Содержание
НАСТАВНИЧЕСТВО КАК ОДНА ИЗ ФОРМ РАБОТЫ ПО АДАПТАЦИИ МОЛОДОГО СПЕЦИАЛИСТА
УДК 378.046.4
© Коллектив авторов, 2012
Поступила 25.09.2012 г.
Л.А. ВОРОПАЕВА,
А.В. АВЕРИН,
Т.Ю. МАЛЬКОВА
НАСТАВНИЧЕСТВО КАК ОДНА ИЗ ФОРМ РАБОТЫ ПО АДАПТАЦИИ
МОЛОДОГО СПЕЦИАЛИСТА
Городская клиническая больница № 1, Чебоксары
В статье рассматривается понятие и сущность наставничества. Описывается опыт наставничества в работе многопрофильной больницы. Анализируются показатели, влияющие на удовлетворенность медицинских сестер работой. Приводятся данные анкетирования по результатам адаптации молодых сотрудников.
Ключевые слова: наставничество, развитие персонала, адаптация персонала, подготовка кадров.
Каждому человеку при устройстве на новую работу приходится адаптироваться не только к новым требованиям должности, но и к коллективу, сложившимся в организации правилам и стандартам поведения. Задачей наставничества является управление процессом адаптации нового сотрудника.
Цель работы — выявление проблем, с которыми сталкиваются молодые специалисты на новом месте работы для разработки программы их адаптации.
Материалы и методы. По оригинальной анкете опрошено 80 медицинских сестер, являющихся молодыми специалистами. Группой сравнения были 28 врачей.
Анкета адаптации молодого специалиста
1. Как долго Вы работаете в нашем учреждении?____________________
2. Как долго продолжалось Ваше освоение в условиях нового места работы? (нужное подчеркнуть):
до 1 месяца
до 2 месяцев
до 3 месяцев
еще не закончено
3. Что Вам показалось наиболее сложным в течение этого периода? (нужное подчеркнуть)
профессиональные обязанности
вхождение в коллектив
рабочая нагрузка
другое __________________________________
4. Что, как Вам кажется, помогло бы Вам в период адаптации?_________________________
5. Бывают ли у Вас конфликты?
| Время от времени | Редко | Не бывают |
| С руководителем | ||
| С кем-либо из коллег |
6. Оцените, пожалуйста, Ваш интерес к дальнейшему продвижению внутри учреждения, профессиональному росту (нужное подчеркнуть):
очень интересно
пока трудно оценить
не очень интересно
7. В какой мере Вы удовлетворены следующими факторами в Вашем учреждении?
| Наименование производственного фактора | Удовлетворен | Затрудняюсь ответить | Не удовлетворен |
| 1. Характер труда | |||
| 2. Занимаемая должность | |||
| 3. Наличие перспектив должностного продвижения | |||
| 4. Возможность повышения квалификации | |||
| 5. Информированность о делах коллектива и учреждения | |||
| 6. Помощь и поддержка руководителя | |||
| 7. Отношения с коллегами | |||
| 8. Отношение с непосредственным руководителем |
8. Испытываете ли Вы удовлетворение от профессии медицинского работника? (нужное подчеркнуть):
да
да, но работать сложно
в определенной степени
нет
другое_____________________________
9. Укажите, пожалуйста, занимаемую Вами должность в ГКБ № 1____________
Результаты и обсуждение. В лечебно-профилактических учреждениях (ЛПУ) работа по наставничеству сохранилась там, где руководители сестринских служб сберегли традиции наставничества, широко используемые в прошлые годы. Такие традиции необходимо поддерживать и развивать.
В зарубежной литературе уделяется достаточно много внимания проблеме наставничества: функциям наставника, описанию процесса наставничества, отношениям наставник — молодой специалист и др. Проводились исследования, которые подтверждали предположения авторов о наличии взаимосвязи наставничества с развитием карьеры и удовлетворенностью работой у сотрудников.
Наставничество представляет собой динамичное партнерство. Молодой специалист в ходе взаимоотношений со своим наставником делится с ним своей личной информацией и взамен ему предоставляется информация и поддержка для развития карьеры, психологическая помощь и дружба со стороны старшего коллеги . Наставник оценивает работу своего подопечного и обучает эффективному поведению и необходимым навыкам посредством процесса ролевого моделирования. Благодаря своему наставнику он получает признание и положение в организации, возможность проявить себя и быть замеченным вышестоящим руководством, что в значительной степени может способствовать дальнейшему продвижению по служебной лестнице .
В Городской клинической больнице № 1 (ГКБ № 1) г. Чебоксары организован учебно-воспитательный сектор, который входит в состав Совета медицинских сестер.
В задачи учебно-воспитательного сектора входят:
-
Проведение работы по наставничеству с молодыми специалистами.
-
Организация и проведение общебольничных сестринских конференций.
-
Планирование и организация повышения квалификации специалистов среднего и младшего медицинского персонала.
-
Эстетическое оформление отделений.
-
Организация смотров-конкурсов на лучшего по профессии, спортивно-оздоровительных мероприятий, конкурсов художественной самодеятельности.
-
Реферативные обзоры журналов «Главная медицинская сестра», «Сестринское дело», «Медицинская сестра», «Старшая медицинская сестра».
-
Обзор инноваций сестринской деятельности в России и Чувашии .
Старшим медицинским сестрам для работы с молодыми специалистами предложена следующая схема:
-
Наставник и старшая медицинская сестра информируют нового сотрудника о больнице по плану: история больницы; ее организационная структура; правила внутреннего трудового распорядка; план мероприятий по обучению.
-
Старшая медицинская сестра представляет молодого специалиста коллективу.
-
Наставник знакомит нового сотрудника с должностной инструкцией, стандартами деятельности, инструктивно-методическими материалами и нормативными документами, необходимыми для работы.
-
Наставник знакомит с методическими указаниями и литературой по методологии «Сестринский процесс».
-
Наставник проводит индивидуальные беседы и консультации по профессиональным навыкам, выявляет потребности нового сотрудника в специальном обучении .
Анализ квалификационного состава молодых специалистов ГКБ № 1 (таблица) показал, что специальность «Сестринское дело» имеют 65,3%, «Лечебное дело» — 11,5 %, «Акушерское дело» — 23,2%. Базовый уровень подготовки имеют 72,0%, повышенный уровень — 21,7%, высшее сестринское образование — 6,3%.
Таблица
Сведения о молодых специалистах
| Специальность | Год выпуска | Итог | |||||
| 2007 | 2008 | 2009 | 2010 | 2011 | |||
| Акушерское дело | 2 | 37 | 6 | 4 | 3 | 52 | |
| Лечебное дело | 5 | 6 | 11 | 2 | 2 | 26 | |
| Сестринское дело | Базовый уровень | 9 | 16 | 19 | 20 | 20 | 84 |
| Повышенный уровень | 6 | 2 | 24 | 4 | 13 | 49 | |
|
Высшее сестринское образование |
7 | 2 | 4 | 1 | 0 | 14 | |
| Итого | 29 | 63 | 64 | 31 | 38 | 225 | |
| % | 12,9 | 28,0 | 28,4 | 13,8 | 16,9 | 100,0 |
Из таблицы видно, что 26,8% сестринского персонала ГКБ № 1 составляют молодые специалисты. Больше всего молодых специалистов 2008 и 2009 гг. выпуска (28,0%). Рост числа молодых специалистов связан с присоединением к ГКБ № 1 в 2008-2009 гг. Городской поликлиники № 1, травматологического корпуса Центральной городской больницы, Городского перинатального центра, инфекционного и патологоанатомического отделений Городского клинического центра.
Молодые специалисты привлекаются к участию в сестринских конференциях, проводимых в больнице. Старшие медицинские сестры, ответственные за их проведение, активно привлекают к участию молодых сотрудников. С целью повышения теоретической подготовки и профессионального мастерства молодых специалистов включают в состав Совета медицинских сестер. Для стимулирования профессионального роста ежегодно проводится посвящение в профессию и конкурсы профессионального мастерства (рис. 1).
Психологи отдела по работе с персоналом совместно с учебно-воспитательным сектором регулярно проводят анкетирование молодых специалистов, принятых на работу в больницу. Результаты опроса, проведенного в марте 2012 г., показали, что процесс адаптации молодых специалистов в ГКБ № 1 проходит достаточно быстро. В основном в течение месяца молодой сотрудник полностью привыкает к учреждению (79,0%).
Врачи и медицинские сестры отмечают разные виды сложностей, с которыми им пришлось столкнуться в процессе адаптации (рис. 2). Так, врачи отметили высокую рабочую нагрузку (47,0%) и профессиональные обязанности (39,0%). У медицинских сестер возникли те же сложности (41,0% и 36,0% соответственно). Трудности вхождения в коллектив отметили 14,0% врачей и 10,0% медицинских сестер. Однако 13,0% медицинских сестер вообще не столкнулись с трудностями на работе.
Рис. 2. Сложности адаптационного периода
На вопрос «Что, как Вам кажется, помогло Вам в период адаптации?» были получены следующие ответы: поддержку коллектива отметили 48,0% респондентов; поддержку руководителя — 33,0%; психологические качества (коммуникабельность, чуткость, внимание) — 11,0%; воздержались от ответа — 8,0%.
Таким фактором, как занимаемая должность, были удовлетворены 92,0% респондентов, затруднились ответить — 8,0%. Удовлетворены возможностью повышения квалификации 89,0% респондентов. Затруднились ответить — 11,0%.
Удовлетворенность перспективами должностного продвижения у медицинских сестер выше, чем у врачей (рис. 3).
Рис. 3. Наличие перспектив должностного продвижения
Медицинские сестры лучше информированы о делах коллектива и учреждения в целом и больше, чем врачи, удовлетворены этим производственным фактором (рис. 4).
Рис. 4. Информированность о делах коллектива и учреждения
Полученные данные об удовлетворенности медицинских сестер работой во многом совпадают с результатами исследований, проведенных в республике в 2009 г. Сравнение респондентов из разных ЛПУ показало, что у сотрудников ГКБ № 1 большинство терминальных ценностей и жизненных сфер реализовано полнее. Они прикладывают больше усилий для реализации своих способностей в сфере профессиональной жизни и для повышения профессиональной квалификации, нередко ставя перед собой задачу достичь более высокого уровня профессионального мастерства. Это, в частности, подтверждалось более высокими показателями в жизненной сфере, отражающими стремление узнать как можно больше в области сестринского дела, они отличались большей познавательной потребностью, желанием повысить уровень своего образования, ощущали удовлетворение от самого процесса работы. Видимо, не случайно у медицинских сестер ГКБ № 1 показатели сферы профессиональной жизни также были выше. Это свидетельствовало о том, что они больше времени отдавали работе, включались в решение производственных проблем.
Заключение. Лучшие показатели удовлетворенности работой и основными жизненными сферами (терминальными ценностями) в ГКБ № 1 можно увязать с более частым выбором места работы по призванию, совпадением представлений о деятельности медицинской сестры с реальностью, профессиональной средой, несущей больше позитивных моментов. ГКБ № 1 является крупным многопрофильным ЛПУ. Все это создает возможности для более рациональной расстановки медицинских кадров с учетом их желаний и предпочтений .
После анализа результатов проведенного исследования психологами отдела по работе с персоналом была разработана программа адаптации молодых специалистов с проведением «Welcome — тренинга», который позволяет решить комплекс задач: создание позитивного образа ЛПУ и быстрое установление благоприятного отношения к нему в сознании молодых специалистов; освоение новыми сотрудниками базовых ценностей и миссии учреждения, основных норм корпоративной культуры и правил поведения, ценностное принятие философии учреждения; снижение уровня неопределенности и беспокойства и формирование состояния психологического комфорта у новых сотрудников; выстраивание системы взаимодействия с коллегами и предупреждение межличностных конфликтов; развитие положительного отношения к работе, реализм в ожиданиях и удовлетворенность работой; снижение текучести кадров. Дополнительно в программу адаптации включен просмотр фильма об учреждении и экскурсия по учреждению.
Развитие наставничества в ЛПУ способствует повышению теоретической подготовки медицинских сестер, совершенствованию практических умений, повышению качества сестринской помощи и престижа профессии, укреплению корпоративного духа в коллективе.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
-
Голенков А.В. Удовлетворенность работой и терминальные ценности у медицинских сестер // Главная медицинская сестра. — 2009. — № 11. — С. 137-146.
-
Козлов А.Б., Ронжина Л.Г., Аверин А.В. Традиции наставничества в Республиканской психиатрической больнице // Сестринское дело в психиатрии: материалы Всерос. науч.-практ. конф. — Чебоксары, — 2006. — С. 55-59.
-
Ронжина Л.Г., Аверин А.В. Наставничество как одна из форм воспитания и обучения молодого специалиста на рабочем месте // Сестринское дело и высшее сестринское образование в XXI веке. Проблемы и перспективы: труды междунар. науч.-практ. конф. (27-28 апреля 2005 г., СПб., СПбГМА им. И.И. Мечникова).
-
Ронжина Л.Г., Аверин А.В. Обучение и наставничество среднего медицинского персонала // Третий съезд психиатров, наркологов и психотерапевтов Чувашской Республики: тез. докл. — Чебоксары, 2005. — С. 303-306.
-
Belle R. Ragins, John L. С otton, Jani с e S. Miller Marginal Mentoring: The Effeсts of Type of Mentor, Quality of Relationship, and Program Design on Work and Сareer Attitudes // Aсademy of Management Journal. — 2000. — Vol. 43. — № 6. — P. 1177-1194.
-
Bennett J.T. Upward Maintenanсe Taсtiсs in Supervisory Mentoring and Nonmentoring Relationships // Aсademy of Management Journal. — 1995. — Vol. 38. — № 4. -P. 1191-1205.
-
Ellen A.F. Mentoring — Who Needs It? A Сomparison of Proteges and Nonproteges Needs for Power, Aсhievement, Affiliation, and Autonomy// Journal of Vocational Behavior. — 1992. — Vol. 41. — № 1. — P. 48-60.
СВЕДЕНИЯ ОБ АВТОРАХ:
Воропаева Лидия Александровна
заведующая кафедрой организации и экономики здравоохранения медицинского факультета ФГБОУ ВПО «Чувашский государственный университет им. И.Н. Ульянова», главный врач БУ ЧР «Городская клиническая больница № 1» Минздравсоцразвития Чувашии, кандидат медицинских наук, врач высшей квалификационной категории по социальной гигиене и организации здравоохранения, заслуженный врач Чувашской Республики
Аверин Александр Валерьевич
заведующий отделением медицинской профилактики БУ «Городская клиническая больница № 1» Минздравсоцразвития Чувашии
Малькова Татьяна Юрьевна
начальник отдела по работе с персоналом БУ «Городская клиническая больница № 1» Минздравсоцразвития Чувашии
Адрес для переписки:
428028, Чувашская Республика, г. Чебоксары, пр. Тракторостроителей, 46.
Тел.: +7(8352) 64-87-01, +7(8352) 44-19-79
E-mail: aleksaverin@gmail.com
INFORMATION ABOUT THE AUTHORS:
Voropayeva Lidiya Aleksandrovna
Averin Alexander Valeryevich
Malkova Tatiana Yuryevna
Correspondence address:
Traktorostoiteli av., 46, Cheboksary, Chuvash Republic, 428032,
Tel.: +7 (8352) 44-81-78
E-mail: aleksaverin @yandex.ru
L.A. VOROPAEVA,
A.V. AVERIN,
T.Yu. MALKOVA
MENTORING AS A FORM OF ADAPTATION YOUNG PROFESSIONALS
Municipal Clinical Hospital No. 1
НАСТАВНИЧЕСТВО КАК МЕТОД ОБУЧЕНИЯ И РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА
Наставничество (менторство) является одним из ключевых методов развития персонала для многих компаний во всем мире, вне зависимости от их масштабов и рода деятельности, уже на протяжении многих лет.
Согласно словарю по экономике и финансам наставничество можно определить как индивидуальное или коллективное шефство опытных рабочих над отдельными начинающими рабочими, или их группами, или форму воспитания (шефства), профессиональной подготовки и адаптации молодых сотрудников в организации, предполагающую передачу опыта наставника и прививание культуры труда и корпоративных ценностей обучаемому.
В определении словаря управления персоналом наставничество определяется как метод воспитания и профессиональной подготовки сотрудников непосредственно на рабочем месте, имеющая как индивидуальную, так и коллективную формы.
В более широком понимании, наставничество, – это метод развития персонала, основанный на взаимоотношениях, в которых более опытный и осведомленный сотрудник помогает в работе менее опытному или менее осведомленному сотруднику. Понятие наставничества шире простой информационной помощи в работе, поскольку включает в себя так же и взаимоотношения по развитию, и постоянный диалог, и работу с такими задачами, которые обучаемый не смог бы решить самостоятельно.
Наставничество, это неформальный процесс обмена знаниями, социальным опытом и психологическая поддержка, получаемая обучаемым в работе, карьере и профессиональном развитии. Наставничество включает неформальные коммуникации, обычно между двумя людьми, в длительном периоде, между сотрудником, имеющим большой объем актуальных знаний, мудрости или опыта, и сотрудником, который обладает ими в меньшей степени.
Личности наставника играет ключевую роль в успешном или наоборот, деструктивном эффекте данного метода развития персонала. Наставник должен не только иметь соответствующие навыки, знания или опыт, но и уметь правильно и своевременно донести их до обучаемого сотрудника.
Отсюда следует, что далеко не каждый человек способен исполнить роль наставника. Помимо отличного владения профессиональными навыками наставники должны обладать целым рядом личностных качеств, из которых в первую очередь следует отметить чувство ответственности, целеустремлённость, отзывчивость, терпение, чувство такта, владение приёмами коммуникации и высокую самоорганизацию.
Немаловажной для наставника является способность увлечь и заинтересовать своего подопечного. Это в значительной мере повышает мотивацию сотрудника и эффективность процесса обучения. Даже после того, как благополучно заканчивается срок стажировки и обучаемый приступает к самостоятельной работе, наставник должен наблюдать за ним и быть готовым прийти на помощь в трудных ситуациях.
В современной терминологии принято разграничивать наставничество, при котором наставник имеет более высокий должностной статус, чем обучаемый, и, по сути, является его руководителем, и наставничество, в котором обучаемому сотруднику помогает равный по должностному статусу коллега.
Во втором случае межличностные взаимоотношения, как правило, носят в значительной степени менее формальный характер, и между участниками обучения устанавливаются более тесные и доверительные связи. Недостатком же данного вида наставничества является повышенная сложность подбора соответствующего специалиста, способного взять на себя роль наставника. Для такого формата обучения принято использовать термин баддинг, а самого наставника принято именовать «бадди» (от англ. buddy – приятель, дружище).
Важным аспектом наставничества, как метода развития персонала является то, что оно не требует отрыва от рабочего процесса. То есть на протяжении всего периода обучения сотрудник остается на рабочем месте и продолжает выполнять свои профессиональные задачи. Более того, сам процесс обучения построен на решении типичных рабочих задач, благодаря чему автоматически решается проблема несоответствия теоретической подготовки и практической деятельности.
На практике различают формальное и неформальное наставничество. Неформальными являются те рабочие отношения, которые возникают между партнерами самостоятельно. Формальное же наставничество включает в себя структурированный процесс поддержки наставничества организацией, с адресацией к целевым группам сотрудников.
Как правило, формальное наставничество используется в качестве части программы развития ключевых сотрудников, недавно нанятых молодых специалистов, сотрудников имеющих высокий потенциал и сотрудников, подготавливаемых на руководящие должности.
В средних и крупных компаниях наставничество используется в целях улучшения систем развития и сохранения персонала. Программы наставничества могут служить различным целям, в том числе для адаптации новых, развития уже существующих сотрудников, удержания персонала и повышения удовлетворенности работой.
В процессе адаптации наставничество позволяет новым сотрудникам работать с более опытными коллегами (наставниками), получая необходимые в работе советы, помощь и подсказки. Согласно статистике, новые сотрудники, получившие наставников, остаются в компании вдвое чаще, чем те, кто наставников не имел.
Снижение текучести кадров при использовании программ наставничества так же актуально и для действующих сотрудников, поскольку обучаемый сотрудник получает, с одной стороны, профессиональную поддержку в работе, и, с другой, постоянные межличностные коммуникации с более опытными сотрудниками, сильнее погружаясь в корпоративную культуру и внутреннюю жизнь компании.
Наставнические взаимоотношения, по своей природе, способствуют карьерному росту и дают определенные преимущества всем сторонам обучения:
- Наставник развивает навыки управления, повышает свой статус в компании, завоевывает репутацию профессионала и доверие коллег, принимает участие в формировании профессиональной команды (что особенно важно, поскольку эффективность всей команды зависит от эффективности работы каждого ее члена).
- Сотрудник получает своевременную помощь на этапе адаптации, позволяющую быстрее и проще привыкнуть к организации, получает поддержку в решении сложных рабочих задач, в профессиональном и карьерном развитии.
- Компания стабилизирует численность коллектива, через снижение текучести кадров, формирует команду высококвалифицированных и лояльных сотрудников.
- Служба управления персоналом, в случае развитой системы наставничества в компании, получает мощный поддерживающий ресурс, поскольку наставники становятсязадействованы практически во всех основных HR-процессах.
Привлекательность и очевидная выгода данного метода для всех сторон участвующих в процессе обучения, является одной из причин, по которым наставничество уже долгие коды не утрачивает своей актуальности, не смотря на появление новых разработок в сфере методик обучения персонала.
Наставничество позволяет развивать сотрудника не только в профессиональном, но и в личностном плане, что, в конечном счете, так же оказывает влияние на рабочие результаты.
Поскольку существует множество различных техник наставничества, данный тип развития персонала требует их обдуманного и стратегически верного подбора.
В 1995 году было проведено исследование техник наставничества, наиболее часто применяемых в западном бизнесе, которое позволило выделить среди них пять наиболее востребованных элементов, присущих большинству техник, среди которых:
- «Сопровождение»: подразумевает взятие обязательств наставником по оказанию помощи обучаемому, которые включают в себя принятие участия в развитии и профессиональной деятельности сотрудника на протяжении всегопериода обучения.
- «Посев»: подразумевает формирование у обучаемого сотрудника тех знаний или навыков, которые пока еще не актуальны, но в дальнейшем будут иметь ценность, когда до этого дойдет дело, когда ситуация этого потребует. Посев позволяет постепенно подготовить обучаемого сотрудника к предстоящим рабочим задачам, даже в тех случаях, когда сами сотрудники еще не готовы к подобным изменениям.
- «Катализация»: в данном случае наставник принимает решение о погружении обучаемого в среду изменений, провоцируя расширение кругозора, изменяя восприятие и порядок ценностей обучаемого сотрудника. Техника основана на понимании того, что при достижении изменениями критического уровня, обучение может совершить качественный скачок.
- «Показ»: Наставник, на личном примере, демонстрирует определенные навыки, методики совершения определенных действий, способы решения поставленных задача, тем самым делая понятными конкретные рабочие ситуации.
- «Сбор урожая»: Наставник концентрируется на том, что бы получить обратную связь от обучаемого сотрудника о том, что было изучено за время обучения и какие выводы из этого были сделаны. Ключевыми вопросам здесь становятся «Что изучено?» и «Насколько это полезно в работе?».
Как эти, так и другие техники наставничества могут быть использованы менторами в необходимой комбинации, в соответствии с ситуациями и личностью обучаемых сотрудников. В таких ситуациях рекомендуется искать «моменты для обучения» для того, что бы «расширить или реализовать потенциальные возможности обучаемых сотрудников». При этом необходимо учитывать то, что личное доверие к наставнику так же важны в обучении, как и его профессиональные навыки.
В современной российской практике основной техникой обучения в наставничестве является модель «Расскажи – Покажи – Сделай». Данная техника относится к формальным, поскольку наставник заранее формулирует цель обучения, формирует перечень знаний, умений и навыков, которыми сотрудник должен обладать по окончанию периода наставничества.
На первом этапе (расскажи) наставник объясняет задание обучаемому сотруднику, предварительно распределив его по шагам. Большие задания разбиваются на несколько частей и проводятся отдельными сессиями. Наставник задает вопросы сотруднику, чтобы удостовериться, что он усвоил информацию. Сотрудник своими словами пересказывает содержание задания.
На втором этапе (покажи) наставник показывает, как нужно выполнять задание, по ходу процесса давая комментарии о том, как и какой из элементов он выполняет. В заключении наставник проверяет, все ли из проделанной работы было ясно обучаемому сотруднику, и, при необходимости, проводит повторное объяснение.
На третьем этапе (сделай) сотрудник выполняет задания самостоятельно. Наставник может попросить сотрудника сделать тот или иной шаг заново, если он не удовлетворен качеством выполнения работы. По окончании наставник дает обратную связь сотруднику и проговаривает с ним то, по каким критериям будут оцениваться полученные в обучении результаты.
Таким образом, преимущества метода наставничества можно сформулировать следующим образом:
- Обучение сотрудников непосредственно на рабочем месте;
- Персональный подход, в наибольшей степени позволяющий учитывать личностные особенности обучаемого сотрудника;
- Упрощение и ускорение процесса адаптации новых сотрудников;
- Ускоренной распространение корпоративной культуры и корпоративных ценностей среди обучаемых сотрудников, повышение удовлетворенности работой;
- Снижение текучести кадров;
- Повышение мотивации обучаемых сотрудников;
- Улучшение межличностного и профессионального взаимодействия сотрудников.
К недостаткам метода можно отнести:
- Снижение рабочей эффективности сотрудника, принявшего роль наставника;
- Неструктурированная подача информации;
- Отсутствие педагогических алгоритмов обучения.
В заключении стоит еще раз отметить то, что метод наставничества сейчас, как и уже долгие годы, является одним из наиболее востребованных методов обучения и развития персонала, как в России, так и за рубежом. Даже в тех случаях, когда компания не может позволить себе подготовку полноценной программы наставничества, потенциальные наставники могут формировать их самостоятельно, неформальным путем. При должной поддержке руководства такой тип наставничества так же может давать высокий образовательный эффект при минимальных затратах.
Поделиться в соц. сетях
Библиографический список
- Мотышина М.С., Кназев С.В. Оценка эффективности менеджмента предприятия// Проблемы современной экономики, 2010, № 4
- Словарь по экономике и финансам //http://www.glossary.ru
- Фейгин Г.Ф., Рогалла Р., Маурер Р. Накопительная часть пенсии как элемент реформирования пенсионных систем в России и Германии// Известия Санкт-Петербургского университета экономики и финансов, № 6
- Большаков А. С., Шлафман А. И., Михайлов В. И.. Современный менеджмент организаций: теория и практикка /А. С. Большаков, А. И. Шлафман, В. И. Михайлов. Санкт-Петербург, Изд-во Политехнического ун-та 2011 – 370 с.
- Ющенко А.Л. Принципы и направления развития малых и средних предпринимательских структур
- Bozeman, B.; Feeney, M. K. (October 2007). “Toward a useful theory of mentoring: A conceptual analysis and critique”. Administration & Society39 (6): 719–739.
- Kaye, Beverly; Jordan-Evans (2005).Love ‘Em or Lose Em: Getting Good People to Stay. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, Inc. p. 117
- Daloz, L. A. (1990). Effective Teaching and Mentoring. San Francisco: Jossey Bass. p. 20.
- Aubrey, Bob and Cohen, Paul (1995).Working Wisdom: Timeless Skills and Vanguard Strategies for Learning Organizations.Jossey Bass. pp. 23, 44–47, 96–97.
- Posner, B. and Kouzes, J. (1993).Credibility. San Francisco: Jossey Bass. p. 155
Количество просмотров публикации: Please wait
Положение о наставничестве
Положения
В настоящем Положении используются следующие основные понятия:
Наставничество – форма адаптации и профессиональной подготовки новых сотрудников в компании, это выполнение деловых функций под наблюдением наставника с регулярным получением конструктивной обратной связи.
Наставник – опытный сотрудник компании, осуществляющий наставничество.
Стажер — лицо, поступившее на работу в компании, осуществляющее свою деятельность под наблюдением наставника в течение определенного срока, отведенного для оценки его способностей.
Оценка — это определение уровня эффективности выполнения работы сотрудником (стажером), измерение его достижений.
- Общие положения
1.1. Настоящее Положение предназначено для целей внутреннего использования сотрудниками Компании, принимающими участие в реализации системы наставничества.
- Область применения Положения:
- определяет основные понятия, используемые при осуществлении наставничества в Компании;
- определяет цели осуществления наставничества;
- устанавливает требования к организации наставничества;
- определяет профессионально-квалификационные требования, предъявляемые к наставнику;
- устанавливает порядок назначения наставника;
- определяет формы работы наставника с сотрудником;
- устанавливает порядок отчетности и контроля в системе наставничества;
- определяет права и обязанности всех участников системы наставничества.
- Цели наставничества
- Упорядочивание процесса развития профессиональных компетенций, развитие способности самостоятельно и качественно выполнять возложенные на сотрудника (стажера) задачи по занимаемой должности.
- Адаптация к корпоративной культуре, усвоение традиций и правил поведения в данном подразделении и в Компании.
- Организация наставничества
- Наставничество устанавливается:
- на период прохождения практики в Компании студентом – практикантом;
- для стажера по должности, помощника специалиста, сроком до 2 лет;
- для нового сотрудника (специалиста) на период адаптации сроком до полугода;
- в исключительных случаях: для сотрудников, не справляющихся со своими должностными обязанностями до улучшения показателей работы.
- Наставником может быть назначен сотрудник:
- обладающий высокими профессиональными качествами;
- имеющий стабильные показатели в работе;
- располагающий способностью и готовностью делиться своим опытом;
- имеющий системное представление о своем участке работы и работе подразделения;
- преданный делу компании, поддерживающий ее стандарты и правила работы;
- обладающий коммуникативными навыками и гибкостью в общении.
- Утверждение сотрудника (специалиста) в качестве наставника осуществляется приказом. Основанием для закрепления наставника является:
- представление руководителя соответствующего подразделения,
- представление заместителя директора;
- представление директора.
Закрепление осуществляется по предварительному согласованию с предполагаемым наставником.
- За одним наставником может быть закреплено не более 2 сотрудников (стажеров).
- В первый месяц работы сотрудника (стажера), наставник помогает осуществить знакомство с:
- историей и структурой Компании;
- правилами внутреннего распорядка, локальными нормативными актами;
- особенностями деятельности подразделения;
- перспективами развития Компании;
- коллективом подразделения, его традициями;
- расположением офисных помещений;
- рабочим местом сотрудника (стажера).
- Наставник в течение первого рабочего месяца совместно со стажером разрабатывает индивидуальный план повышения квалификации, в котором указываются:
- ключевые компетенции по должности;
- знания, навыки, способности, обеспечивающие приобретение и развитие ключевых компетенций;
- мероприятия по повышению квалификации;
- сроки исполнения, отметки об исполнении;
- оценка наставника;
- поручения наставника.
- Индивидуальный план повышения квалификации составляется:
- на период прохождения практики в Компании студентом – практикантом;
- для стажера по должности, помощника специалиста на 1 год;
- для нового сотрудника (специалиста) на полгода.
- Утверждение плана осуществляет директор Компании.
- В рамках осуществления индивидуального плана повышения квалификации, наставник может привлекать сотрудника (стажера) к участию в деятельности, осуществляемой Компанией.
Наставник может давать сотруднику (стажеру) задания связанные с текущей повседневной деятельностью Компании.
- Наставник оказывает сотруднику (стажеру) всестороннюю помощь и поддержку при реализации индивидуального плана повышения квалификации и осуществлении текущей повседневной деятельности.
- Показателями оценки эффективности работы наставника является выполнение целей и задач сотрудником (стажером) в период осуществления над ним наставничества. Оценка производится на промежуточном и итоговом контроле.
- Наставник осуществляет контроль над исполнением заданий, данных сотруднику (стажеру) и мероприятий по повышению квалификации в сроки, указанные в плане, и выставляет отметки об исполнении и оценивает уровень развития компетенций после выполнения запланированных мероприятий. (см. Приложение 1).
- По завершению исполнения индивидуального плана повышения квалификации наставник составляет отчет о работе сотрудника (стажера) в отчетный период, достигнутых результатах. Отчет предоставляется руководителю подразделения, в котором работает сотрудник (стажер) и директору.
- Сотрудник (стажер) по завершению срока наставничества проходит аттестацию в форме собеседования с руководителем подразделения, в котором работает сотрудник (стажер) и директором.
- Основываясь на данных, полученных при ознакомлении с отчетом наставника и аттестации, руководитель подразделения, в котором работает сотрудник (стажер) и директор сообщают сотруднику (стажеру) результаты оценки.
- Если по завершению периода наставничества, сотрудник показывает высокие результаты и успешно проходит аттестацию, то
- студенту – практиканту ставится оценка «отлично» и дается положительная характеристика, он заносится в кадровый резерв компании;
- стажер по должности зачисляется в штат компании;
- помощник специалиста может быть переведен на новую должность;
- новый сотрудник считается успешно прошедшим адаптацию в компании, руководитель подразделения информирует его о продолжении трудовых отношений;
- с сотрудника, ранее не справлявшегося со своими должностными обязанностями, наставничество снимается.
3.18. Если по завершению периода наставничества, сотрудник (стажер) показывает неудовлетворительные результаты и не проходит аттестацию, то устанавливается новый срок наставничества, либо сотрудник подлежит увольнению.
- Права и обязанности наставника
Наставник имеет право:
- Принимать решение об участии сотрудника (стажера) в деятельности Компании.
- С согласия непосредственного руководителя подключать для дополнительного обучения сотрудника (стажера) других сотрудников.
- Запрашивать отчеты о проделанной работе сотрудника (стажера), как в устной, так и в письменной форме.
- Запрашивать информацию о работе сотрудника (стажера) у непосредственного руководителя сотрудника, либо у руководителя работы, в которой принимает участие сотрудник.
Наставник обязан:
- Знать требования локальных нормативных актов, определяющих права и обязанности сотрудника (стажера) по занимаемой должности.
- Разрабатывать совместно с сотрудником (стажером) индивидуальный план повышения квалификации.
- Передавать свои знания и опыт при осуществлении своих обязанностей.
- Всесторонне изучать деловые и нравственные качества сотрудника (стажера), его отношение к работе, коллективу.
- Личным примером развивать положительные качества сотрудника (стажера), привлекать к участию в общественной жизни коллектива, содействовать развитию общекультурного и профессионального кругозора.
- Составлять отчет о результатах деятельности сотрудника (стажера) по завершению срока наставничества.
- Права и обязанности сотрудника (стажера)
Сотрудник (стажер) имеет право:
5.1. Участвовать в разработке индивидуального плана повышения квалификации.
5.2. Обращаться за помощью к своему наставнику в любое удобное время.
Сотрудник (стажер) обязан:
5.3. Реализовывать индивидуальный план повышения квалификации. Следовать рекомендациям наставника при выполнении заданий
5.4. Стремиться к повышению уровня своей профессиональной компетенции, развитию навыков и способностей, получению знаний.
5.5. Предоставлять отчеты о проделанной работе, как в устной, так и в письменной форме.
5.6. По завершению срока наставничества проходить аттестацию.
Приложение 1
Утверждаю
Директор
Компании
_______________
«____» ____________ 200 г.
Индивидуальный план повышения квалификации сотрудника (стажера)
Ф.И.О._____________________________________________ Специализация__________________________________
|
Ключевые компетенции по специализации |
Необходимые знания, навыки, способности |
Мероприятия |
Срок исполнения |
Отметка об исполнении |
Оценка |
|
Пять главных приемов наставничества. Как обучать и мотивировать взрослых людей
Общеизвестно, что если более опытные сотрудники берут шефство над новичками, проблемы адаптации последних, в коллективе не возникает. Как сделать процесс передачи ценных знаний и умений более эффективным и управляемым, какие инструменты наставничества используются в наше время, какие ошибки подстерегают тех, кто начал внедрять их?
ОСОБЕННОСТЬ ОБУЧЕНИЯ ВЗРОСЛЫХ ЛЮДЕЙ
Как научить чему-либо взрослого человека, как передать ему знания? Люди учатся на своем опыте и собственных переживаниях, что напрямую связано с мотивацией.
Проблема многих новых сотрудников заключается в том, что они хотят работать, но не обладают достаточными умениями. Цель наставничества — помочь молодому специалисту «перейти» в квадрат «Могу, хочу», то есть, позволить ему кроме желания приобрести, и возможности для продуктивной деятельности.
Рис. 1. Готовность молодого специалиста к работе. ( На основе модели ситуационного руководства Херси-Бланшара)
Давайте рассмотрим Рис.1 Готовность молодого специалиста к работе.
1 ситуация «Не могу — не хочу». Человек не обладает навыками, и более того не мотивирован. Для того, чтобы включить его в деятельность, необходимо сначала замотивировать его. Иначе, вы столкнетесь с непреодолимым барьером защиты.
2 ситуация «Не могу – хочу». Человек мотивирован, поэтому открыт к получению новых знаний, он находится в состоянии обучения. Здесь важно поэтапно построить схему работы с сотрудником. Как т чему вы будете его обучать. Также помните, что для формирования любого навыка, нужно 21 день.
3 ситуация «Могу – хочу». Ситуация, в которой разумно развивать горизонтальную карьеру сотрудника. Он уже обладает необходимыми знаниями и умения. Ему нужно поднимать «планку цели» и расширять зоны мастерства.
4 ситуация «Могу – не хочу». Человек находится в состоянии протеста, некого саботажа. Необходимо выяснить в чем причина демотивации. Возможно, необходимо наделить работу новым смыслом.
Обучение нового сотрудника может происходить спонтанно (если он, например, наблюдает за работой своего коллеги) или намеренно (если он записывается на курсы и получает новые знания). Приобретая опыт, работник сознательно или бессознательно рефлексирует, делает выводы, а при выполнении нового задания планирует и выполняет уже другие действия. Это, в свою очередь, приводит к получению нового опыта, и цикл возобновляется. Таким образом, обучение — это процесс приобретения и усвоения новых знаний и навыков, проходящий четыре стадии, что необходимо учитывать при подготовке наставников.
Этот четырехступенчатый процесс представляет собой переход от бессознательной некомпетентности к бессознательной компетентности.
1. Бессознательная некомпетентность
При бессознательной некомпетентности вам неизвестно, что вы не знаете или не умеете делать чего-либо («я не знаю о том, что я не знаю»). В нашем случае новый сотрудник еще не осознал дефицит собственной компетентности. Так, ребенок при путешествии с родителями в машине, осознает факт путешествия, но не понимает при этом, что он не умеет водить, то есть остается в неведении насчет собственной некомпетентности.
2. Осознанная некомпетентность
При осознанной некомпетентности сотрудник приобретает «знание о своем незнании». Обычно это происходит при появлении желания совершить новое действие. Так, подросток, не умеющий водить машину, постоянно вынужден просить кого-нибудь, чтобы его подвезли, и остро переживает свою некомпетентность. В случае с работником это может быть, например, его желание сделать обложку для журнала при понимании того, что знания программы Photoshop ему не хватает.
3. Осознанная компетентность
Для того чтобы стать осознанно компетентным, работнику нужно пройти обучение. Часто на этой стадии сотрудник в точности копирует действия своего наставника. Например, новичок вспоминает, как опытный дизайнер делал макет обложки журнала, то есть, осознает, что «знает о том, что знает». Так, успешно закончив курсы, и получив права, начинающий водитель все еще будет шептать себе: «Зеркало, сигнал, поворот», то есть осознанно управлять машиной, контролируя каждое действие.
4. Бессознательная компетентность. При бессознательной компетентности сотрудник совершает определенные действия так часто, что они становятся привычными, вырабатывается подсознательный алгоритм. Это стадия «я не знаю о том, что я знаю». Опытный дизайнер не может объяснить новому сотруднику, как создать «шедевр», он делает это по наитию. Обладая многолетним опытом вождения, вы управляете машиной «на автомате». Ведя ее, вы не анализируете скрупулезно свои действия, так как ими руководит ваше подсознание.
Когда человек учится водить автомобиль, эти четыре стадии можно ясно проследить: с помощью инструктора по вождению человек проходит стадии сознательной некомпетентности и сознательной компетентности. Обучение можно ускорить путем сознательного повторения цикла либо также с помощью инструктора, чтобы прийти к улучшению вождения через вторую и третью стадии, либо самостоятельно в процессе тренировок.
Ошибка 1. Наставник не умеет передать опыт, не может разъяснить новому сотруднику алгоритм действий, т.к. сам находится в стадии бессознательной компетентности. Он как гениальный художник, который говорит подмастерью «учись», но сам не помогает, не может объяснить, что и как нужно делать.
Правило 1. Для того чтобы быть наставником, необходимо вернуться из стадии бессознательной компетентности в стадию осознанной компетентности.
СТИЛИ НАСТАВНИЧЕСТВА
В зависимости от уровня подготовки нового сотрудника и сложности задачи наставник выбирает стиль взаимодействия с ним.
- Инструктаж — это стиль, при котором наставник дает четкие пошаговые указания обучаемому или предлагает ему копировать свои собственные действия. При этом он не объясняет, почему необходимо делать именно так, а не иначе — у наставника есть готовый правильный ответ. Минусы этого метода налицо: часто слепое следование инструкциям приводит к результату, противоположному желаемому. Вспомним, например, фильм «Бриллиантовая рука»: инструкция «Дитям — мороженое, его бабе — цветы!» без разъяснения привела к возникновению комичной ситуации.
- Объяснение — стиль, при котором наставник показывает, как правильно выполнить ту или иную работу, и подробно объясняет каждый шаг, дает обоснование своим действиям. У него есть объяснение того, какой алгоритм работы правилен и почему. Если вернуться к примеру из фильма «Бриллиантовая рука» и пофантазировать, можно было бы вложить в уста героя следующую реплику: «Дитям — мороженое, потому что они любят сладкое. Его бабе — цветы: женщины любят знаки внимания». Осознанность и обоснованность действий гарантируют наставнику успех.
- Развитие — это стиль, при котором наставник просто ставит перед обучаемым вопросы и предлагает ему объяснить, что, как и почему он будет делать. Обратимся к сюжету из того же фильма. Можно представить себе, что если бы время позволяло, то герой построил бы специальную беседу с напарником, используя развивающие вопросы:
«Как ты думаешь, что подарить детям, чтобы произвести хорошее впечатление? Что любят есть дети?», «Как ты считаешь, какие подарки нравятся женщинам?» — и от ошибки, которую мы видим в фильме, персонажи были бы застрахованы. Ведь обучаемый сам нашел бы ответы на вопросы, и его решение стало бы осознанным.
Для наглядности сведем в табл.1 все методы наставничества.
Таблица 1. Преимущества и ограничения методов наставничества
| Метод | Преимущества | Ограничения |
| Инструктаж — четкие указания, предоставление алгоритма действий. Используется в стандартных ситуациях и при форс-мажоре, когда медлить нельзя |
|
|
| Объяснение — обоснование каждого шага алгоритма |
|
|
| Развитие — «высший пилотаж». Наставник не дает готовых ответов, он только подталкивает к решению задач, предлагает обучаемому самому додуматься до него.
Обучаемый должен иметь высокий уровень развития и достаточную мотивацию |
|
|
Ошибка 2. Опасно заблуждаться, думая, что если с одним обучаемым был эффективен один прием, то он будет эффективен и с другим.
Правило 2. Стиль общения с обучаемым наставник определяет индивидуально. Профессиональная позиция наставника зависит от уровня обучаемого и ситуации.
ФОРМУЛИРОВКА ЦЕЛИ
Цель — это образ результата. Именно от наставника зависит, сможет ли он просто и ясно донести цель до обучаемого и вдохновить подопечного на ее достижение.
Недостижимых целей нет, но есть взаимоисключающие критерии их достижения, которых следует избегать.
Возьмем за основу постановки целей SMART. Само слово smart в переводе на русский, означает «умный», а результаты работы должны быть:
- конкретными (specific)
- измеримыми (measurable)
- достижимыми (attainable)
- значимыми (relevant)
- соотносимыми с конкретным сроком (time-bounded).
Таким образом, правильная постановка цели означает, что она также конкретна, измерима, достижима, значима и должна быть достигнута к конкретному сроку. Рассмотрим каждый критерий цели.
Конкретная и позитивно сформулированная
Неправильно: «Сделай мне макет обложки, только не красное на черном».
Правильно: «Сделай три варианта макета по шаблону А». Негативно сформулированная цель «не делай» указывает на то, чего нужно избежать, а не на то, чего нужно достичь. Подсознание не воспринимает частицу «не», а слышит команду «красное на черном», поэтому, формулируя цель по принципу «не делай так», вы как наставник рискуете получить прямо противоположный результат.
Измеримая
Как измерить цель? Она должна быть выражена в штуках, в листах, в процентах, в рублях и т.д. Например, «три макета по шаблону А» — это пример верно сформулированных критериев, указание на то, что и как делать.
Неправильно: «Копай от забора и до обеда».
Правильно: «Каждый день вы должны провести переговоры с тремя клиентами».
Достижимая
Сам менеджер, при постановке цели должен быть уверен, что она достижима, и речь не идет о вере в удачу или чудо. Цель должна быть не слишком простой, иначе не будет мотивации для ее достижения, в то же время слишком сложная цель может напугать неуверенного обучаемого. Она должна попадать под описание «трудно, но выполнимо», бросать вызов обучаемому (challenge). То есть, ее следует ставить с учетом индивидуальных особенно стей, чуть ниже предела возможностей обучаемого. Уровень сложности будет постепенно повышаться.
Неправильно: дать неопытному работнику слишком сложную задачу.
Правильно: дать задачу чуть сложнее, чем обучаемому уже приходилось решать.
Цель, соотносимая с конкретным сроком
Неправильно: «Сделай макет, ну, давай к концу месяца».
Правильно: «Сделай макет к 20 августа».
Значимая
Цель должна мотивировать обучаемого. Нужно сформулировать ее так, чтобы цель стала его собственной. Наставник, как правило, не может прямо указывать, командовать, в его распоряжении только приемы нематериальной мотивации.
Неправильно: «Сделай этот макет, он мне нужен».
Правильно: «Сделаешь этот макет, и у тебя будет возможность заявить о себе в команде наших дизайнеров».
Ошибка 3. Наставник неправильно формулирует цель для обучаемого
Правило 3. Соотносите цель с критериями SMART
КАК НАПРАВЛЯТЬ ПОДОПЕЧНОГО В ПРОЦЕССЕ ОБУЧЕНИЯ
Правила дорожного движения описывают знак «Главная дорога». Развивающие вопросы — это «знак главной дороги» при передаче знаний. Система развивающих вопросов позволяет определить реальный план действий, помогает обучаемому понять его, что, в свою очередь, способствует формированию ответственного отношения к делу.
Содержание и порядок вопросов позволяют наставнику активно управлять диалогом. Примеры представлены в табл.2. Необязательно использовать все, наставнику следует выбрать три-пять ключевых вопросов по своему усмотрению.
Таблица 2. Развивающие вопросы
| Этап | Пример вопроса | Польза вопроса |
| 1. Осознание ситуации и имеющихся ресурсов |
|
|
| 2.Осознание возможностей и препятствий |
|
|
| 3. Разработка плана действий |
|
|
| 4.Окончательная проработка |
|
|
Ошибка 4. Поставив задачу, наставник забывает проверить, насколько понял ее обучаемый и достаточно ли у него ресурсов для ее решения.
Правило 4. Используйте как миниум три развивающих вопроса после постановки задачи. Узнайте, каким образом обучаемый собирается ее решать.
ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ КАК ИНСТРУМЕНТ РАЗВИТИЯ
Умение предоставлять эффективную обратную связь — один из важнейших навыков наставника, это представление полной картины действий обучаемого в конкретной ситуации. Важными составляющими этого процесса также являются анализ эффективности его действий и обсуждение возможных способов ее повышения в будущем. Для наставника велика опасность раскритиковать обучаемого, именно поэтому существуют правила обратной связи. «Вася, ты неправильно сделал» — это не обратная связь, ведь обучаемый не знает, что именно он сделал неправильно и что хотел бы видеть наставник.
Обратная связь — это методика бесконфликтной критики, направленной на то, чтобы собеседник сам захотел изменять свое поведение.
Упражнение для тренинга «Обратная связь» здесь
Выделяют три этапа обратной связи:
1) описание ситуации, о которой предоставляется обратная связь
2) описание своего отношения к этой ситуации и ее последствий
3) пожелания по поводу дальнейших результатов действий собеседника в аналогичных ситуациях, способы повышения эффективности работы.
Принципы обратной связи
Можно выделить следующие принципы предоставления обратной связи.
1. Сбалансированность, позитивная направленность
Обучаемый должен почувствовать, что обратная связь помогает ему учиться. Если она будет слишком критичной, он может внутренне отвергнуть ее, если слишком хвалебной, то это может быть воспринято как опека, что тоже может вызывать отторжение.
Обратная связь должна сочетать в себе описание положительных моментов и «точек роста» для обучаемого. Соблюдения баланса состоит в том, чтобы сделать обратную связь приемлемой для обучаемого, воодушевить его на профессиональный и личностный рост.
2. Конкретность
Обратная связь — это не дискуссия о том, сказал или не сказал обучаемый что-либо, сделал или не сделал. Наставник всегда должен обращаться к конкретному факту или действию. Избегайте обобщающих фраз типа «вы всегда…», «вы склонны…» и др.
Обратная связь касается того, что было сказано, сделано и как, но не почему. Догадки о чьих-то мотивах привносят атмосферу недоверия и враждебности в беседу. Пример конкретного отзыва: «Вы вчера провели исследование по методу АВС, а я просил по принципу градиента».
3. Направленность на поведение, безоценочность
Предоставляя обратную связь, следует концентрировать внимание на поведении, а не на личности как таковой. Нам следует говорить о том, что люди делают, а не о том, что мы о них думаем. Таким образом, мы можем сказать кому-то, что он «говорил больше всех остальных во время собрания», вместо того чтобы сказать «ты излишне болтлив». Первая фраза оставляет место для изменений, в то время как вторая — просто оценка черты характера. Наличие оценки в высказывании снижает объем восприятия информации и вызывает сопротивление сказанному. После фразы «Маша, ты плохая помощница мне в этом проекте» человек может психологически «закрыться» и не воспринять, что именно было сделано не так. Нам нужно включить обучаемого в процесс, а не выключить его критикой.
4. Своевременность
«Дорога ложка к обеду». Принцип положительного подкрепления — один из ключевых в обучении, и вовремя предоставить обратную связь — это лучшее, что может сделать наставник: «Сегодня ты сделал всю работу на отлично». Хуже всего, когда наставник вспоминает, что, например, сделанный Васей макет произвел на него впечатление, неделю спустя.
5. Активность
Лучше всего человек обучается, когда сам отвечает на поставленные вопросы. Дайте ему шанс исправить ошибки самостоятельно: «Как ты думаешь, на сколько ты сделал свою работу, на 100%? А что можно было бы здесь сделать по-другому? Есть какие-то варианты?» Табл.3
Таблица 3. Примеры высказываний
| Обратная связь (позволяет улучшить работу, понять, что получилось, а над чем нужно потрудиться) |
|
| Похвала (обучаемый не понимает, что именно было сделано хорошо, что у него уже получается) |
|
| Критика (обучаемый не знает, какие ошибки он совершил, над чем именно ему работать) |
|
| Отсутствие обратной связи (обучаемый остается в неведении относительно того, как и в каком направлении, ему развиваться дальше) |
|
Ошибка 5. В лучшем случае наставник не дает обратной связи обучаемому, в худшем критикует его.
Правило 5. Прежде чем высказать свое отношение к результатам деятельности обучаемого, вспомните принципы обратной связи. Критикуя, мы заставляем человека либо защищаться, проявляя агрессию, либо оправдываться, либо испытывать чувство вины. Ни к каким конструктивным действиям критика не приводит.
Принцип обратной связи — это универсальный инструмент развития. HR-менеджер также может взять его на вооружение. Таким образом, можно давать обратную связь и наставнику. Все мы в жизни являемся наставниками друг для друга, и все вышепречисленные приемы работают в любой ситуации обучения и развития.
При подготовке статьи использованы материалы тренинга
Н. Бондаренко и А. Токарь «Наставничество», 2007 г.
—> Хочешь получить реальные инструменты для проведения тренинга за 7 дней?
Узнай дату ближайшего онлайн курса Школа тренеров и присоединяйся в команду
КНИГИ ПО ТЕМЕ:
 |
OZON.ru — Книги | Тренинг развития ресурсов руководителя | Е. Н. Морозова | Бизнес-технологии XXI век | Купить книги: интернет-магазин / ISBN 5-9268-0742-5 |