устойчивый	Средний, но устойчивый	Низкий
Типичная стратегия, тактика и метод	Метод «самоускоряюшегося роста»	Тактика «ловкого второго»	Дезинвестиции
Стремление быть первым	Присутствует всегда	Необязательно	Отсутствует
Степень извлечения пользы от инноваций	Невысокая	Максимальная	Малая
Расходы на НИОКР	Крупные	Крупные	Малые
Характер конкуренции	Агрессивный	Нишевый	Пассивный
Потенциал роста сегментов рынка	Большой	Средний	Низкий

Область научно-технической деятельности виолентов. как и государственных компаний, предсказуемый, текущий, программно-целевой научно-технический прогресс (рискованные прорывы в неизвестное — шанс эксплерентов). В основном виоленты участвуют в проведении плановых поисковых и прикладных НИР (иногда — и фундаментальных, особенно в фармацевтической промышленности), в создании новых моделей и модернизации (улучшении) ранее выпускаемой техники. Это инновационные продуктовые стратегии.

Для крупных фирм жизненно важное значение имеет постоянное сокращение издержек. Инновационное решение этой проблемы заключается в переходе на новые ресурсосберегающие технологии, которые они создают сами или, что случается более часто, перенимают у разработчиков.

Патиенты

Патентная (нишевая) стратегия типична для фирм, вставших на путь узкой специализации для ограниченного круга потребителей. Свои дорогие и высококачественные товары они адресуют тем, кого не устраивает обычная продукция. Их девиз: «Дорого, зато хорошо».

Фирмы-патиенты работают на узкий сегмент рынка, удовлетворяют потребности, сформированные под действием моды, рекламы и других средств. Они действуют на этапах роста выпуска продукции и одновременно — на стадии падения изобретательской активности. Требования к качеству и объемам продукции у этих фирм связаны с проблемами завоевания рынков. Возникает необходимость принимать решения о проведении или прекращении разработок, о целесообразности продажи покупки лицензий и т.п. Эти фирмы экономически рентабельны. В то же время существует вероятность принятия неверного решения, ведущего к кризису. В таких фирмах целесообразна должность постоянного инновационного менеджера, призванного обезопасить их деятельность. Главная цель деятельности такого работника — снизить риски фирмы и создать комфортные условия работы для сотрудников.

Патиенты стремятся уклониться от прямой конкуренции с ведущими корпорациями. Эти фирмы называют «хитрыми лисами» экономики.

В патиентной (нишевой) стратегии четко прослеживаются две составляющие подстратегии: 1) ставка на дифференциацию продукта и 2) необходимость сосредоточить максимум усилий на узком сегменте рынка.

Дифференциация продукции — шаг навстречу тому потребителю, которому не нужна массовая стандартная продукция. Она также позволяет патиенту открыть свое дело по производству дифференцированной продукции. При этом патиент использует различия в качестве товара, сервисе и рекламе.

При специализированном производстве запас конкурентоспособности товара возникает в основном благодаря высокой потребительской ценности товара. Патиенту приходится точно определять и обеспечивать ее.

Большинство специализированных компаний рыночный успех превращают в объект поглощения. Типичная для патиентов численность занятых — от 200 до 500 — является критическим размером уязвимости фирмы по отношению к захватам со стороны виолентов. Для последних такой захват может быть единственным путем получения доступа к патентам, ноу-хау, специализированной сбытовой сети, в То время как попытка прямого вторжения на рынок, контролируемый патиентом, для крупной фирмы может привести к непоправимым потерям.

Крупная фирма, поглощая патиента. приобретает организацию, оптимально приспособленную к удовлетворению запросов определенного круга потребителей. Ее нельзя существенно реструктурировать — потеряется способность к самообучению, накоплению опыта. Бывший независимый патиент управляется как дочернее общество с высокой степенью автономности и как бы продолжает свое самостоятельное существование.

Например, английский производитель дорогих спортивных автомобилей «Jaguar» был иоглошен концерном «British Layland». потом вновь приобрел независимость, затем вошел в состав «Ford», однако традиции знаменитой марки сохранил.

Развитие патиентов, избежавших поглощения, может происходить по двум направлениям:

1) стагнация или умеренный рост вместе с занимаемой нишей. Этот путь типичен для большинства патиентов. когда их размеры достигают границ рыночной ниши. Деятельность фирмы в этом случае определяется стратегией узкой специализации. Качественно фирма не меняется, но переходит в стационарное состояние. Если объем занимаемого ею сегмента рынка стажирует, то она прекращает свой рост. Если ниша растет, то и патиент может немного увеличиваться в размерах;

2) смена стратегии и превращение в крупного виолента.

Для отечественных фирм эта стратегия может быть принята в качестве предпринимательской философии. Она призывает не бороться напрямую с ведущими корпорациями, а выискивать недоступные для них сферы деятельности. Такой подход серьезно повышает шансы слабого в соперничестве с сильными.

Вероятно, в дальнейшем в патиенты превратятся многие наши передовые предприятия, в том числе бывшие оборонные.

Коммутанты

Средним и мелким бизнесом, ориентированным на удовлетворение местно-национальных потребностей, занимаются фирмы-коммутанты (соединители).

Сила местного неспециализированного предприятия — в его лучшей приспособленности к удовлетворению небольших по объему (а нередко — и кратковременных) нужд конкретного клиента. Это путь повышения потребительской ценности не за счет сверхвысокого качества (как у патиента). а на основе индивидуализации услуги. «Вы доплачиваете за то, что я решаю именно Ваши проблемы» — лозунг коммутантов.

Виоленты и патиенты не всегда могут удовлетворить индивидуальные потребности, и тогда на сцену выступают коммутанты, готовые использовать любую возможность для бизнеса. Они получили название «серых мышей». Повышенная гибкость коммутантов позволяет им удерживать свои позиции в конкурентной борьбе.

Фирмы-коммутанты действуют на этапе паления цикла выпуска продукции. Их научно-техническая политика требует принятия решений о своевременной постановке продукции на производство, о степени технологической оснастки изделий, выпускаемых виолентами. о целесообразных изменениях в них согласно требованиям специфических потребителей.

Инновационный менеджер такой фирмы должен хорошо разбираться в специфике покупателя товара, сложившейся ситуации на рынке, точно, оперативно и достоверно прогнозировать возможные кризисы.

Роль «серых мышей» в инновационном процессе двояка: они содействуют, с одной стороны, диффузии нововведений, с другой — их рутинизации. Инновационный процесс тем самым расширяется и ускоряется.

Мелкие фирмы активно содействуют продвижению новых продуктов и технологий, в массовом порядке создавая на их основе новые услуги. Это ускоряет процесс диффузии нововведений.

Коммутанты также активно участвуют в процессе рутинизации нововведений за счет склонности к имитационной деятельности и вследствие организации новых услуг на основе новых технологий.

Коммутантная стратегия характерна для многих частных российских фирм.

Эксплеренты

Эксплерентная (пионерная) стратегия связана с созданием новых или с радикальным преобразованием старых сегментов рынка. Это первопроходцы в поиске и реализации революционных решений. Среди подобных фирм преобладают первопроходцы в выпуске персональных компьютеров, биотехнологии и др.

Сила эксплерентов обусловлена внедрением принципиальных нововведений, они извлекают выгоду из первоначального присутствия на рынке. Эксплеренты в 85 случаях из 100 терпят крах, но за счет редких случаев получают огромный технический, финансовый и моральный успех. Они являются двигателями научно-технического прогресса.

Девиз эксплерентов: «Лучше и дешевле, если получится».

Венчурные фирмы и фирмы-эксплеренты создали условия для научно-технических прорывов в современной западной экономике.

Фирмы-экплеренты. как и венчурные, невелики по размерам. Перед такой фирмой возникает проблема объема производства, когда привлекательная для рынка новинка уже создана. С целью решения данной проблемы фирма-эксплерент заключает альянс с крупной фирмой, гак как не может самостоятельно тиражировать зарекомендовавшие себя новшества. Промедление же с тиражированием грозит появлением копий или аналогов. Союз с мошной фирмой (даже при условии поглощения и подчинения) позволяет добиться выгодных условий, лаже сохранения известной автономии. Выбор такого партнера зависит от специфики потребителя. При ориентации на узкий сегмент рынка это будут фирмы-патиенты.

Каждый из типов компаний (виоленты. коммутанты, патиенты и эксплеренты) имеет свои характерные черты и различную степень реализации стратегии по достижению конкурентоспособности выпускаемой продукции (табл. 6.4).

Таблица 6.4

Анализ инновационных стратегий

Тип инновационного поведения	Характеристика
Виоленты	Крупносерийное массовое производство; крупный капитал: освоенная технологии; широкий круг потребителей; среднее качество, средняя цена
Коммутанты	Удовлетворяет индивидуальные потребности; мелкий и средний бизнес; высокое качество для конкретного потребителя: гибкость
Патенты	Высокое качество, высокая цена: узкая специализация: удовлетворение кратковременных потребностей
Эксплеренты	Мелкие фирмы: высокий уровень риска: высокий инновационный потенциал; возможность получения сверхприбылей

Для определения рыночного сегмента различных форм инноваторов удобно пользоваться матрицей «Издержки — потребительная ценность» (рис. 6.1).

Анализ этого рисунка показывает, что труднее всего фирмам, придерживающимся стратегии эксплерента. поскольку им для выживания приходится одновременно повышать качество товаров и снижать их себестоимость. С другой стороны, на частичном улучшении трудно удержаться на рынке, что делает уязвимыми другие стратегии. Исследования показывают, что главным фактором успеха новых товаров на рынках является повышение их качества.

Рис. 6.1. Матрица для выбора стратегии инноваторов

Чтобы удержаться в конкретном сегменте рынка при отсутствии возможности совершенствования технологии или организации производства, фирме часто приходится идти на снижение цены товара и уменьшение доли прибыли. Фирмы-коммутанты и патиенты при сохранении издержек производства на прежнем уровне (при сохранении технологии и организации производства) повышают качество выпускаемых товаров внедрением инноваций. Виоленты реализуют стратегию внедрения инноваций в совершенствование технологии, организации производства, труда и управления. Фирмы, не внедрившие своевременно инновации в продукт и процессы. потерпели неудачу, рынок в соответствии с объективным законом конкуренции их вытеснил (или вытеснит).

Эта классификация типов инновационного поведения хорошо сочетается с другой, предложенной швейцарским экспертом X. Фризевинкелем. основанной на ассоциациях по конкурентному поведению с животным миром («лисы», «мыши», «львы» и т. д.) (табл. 6.5),

Таблица 6.5

Характеристики предприятий по типу стратегического конкурентного инновационного повеления

Параметр	Тип конкурентного поведения
Виоленты	Патенты	Эксплеренты	Коммутанты
Тип компании
«ЛЬВЫ», «СЛОНЫ», «БЕГЕМОТЫ»	«ЛИСЫ»	«ЛАСТОЧКИ»	«МЫШИ»
Уровень конкуренции	Высокий	Низкий	Средний	Средний
Новизна отрасли	Новые	Зрелые	Новые	Новые, зрелые
Обслуживаемые потребности	Массовые, стандартные	Массовые, но нестандартные	Инновационные	Локальные
Профиль производства	Массовое	Специализированное	Экспериментальное	Универсальное мелкое
Размер компании	Крупные	Крупные. средние и мелкие	Средние и мелкие	Мелкие
Устойчивость компании	Высокая	Низкая
Расходы на НИОКР	Высокие	Средние	Высокие	Отсутствуют
Факторы силы в конкурентной борьбе, преимущества	Высокая производительность	Приспособленность к особому рынку	Опережение к нововведениях	Гибкость
Динамизм развития	Высокий	Средний	Высокий	Низкий
Издержки	Низкие	Средние	Низкие
Качество продукции	Среднее	Высокое	Среднее
Ассортимент	Средний	Узкий	Отсутствует	Узкий
Тип НИОКР	Улучшающий	Приспособительный	Прорывной	Отсутствует
Сбытовая сеть	Собственная или контролируемая	Отсутствует
Реклама	Массовая	Специализированная	Отсутствует

Порядок идентификации организации, отнесение ее к тому или иному типу стратегического конкурентного инновационного поведения следующий:

1) составляется характеристика анализируемой организации, ее продукции, отрасли, рынка:

2) по установленным характеристикам данная организация описывается с помощью морфологической матрицы идентификации по типу стратегического конкурентного инновационного поведения (см. табл. 6.5);

3) проводится анализ морфологического описания и с использованием табл. 6.6 устанавливается соответствие одному или нескольким типам стратегического конкурентного инновационного поведения.

Таблица 6.6

Морфологическая матрица идентификации предприятий
по типу стратегического конкурентного инновационного поведения

Параметр	Значение параметра
Уровень конкуренции	Высокий	Средний	Низкий
Новизна отрасли	Новые отрасли	Зрелые отрасли
Обслуживаемые потребности	Массовые и стандартные	Массовые и нестандартные	Инновационные	Локальные, узкогрупповые
Профиль производства	Массовое	Специализированное	Экспериментальное	Универсальное мелкое
Размер компании	Крупная	Средняя	Мелкая
Устойчивость компании	Высокая	Низкая
Расходы на НИОКР	Большие	Средние	Низкие	Отсутствуют
Факторы силы в конкурентной борьбе	Высокая производительность	Приспособленность к особому рынку	Опережение в нововведениях	Гибкость
Динамизм развития	Высокий	Средний	Низкий
Издержки	Низкие	Средние	Высокие
Качество продукции	Высокое	Среднее	Низкое
Ассортимент	Широкий	Средний	Узкий	Отсутствует
Тип НИОКР	Прорывной	Улучшающий	Приспособительный	Отсутствует
Сбытовая сеть	Собственная	Контролируемая	Отсутствует
Реклама	Массовая	Специализированная	Индивидуальная

Вопросы для самоконтроля

1. В чем заключается сущность оценки инновационного поведения?

2. Какие показатели используются при оценке инновационного поведения?

3. Что такое инновационная активность?

4. Какие элементы инновационной инфраструктуры используются для оценки инновационной активности предприятия?

5. Какие коэффициенты используются для определения степени обеспеченности предприятия инфраструктурными ресурсами?

6. Какие существуют типы инновационного повеления фирм?

	|	следующая лекция ==>
Исследование инновационной активности	|	Тренировочные задания

Дата добавления: 2019-02-07; просмотров: 2091;

Инновационные стратегии и типы инновационного поведения

Реальные конкурентные преимущества фирм на современном российском рынке зависят от огромного количества факторов общего и частного характера. Несмотря на их безусловное разнообразие, можно с уверенностью утверждать, что важнейшими являются факторы, определяющие условия выбора стратегии развития организации и особенности процесса ее реализации.

Одной из важнейших составляющих общей стратегии организации является ее инновационная стратегия. Как отмечает проф. Р.А. Фатхутдинов, стратегии вообще и инновационные в частности направлены на развитие и использование потенциала организации и рассматриваются как реакция на изменение внешней среды. Поэтому многообразие инновационных стратегий обусловливается составом компонентов внутренней среды предприятия.

Усложнение производственных процессов, повышение наукоемкости выпускаемой продукции, изменение внешней среды организации обуславливают повышение требований к содержанию ее политики, стратегии и тактики, к качеству менеджмента. В этой ситуации основным условием эффективности деятельности любого хозяйствующего субъекта становится уровень его реальной и потенциальной инновационности. Поэтому вполне логично определить инновационную стратегию как ключевое звено в организационной стратегии, не умаляя при этом роль и значение других ее элементов.

Инновационная стратегия как составная часть общей стратегии организации представляет собой целенаправленную деятельность по определению приоритетов перспективного развития организации и их достижению, в результате которой обеспечивается новое качество производства и менеджмента. Она реализуется посредством прогрессивных нестандартных обоснованных управленческих решений, принимаемых с учетом специфики работы организации.

Содержание инновационной стратегии обуславливается ее характером, особенностями инновационной деятельности организации и взаимосвязями между основными элементами единой организационной стратегии.

Как показывает практика характер инновационной стратегии, реализуемой предприятием, определяется рядом особенностей.

Особенности планирования проявляются в процессе определения его реальных временных и количественных границ, принципов формирования и распределения всех видов ресурсов организации, возможностей применения различных приемов и методов управления нововведениями, известных из практики.

Суть особенностей финансового регулирования составляют: принципы, критерии и факторы оценки эффективности инновационных программ, разрабатываемых и реализуемых в соответствии с инновационной политикой организации, условия и конкретные формы распределения финансовых ресурсов между этапами инновационного процесса, отдельными исполнителями и т.п.

Выявление особенностей организации работ и стимулирования персонала необходимо для обеспечения поступательности и непрерывности инновационного процесса, для активизации индивидуальной и коллективной творческой инициативы работников независимо от уровня квалификации и должностных обязанностей.

Специфика инновационной стратегии организации зависит от профиля ее деятельности, уровня производственно-технического развития, направленности и объема реализуемых в производственных и исследовательских подразделениях работ в рамках инновационного цикла по различным видам новшеств, сферы их применения.

Оценивая инновационную стратегию организации, следует учитывать высокую зависимость перспектив ее развития от результатов деятельности предыдущих периодов, накопленного потенциала.

Большое влияние на содержание и результаты инновационной стратегии оказывают интенсивность и качество взаимодействия между специализированными и профессиональными подразделениями.

Ответственность за инновационную стратегию, от которой зависит выживание организации, лежит на менеджерах, а задача топ-менеджмента — выявить управленческий потенциал для конкретных условий функционирования организации, систематически просматривать внутренние запасы управленческих талантов, устанавливать масштабы и цели необходимой управленческой подготовки и выделять соответствующие ресурсы.

Но в любом случае приоритеты инновационной стратегии товаропроизводителя ограничиваются ее инновационным потенциалом в сфере производственной (основной) деятельности.

В зависимости от условий внешней и внутренней среды предприятие может выбрать один из основных видов инновационной стратегии:

1) адаптационный, оборонительный, пассивный;

2) творческий, наступательный, активный.

В общем виде сущность адаптационной стратегии состоит в проведении частичных, непринципиальных изменений, позволяющих усовершенствовать ранее освоенные продукты, технологические процессы, рынки в рамках уже сложившихся в организации структур и тенденций деятельности. В этом случае инновации рассматриваются как форма вынужденной ответной реакции на изменения внешней среды бизнеса, которая способствует сохранению ранее завоеванных рыночных позиций.

В рамках адаптационной стратегии выделяются:

Защитная стратегия — комплекс мероприятий, позволяющих противодействовать конкурентам, целью которых является проникновение на сложившийся рынок с аналогичной или новой продукцией. В зависимости от рыночных позиций и потенциальных возможностей организации эта стратегия может разрабатываться в двух основных направлениях: либо создание на рынке данной продукции условий, не приемлемых для конкурентов и способствующих их отказу от дальнейшей борьбы, либо переориентация собственного производства на выпуск конкурентоспособной продукции при сохранении или минимальном сокращении ранее завоеванных позиций. Основной характеристикой, фактором успешности защитной стратегии считается время. Все предполагаемые мероприятия обычно проводятся в достаточно короткие сроки, поэтому организация должна иметь определенный научно- технический задел и устойчивое положение, чтобы достигнуть ожидаемого результата.

Стратегия инновационной имитации предполагает, что товаропроизводитель делает ставку на успешность новшеств конкурентов, занимаясь их копированием. Стратегия достаточно эффективна для тех, кто имеет необходимую производственную и ресурсную базу, что позволяет обеспечить массовый выпуск имитируемых продуктов и их реализацию на рынках, еще не освоенных основным разработчиком. Товаропроизводители, выбирающие эту стратегию, несут меньше затрат на НИОКР и меньше рискуют. Вместе с тем вероятность получения высокой прибыли также снижается, так как издержки производства по сравнению с разработчиком более высокие, доля рынка относительно невелика, а потребители имитируемой продукции испытывают к ней вполне естественное недоверие, стремясь получить продукт с высокими качественными характеристиками, гарантированными фирменными торговыми марками авторитетных производителей. Стратегия инновационной имитации предусматривает использование приемов агрессивной маркетинговой политики, позволяющей производителю закрепиться на свободном сегменте рынка.

Стратегия выжидания ориентирована на максимальное снижение уровня риска в условиях высокой неопределенности внешней среды и потребительского спроса на новшество. Она используется самыми различными по размеру и успешности организациями. Крупные производители рассчитывают с ее помощью дождаться результатов выхода на рынок новшества, предлагаемого небольшой по размерам организацией, и в случае его успеха оттеснить разработчика. Небольшие организации также могут выбрать данную стратегию, если у них имеется достаточно устойчивая ресурсная база, но есть проблемы с НИОКР. Поэтому они рассматривают выжидание как наиболее реальную возможность проникновения на интересующий их рынок.

Стратегия выжидания близка к стратегии инновационной имитации, поскольку в обоих случаях производитель, прежде всего, стремится убедиться в наличии устойчивого спроса на новый продукт организации-разработчика, на долю которой приходится основной объем издержек по созданию и коммерциализации новшества. Но, в отличие от имитационной стратегии, при которой производитель довольствуется рыночными сегментами, не охваченными основной организацией, производитель, выбирающий стратегию выжидания, стремится превзойти организацию-разработчика по объемам производства и реализации новшества, и здесь особое значение приобретает момент начала активного действия против организации-разработчика. Поэтому стратегия выжидания может быть и краткосрочной, и достаточно продолжительной.

Стратегия непосредственного реагирования на нужды и запросы потребителей применяется обычно в области производства промышленного оборудования. Ее реализуют небольшие по размерам организации, выполняющие индивидуальные заказы крупных компаний. Особенность этих заказов или проектов состоит в том, что предусматриваемые работы охватывают, главным образом, этапы промышленной разработки и сбыта новшества, тогда как весь объем НИОКР выполняется в специализированных инновационных подразделениях самой организации. Организации, реализующие данную стратегию, не подвержены особому риску, и основной объем затрат приходится на указанные выше этапы инновационного цикла. Кроме небольших специализированных организаций стратегию непосредственного реагирования на нужды и запросы потребителей могут применять и подразделения крупных организаций, имеющие определенную хозяйственную самостоятельность, быстро реагирующие на конкретные производственные потребности и способные в короткие сроки адаптировать свою производственную и научно-техническую деятельность в соответствии с содержанием предлагаемых заказов.

В условиях относительно стабильных товарно-денежных отношений инновации, как правило, являются исходной базой для повышения конкурентоспособности продукции, расширения и укрепления рыночных позиций, освоения новых областей применения изделий, т.е. активным средством бизнеса, составляющим содержание творческой, наступательной стратегии. В этом классе инновационной стратегии выделяются.

Активные НИОКР. Производители, реализующие данную стратегию, получают самое сильное конкурентное преимущество, которое, собственно, и выражается в оригинальных, единственных в своем роде научно-технических разработках или принципах и методах. При стратегии, базирующейся на интенсивности НИОКР, ключевые стратегические возможности открываются за счет диверсификации, освоения новой продукции и рынков. Стратегические задачи управления здесь состоят в мобилизации дополнительных активов (в том числе знания рынков) для вступления в новые продуктовые рынки и постоянном анализе деятельности производственных подразделений с точки зрения выявления возникающих технологических возможностей, а также в проведении внутренней реорганизации, необходимой для освоения новой продукции.

Стратегия, ориентированная на маркетинг, предусматривает целевую направленность всех элементов производственной системы, а также вспомогательных и обслуживающих видов деятельности на поиск средств решения проблем, связанных с выходом новшества на рынок. Причем основной круг этих проблем отражает взаимоотношения продавца новшества с его потребителями. Успешность стратегии напрямую зависит от интенсивности инновационной деятельности организации. Практика показывает, что интенсивность выше, если на расширяющемся рынке организация имеет устойчивые позиции, вкладывает значительные средства в НИОКР по новой продукции, реализует в своей деятельности принципы предпринимательской активности, способствует поддержанию духа творчества в коллективе и стимулирующего организационного климата.

Стратегия слияний и приобретений является одним из самых распространенных вариантов инновационного развития организаций, поскольку предполагает меньший риск по сравнению с другими видами активной стратегии, опирается на уже отлаженные производственные процессы и ориентируется на освоенные рынки. Результатом данной стратегии является создание новых производств, крупных подразделений, совместных организаций на базе объединения ранее обособленных структур.

В активных инновационных стратегиях значительно труднее выделить внутренние отличия, чем в адаптационных. Они имеют много общего и наиболее эффективны, когда организация реализует целый комплекс различных направлений активной инновационной деятельности.

Конкретный тип инновационной стратегии в отношении новой продукции зависит от ряда факторов, важнейшими из которых считаются технологические возможности и конкурентная позиция организации.

Технологические возможности определяются внутренними и внешними характеристиками инновационной деятельности. К внутренним относятся ранее сформировавшийся научный и технико-технологический потенциал, элементами которого являются кадры, портфель патентов. Примеры внешнего проявления технологических возможностей организации — наличие и масштаб распространения лицензий, формы и характер взаимоотношений с поставщиками, потребителями.

Конкурентные возможности отражают следующие показатели: относительная доля рынка, контролируемая организацией, способность быстро реагировать на динамику рыночных структур и, как следствие этого, гибкий подход к содержанию целей инновационной стратегии организации и т.д.

Таким образом, конкретный тип инновационной стратегии, прежде всего, зависит от состояния процессов взаимодействия товаропроизводителя с внешней средой в самом широком смысле.

Формирование инновационной стратегии предприятия предусматривает выбор и обоснование направлений инновационной деятельности, объема и структуры инновационных проектов, сроков их выполнения и условий передачи заказчику, оценку состояния организационных структур управления нововведениями. Любая стратегия должна ориентироваться на выявление возможностей диверсификации результатов деятельности организации.

Процесс выбора наиболее рациональной инновационной стратегии в конкретных хозяйственных условиях всегда базируется на результатах оценки всех форм инновационной деятельности, проявляющихся в нововведениях различных типов. Однако на практике реализация этого положения вызывает определенные сложности. Главная из них состоит в том, что инновационная деятельность как объект инновационного менеджмента охватывает все аспекты работы организации и является составной частью любой функциональной или производственной подсистемы.

В практике управления нововведениями используются различные приемы и методы выбора стратегии развития организации. Наиболее рациональным является системный подход.

Применение его принципов в разработке инновационной стратегии позволяет выделить в качестве ее основополагающих элементов следующие процессы:

— совершенствование ранее освоенных продуктов и технологии;

— создание, освоение и использование новых продуктов и процессов;

— повышение качественного уровня технико-технологической базы производства;

— повышение качественного уровня научно-исследовательской и опытно-конструкторской базы;

— увеличение эффективности использования кадрового и информационного потенциала;

— совершенствование организации и управления инновационной деятельностью;

— рационализация ресурсной базы;

— обеспечение экологической безопасности инновационной деятельности;

— достижение конкурентных преимуществ инновационного продукта перед аналогичными продуктами на внутреннем и внешнем рынках.

Основные положения инновационной стратегии отражаются в соответствующей целевой программе. В ней традиционно выделяются цели, задачи и этапы реализации на перспективу, взаимоувязанные по срокам, ресурсам и исполнителям.

Предпосылками успешности инновационной стратегии служат конкретные условия, в которых она разрабатывается и реализуется, состояние научно-исследовательского сектора, производственных процессов, маркетинга, инвестиционной деятельности, стратегического планирования и их взаимосвязь как основных производственных элементов, общая стратегия организации, организационная структура управления.

Практика показывает, что наиболее важными факторами эффективности инновационной стратегии являются:

— весь накопленный опыт и потенциал, дифференцированные и специфические компетенции, которые определяют направления и масштабы возможных и потенциально эффективных нововведений;

— гибкие организационные формы, позволяющие сочетать децентрализацию управления, необходимую для эффективного освоения нововведений, и централизацию, необходимую для применения коллективных технологий и постоянного пересмотра организации и функций соответствующих подразделений;

— процессы обучения, обеспечивающие накопление специфических компетенций в результате опыта, анализа внешних факторов и явлений, ассимиляции новых технологий, методов производства и управления;

— методы размещения ресурсов, отвечающие потребностям прибыльных капитальных вложений в данный момент, и создание возможностей для таковых в будущем.

Сущность указанных факторов заключается в следующем. Любые организации вовсе не свободны в выборе инновационной стратегии в прямом смысле. Их «свобода выбора» ограничивается ранее накопленным опытом инновационной деятельности, результатами использования существующих приемов и методов выбора стратегии в целом и отдельных инновационных проектов, профессионализмом менеджеров, отвечающих за принятие решений в инновационном менеджменте, потребителями и возможностями практического применения результатов предполагаемых проектов.

Поэтому для реализации целей инновационной стратегии необходима специализированная организация, способная интегрировать и координировать деятельность функциональных и производственных подразделений в инновационном процессе. Следует также проводить постоянный анализ адекватности и целесообразности существующей структуры рынков, функций, задач, квалификационного уровня персонала в конкретной хозяйственной ситуации, что очень важно для выработки реальных долгосрочных перспектив развития организации.

Стратегическое планирование инновационной деятельности предприятий может также основываться на классификации типов инновационного поведения, предложенной Л.Г. Раменским, известным ученым, научный кругозор которого охватывал множество направлений от экологии до экономики.

По его мнению, могут быть выделены следующие типы инновационного поведения фирм:

1) виоленты;

2) патиенты;

3) эксплеренты;

4) коммутанты.

Виоленты — крупные компании с массовым производством, развитой инфраструктурой и значительной научно-исследовательской базой. Деятельность виолентов ориентирована на массовый рынок и удовлетворяет массовые, стандартные потребности. Виоленты обладают высоким инновационным потенциалом, что позволяет им благодаря наличию свободных финансовых средств, научных разработок и материально-технических средств, с одной стороны, разработать новшество, а с другой стороны, освоить в производстве и осуществить его коммерциализацию. В инновационной сфере виоленты могут выступать в роли новатора и инноватора (в зависимости от этапа развития).

Этапы развития виолентов характеризует классификация швейцарского специалиста X. Фризевинкеля.

На начальном этапе виолент является «гордым львом». Компания активно развивается в выбранном перспективном направлении. Однако высокая динамика развития «гордого льва» сопровождается неустойчивостью положения компании в молодой, развивающейся отрасли. С течением времени развитие виолента замедляется, а его положение на рынке стабилизируется, «гордый лев» переходит в стадию «могучего слона». «Могучий слон» — фирма, обладающая широко развитой инфраструктурой, сетью филиалов. Наличие ресурсов и устойчивая конкурентная позиция позволяют «могучему слону» осуществлять инвестирование различных перспективных направлений. Виолент на этой стадии способствует продвижению востребованных рынком инноваций и извлекает максимальную прибыль из применения нововведения в различных отраслях экономики.

Последняя стадия в эволюции виолентов — «неповоротливый бегемот». Виолент превращается в «неповоротливого бегемота» из-за чрезмерной диверсификации своей деятельности. Широко диверсифицированной компанией трудно управлять, появляются убыточные бизнесы, фирма теряет устойчивость. На данном этапе виолент должен предпринимать шаги по восстановлению своей финансовой устойчивости, включая действия по изменению структуры диверсифицированного портфеля.

Фирмы-виоленты могут выступать в инновационном процессе в качестве новаторов (в основном характерно для виолентов в стадии «гордого льва»), инвесторов и инноваторов («могучие слоны»).

В современной России к виолентам можно отнести крупные предприятия оборонного сектора, нефтегазовой промышленности, естественные монополии. Причем, решение о ликвидации энергетического гиганта РАО ЕЭС России (типичного виолента в стадии «неповоротливый бегемот»), принятое в 2008 г., подтверждает, что теория Л.Г. Раменского актуальна и по сей день.

Патиенты — компании, специализирующиеся на выпуске уникальных новинок. Патиент занимает узкую рыночную нишу и обслуживает нестандартных потребителей. Это крупные, малые или средние фирмы.

По Фризевинкелю, патиенты носят название «хитрые лисы», оно точно характеризует их приспособительную инновационную политику. Фирма-патиент выбирает создание продукта со специфическими характеристиками. В силу уникальности инновационного продукта, предлагаемого данной фирмой, конкуренция в занимаемом ею сегменте невысока, а это создает дополнительные преимущества.

Для компании-патиента характерно сосредоточение внимания на узком рыночном сегменте. Развитие компании происходит до границ сегмента. Далее перед патиентом открываются две возможности: либо осуществить диверсификацию, т.е. освоить новый вид деятельности и превратиться в виолента, либо постепенно уменьшать масштабы деятельности и затем уйти с рынка.

Из-за узкой специализации своей деятельности патиент сильно зависит от рыночной конъюнктуры, что является слабой стороной «хитрой лисы». Другая проблема малой или средней фирмы-патиента заключается в опасности ее поглощения виолентом.

Примером патиентных брендов могут являться телефоны «VERTU», стоимость которых колеблется от 5 до 120 тыс. евро за трубку.

Эксплеренты — компании, цель существования которых заключается в постоянной разработке радикальных новшеств. Это малые инновационные фирмы. По Фризевинкелю, они называются «первые ласточки».

Особенность эксплерента состоит в том, что его инновационный потенциал включает в основном интеллектуальные ресурсы, с помощью которых разрабатываются инновационные продукты. Финансового и материально-технического обеспечения эксплеренту не хватает, поэтому осуществить продвижение и масштабное распространение своей разработки он не в состоянии. Эксплеренты — это фирмы-новаторы, осуществляющие начальные этапы инновационного процесса.

В связи с дефицитом ресурсов «первые ласточки» нуждаются в финансовой поддержке. Если помощь предоставляется, то происходит стремительное развитие эксплерента. Эксплерент превращается в виолента.

При отсутствии поддержки эксплерент быстро вытесняется с рынка, после чего возможными сценариями развития могут быть либо банкротство, либо утрата автономности (как и у патиентов). Превращение малой инновационной фирмы в подразделение виолента позволяет ей осуществлять инновационную деятельность, не испытывая дефицита финансовых ресурсов. А виолент получает доступ к «ноу-хау» подконтрольной компании.

Коммутанты — фирмы, имитирующие новинки или предлагающие новые виды услуг на базе новой продукции. Стратегия подражательства характерна для многих мелких компаний. В соответствии с классификацией Фризевинкеля, коммутанты называются «серыми мышами». Их деятельность в основном связана с производством легальных копий продуктов известных компаний.

Влияние «серых мышей» на инновационный процесс в целом может быть оценено как негативное, хотя они отчасти содействуют диффузии инноваций.

Вопросы для самопроверки:

В чем отличия адаптационной и наступательной инновационной стратегий?

Определите условия эффективности инновационной стратегии развития организации.

Возможно ли совмещение различных инновационных стратегий одним предприятием?

Перечислите этапы развития виолентов.

Приведите свой пример предприятия-коммутанта.

ВЫБОР ИННОВАЦИОННОЙ СТРАТЕГИИ ПОВЕДЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

Реальные конкурентные преимущества малых предприятий зависят от огромного количества факторов общего и частного характера. Но можно с уверенностью утверждать, что важнейшими являются факторы, определяющие условия выбора стратегии развития организации и особенности процесса ее реализации.

Одной из важнейших составляющих общей стратегии организации является ее инновационная стратегия, направленная на развитие и использование потенциала организации как реакция на изменение внешней среды. Поэтому многообразие инновационных стратегий обусловливается составом компонентов внутренней среды предприятия.

Инновационная стратегия как составная часть общей стратегии предприятия представляет собой целенаправленную деятельность по определению приоритетов перспективного развития организации и их достижению, в результате которой обеспечивается новое качество производства и менеджмента. Она реализу ется посредством прогрессивных нестандартных обоснованных управленческих решений, принимаемых с учетом специфики работы предприятия.

Особенности инновационной стратегии организации зависят от профиля ее деятельности, уровня производственно-технического развития, направленности и объема реализуемых в производственных и исследовательских подразделениях работ в рамках инновационного цикла по различным видам новшеств, сферы их применения.

Оценивая инновационную стратегию организации, следует учитывать высокую зависимость перспектив ее развития от результатов деятельности предыдущих периодов, накопленного потенциала.

В зависимости от условий внешней и внутренней среды предприятие может выбрать один из основных видов инновационной стратегии:

• 1) адаптационный, оборонительный, пассивный;
• 2) творческий, наступательный, активный.

В общем виде сущность адаптационной стратегии состоит в проведении частичных, непринципиальных изменений, позволяющих усовершенствовать ранее освоенные продукты, технологические процессы, рынки в рамках уже сложившихся в организации структур и тенденций деятельности. В этом случае инновации рассматриваются как форма вынужденной ответной реакции на изменения внешней среды бизнеса, которая способству ет сохранению ранее завоеванных рыночных позиций.

В рамках адаптационной стратегии выделяются.

• 1. Защитная стратегия — комплекс мероприятий, позволяющих противодействовать конкурентам, целью которых является проникновение на сложившийся рынок с аналогичной или новой продукцией. В зависимости от рыночных позиций и потенциальных возможностей организации эта стратегия может разрабатываться в двух основных направлениях: либо создание на рынке данной продукции у словий, не приемлемых для конкурентов и способствующих их отказу от дальнейшей борьбы, либо переориентация собственного производства на выпуск конкурентоспособной продукции при сохранении или минимальном сокращении ранее завоеванных позиций. Основной характеристикой, фактором успешности защитной стратегии считается время. Все предполагаемые мероприятия обычно проводятся в достаточно короткие сроки, поэтому малое предприятие должно иметь определенный научно-технический задел и устойчивое положение, чтобы достигнуть ожидаемого результата.
• 2. Стратегия инновационной имитации предполагает, что товаропроизводитель делает ставку на успешность новшеств конкурентов, занимаясь их копированием. Стратегия достаточно эффективна для тех, кто имеет необходимую производственную и ресурсную базу, что позволяет обеспечить массовый выпуск имитируемых продуктов и их реализацию на рынках, еще не освоенных основным разработчиком. Малый бизнес, выбирающий эту стратегию, несет меньше затрат на НИОКР и меньше рискует. Вместе с тем вероятность получения высокой прибыли также снижается, так как издержки производства по сравнению с разработчиком более высокие, доля рынка относительно невелика, а потребители имитируемой продукции испытывают к ней вполне естественное недоверие, стремясь получить продукт с высокими качественными характеристиками, гарантированными фирменными торговыми марками авторитетных производителей. Кроме того, стратегия инновационной имитации преду сматривает использование предприятиями приемов агрессивной маркетинговой политики, позволяющей производителю закрепиться на свободном сегменте рынка, что не всегда под силу малым предприятиям.
• 3. Стратегия выжидания ориентирована на максимальное снижение уровня риска в условиях высокой неопределенности внешней среды и потребительского спроса на новшество. Небольшие организации могут выбрать данную стратегию, если у них имеется достаточно устойчивая ресурсная база, но есть проблемы с НИОКР. Поэтому они рассматривают выжидание как наиболее реальную возможность проникновения на интересующий их рынок. Стратегия выжидания близка к стратегии инновационной имитации, поскольку в обоих случаях производитель, прежде всего, стремится убедиться в наличии устойчивого спроса на новый продукт организации-разработчика, на долю которой приходится основной объем издержек по созданию и коммерциализации новшества. Но, в отличие от имитационной стратегии, при которой производитель довольствуется рыночными сегментами, не охваченными основной организацией, производитель, выбирающий стратегию выжидания, стремится превзойти ор- ганизацию-разработчика по объемам производства и реализации новшества, и здесь особое значение приобретает момент начала активного действия против организации-разработчика. Поэтому стратегия выжидания может быть и краткосрочной, и достаточно продолжительной.
• 4. Стратегия непосредственного реагирования на нужды и запросы потребителей применяется обычно в области производства промышленного оборудования. Ее чаще всего реализуют небольшие по размерам организации, выполняющие индивидуальные заказы крупных компаний. Эти предприятия быстро реагируют на конкретные производственные потребности и способны в короткие сроки адаптировать свою производственную и научно-техническую деятельность в соответствии с содержанием предлагаемых заказов. Особенность этих заказов или проектов состоит в том, что предусматриваемые работы охватывают, главным образом, этапы промышленной разработки и сбыта новшества, тогда как весь объем НИОКР выполняется в специализированных инновационных подразделениях самой организации. Организации, реализующие данную стратегию, не подвержены особому риску, и основной объем затрат приходится на указанные выше этапы инновационного цикла.

В условиях относительно стабильных товарно-денежных отношений инновации, как правило, являются исходной базой для повышения конкурентоспособности продукции, расширения и укрепления рыночных позиций, освоения новых областей применения изделий, т.е. активным средством бизнеса, составляющим содержание творческой, наступательной стратегии. Так творческую наступательную стратегию можно подразделить на:

• 1. Активные НИОКР. Малые предприятия, реализующие данную стратегию, получают сильное конкурентное преимущество, которое выражается в оригинальных научно-технических разработках, принципах или методах. При стратегии, базирующейся на интенсивности НИОКР, ключевые стратегические возможности открываются за счет диверсификации, освоения новой продукции и рынков. Но для этого предприятию следует мобилизовать дополнительные активы для вступления в новые продуктовые рынки и осуществлять постоянный мониторинг деятельности производственных подразделений для выявления технологических возможностей по освоению новшеств.
• 2. Стратегия, ориентированная на маркетинг, предусматривает целевую направленность всех элементов производственной системы, а также вспомогательных и обслуживающих видов деятельности на поиск средств решения проблем, связанных с выходом новшества на рынок. Успешность стратегии напрямую зависит от интенсивности инновационной деятельности организации, которая в свою очередь зависит от устойчивых позиций предприятия. Для этого предприятие должно вкладывать значительные средства в НИОКР по новой продукции, поддерживать дух предпринимательства и творчества в коллективе, что и стимулирует повышение инновационной активности предприятия в целом.
• 3. Стратегия слияний и приобретений является одним из самых распространенных вариантов инновационного развития малых предприятий, поскольку предполагает меньший риск по сравнению с другими видами активной стратегии, опирается на уже отлаженные производственные процессы и ориентируется на освоенные рынки. Результатом данной стратегии является создание новых производств, крупных подразделений, совместных организаций на базе объединения ранее обособленных структур.

Конкретный тип инновационной стратегии в отношении новой продукции зависит от ряда факторов, важнейшими из которых считаются технологические возможности и конкурентная позиция организации.

Стратегическое планирование инновационной деятельности предприятий может также основываться на классификации типов инновационного поведения, предложенной Л.Г. Раменским, известным ученым, научный кругозор которого охватывал множество направлений от экологии до экономики.

По его мнению, могут быть выделены следующие типы инновационного поведения фирм: виоленты, патиенты, эксплеренты и коммутанты.

Виоленты — крупные компании с массовым производством, развитой инфраструктурой и значительной научно-исследовательской базой. Этот тип поведения не характерен для малых предприятий, так как деятельность виолентов ориентирована на массовый рынок и удовлетворяет массовые, стандартные потребности. Виоленты обладают высоким инновационным потенциалом, что позволяет им благодаря наличию свободных финансовых средств, научных разработок и материально-технических средств, с одной стороны, разработать новшество, а с другой стороны, освоить в производстве и осуществить его коммерциализацию. В инновационной сфере виоленты могут выступать в роли новатора и инноватора (в зависимости от этапа развития).

Этапы развития виолентов характеризует классификация швейцарского специалиста X. Фризевинкеля.

На начальном этапе виолент является «гордым львом». Компания активно развивается в выбранном перспективном направлении. Однако высокая динамика развития «гордого льва» сопровождается неустойчивостью положения компании в молодой, развивающейся отрасли. С течением времени развитие виолента замедляется, а его положение на рынке стабилизируется, «гордый лев» переходит в стадию «могучего слона».

«Могучий слон» — фирма, обладающая широко развитой инфраструктурой, сетью филиалов. Наличие ресурсов и устойчивая конкурентная позиция позволяют «могучему слону» осуществлять инвестирование различных перспективных направлений. Виолент на этой стадии способствует продвижению востребованных рынком инноваций и извлекает максимальную прибыль из применения нововведения в различных отраслях экономики.

Последняя стадия в эволюции виолентов — «неповоротливый бегемот». Виолент превращается в «неповоротливого бегемота» из-за чрезмерной диверсификации своей деятельности. Широко диверсифицированной компанией трудно управлять, появляются убыточные бизнесы, фирма теряет устойчивость. На данном этапе виолент должен предпринимать шаги по восстановлению своей финансовой устойчивости, включая действия по изменению структуры диверсифицированного портфеля.

Фирмы-виоленты могут выступать в инновационном процессе в качестве новаторов (в основном характерно для виолентов в стадии «гордого льва»), инвесторов и инноваторов («могучие слоны»).

В современной России к виолентам можно отнести крупные предприятия оборонного сектора, нефтегазовой промышленности, естественные монополии. Причем, решение о ликвидации энергетического гиганта РАО ЕЭС России (типичного виолента в стадии «неповоротливый бегемот»), принятое в 2008 г., подтверждает, что теория Л.Г. Раменского актуальна и по сей день.

Патиенты — компании, специализирующиеся на выпуске уникальных новинок. Патиент занимает узкую рыночную нишу и обслуживает нестандартных потребителей. Это могут быть как крупные, так и малые фирмы.

По Фризевинкелю, патиенты носят название «хитрые лисы», оно точно характеризует их приспособительную инновационную политику. Фирма-патиент выбирает создание продукта со специфическими характеристиками. В силу уникальности инновационного продукта, предлагаемого данной фирмой, конкуренция в занимаемом ею сегменте невысока, а это создает дополнительные преимущества для малого бизнеса.

Для компании-патиента характерно сосредоточение внимания на узком рыночном сегменте. Развитие компании происходит до границ сегмента. Далее перед патиентом открываются две возможности: либо осуществить диверсификацию, т.е. освоить новый вид деятельности и превратиться в виолента, либо постепенно уменьшать масштабы деятельности и затем уйти с рынка.

Из-за узкой специализации своей деятельности патиент сильно зависит от рыночной конъюнктуры, что является слабой стороной «хитрой лисы». Другая проблема малой фирмы-патиента заключается в опасности ее поглощения виолентом.

Эксплеренты — компании, цель существования которых заключается в постоянной разработке радикальных новшеств. Это малые инновационные фирмы. По Фризевинкелю, они называются «первые ласточки».

Особенность эксплерента состоит в том, что его инновационный потенциал включает в основном интеллектуальные ресурсы, с помощью которых разрабатываются инновационные продукты. Финансового и материально-технического обеспечения эксплерен- ту не хватает, поэтому осуществить продвижение и масштабное распространение своей разработки он не в состоянии. Эксплеренты — это фирмы-новаторы, осуществляющие начальные этапы инновационного процесса.

В связи с дефицитом ресурсов «первые ласточки» нуждаются в финансовой поддержке. Если помощь предоставляется, то происходит стремительное развитие эксплерента. Эксплерент превращается в виолента.

При отсутствии поддержки эксплерент быстро вытесняется с рынка, после чего возможными сценариями развития могут быть либо банкротство, либо утрата автономности (как и у патиентов). Превращение малой инновационной фирмы в подразделение виолента позволяет ей осуществлять инновационную деятельность, не испытывая дефицита финансовых ресурсов. А виолент получает доступ к «ноу-хау» подконтрольной компании.

Коммутанты — фирмы, имитирующие новинки или предлагающие новые виды услуг на базе новой продукции. Стратегия подражательства характерна для многих мелких компаний. В соответствии с классификацией Фризевинкеля, коммутанты называются «серыми мышами». Их деятельность в основном связана с производством легальных копий продуктов известных компаний.

Влияние «серых мышей» на инновационный процесс в целом может быть оценено как негативное, хотя они отчасти содействуют диффузии инноваций.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ

• 1. В чем сущность и различие понятий «инновация» и «новшество»?
• 2. Перечислите основные этапы инновационного процесса.
• 3. Приведите классификационные признаки инноваций.
• 4. Что понимается под инновационным потенциалом и инновационной активностью предприятия?
• 5. Охарактеризуйте основные элементы инновационного потенциала предприятия.
• 6. Как в общем виде можно оценить инновационный потенциал малого предприятия?
• 7. Как оценивается инновационная активность предприятия на основе параметрического индекса?
• 8. Как оценивается инновационная активность предприятия на основе прироста инновационного потенциала?
• 9. Дайте определение инновационной стратегии предприятия.
• 10. В чем заключается сущность адаптационной стратегии предприятия?
• 11. В чем заключается сущность наступательной стратегии предприятия?
• 12. Охарактеризуйте основные типы инновационного поведения предприятий.

Франчайзинг производства

Производственная франшиза для малого бизнеса открывает для франчайзи все, что может потребоваться для дальнейшего ведения дел – не только уникальные технологии, но и оборудование, необходимое для производства товаров, поставщиков сырья и каналы для сбыта готовой продукции. Можно приобрести на разных условиях паушального взноса, роялти и окупаемости – все предложения представлены в каталоге.

Актуальность сферы производства

Главная задача производственных франшиз – это выпуск товаров под собственным брендом. 80% от всех предложений франчайзеров – это торговые направления и предоставление услуг. Соответственно, на производство приходится только 20%.

С чем связана низкая популярность предложений подобного типа? Со сложностью производственного бизнеса – даже с условием покупки франшизы и полной поддержки головной компании. Впрочем, у производственного бизнеса есть и свои положительные качества.

Сфера обладает большой маржинальностью – в некоторых случаях до 1000%. Сейчас в России он набирает все большую популярность – с наступлением кризисных времен и упадком рубля по отношению к евро заниматься покупкой товаров с их дальнейшей реализацией становится невыгодным. На начальных этапах любой производственный бизнес кажется рискованным. Приобретение франшизы позволяет их с успехом избежать.

Основные направления:

• изготовление продуктов питания;
• хозяйственные товары и бытовая химия;
• одежда и обувь;
• строительные и облицовочные материалы.

Ключевая проблема, которая встает перед предпринимателями – это реализация готовой продукции. Проблема заключается в менталитете современных покупателей, которые стараются отдавать предпочтение проверенным брендам со стабильной репутацией. Вот почему стоит отдать предпочтение франчайзингу, если вы хотите заниматься производственным бизнесом. Например, производство резиновой плитки по франшизе от известного бренда позволит с одинаковым успехом работать и с крупными сетями, и с розничными клиентами.

Почему стоит открыть бизнес по системе франчайзинга?

• Предприниматель получает не только готовую бизнес-модель и бизнес-план по дальнейшему развитию своего предприятия. Он получает полную поддержку от головной компании – начиная от предоставления всех секретов технологического производственного процесса и обучения персонала и заканчивая консультацией по любым вопросам.
• Нет необходимости искать поставщиков сырья, подбирать подходящее оборудование, искать каналы для реализации готовых товаров – все это предоставляет головная компания.
• Концепция бизнеса полностью проработана и проверена, а значит – рентабельна. Отдавая предпочтение франчайзингу, а не собственному открытию компании, вы получаете преимущество перед конкурентами.
• Нет необходимости в продвижении бренда и рекламе продукции.

Важно учитывать, что средняя стоимость подобных предложений обычно стоят больше миллиона рублей, в то время как франшизы на для продажи товаров или предоставления услуг, которые гарантированно будут работать (от проверенных брендов) часто стоят больше четырех миллионов. Это также можно рассматривать в качестве положительной стороны.

В каталоге франшиз производства представлены только выгодные и надежные варианты сотрудничества.

Продажа производственных франшиз

Производственная франшиза в настоящее время пользуется огромным спросом среди начинающих предпринимателей в Москве, Санкт-Петербурге и других регионах России. Хотя, конечно, такой франчайзинг гораздо менее популярен нежели торговый или же франчайзинг услуг. Объясняется это тем, что организовать производство для малого бизнеса сегодня не так просто, так как это требует больших финансовых затрат.

Тем не менее, очень многие предприятия малого бизнеса Российской Федерации предпочитают работать по франшизе, потому что в этом есть свои преимущества. Одно из них — информационная поддержка франчайзи. Чтобы открыть малое производство по франшизе, нужно обладать определенным опытом предпринимательской деятельности. Получить его возможно от франчайзеров.

Производственный франчайз в РФ

Для России производство является одной из главных отраслей промышленности. Именно по состоянию данной сферы можно судить о состоянии отечественной экономики в целом. И наоборот, ситуация в сфере производство будет напрямую зависеть от общего состояния экономики. Причем, это касается как малого, так и крупного бизнеса.

К примеру, в 2015 году в производственной сфере отмечался спад. В большей степени это коснулось обрабатывающего сектора. Исключение составили только пищевая, нефтеперерабатывающая, а также химическая промышленность.

На сокращение показателей повлияло главным образом снижение валютного курса, малые объемы инвестиций в эту отрасль, увеличение дебиторской и кредиторской задолженностей предприятий, а также ряд других факторов.

Каталог производственных франшиз

В каталоге франшиз представлено большое количество предложений от производственных предприятий. Наиболее популярными из них на сегодняшний день являются следующие:

• компания «ХимRussia»;
• компания «КАРЕЛЬСКИЙ МОНУМЕНТЪ»;
• оконный завод «Окнаcity»;
• фирма «Омлетик из пакетика».

«ХимRussia» специализируется на изготовлении автокосметики, автохимии, а также аксессуаров для автомобилей.

«КАРЕЛЬСКИЙ МОНУМЕНТЪ» — это одно из ведущих предприятий, которое осуществляет добычу различного рода горных пород на территории Российской Федерации.

Оконный завод «Окнаcity» предлагает несколько вариантов франчайзинга.

Фирма «Омлетик из пакетика» имеет несколько цехов по изготовлению пластиковых изделий на территории России.

Если Вас заинтересовало предложение конкретной организации из представленных в каталоге, то Вы можете прямо из каталога перейти на ее сайт и купить франшизу производства.