За что поощряют сотрудников

Как и зачем поощрять работников?

Среди задач, которые решает руководитель любого уровня, иногда попадаются и приятные для него и его сотрудников: выписать премию, поручить организацию корпоративного мероприятия, объявить благодарность. В этой статье мы расскажем, как при помощи различных поощрений сделать жизнь работников лучше, а работу организации – эффективнее.

Какие бывают поощрения?

Есть несколько классификаций. Например, материальные поощрения – премия или памятный подарок, приуроченные к какому-либо случаю, и нематериальные – выраженная в устной или письменной форме благодарность. Ещё выделяют внешние поощрения – то, что получает сотрудник, и внутренние – чувство востребованности и важности его работы, которое он испытывает. Понятно, что классифицировать их можно по-разному, но гораздо важнее понимать, какие из них и в какой ситуации работают.

Зачем поощрять работников?

У поощрений есть тактический и стратегический смысл. Тактический смысл поощрений состоит в том, что поощренный сотрудник получает материальное вознаграждение за свою работу – это внешнее поощрение – и чувствует, что руководитель отметил его успехи и его значимость – это внутренне поощрение. А удовлетворенный работник работает больше и эффективнее. Стратегический смысл поощрений заключается в том, что они показывают самому работнику и всему коллективу, какая работа и какие качества поддерживаются – снова внешнее – и работают на благоприятный имидж руководителя и организации в целом. «Приятно работать там, где тебя любят и ценят» — именно такая установка формируется у работников такой организации.

Поощрения, о которых часто забывают

Чаще всего руководители поощряют своих сотрудников финансово. В то же время, есть и другие формы поощрений, о которых следует помнить. Перечислим их:

Публичная благодарность – не стоит её недооценивать, об этом уже было сказано. Добавим, ее можно оформить на бумаге так, чтобы работник мог разместить ее на своем рабочем месте.

Корпоративные мероприятия – иногда корпоративы проводятся инициативной группой работников. Оплата расходов, связанных с организацией такого мероприятия, также может выступить в форме поощрения. Кроме традиционных салатов под новый год, можно организовать и сделать традиционными шашлыки в мае.

Отгулы – самая простая форма поощрения. Часто работник, получивший отгул, отправляется на те важные дела, которые нельзя сделать в нерабочее время, например, визит к врачу. Поэтому иногда отгул полезнее выплат.

Командировки и стажировки – один из самых сложных видов поощрения, поскольку требуется учесть максимальное число нюансов. Не все готовы к поездкам, пусть даже непродолжительным. Однако для некоторых работников это желанная возможность совершить рабочее путешествие. Собственно, именно так можно и назвать командировку.

Образование – один из самых затратных с точки зрения финансов вариантов. Работники, стремящиеся к продвижению по карьерной лестнице, будут благодарны помощи в получении необходимой квалификации. Специалисты не откажутся от действительно хороших курсов.

Ошибки при поощрении работников

Однако не все так просто. Мы собрали четыре типичных ошибки, которые случаются при поощрении работников. Рассмотрим их на примере премий – денежных выплат.

1 Молчаливая выдача премий. Это самая распространенная ошибка. Работники получают премиальные выплаты, но никто не знает, за что. А если премия выдается спустя длительное время после того, за что она, собственно, выдана – это снижает ее эффект еще сильнее. Часто ситуация усугубляется ещё и тем, что премия составляет фиксированный процент от оклада – тогда через пару месяцев эту премию будут воспринимать уже как часть заработной платы. 2 Уравнительная премия, премия, одинаковая для всех. Использовать такую премию можно только в одном случае: если она вручается в связи с каким-либо событием. При этом следует учесть и оклад тех сотрудников, которые ее получают, дабы избежать непонимания с той или иной стороны. 3 Премия как плата за лояльность. Некоторые руководители используют премирование с целью контроля сотрудников. Неугодные лишаются премий. Эта стратегия крайне эффективна, если коллектив сплошь состоит из доведенных до отчаяния людей, работающих исключительно ради денег – в противном случае она очень сильно ухудшает климат в организации. 4 Что-то не так с критериями эффективности. Вариантов масса: их просто нет, они непонятны сотрудникам, они принципиально невыполнимы и прочее.

Если в вашей организации допускаются какие-либо из приведенных ошибок – пришло время обратить на это внимание и исправить их.

Три принципа правильного поощрения

Обратная связь. Премирование сотрудников обязательно должно сопровождаться беседой с руководителем, а лучше – его публичным выступлением. Нужно рассказать сотрудникам, чего удалось добиться за прошедший период и отметить тех, благодаря кому организация работает успешно. Это во многом улучшит как работу, так и отношения в коллективе.

Грамотный выбор формата премирования. Премия по случаю эффективности работы должна быть пропорциональна вложенному труду, а премия по случаю профессионального праздника должна зависеть от оклада. Иногда отгул для работника – желанная альтернатива деньгам.

Прозрачные и понятные критерии премирования. Организуйте обсуждение критериев премирования сотрудниками, а затем сделайте результаты работы и принятое решение общедоступным.

Что поможет улучшить работу

Есть два способа, которые могут помочь улучшить ситуацию поощрения работников.

1 Позвольте выбирать работникам. Если вы хотите поощрить кого-то конкретно, стоит спросить его. А можно предложить работникам самим описать систему поощрений, которая кажется им идеальной. Вполне возможно, что они предложат прекрасную модель, которая вам понравится, а вы узнаете об их мотивации много нового и интересного. 2 Наймите, например, в отдел кадров, специалиста, в должностные обязанности которого будут входить разработка системы поощрений, ее реализация и коррекция. Подсказка: лучше избежать найма Шуры из «Служебного романа», иначе через короткое время ваши работники начнут завидовать Бубликову.

Если вам понравилась статья — порекомендуйте ее своим друзьям, знакомым или коллегам, имеющим отношение к муниципальной или государственной службе. Нам кажется, что им это будет и полезно, и приятно.
При перепечатке материалов обязательна ссылка на первоисточник.

50 фраз, которые нужно сказать своим сотрудникам

Когда-то этот (вернее почти этот список) составила психолог Екатерина Кес. Не уверен, что когда она создавала этот список, она думала о том, что эти фразы можно применять и в корпоративном управлении. Деньги это хорошо, но деньги не всегда решают проблемы. О не финансовой мотивации много хороших книг. У сервиса Финолог есть отличная методичка о мотивации и нам ее не переплюнуть. Но мы поделимся реальным инструментом в мотивации персонала. Я бы не сказал, что у нас в Digital.Tools с этим все идеально. Я могу вспомнить ситуации, когда эта шпаргалка мне бы не помешала. Что ж – это повод использовать ее чаще.

И необязательно быть руководителем отдела или директором, чтобы использовать эти фразы. Говорите хорошее своим коллегам. Того гляди – через какое-то время Вы будете бежать на работу с радостью

Выражая веру в сотрудника
«Я доверяю тебе»
«Я верю в тебя»
«Я уважаю твое решение…»
«Это будет нелегко, но я уверен, ты сделаешь это»
«Ты все делаешь правильно»
«Ты это прекрасно понимаешь»
«Как тебе удалось сделать это так быстро?»
«Научи меня, как ты это делаешь, чтобы у меня так же хорошо получилось, как и у тебя»
«Ты можешь сделать это лучше, чем я»
«У тебя получается лучше, чем у меня»

Мотивируя в нелегком труде
«Я вижу, сколько труда ты в это вкладываешь»
«Я вижу, как сильно ты стараешься»
«Ты так тяжело работал над этим, и у тебя отлично получается!»
«Ты делаешь фантастические успехи: отчет был отправлен на 30 минут раньше чем обычно!»
«Я вижу, что ты потратил кучу времени на обновление статусов задач по проекту»
«Я представляю, сколько усилий тебе пришлось приложить, чтобы достичь это!»
«Ты наверное очень сильно трудился, чтобы добиться таких KPI!»
«Вся твоя тяжелая работа окупилась!»

Мы много времени проводим на работе.

Быть благодарным за время, которое вы проводите вместе
«Я очень ценю, что мы работаем в одной команде»
«Я не могу дождаться, чтобы обсудить этот проект с тобой в скайпколе»
«Это так интересно делать это с тобой»
«Мне очень понравилось работать с тобой»
«Я так рада, что мы в одной проектной группе»
«Мне так уверенно быть с тобой»

Помогая им оценивать их работу
«Что ты думаешь об этом?»
«Ты должен этим гордиться!»
«Чем ты больше всего гордишься?»
«Что ты об этом думаешь?»
«Как ты оцениваешь свою собственную работу?»
«И что ты думаешь о результате?»
«Как ты хочешь его использовать?»
Быть благодарным за помощь
«Спасибо, что сделал это»
«Я так благодарна, что ты помог мне с этим»
«Ты очень помог мне»
«Спасибо за понимание»
«Я не знаю, что бы я без тебя делала»
«Без твоей помощи у меня бы ничего не получилось»
«Ты помог мне сделать это быстрее»
«Проект вырос благодаря тебе»

Описывая то, что вы видите
«Отличный отчет!»
«Вау, ты описал кейс, на которым мы работали! Фантастика!»
«Отличный текст. Клиенту будет все понятно!»
«Я вижу, что ты действительно старался»
«Я заметила, что ты прошелся по задачам в проекте и проставил актуальный статус. Молодец!»

Выражая чувства
«Я просто обожаю, когда нас ставят вместе на один проект»
«Я так счастлива, когда ты пишешь в Асану»
«Я люблю быть частью твоей команды»
«Я люблю слышать твое мнение»
«Я невероятно благодарна, что у меня есть ты»
«Я счастлива, когда ты рядом, чтобы помочь мне»

Слова благодарности начальнику за сотрудничество в прозе

Лучшая благодарность для любого мастера — это если сделанная работа радует результатом не только заказчика, но и самого автора. Ваш профессионализм виден во всем: и в подходе к работе, и в плодах вашего труда. Сотрудничать с вами просто удовольствие!

Специально для Datki.net

Благодарность за работу женщине в прозе

Спасибо за отличную работу и теплые отношения в коллективе! Пусть труд приносит радость и впечатляющие результаты! Желаем счастливых солнечных дней, женского счастья и жизнерадостной улыбки!

Спасибо за работу!

Первоклассному специалисту, отличному сотруднику выношу благодарность за безупречную работу. Желаю вам и в дальнейшем хороших заработков. Пусть абсолютно все ваши трудовые дни проходят приятно и легко.

Специально для Datki.net

Когда мастер берется за дело и выполняет работу качественно и в срок, хочется в ответ ему выразить благодарность и восхищение! Спасибо за ваше усердие и за умение. Не страшно предложить вам новую задачу, зная, что дело в надежных руках профессионала.

Специально для Datki.net

Благодарность коллегам за совместную работу

Дорогие коллеги! Хочу от всей души поблагодарить за тот неоценимый труд, старания и выдержку, которую вы проявляете ежедневно, независимо от настроения и обстоятельств. Пусть ваша энергия будет неиссякаемой, трудолюбие — нескончаемым, а старания — высокооплачиваемыми!

Сложно замотивировать сотрудников, если обещать им поощрение, а потом забывать об этом. Кризис доверия и уважения — главная причина ухода хороших сотрудников

В менеджменте не должно быть союза «или», он всегда заставляет делать выбор между крайностями. Он раскрашивает систему управления в черно-белый цвет, упрощает сложные вещи до их полного вырождения и зачастую приводит менеджмент в состояние ультимативной войны. Или ты за красных, или ты за белых. Или ты с нами, или ты против нас. Обычно корпоративный мир не черно-белый, а серенький — с тонами и переходами, пиками и провалами. Проще говоря, мир бизнес-управления не теоретичен, а совершенно реален — и потому противоречив и неоднозначен.

Процесс или результат

Дискуссии о том, надо ли мотивировать людей на процесс или на результат, бессмысленны из-за неверной постановки вопроса. Внутри любого процесса есть проектная составляющая, предполагающая достижение результата. И наоборот — в каждом проекте есть процессы (например, документооборот, который цикличен, зануден и требует конвейерной аккуратности). Поэтому нужно мотивировать людей и на процесс, и на результат. Но в зависимости от специфики деятельности сотрудника доля одного из этих двух видов мотивирования будет больше.

Мотивация только на процесс довольно быстро вырождается в необходимость оплачивать производственную усталость персонала, а только на результат — в риски выгорания наиболее активных сотрудников и демотивацию всех остальных, которым высокие результаты не светят. Например, если вы хотите повысить результаты работы своих маркетологов, то вам нужно часть их мотивации привязать к эффективному процессу (количество и стоимость рекламных кампаний, непревышение бюджета маркетинга, корректность рыночного и конкурентного анализа и пр.). А другую часть — к результату (количество новых клиентов, качественная лидогенерация, конверсия и др.). Если оставить только ту часть, что связана с процессом, то маркетинг будет гордо рапортовать, что фотообоями вашего бренда оклеен весь город, причем в краткие сроки и за небольшие деньги. И будет полным составом ждать премий. Но удалось ли ему выполнить главную задачу — поддержать продажи — или же он просто красиво потратил деньги компании на яркие картинки, будет не ясно без включения мотивации на результат. Если же обращать внимание только на последний вид, маркетинг быстро скиснет. Потому что от момента проведения рекламной акции до реальной покупки пройдет немало времени. И сотрудникам еще надо будет доказать, что рост продаж связан именно с их действиями.

Для эффективного управления необходимы оба варианта мотивации. Процессная составляющая будет сообщать маркетингу «мы видим, что ты очень стараешься причинить нам добро», а часть, привязанная к результату, покажет, удалось ли его причинить.

Деньги на ветер

Мотивировать сотрудников, привязав их размер дохода к результатам и эффективности труда, проще всего. Призывы же перестать поощрять за результат и начать «целовать намерения» — это снова про милую сердцу HR-ов, коучей и мотивационных спикеров лояльность, вовлеченность и приверженность. Мол, поощряй людей за сам факт попытки нанести тебе прибыль — и она последует.

Взрослые люди не «заражаются» внутренним смыслом, если им транслирует его кто-то извне. Мотивация устроена как клавиши на аккордеоне — эти кнопки находятся внутри человека и отзываются певучими нотами вовлеченности в ответ на внешнее воздействие только в том случае, если в кнопку попали. Если она вообще там есть. К тому же клавиши у всех разные.

Отсюда хронический разговор автопилота с автоответчиком в большинстве мотивационных усилий. Исследования показывают, что своевременная обратная связь от руководителя к сотруднику работает лучше, чем затратные игровые корпоративы по вовлеченности, где все шумно и весело отдыхают за счет компании, почему-то называя эти истории «стратсессией». Эти исследования проводились в Великобритании, но та статистика, которая мне попадалась в ходе проектов на российских предприятиях, показывала, что тренды общие. Цифры могут немного расходиться, однако в целом более половины работающих по найму полагали, что их вовлеченность и эффективность сильно бы выросла, если бы босс показал, что заметил их усилия. Не оплатил, а просто заметил.

Выполнять обещания

Демотивированность сотрудников гарантированно вырастет, если компания оплатит и проведет пресловутую «стратсессию», где все радостно накреативят, а потом вернутся к операционной деятельности — и ничего, ровным счетом ничего не изменится в регламентах, процедурах, параметрах оценки и пр. Особенно если это было обещано.

Нарушение обязательств со стороны руководства компании по отношению к персоналу — по выплатам гонораров, организации допуска к важной управленческой информации, предоставлению отпуска в оговоренное время — это действия, которые большая часть компаний ежедневно практикует и которые гарантированно снижают вовлеченность и мотивированность до полного обнуления. Кризис доверия и уважения — главная причина ухода хороших сотрудников и несчастья оставшихся лояльных работников, которые не особо востребованы рынком.

Несмотря на вложения компании в ДМС-программы, уровень здоровья сотрудников снижается. И не из-за некомпетентности врачей, а от хронического стресса. Александр Штульман, генеральный директор компании «Корпоративное здоровье», на выступлении в Ассоциации менеджеров в марте привел печальную статистику: согласно данным ВОЗ (Всемирная Организация Здравоохранения), 21% сотрудников не способны испытывать удовлетворенность от работы из-за производственного стресса. Лечение депрессии обходится миру в сотни миллиардов долларов, а нарушение ментального здоровья (неврозы, тревожные расстройства) — чуть ли не ведущая причина снижения темпов экономического роста в развитых странах.

Тревожный сотрудник просто не способен испытывать удовлетворенность от результатов своего труда, от смысла деятельности — сколько бы компания ни вкладывала в программы псевдородительской заботы. Об этом и говорит японский профессор медицины Сайто Саторо, который давно занимается исследованием влияния стресса на работоспособность. Он утверждает, что необходимость вести себя «нормально» в производственных условиях, независимо от реальных чувств, довольно быстро приводит к полному эмоциональному истощению. Наш мир постепенно захватывает волна хикикомори (закукливание человека внутри собственного жилища, уход в виртуал и полный отказ от общения с реальным миром) — это следствие давления среды на индивида, предписывания ему обязательных для выполнения стандартов поведения в корпорации, в обществе, считает профессор.

Идеальный менеджер

Искусственность постоянной радости и счастья как стандарта поведения мало кем осознается как проблема. Наоборот — испытывать печаль и разочарование считается не нормой. Вот и создаются прибыльные «школы счастья», загоняющие проблему глобальной тревожности вглубь общества, а не способствующие ее снятию. На словах признавая тот факт, что стресс повышает тревожность людей и увеличивает их ощущение несчастья, горе-тренеры и «продавцы счастья» не стремятся убрать причину, предпочитая работать с симптомом. Насильственно надеть на человека улыбку, создать для него краткий эффект радостной эйфории — это отнюдь не означает снять или хотя бы снизить испытываемый каждым из людей производственный и информационный стресс.

Любой дипломированный психолог знает, что краткий момент радости можно вызвать простыми действиями практически в каждом. Но вот обеспечить устойчивость положительной эмоции не только мало возможно, но и откровенно вредно. От радости и счастья как самоцели, оказывается, тоже можно устать. Если в корпорации ощущение себя вовлеченным, осознанным, счастливым и успешным становится внутренней нормой, которую активно «внедряют», то эффект может оказаться не тем, на который рассчитывали. Постоянный подогрев эмоций приведет к выгоранию — и сотрудник не только не будет чувствовать радость от смысла своего труда, но и перестанет вообще что-либо чувствовать. И все попытки его мотивировать будут настолько же безуспешны, как и желание нащупать пульс на протезе.

В корпорации люди должны быть разные — успешные и не очень, вовлеченные и «так себе», мотивированные и на процесс, и на результат, веселые и грустные, гениальные и обычные — потому что бизнес отражает мир вокруг. А мир — разный. И жизнь всегда богаче наших представлений о ней.

Специфика поощрения и наказания в мотивации персонала

Поощрение – это метод мотивации, основанный на вознаграждении добросовестного труда работников, который вызывает у них приятные эмоции и чувства. Поощрение относится к группе морально-психологических методов мотивации. Метод может применяться, как в материальной, так и нематериальной форме. Он незаменим при оперативной мотивации персонала, когда надо закрепить желательное поведение или отношение работника к делу. Мотивационный эффект достигается за счет минимального разрыва времени между действием работника и его вознаграждением. Главное значение в поощрении играет не столько ценность награды, сколько сила эмоционального воздействия на работника. Эмоциональный эффект хорошо достигается за счет фактора неожиданности при награждении, подготовки специального сценария, выбора удобной ситуации для процедуры поощрения. Большое значение может играть знание руководителем личных особенностей поощряемого им работника, а также его актуальных потребностей. Выражение руководителем признательности и уважения работнику должны быть искренними (снисходительность и лицемерие не мотивируют). Очень важно, чтобы справедливость вознаграждения работника признавалась трудовым коллективом. Завистники и недоброжелатели не должны управлять мнением коллектива.

Материальные формы поощрения персонала:
• Премия за какие-то полезные для предприятия действия работника;
• Ценный подарок в качестве поощрения за аналогичные действия работника;
• Дополнительные льготы и компенсации к социальному пакету работника;
• Зачет в накопительный бонус работника.
Накопительный бонус – одна из форм материального поощрения персонала компании. Суть заключается в том, что работник получает поощрительные баллы за достижения в труде, которые складываются и дают право на получение материального вознаграждения по мере их накопления. Это может быть бытовая техника, мебель, туристическая путевка и другие предметы или услуги. Работник имеет право отоварить только определенную часть своих баллов, остальная часть остается на его счету и мотивирует к новым трудовым достижениям. При увольнении специалиста оставшиеся баллы аннулируются. Эта форма поощрения повышает лояльность персонала к своему предприятию.

Нематериальные формы поощрения персонала:
• Благодарность – это официальная форма поощрения, которая заносится в приказ и объявляется публично за какие-либо заслуги работника;
• Похвала – это неформальное личное или публичное поощрение работника, после того как он успешно выполнил работу или отдельное задание;
• Одобрение – это неформальное поощрение работника в ходе работы, когда дело у него идет на лад;
• Поддержка – это неформальное поощрение работника в процессе работы, когда он сомневается или не может определиться с выбором целей, задач, способов поведения и дей¬ствия;
• Снятие с работника ранее наложенного на него взыскания рассматривается как форма поощрения.
Поощрение работника должно быть справедливым, адекватным и обязательным. Любое невыполненное обещание, относительно поощрения подрывает доверие к руководителю и де мотивирует персонал.

За что следует поощрять работников предприятия:
• За проявленную инициативу, творческий подход, усердие при выполнении служебных заданий;
• За высокое качество работы, профессиональное мастерство специалиста, проявленное при выполнении сложного задания;
• За инновационные идеи, рационализаторские предложения специалиста, направленные на повышения эффективности работы, прибыльности бизнеса, развитие компании;
• За высокие результаты специалиста, показанные им в профессиональном конкурсе или соревновании;
• За достижения специалиста в профессиональной учебе, повышении квалификации;
• За действия специалиста, направленные на экономию материальных и финансовых ресурсов компании;
• За образцовое содержание специалистом закрепленной за ним техники, оборудования, рабочего места, помещения;
• За активное участие работника в наставнической деятельности, обучении молодых специалистов;
• За активный поиск и привлечение в компанию новых частных и корпоративных клиентов;
• За привлечение в компанию квалифицированных и успешных специалистов;
• За образцовое выполнение стандартов по обслуживанию клиентов, которые приняты в компании;
• За ведение работником здорового образа жизни.
Поощрение работников за ведение здорового образа жизни с одной стороны помогает им избавиться от вредных привычек, а с другой стороны позволяет экономить рабочее время на предприятии. Заядлые курильщики, например, тратят на перекуры ежедневно не менее одного часа рабочего времени. Поощрение чаще предоставляется в виде дополнительных оплачиваемых дней к очередному отпуску работника. Поощряется так же те работники, у которых не было пропусков работы по болезни. Правда, здесь нужна осторожность, чтобы работники не пытались переносить свои болезни на ногах. Такие «подвиги» сопряжены с серьезными угрозами для здоровья, да и пользы от больного человека на работе мало.

Наказание – это метод мотивации, основанный на страхе работника подвергнуться административному воздействию и при этом испытать отрицательные чувства и эмоции. Он может иметь как материальные, так и нематериальные формы. Основная цель наказания – это недопущение действий, которые могут нанести вред компании. То есть наказание ценно не само по себе, как «месть» за неправильные действия подчиненного, а как барьер, который не разрешит данному человеку повторить эти действия в будущем и послужит примером всему трудовому коллективу. Мера наказания сотрудника обязательно должно соответствовать тяжести его проступка и сопровождаться объяснением, за что и почему оно применяется. Материальное наказание допустимо лишь в том случае, когда действиями сотрудника компании причинен прямой материальный ущерб, который можно измерить и просчитать.

Материальные формы наказания персонала:
• Денежный штраф (материальная ответственность) вычитается из оклада работника;
• Невыплата работнику соответствия, если оно предусмотрено системой оплаты труда;
• Полное или частичное лишение премии за личные или командные достижения;
• Вычитание баллов из накопительного бонуса работника;
• Сокращение индивидуальной части социального пакета работника на некоторое время.

Нематериальные формы наказания персонала:
• Замечание – это произвольная форма воздействия на работника с указанием на его ошибочные действия или отклонение от установленных норм или стандартов;
• Порицание – это произвольная форма воздействия на работника в виде обращения к совести для пресечения его негативного действия или бездействия;
• Выговор – это официальная форма наказания работника, которая обычно оформляется специальным приказом с указанием проступка;
• Предупреждение работника о его неполном соответствии занимаемой должности – это форма воздействия, которая обычно сопровождается разбором всех нарушений в ходе беседы с руководством;
• Увольнение сотрудника с работы по инициативе администрации – это официальная форма наказания, предусмотренная трудовым законодательством.
По мнению психологов, оптимальное соотношение поощрения и наказания должно быть примерно 70-80% на 30-20%, то есть хвалить подчиненных следует в 3–4 раза чаще, чем ругать. На наших предприятиях чаще можно наблюдать обратное соотношение. Простую работу можно стимулировать и «кнутом», но чем сложней человеческая деятельность, чем больше она требует подключения интеллектуальных и творческих ресурсов человека, тем большую роль играют позитивные методы стимулирования по сравнению с негативными.

Каждый руководитель мечтает об идеальных сотрудниках, которые будут гореть работой, идти друг другу на помощь, радоваться достижениям коллег и просто желающих сделать больше самостоятельно. Такой коллектив может появиться у каждого менеджера и для этого не нужно перечитывать сотни книг и использовать десятки методов, достаточно ценить своих людей. Правильная похвала способна творить чудеса, возрождать вдохновение и мотивацию на работу.

Как делать бесполезно
Во многих организациях уже выстроены процедуры похвалы за достижения, часто стены компаний пестрят плакатами «Лучший сотрудник», безусловно, звание приятное. Доставляет удовольствие это до тех пор, пока не становится привычным и обыденным, так же как и слова одобрения на собраниях: «молодец», «хорошо потрудился», «так держать» и тому подобное. Сотрудники очень быстро перестают воспринимать формальные поощрения, а на их лицах появляется нотка усталости и грусти. Ведь чтобы качественно поощрить своих бойцов простых технологий и рядовых слов просто недостаточно, хвалить необходимо учиться.

Правила мотивирующей похвалы

1. Искренность.

Если похвала буквально усилием воли выходит из уст это очень заметно даже новичку. Она не только вызывает недоверие, но и дает противоположный эффект, становится неприятной.

2. Своевременность.

Чем быстрее похвала находит своего виновника, тем она действеннее. Нет смысла ждать совещаний или любых других удобных способов, чтобы сказать сотруднику о его больших заслугах.

3. Похвала в третьем лице.

Хвалить не только в лицо, но и пиарить свой отдел среди других работников и менеджеров. Это не только создаст позитивную славу, но и приведет в восторг сотрудника, когда о свершениях говорят в кулуарах и виновник становится невольным слушателем, он не останется равнодушным.

4. Поиск хорошего.

Менеджеру часто приходится обращать внимание на действия, требующие исправления, это его функциональная обязанность. Так много внимания уделяется коррекции и немного правильным вещам, которые приобретают ранг «само собой разумеющегося». Ловить коллектив на хорошем просто необходимо для поддержания позитивного настроя и мотивации на правильные вещи.

5. Конкретика.

Отмечая те действия, которые позволили подчиненному превзойти ожидания, руководитель не просто хвалит, а прямым текстом говорит о том какие действия стоит продолжать делать дальше, чтобы достигать высот. В 90% случаев такие высокоэффективные действия повторяются постоянно.

6. Неожиданность.

Когда одобрение ожидаемо, оно в лучшем случае принесет половину того эффекта, чем могло бы, будучи неожиданным. Например, вместо собственной похвалы, попросить собственника прийти к отличившемуся и выразить благодарность за конкретное достижение или отправить письмо благодарности родителям. Приучив себя искать нестандартные способы признания членов команды, управленец становится лидером, за которым готовы с интересом следовать.

7. Учить признавать друг друга.

Этот способ не только создаст позитивный настрой, но и сделает львиную долю работы за менеджера. Есть практика, когда в команде организовывались квартальные игры для формирования умения вовремя и правильно оценивать эффективные дела. На стену вывешивался плакат с таблицей, в которой был внесен каждый. Ежедневно перед уходом с работы необходимо было вписать, кого и за что хотелось бы похвалить каждому. Итоги подводились еженедельно, игра позволила не только начать ценить друг друга, но стремиться делать больше хорошего, в коллективе воцарилась идиллия и радость.

8. Не критиковать во время похвалы.

Безусловно, всегда есть над чем работать даже большому профессионалу, только это должно быть поводом для совершенно другой беседы. Любая критика и напоминание о недоработках стирают эффект признания, концентрируют не на успехе, а на неудаче.

9. Ценить каждого сотрудника.

Всегда есть результативщики, которые получают свои порции признания ежедневно или по несколько раз в день. А также есть и те, кто обделен подобным вниманием, возможно это из-за меньшей результативности и вполне справедливо, но кто сказал, что он не станет тянуться к признанию, если ему начать его выдавать небольшими, но стабильными порциями? Необходимо помнить о том, что всегда есть поводы для ежедневной похвалы каждого сотрудника, задача руководителя находить их.

10. Выбирать индивидуальные способы.

Все люди разные, кто-то жить не может без внимания окружающих, а кто-то стесняется при каждом дополнительном внимании к своей персоне. Учитывая это, можно быть уверенным, что похвала не превратится в наказание и станет добрым помощником. Способов много: сказать наедине, написать по почте, отправить СМС, озвучить на всех, оформить грамоту – для каждого найдется свой приятный способ. У управленцев распространена ошибка в том, что они хвалят удобным для себя способом, а не так, как любит сотрудник. В таких ситуациях важно помнить, что приятно должно быть в первую очередь подчиненному, а не руководителю. Во время такой процедуры можно пойти на те способы, которые выведут из зоны комфорта хвалящего, в рамках разумного. Для кого-то придется попотеть в поисках варианта, но довольный и мотивированный сотрудник станет лучшей наградой для менеджера.

11. Заслуженность.

Когда подчиненного начинают перехваливать или поощрять за каждую мелочь, он просто перестанет стремиться к улучшению результата и развитию. Необходимо четкое понимание о том, что в работе каждого сотрудника достойно отдельного внимания.

Отмечая заслуги своих людей, компания показывает насколько они ценны, это повышает лояльность к работодателю и значимость своего туда. Радостные и полные позитива коллеги, оцененные по достоинству «герои», отмеченные добрые дела будут порождать стремление становиться лучше и делать работу профессиональнее, а это создаст новые поводы для поощрений своих людей. Не скупясь на добрые слова и улыбки, легко создать команду, в которой работать приятно и гордиться которой просто.

… или «урок по использованию нематериальной мотивации» 🙂

На тренингах по работе с персоналом, развитию систем наставничества и адаптации, разработке систем мотивации – мы много говорим о том, что важно хвалить своих коллег/подчиненных.

Как правило, после тренинга, руководители или наставники отправляются в поля и даже некоторое время ответственно хвалят сотрудников, но затем акценты в работе смещаются, рутина затягивает, и вся позитивная мотивация сходит на нет.

Что делать? Давайте разбираться. Рассмотрим три важных вопроса:

1. Зачем хвалить сотрудника.
2. Типичные ошибки.
3. На что важно обращать внимание.

Зачем хвалить сотрудника?

1. Я часто говорю будущим наставникам и управленцам: если вы видите, что ваш сотрудник сделал что-то хорошее – обязательно похвалите его за это. Но не просто “ты молодец”, а конкретно: “слушай, здорово, что ты в конце подвел итог разговора. Клиент увидел, что ты все услышал и понял!” Таким образом мы закрепляем эффективную модель поведения, мотивируя повторять ее снова и снова. Как-то Юрий Куклачев в интервью поделился секретом своего театра кошек и сказал, что никто не может повторить его успеха потому что везде кошек пытаются дрессировать, а он видит в каждой — определенную особенность и развивает ее, закрепляя с помощью методов позитивной мотивации (иными словами – лаской и вкусняшками). Я не предлагаю сравнивать сотрудников с кошками, но смысл в словах великого артиста определенно есть.

1. Существуют сотни тысяч книг по нематериальной мотивации. Не одно исследование показало, что денежная мотивация работает строго определенное время. Но все равно мы забываем о простом внимании к успехам и победам сотрудников. Даже если эти успехи кажутся нам незначительными. Мне приходилось несколько раз организовывать опросы удовлетворенности сотрудников работой своего подразделения и непосредственного руководителя. И в результатах зачастую всплывали одни и те же сигналы: “Мы хотим внимания со стороны руководителя”, “нужна оценка промежуточных результатов моей деятельности” и т.д. Да, люди разные, но никому не помешает пусть небольшая, но искренняя беседа о собственном развитии. Я раз за разом видел (и удивлялся) что сотрудники, которые на первый взгляд не интересовались ничем кроме заработной платы, на тренингах или в личной беседе говорили, что им очень не хватает “простого доброго слова сверху”.

1. Похвалив коллегу, возможно, вы не станете тут же друзьями. Но такое действие определенно укрепит между вами доверительные отношения. А про пользу хороших отношений и системы нетворкинга знают все.

1. Позитивная среда и оценка сильных сторон увеличивает в глазах сотрудника их значимость в работе. А отсюда возникает и вовлеченность, про которую, например, говорит и философия кайдзен. Значимость и вовлеченность – это снижение “текучки”, появление приверженцев компании и здоровая среда внутри коллектива.

1. Иногда подчеркивая или выделяя сильные стороны человека, вы подсознательно манипулируете им. Например “я долго думал, как начать этот проект и вспомнил, как ты мастерски распланировал предыдущий бизнес-процесс. Все подразделения были в восторге. Давай начнем также.” Манипуляция не всегда заканчивается делегированием задачи 🙂 И не всегда этот процесс приносит принимаемой стороне неудобства. Иногда дружеская поддержка и вера в силы сотрудника просто помогает ему справиться с временным затруднением на старте большой задачи.

Типичные ошибки.

Как и любой другой инструмент (а хвалебная обратная связь – это сильнейший инструмент управления) – его нужно использовать с умом. Рассмотрим типичные ошибки, снижающие эффективность этого инструмента:

1. Хвалить всех, много и по любому поводу. В таких случаях ценность похвалы снижается.
2. Хвалить неконкретно. Ваше “Молодец”, “Спасибо за работу” и прочее – вызовет улыбку и только.
3. Обратите внимание, что ваша похвала должна быть адекватной затраченным усилиям сотрудника. Если, например, ваш программист писал три дня кряду без сна и отдыха полотно кода, а затем направил вам презентацию-отчет, и вы похвалите его за презентацию, то такая поверхностная оценка может наоборот демотивировать сотрудника. Важно показать, что вы видите, как было тяжело и цените приложенные усилия и самоотверженность (правда лучше так больше не делать, ибо продуктивность, как и усталое тело сотрудника, быстро падает :)).
4. Важно очень аккуратно работать в ситуации, когда вам надо похвалить одного сотрудника перед коллективом. Чего делать не стоит? Хвалить одного сотрудника и всем вокруг говорить – “смотрите на него! Всем надо делать так! А вы, блин…” Я думаю, что не нужно объяснять, как вы мастерски настраиваете коллектив против одного отличившегося бедолаги. Подобная похвала должна быть направлена только на одного сотрудника. Коллектив сам сделает выводы.

Представим, что у вас есть два сотрудника. Один из них справился с задачей, другой нет. Похвалить одного и наказать второго – не лучшее решение. А вот похвалить первого и сообщить при втором, как вы цените такое выполнение задачи – вариант лучше. Не забывайте, что одно из самых страшных наказаний – игнорирование. Возможно, вы помните, как в детстве дети наказывали кого-нибудь, объявляя ему бойкот?

1. “Давай я тебя похвалю, а деньги мы заплатим через пару месяцев?” Я думаю, что многие из вас знакомы с пирамидой Маслоу и ее ценностными уровнями? Важно понимать, что позитивная обратная связь отлично дополняет базовые ценности, но не заменяет их.
2. Несомненно, важно и то, как вы будете хвалить сотрудника. Сказанная фраза в проброс, не смотря на собеседника, не вызовет внутреннего отклика. Визуальный контакт, улыбка, открытая поза и уверенный голос – все вместе дадут нужный эффект.
3. Мы говорили про манипуляцию. Собеседник зачастую понимает и считывает такой прием. Но важно, чтобы сотруднику не казалось, что вы им манипулируете постоянно. Именно поэтому хвалить его желательно своевременно.

На что нужно обращать внимание? Хвалить правильно.

1. Надо избегать озвученных типичных ошибок.
2. Важно понимать цель вашей похвалы. Например:

• переговорщик хвалит собеседника для комфортного выстраивания беседы;
• продавец хвалит покупателя для совершения сделки (не всегда искренне, к сожалению);
• сотрудник хвалит начальника… ну разные причины бывают 🙂 Помимо банальной лести – это может быть искренняя командная поддержка.
• сотрудник может похвалить коллегу, чтобы выстроить хорошие отношения или просто сделать ему приятно (не будем, в самом деле, везде искать корысть :));
• наставник хвалит стажера, чтобы закрепить определенный навык, добавить уверенности в работе, снизить уровень потенциальной тревоги;
• оператор контактного центра хвалит клиента, чтобы поддержать и развить позитивный уровень разговора.

И так далее. Естественно, это варианты. Продавец может искренне похвалить выбор покупателя не только ради денег в кассе, но и по внутреннему убеждению.

Определив цель вашей хвалебной обратной связи, получится выбрать и правильное ее выражение.

Некоторым людям сложно хвалить других. Этот блок срабатывает на каком-то подсознательном психологическом уровне. В таком случае можно поиграть в игру: поставить себе цель — похвалить или сделать комплимент трем разным людям в течение дня. Мозг начнет комбинировать и подыскивать варианты для такой работы. Такая игра идет в разрез с правилом: хвалить конкретно и по делу, но и цель у нее другая – научиться подмечать и отмечать нужные моменты.

Крайне важно учиться находить сильные стороны людей и уметь выделять их.

Выделим еще несколько примеров, когда можно похвалить сотрудника:

1. Человек с чем-то не справлялся и делал что-то не так. Ему было сделано замечание. После этого он исправился! (отмечаем, развиваем и закрепляем изменения).
2. Новый сотрудник проявил инициативу и предложил полезную идею. (Бывают, конечно, сверхинициативные товарищи, которым такая активность только мешает, но это тема отдельной статьи.)
3. Был закрыт большой проект/сложная задача (мотивируем команду).
4. Сотрудник длительное время находится вне зоны вашего контроля (демонстрируем зону контроля, мотивируем, создаем позитивные отношения).

В итоге.

Похвала – инструмент развития и мотивации сотрудников. Мотивированные сотрудники – это эффективно решеные проекты, сильный коллектив и здоровая атмосфера.

Важно не просто хвалить, а замечать конкретные успехи и достижения подчиненных. Внимание – один из самых важных методов нематериальной мотивации.

Стоит напоминать и приучать себя к использованию механизма позитивной обратной связи (вешать стикеры со смайликами, отмечать галочкой на встречах и т.д.)

Также важно понимать, когда похвала, как инструмент уже влияет на сотрудника не так сильно и необходимо использовать новые инструменты. Пример: человек долго и отлично работает. Помимо похвалы стоит подключать его к управлению мелкими проектами, организаторским задачам и так далее (заранее убедившись, что ему это интересно). Иными словами, применять другие инструменты нематериальной мотивации.

Важно не просто самому хвалить, но и создавать культуру нематериального поощрения – транслировать важность позитивного внимания на нижестоящих руководителей, наставников, менеджеров команд. Люди должны привыкать благодарить друг друга. Тогда и плоды вашей работы вернутся к вам в многократном размере.