Система материального стимулирования

Стимулирование труда

Обязательным аспектом стимулирования груда является материальное стимулирование. При этом система материального стимулирования, позволяющая повысить производительность труда, заинтересовать в результатах деятельности компании рядовых сотрудников, разрабатывается с учетом ее специфики и особенностей персонала. Эффективная система материального стимулирования сотрудников должна отвечать следующим требованиям:

• o объективность: размер вознаграждения работника должен определяться на основе объективной оценки результатов сто труда;
• o предсказуемость: работник должен знать, какое вознаграждение он получит в зависимости от результатов своего труда;
• o адекватность: вознаграждение должно быть адекватно трудовому вкладу каждого работника в результат деятельности всего коллектива, сто опыту и уровню квалификации;
• o своевременность: вознаграждение должно следовать за достижением результата как можно быстрее;
• o значимость: вознаграждение должно быть для сотрудника значимым;
• o справедливость: правила определения вознаграждения должны быть понятны каждому сотруднику организации и быть справедливыми.

Практикой выработаны общие правила материального поощрения персонала, основанные на единстве материальных и моральных стимулов:

• o система материального стимулирования должна быть проста и понятна каждому работнику;
• o система должна давать возможность поощрять каждый положительный результат работы;
• o система поощрений должна формировать у работников ощущение справедливости материальных вознаграждений;
• o система поощрений должна способствовать повышению заинтересованности работников в улучшении не только индивидуальной, но и коллективной работы;
• o работники должны видеть четкую взаимосвязь между результатами своей работы и деятельностью фирмы.

В совокупности стимулов можно выделить две составляющие — стимулы материальной природы и нематериальные стимулы. К первым относятся заработная плата, персональные премии и выплаты, премирование по результатам работы подразделения и организации в целом, вознагражден не за выслугу лет, предоставление дополнительного отпуска, доплата на питание, обеспечение спецодеждой, предоставление ссуды на приобретение жилья, доплата на лечение, новогодние подарки и подарки к юбилеям, доплаты пенсионерам и т.н. Ко вторым можно отнести возможности использовать свой интеллектуальный потенциал, возможности профессионального обучения и повышения квалификации, наличие учебного центра, перспективы карьерного роста, социальная защищенность работников, создание безопасных и комфортных условий труда, моральное вознаграждение (звание «Лучший по профессии», «Работник месяца» и пр.), благоприятный психологический климат в коллективе, система обратной связи, регулярные встречи рядовых работников с руководством.

При формировании системы материального стимулирования выделяются следующие два подхода:

• 1. Система оплаты труда, ориентированная на работника (система «пожизненной оплаты труда»).
• 2. Система оплаты труда, ориентированная на результаты работы.

В первом случае целью является стимулирование не прямых результатов, а мотивирование работника на долгосрочное, активное и добровольное участие в решении проблем предприятия. Стимулируется лояльность и приверженность работника организации; не труд, а работник, весь его творческий потенциал. Элементами системы «пожизненной оплаты труда» и потребности, удовлетворяемые ими, являются: ежемесячная заработная плата, квартальные или полугодовые бонусы, выходные пособия, дополнительные выплаты социального характера.

В системе оплаты труда, ориентированной на результаты, основной акцепт делается не на потребностях работника, а на потребностях организации. Целью является прямое влияние на результаты трудовой деятельности. Вознаграждение, получаемое работником, зависит от индивидуальных или групповых различий в выполнении деятельности.

Составляющие оплаты труда по результатам: комиссионные, денежные выплаты за выполнение поставленных целей, индивидуальные вознаграждения или премии, программы разделения прибыли, опционы на покупку акций компании.

В настоящее время достаточно часто используется система оплаты труда, ориентированная на результаты деятельности, хотя в некоторых организациях наблюдается тенденция перехода к «пожизненному найму», который значительно повышает лояльность персонала. Вместе с тем система, ориентированная на результаты деятельности, наиболее эффективна, когда эта деятельность не является монотонной. Сотрудники довольно быстро привыкают к существующей системе, и она перестает оказывать стимулирующий эффект. Таким образом, одной из задач отдела персонала должен быть регулярный пересмотр существующей системы стимулирования, ее изменение и корректировка в соответствии со стоящими перед организацией целями.

> Глава. Особенности вознаграждения работников в организации

Понятие вознаграждения персонала. Виды вознаграждений работников

Под вознаграждением персонала понимают все затраты, которые несет работодатель на основании трудового соглашения. Процесс определения материального вознаграждения работника должен, с одной стороны, учитывать деятельность работника, а с другой — мотивировать его на достижение желаемого уровня деятельности.

Материальное вознаграждение хотя и играет основополагающую роль в мотивации, но без учета других факторов не достигает всех целей. Оно должно сочетаться с социально-психологическими и организационно-административными факторами: признанием коллектива, участием в принятии управленческих решений, властью, привилегиями, интересной работой, продвижением по службе, комфортными условиями труда.

Материальная мотивация рассматривается как средство удовлетворения не только физиологических потребностей, но и потребности в безопасности. Величина заработной платы может также рассматриваться как отражение степени уважения и уровня занимаемого положения. Если рост заработной платы отражает заслуги работника, то это показатель высокой оценки работника руководством, престижа и специального статуса. Некоторые авторы склонны рассматривать заработную плату и как средство удовлетворения потребности в самоуважении.

Вознаграждение — это все, что человек считает ценным для себя. Ввиду того, что понятия ценности у людей специфичны, различна и оценка вознаграждения, относительность его ценности.

Менеджеры по персоналу имеют дело с двумя главными видами вознаграждения: внутренним и внешним.

Внутреннее вознаграждение дает сама работа; это чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Общение, возникающее в процессе работы, также можно рассматривать как внутреннее вознаграждение. Наиболее простой способ его обеспечения — создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи.

Внешнее вознаграждение возникает не от самой работы, а дается организацией. Это продвижение по службе, похвалы и признание, символы служебного статуса и престижа, заработная плата, а также дополнительные выплаты (дополнительный отпуск, оплата определенных расходов и страховки).

Характер и величина вознаграждения, получаемого сотрудниками от организации в качестве компенсации за свой труд, оказывают непосредственное влияние на способность организации привлекать, удерживать и мотивировать требуемый ей персонал.

Одним из важных является вопрос разумного сочетания материального и морального стимулирования в рамках единой системы.

Материальное поощрение может выступать в виде зарплаты, премии и продвижения по службе, а для руководящих работников — в форме признания их заслуг. Моральное поощрение вытекает из самого процесса работы — это удовлетворение достигнутым результатом и ощущение смысла происходящего. В целях усиления этого стимулирующего фактора руководство должно стараться постоянно улучшать условия работы. В этих целях в передовых компаниях часто осуществляется реорганизация трудового процесса с целью повышения ответственности работника за порученное дело.

Помимо заработной платы к материальным мотиваторам относятся так называемые дополнительные льготы — отпуск, оплачиваемый отпуск по болезни, пенсионное и социальное обеспечение, время для отдыха, время для обеда и др.

Все применяемые системы дополнительного вознаграждения в основном можно подразделить на две группы: надбавки к заработной плате производятся либо за выслугу лет, либо только за заслуги (насчитывается более 30 различных систем выплаты «по заслугам»).

Все виды доплат, надбавок и выплат можно разделить на две группы: стимулирующие и компенсационные.

К стимулирующим относятся выплаты, направленные на усиление материальной заинтересованности работников в улучшении производственных результатов:

• · премии;
• · надбавки (рабочим — к тарифным ставкам за профессиональное мастерство, руководителям подразделений, специалистам и служащим — к должностным окладам за высокие достижения в труде, за выполнение особо важной работы на срок ее проведения и т.п.);
• · вознаграждение за общие результаты работы предприятия по итогам работы за год,
• · единовременное вознаграждение за выслугу лет (единовременное вознаграждение за непрерывный стаж работы на предприятии);
• · другие выплаты стимулирующего характера за достижение работниками высоких производственных результатов, как действующие на предприятии, так и устанавливаемые им вновь.

Стимулирующие выплаты определяются предприятиями самостоятельно и производятся в пределах имеющихся средств. Размеры и условия их выплат определяются в коллективных договорах.

В настоящее время все виды компенсационных доплат и надбавок можно разделить на две большие группы.

Во-первых, это доплаты и надбавки, не имеющие ограничений по сферам трудовой деятельности. Как правило, они обязательны для предприятии всех форм собственности.

Во-вторых, доплаты и надбавки, применяемые в определенных сферах приложения труда. В большинстве своем они также обязательны, но о размерах их можно договориться с работодателями.

В первую группу входят доплаты:

за работу в выходные и праздничные дни, в сверхурочное время;

несовершеннолетним работникам в связи с сокращением их рабочего дня;

рабочим, выполняющим работы ниже присвоенного им тарифного разряда (разница между тарифной ставкой рабочего, исходя из присвоенного ему разряда, и ставкой по выполняемой работе);

при невыполнении норм выработки и изготовлении бракованной продукции не по вине работника;

до среднего заработка в условиях, предусмотренных законодательством; рабочим в связи с отклонениями от нормальных условий исполнения работы.

Все остальные виды надбавок имеют ограниченную сферу применения. Это ограничения разного рода. Одни из них устанавливаются в целях компенсации дополнительной работы, не связанной непосредственно с основными функциями работника (например, работник выполняет функции руководителя, но не освобождается от основной работы). Другие виды надбавок охватывают сферу работ с неблагоприятными условиями труда. Третьи обусловлены особым характером выполняемой работы.

Таким образом, основная цель вознаграждения — обеспечение реализации стратегических целей организации за счет привлечения, сохранения и стимулирования персонала.

Пересмотр вознаграждения каждого отдельного сотрудника является следствием его оценки со стороны организации и отражает насколько успешно данный сотрудник справляется со своими обязанностями. Системы оценок могут быть различными, однако цель у них одна — провести разграничение между сотрудниками, работающими посредственно, удовлетворительно и хорошо (степеней градации может быть больше), и соответственно их вознаградить. В большинстве современных организаций такая оценка принимает форму ежегодной аттестации или собеседования, которое проводится непосредственным руководителем сотрудника по итогам работы за определенный период (чаще всего за год). Компенсационный пакет, или система вознаграждений, которые используются в организации, складывается из трех элементов — основная оплата труда (базовая зарплата), дополнительная оплата (побудительные выплаты, премии, бонусы) и социальные выплаты или льготы (бенефиты).

Основная заработная плата есть гарантированная компенсация работнику за его труд в организации или за исполнение обязанностей на данной должности, на данном рабочем месте.

Базовая заработная плата (постоянная часть денежного вознаграждения) складывается из базового должностного оклада (оплаты за отработанное время) и надбавок (доплат).

Должностной оклад сотрудника определяется рангом занимаемой должности или присвоенным тарифным разрядом, а надбавки (доплаты) вводятся для учета индивидуальных особенностей сотрудника: надбавки могут быть за знание иностранного языка, за стаж работы (выслугу лет), за эффективность деятельности, за руководство сотрудниками и т.д. Обычно надбавки рассчитываются в процентах к базовому окладу.

Базовая зарплата остается постоянной в течение определенного достаточно продолжительного промежутка времени и впрямую не зависит от текущих результатов работы сотрудника. Фактически это компенсация работнику за постоянное выполнение своих должностных обязанностей.

Переменная часть может быть сдельной, т.е. за каждую изготовленную единицу продукции работник получает фиксированное вознаграждение. Особым видом сдельной оплаты является система стимулирования продаж, или комиссионные. Данная система применяется для управления продажами и стимулирования сбытового персонала. При комиссионной системе стимулирования устанавливается прямая зависимость размера вознаграждения от объемов реализации. При этом существует несколько методов определения комиссионного вознаграждения:

• — фиксированный или плавающий процент от объема личных продаж;
• — фиксированная денежная сумма за каждую проданную единицу;
• — фиксированный процент от маржи по сделке;
• — фиксированный процент от объема реализации в момент поступления денег на счет продающей компании;
• — выплата фиксированного процента от базовой заработной платы при выполнении плана по продажам;
• — выплата комиссионного процента при выполнении и перевыполнении плана по продажам; и т.д.

Переменная часть денежного вознаграждения может определяться в процентах к базовой заработной плате и изменяться в зависимости от эффективности деятельности компании.

Между тем, экономика привела к жесткой конкуренции на рынке труда. Таким образом, хотя малые предприятия должны получить максимум от своих работников, их же работники хотят получить максимум отдачи от работодателя. Программы признания и вознаграждения сотрудников являются одним из способов мотивации рабочей силы, которые помогут удовлетворить потребности, как работающих людей, так и владельцев компаний.

Вознаграждение v.s. Признание

Хотя эти термины часто рассматриваются как синонимы, системы вознаграждения и признания следует рассматривать отдельно. Системы вознаграждения работников относятся к программам, реализуемых компанией, чтобы вознаградить производительность и мотивировать сотрудников на отдельном и/или групповом уровнях. Они, как правило, идут отдельно от зарплаты, но могут быть и монетарного характера. Раньше эти системы считались прерогативой крупных компаний, но сейчас их также используют и малые предприятия в качестве инструмента по привлечению топ сотрудников, а также для увеличения производительности труда.

Как уже отмечалось, хотя программы признания сотрудников часто объединяют с программами вознаграждения, они имеют различные цели. Например, первые предназначены для обеспечения психологической награды, а вторые – вознаграждают финансово. И это различие необходимо всегда иметь в виду, особенно владельцам малого бизнеса, которые заинтересованы в мотивации своего персонала, без особых финансовых затрат.

Отличие вознаграждения от выплат за заслуги

Во время создания программы вознаграждения, владельцы малого бизнеса должны отделить ее от системы оплаты труда. Финансовые вознаграждения, особенно те, которые предоставляются на регулярной основе (премии, процент от прибыли и т.д.), должны быть привязаны к достижениям работников. Таким способом руководство организации дает понять, что награда подчеркивает превосходство или достижение сотрудника.

Повышение заработной платы за заслуги, однако, не является частью системы вознаграждения работников. Его нельзя назвать мотивационным, потому что различие между хорошим и средним сотрудником относительно мало. Из-за этой «надбавки» постоянно увеличиваются издержки компании, в отличие от бонусов, которые нужно «заработать» в течение года. Наконец, в малом бизнесе командная работа является решающим элементом успешной деятельности. Выплата по выслуге лет идет как «данность», без адекватного учета производительности индивида в контексте группы или бизнеса.

Создание программы вознаграждения

Вот основные ключи к созданию программы вознаграждения:

1. Определение целей компании или группы, которые будет поддерживать программа вознаграждения.

2. Определение желаемой производительности или поведения, которые укрепляют цели компании.

3. Определение ключевых измерений производительности или поведения, основанных на предыдущих достижениях сотрудника или группы.

4. Определение соответствующего вознаграждения.

5. Донесение программы сотрудникам.

Для того, чтобы получить повышение производительности, предприниматель, который создает программу вознаграждения, должен определить цели компании/группы, которые должны быть достигнуты, а также поведение и производительность, которые могут этому способствовать. Хотя это может казаться очевидным, но организации часто совершают ошибку, вознаграждая поведение или достижения, которые не относятся к целям компании или даже саботируют их. Если командная работа является бизнес целью, вознаграждение тех людей, которые самостоятельно повысили свою производительность или сделали это за счет других, не имеет никакого смысла. Аналогично, если вы боретесь за качество работы, то бессмысленно вознаграждать ее количество.

Правильное измерение производительности обеспечивает окупаемость программы с точки зрения целей бизнеса. Поскольку награды имеют реальную стоимость с точки зрения времени и денег, владельцы малого бизнеса должны убедиться, что производительность на самом деле увеличилась, прежде чем вознаграждать ее. И это часто требует дополнительных измерений, кроме финансовых показателей: уменьшение дефектов, увеличение количества счастливых клиентов, более быстрая доставка и т.д.

При разработке программы вознаграждения, предприниматель должен принимать во внимание насколько награды отвечают полученным результатам. Например, если сотрудник сумел сэкономить компании 10 тыс. долларов – это одно вознаграждение, а за отличную посещаемость – совершенно другое. Важно также вознаграждать как индивидуальные, так и групповые достижения, чтобы развивать инициативу и кооперацию между работниками.

И, наконец, для того, чтобы программа вознаграждения была успешной, необходимо учитывать особенности каждого сотрудника. У каждого человека своя мотивация, и вы должны знать об этом. Общайтесь со своими сотрудниками и держите их в курсе изменений в этой системе.

Виды систем вознаграждения

Есть целый ряд различных программ вознаграждения, направленных как на индивидуальную, так и на командную работу.

1. Переменная зарплата. Переменная зарплата или оплата по результатам работы – это программа компенсации, где часть зарплаты человека остается «под вопросом». Переменная зарплата может быть привязана к производительности компании, результатам группы, личным достижениям или их комбинации. Она может принимать различные формы, включая премиальные программы, акции, а также разовые премии за особые достижения. Некоторые компании платят своим сотрудникам более низкие зарплаты, чем конкуренты, но взамен предлагают различные программы вознаграждения. Но если ваши требования будут завышены, тогда эти программы будут просто игнорироваться.

2. Премии/бонусы. Бонусные программы использовались в американском бизнесе в течение некоторого времени. Они, как правило, вознаграждают отдельные достижения и часто используются в торговых организациях для поощрения агентов, чтобы они увеличивали свои показатели. Бонусы также можно использовать для вознаграждения достижений всей группы. На самом деле, сегодня многие бизнесы перешли от индивидуальных бонусных программ к тем, которые вознаграждают вклады в корпоративную производительность на уровне группы, отдела или всей организации.

По мнению некоторых экспертов, малые предприятия, заинтересованные в долгосрочных выгодах, должны рассмотреть еще дин тип вознаграждения. Бонусы/премии – это краткосрочные мотивации. Работник получает вознаграждение за предыдущий год, а не за перспективные достижения. Кроме того, эти программы должны быть тщательно структурированы, чтобы гарантировать, что они награждают те достижения индивида или группы, которые находятся за рамками его основных функций. В противном случае, они могут восприниматься как регулярная надбавка к заработной плате, а не награда за выдающуюся работу. Сторонники, однако, утверждают, что бонусы являются совершенно законным средством награждения за выдающуюся производительность, и они утверждают, что такая компенсация может фактически быть мощным инструментом для содействия будущим усилиям топ-уровня.

Участие в прибылях

Участие в прибыли можно назвать системой, в которой между сотрудниками организации происходит распределение доли от чистой прибыли, которая получена за определенный период. Этот вид вознаграждения может быть представлен в виде реальных денег или через вклад в 401(k) – планы сотрудников. Выгода для организации, которая предлагает такой тип вознаграждения, является в том, что она может держать фиксированные расходы на низком уровне.

Участие в прибыли – это вознаграждение сотрудников за их вклад в достижение целей компании. Благодаря этому, сотрудники остаются на месте, потому что необходимо проработать в организации несколько лет, прежде чем получить какие-либо деньги. Хотя, с другой стороны, участие в прибыли не может должным образом мотивировать людей, если все равно каждый получит свою долю. Но этому может противостоять командный дух (все объединяются для получения этой прибыли), особенно, если он идет от сотрудников, а не только от управленческой пропаганды.

Фондовый опцион

Сегодня опционы на акции становятся все более популярным методом награждения руководителей среднего звена и других работников. Таким образом, они получают право купить определенное количество акций по фиксированной цене в течение определенного периода времени (обычно около десяти лет).

Как и планы по распределению прибыли, фондовый опцион выступает в качестве долгосрочного мотиватора. Если сотрудник проработал в компании определенный период (обычно около 4 лет), тогда он становится участником этой программы. Если человек уходит из компании до получения прав на покупку акций, тогда он автоматически теряет эту возможность. После покупки акций, сотрудник может либо сохранить их, или продать их на рынке.

Дополнительные акции – это риск, как для компании, так и для любого работника. Если цена исполнения опциона выше, чем рыночная цена акций, опция работника ничего не стоит. Когда сотрудники использует опцион, компания обязана выдать новый пакет акций, которые будут котироваться на бирже. Рыночная капитализация компании растет благодаря рыночной стоимости акций, а не цене исполнения, по которой работник ее покупает. Когда много акций компании находятся в обращении, тогда доходы компании могут сократиться. Чтобы избежать этого, прибыль организации должна возрастать с такой же скоростью, с которой увеличивается число акций в обращении. В противном случае, компания должна выкупить акции на открытом рынке, чтобы уменьшить количество акций в обращении.

Системы вознаграждения групп

Поскольку все больше малых предприятий используют командные структуры для достижения своих целей, многие предприниматели ищут способы вознаградить сотрудничество между отделами и индивидуумами. Бонусы, участие в прибыли, фондовый опцион – все это можно использовать для вознаграждения достижений команд и групп. Системы вознаграждения групп основываются на измерении производительности команды. Но эти системы имеют тенденцию вознаграждать недостаточно эффективных сотрудников наряду с их более успешными коллегами. Здесь может помочь программа вознаграждения индивидуальных достижений, которая также обеспечит дополнительные стимулы для работников.

Программы признания

Большинство сотрудников наверняка оценят денежные премии за хорошо выполненную работу, но многие люди просто хотят добиться признания их тяжелого труда.

«Деньги уже не являются главным мотиватором», как пишет Патриция Оделл для «Promo». Она приводит данные «Forum for People Performance Management and Measurement», которые свидетельствуют о том, что безналичные награды являются более эффективными с точки зрения мотивации (исключением являются вознаграждение за увеличение продаж). «Исследование показало», пишет Оделл, «что безналичные программы вознаграждения будут работать лучше, чем деньги, в таких случая, как укрепление организационных ценностей и культуры, улучшение работы в команде, повышение удовлетворенности клиентов и мотивация определенного поведения».

Для создания эффективной программы поощрения сотрудников, владельцы малого бизнеса должны отделить ее от программы вознаграждения. Таким способом, мы получаем акцент на признании достижений работников. Хотя признание может носить монетарную ценность (например, обед, подарочные сертификаты), деньги в «чистом виде» здесь не используются.

Поощрение имеет элемент синхронизации: достижение должно быть отмечено тогда, когда оно еще свежо в памяти. Если высокая производительность продолжает радовать глаз, тогда ее нужно часто поощрять. Кроме того, подобно вознаграждению, метод признания должен соответствовать достижению. Руководители также должны оставаться гибкими в способах признания, так как у каждого сотрудника разная мотивация. И, наконец, люди должны четко понимать то поведение или действие, которое поощряется.

Признание может принимать разнообразные формы. Структурированные программы могут включать регулярные события, посвященные признанию достижений работников: банкеты или завтраки, номинация «работник месяца/года», годовой отчет достижений работников, а также различные доски почета. Неформальные или спонтанные признания могут принимать форму привилегий, таких как работа на дому, увеличение обеденного перерыва, сдвиг графика. Хорошо выполненную работу также можно вознаградить расширением прав и полномочий сотрудника. Символическое признание, в виде именной таблички или кружки, может также быть эффективным при условии, что оно отражает искреннюю признательность за напряженную работу. Эти последние выражения благодарности, однако, гораздо более вероятно, будут восприняты позитивно, если они исходят от владельца малого бизнеса с ограниченными финансовыми ресурсами. Но если подобные формы признания будут идти от владельцев процветающих предприятий, то, скорее всего, сотрудники их не оценят.

Обе программы вознаграждения и признания имеют свое место в малом бизнесе. Но, для начала, руководители компаний должны определить желаемое поведение сотрудников, а также навыки и достижения, которые будут поддерживать их бизнес-цели. И, конечно, с помощью вознаграждения и признания выдающейся производительности, предприниматели будут иметь свое преимущество перед конкурентами.

inc.com
Перевод: Татьяна Горбань

РОЛЬ И ЗНАЧЕНИЕ СИСТЕМЫ ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ. ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ

Система вознаграждения за труд в организации — это материальное и нематериальное вознаграждения, получаемые сотрудником за предоставление организации своего времени, здоровья и профессиональных знаний, навыков и опыта.

Система вознаграждений является единственным и универсальным инструментом, с помощью которого решаются основополагающие для эффективной деятельности любой организации задачи:

1) мотивация роста производительности труда (на рабочем месте, в подразделении, компании и т.д.);

2) повышение эффективности инвестиций в базовую заработную плату и в фонд премирования;

3) удовлетворение интересов и потребностей сотрудников в различных аспектах трудовой деятельности;

4) улучшение показателей «качества» персонала (уменьшение текучести, оптимизация ротации и др.);

5) повышение дисциплины (трудовой, производственной, технологической);

6) улучшение морально-психологического климата (отношение работника к работе, коллегам, руководителям, имиджу компании идр.).

Для успешного решения данных задач при осуществлении конструирования системы вознаграждений должны выполняться определенные правила, отражающие целевую функцию мотивации, причинно-следственные связи между элементами системы вознаграждения, взаимосвязи между системой вознаграждения и организационной культурой, логику встраивания систем вознаграждения в кадровую политику, а также систему взаимосвязи с формированием доходов работников в долгосрочном периоде:

1) система вознаграждений должна ориентировать работника на достижение нужного предприятию результата, поэтому заработная плата связывается с показателями эффективности работы организации (оборот компании, прибыль, объем продаж, выполнение плана, улучшение качества и т.д ), рабочей группы, самого работника;

2) система вознаграждений должна сочетать в себе жесткость правил определения денежного вознаграждения и гибкость в реагировании на изменения внутренней и внешней ситуации в организации, т.е. вознаграждения должны быть не только мотиватором трудовой деятельности, но и средством управления для руководителя. Руководство организации должно иметь возможности как поощрения, так и наказания в системе вознаграждений;

3) реорганизация системы вознаграждений, с одной стороны, не должна ухудшать материальное положение сотрудников, а наоборот, при разработке и внедрении новой системы у работника должна быть возможность увеличивать свое денежное вознаграждение по сравнению со старой системой, но, с другой стороны, система вознаграждений не должна предъявлять чрезмерных требований к организации, подрывать ее экономическую состоятельность и конкурентоспособность;

4) внедрение системы вознаграждений должно сопровождаться продуманным механизмом информирования работников о новых правилах денежного вознаграждения, постоянным мониторингом эффективности системы вознаграждений.

Таким образом, разработка политики вознаграждений компании поданным правилам — это комплексный процесс, связанный с циклами стратегического планирования, оценкой и аттестацией персонала, состоянием внешнего рынка труда, эффективностью деятельности компаний и т.д. Пример возможных ориентиров при разработке политики вознаграждения по данным правилам приведен в табл. 15.1.

Таблица 15. 1

Основные задачи при разработке политики вознаграждений

Основные UfiAU в управлении персоналам	Направленность системы вознаграждения
і
I. Привлечение персонала в организацию	Организации конкурируют между собой на рынке труда за привлечение человеческих ресурсов, которые им необходимы для достижения стратегических задач. Система вознаграждений должна быть конкурентоспособной применительно к той категории работников, которые требуются организации
2. Сохранение сотрудников в организации	Руководители должны обеспечить конкурентоспособность системы вознаграждений для того, чтобы избежать потери сотрудников, на профессиональное обучение и развитие которых организация затратила определенные средства и которые являются ценным ресурсом
3. Стимулирование производительного поведения	Вознаграждение должно ориентировать работников на действия, которые необходимы для организации. Производительность, творчество, опыт, преданность организации должны поощряться через систему и оплаты, и компенсации
4. Контроль за издержками на рабочую силу	Продуманная система вознаграждений позволяет организации контролировать и эффективно управлять затратами на рабочую силу, обеспечивая при этом наличие требуемых сотрудников

Основные HfiAU в управлении персоналам	Направленность системы вознаграждения
і
5, Административная эффективность и простота	Система вознаграждений должна быть хорошо понятна каждому сотруднику и проста для администрирования, т.е. не требовать значительных материальных и трудовых ресурсов для обеспечения ее бесперебойного функционирования
6. Соответствие требованиям законодательства	Соответствие вознаграждения работников государственному законодательству

Составлено на основе·. Генкин Б.М. Экономика и социология труда: Учебник для вузов. — 6-е изд., доп. — M.: НОРМА, 2006. — С. 309—310; Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом: Учебник для вузов. — M.: Финстат- информ, 1997. — С. 631—632; Яковлев Р.А. Организация заработной платы на государственных предприятиях. — M.: Финстатинформ, 2002.

Содержание и структура системы вознаграждения. Содержание и структура системы вознаграждения принципиально определяются прежде всего рамочными условиями (представление о которых дано в гл. 3), а также ставшими уже универсальными методическими положениями, предлагаемыми современными теориями мотивации (см. гл. 1). Вместе с тем содержание и структура системы вознаграждения для каждой компании индивидуальны, а во времени — динамичны.

В типовую структуру системы вознаграждения принято включать достаточно устойчивый набор элементов, отражающих:

• компонент основной оплаты труда;

• компонент результативности труда;

• социальный компонент;

• компонент состояния рынка труда.

Система вознаграждения за труд является, как известно, предметом внимания и интереса и работников, и работодателей, для которых она представляет собой источник личных доходов. При этом для работника и работодателя компоненты системы вознаграждения, ее структура, вектор изменения и развития по понятным причинам имеют разную значимость.

Рассмотрим основные характеристики этих компонентов в системе вознаграждения за труд с позиции работодателя и работника. Далее каждый из них будет рассмотрен более детально с позиции их эволюции, содержания, практического использования в системе внутрифирменного управления эффективностью труда.

Общими параметрами любой системы вознаграждения за труд на предприятии с позиции работодателя являются следующие основные виды расходов на содержание персонала:

1) фонд заработной платы;

2) выплаты социального характера, за счет средств организации;

3) прочие расходы, не относящиеся к заработной плате и социальным выплатам.

Фонд заработной платы (ФЗП) — это начисленные предприятиями, учреждениями, организациями суммы оплаты труда в денежной и натуральной формах за отработанное и неотработанное время, компенсационные выплаты, связанные с режимом работы и условиями труда, стимулирующие доплаты и надбавки, премии, единовременные поощрительные выплаты, а также оплата питания, жилья, топлива, носящая систематический характер.

Выплаты социального характера за счет средств организации — это выплаты, связанные с предоставленными работникам социальными льготами, в частности на лечение, отдых, проезд, трудоустройство (без пособий из государственных социальных внебюджетных фондов);

Элементы затрат, включаемых в ФЗП и выплаты социального характера за счет средств организации, обычно определяются Инструкцией Госкомстата РФ. К примеру, в соответствии с этим документом расходы, не относящиеся к ФЗП и выплатам социального характера, включали:

• доходы по акциям и другие доходы от участия работников в собственности предприятия;

• взносы в государственные фонды;

• взносы за счет предприятия в негосударственные фонды;

• пособия по временной нетрудоспособности, по беременности и родам, при рождении ребенка, по уходу за ребенком, оплата (доплата) молодым работникам за счет средств Государственного фонда занятости РФ, оплата санитарно-курортного лечения, семейного отдыха;

• стоимость выданных бесплатно форменной одежды, обмундирования, остающихся в личном пользовании, или сумма льгот в связи с их продажей по сниженным ценам;

• командировочные расходы и пр.

Система вознаграждения с позиции работника складывается из трех элементов: основная оплата труда (базовая зарплата), пере- менная/дополнительная оплата (стимулирующие выплаты, премии, бонусы) и социальные выплаты или льготы (бенефиты).

Основная (базовая) заработная плата есть гарантированное вознаграждение работника за его труд в организации или за исполнение обязанностей на данной должности, на данном рабочем месте. Базовая зарплата остается постоянной частью денежного вознаграждения в течение определенного достаточно продолжительного промежутка времени. Базовая заработная плата представляет собой оплату труда по тарифным ставкам и должностным окладам.

Переменная часть заработной платы отражает компонент результативности труда и социальный компонент. В переменной части обычно фигурируют доплаты к должностному окладу, которые носят временный характер (неделя, месяц, реже — квартал). C помощью доплат стимулируются эффективность использования рабочего дня и рабочей недели (т.е. повысить эффективность соотношения рабочего времени и времени отдыха, в интересах фирмы); сложность (квалификации, мастерства); ответственность. В переменную часть включаются также надбавки к должностному окладу, которые обычно носят более постоянный характер (как правило, год) и вводятся для учета индивидуальных особенностей сотрудника. Надбавки могут устанавливаться за знание иностранного языка, за стаж работы (выслугу лет), за эффективность деятельности, за руководство сотрудниками и т.д. Обычно надбавки рассчитываются в процентах к базовому окладу.

Структурным элементом в переменной части вознаграждения являются также премии (бонусы) или побудительные выплаты, которые обычно связаны с дополнительным вознаграждением за результативность труда работника; к ним относятся комиссионные выплаты, премии за выполнение плана, участие в прибылях и т.д.

Переменная часть может быть, во-первых, сдельной, т.е. за каждую изготовленную единицу продукции работник получает фиксированное вознаграждение, во-вторых, может определяться в процентах к базовой заработной плате и изменяться в зависимости от эффективности деятельности компании. Таким методом можно связывать получаемое денежное вознаграждение с эффективностью и результативностью работы компании для тех категорий персонала, для которых трудно определить количественные показатели эффективной работы — управленцев, бухгалтеров, юристов, секретарей, хозяйственников.

Соотношение постоянной и переменной частей денежного вознаграждения может быть разным и определяется зависимостью получаемого результата от трудовых усилий самого работника. Ha- пример, переменная (комиссионная часть) денежного вознаграждения менеджеров по продажам может составлять до 80% от общего денежного вознаграждения, а переменная часть денежного вознаграждения секретаря не должна быть более 10—15%’. Наилучший эффект, как показывает опыт зарубежных предприятий, достигается там, где надбавка к заработной плате составляет не менее V7 заработной платы .

Социальный компонент в системе вознаграждения отражает социальный пакет или социальные льготы компании (бенефиты, или социальные пособия). Так называются различные формы косвенных материальных и нематериальных компенсаций работникам, это — вознаграждения, не связанные с количеством и качеством труда, которые сотрудники получают за факт работы в данной организации. Размер и структура компенсационного пакета сообщаются работникам во время найма и фиксируются в трудовых договорах.

Часть социальных льгот предоставляются в законодательном порядке и обязательны для всех организаций (оплачиваемые основные и дополнительные отпуска, оплата временной нетрудоспособности, льготы молодым сотрудникам и т.д.). Часть социального пакета предоставляется предприятиями на основе добровольно взятых на себя обязательств по отношению к работникам (например, бесплатные обеды, компенсация транспортных расходов и проч.), в рамках реализации социальной ответственности бизнеса.

Как пример реальных соотношений в системе вознаграждения, можно привести структуру компенсационного пакета, консолидированного по предприятиям ГМК «Норильский никель» по итогам 2005 г. (рис. 15.1). Заметим, что в ГМК «Норильский никель» принято идентифицировать понятия «система вознаграждения» и «компенсационный пакет».

Все сказанное иллюстрирует поэлементный состав вознаграждения за труд, представление о котором дают научная литература,

Рис. 15.1. Структура конпенсацяояяого пакета (консолшднроааяо по предприятии, мсаячпши я отчет, 2005 r.)J

нормативные документы, материалы министерств, ведомств, предприятий и компаний.

Но как было отмечено, в рамках конкретного места и времени менеджмент организации выбирает и комбинирует те элементы системы, которые способствуют повышению эффективности деятельности организации, ее стратегическим и тактическим планам. Для этого как одна из важнейших предпосылок должны быть выявлены и учтены факторы, влияющие на содержание и структуру системы вознаграждений:

1) традиционное соотношение в оплате труда высоко- и низкооплачиваемых работников;

2) уровень конкуренции и соперничества на региональном рынке труда, в данном виде бизнеса и конкретной нише этого бизнеса. В каждом регионе борьба фирм и работодателей за успех ведется в двух номинациях:

• удовлетворение спроса на товар (услугу);

• закрепление успешных работников.

Побеждает в этой борьбе тот, у кого выше производительность труда и соответственно, лучше мотивация труда;

3) финансовое положение фирмы и ее позиция относительно инвестиций в персонал. Здесь важнее всего поведение руководителей компаний относительно эффективного размещения капитала, его грамотного вложения в персонал с учетом того, что самая большая потеря — это вложение в персонал, который покидает организацию. Тем самым предопределяется одно из важнейших направлений в современной кадровой политике — удержание и развитие

3 См.: Социальный отчет-2005 ОАО «ГМК «Норильский никель». Глава VI. Социальная политика в действии.

персонала. Как известно, дифференциация доли расходов на персонал в структуре себестоимости отечественных компаний очень велика (от 5 до 85%). Тем не менее для конкурентоспособности любых компаний значимость эффективной системы вознаграждения всегда очень высока. Приведем пример выбора принципов и инструментов в системе вознаграждения персонала (см. вставку 15.1).

Вставка 15.1

Авторы: Теплов Сергей, Оксюк Елена
Источник: Менеджер по персоналу

Успех предприятия зависит от многих факторов. Можно четко сформулировать цель бизнеса и сколь угодно подробно прописать процедуры ее достижения, но превратить планы в реальные результаты смогут только надлежащим образом мотивированные сотрудники. Инструментом согласования бизнес-цели предприятия (получение прибыли) и стремлений сотрудников (например, заработать себе на жизнь) выступает система материального стимулирования.

Известно много способов мотивации работников. Не отрицая важности нематериальной компоненты стимулирования деятельности, мы хотим подробнее остановиться на его материальной составляющей и поделиться своим опытом решения конкретных задач в области оплаты труда. Нами разработана самосогласованная система материального стимулирования работников предприятия, реализуемая в несколько этапов.

Начинать следует с определения стратегической цели бизнеса . Это позволит построить модель достижения цели, выделить приоритеты и разработать систему оценки успешности деятельности предприятия. Если непонятно, к чему нужно стремиться, как этого достичь, по каким показателям оценивать работу, то невозможно создать и систему стимулирования. Выбор цели зависит от стадии развития предприятия: в период становления могут доминировать задачи, связанные с расширением доли рынка, повышением узнаваемости торговой марки; в фазе зрелости, когда позиция предприятия на рынке стабильна и обеспечивает достаточную прибыль, могут появиться социальные приоритеты, например, финансирование программ поддержки детей-сирот или спортивных мероприятий.

Оптимизировать деятельность предприятия как целостной системы позволит экономическая модель . Она задает величину фонда оплаты труда (ФОТ) как функцию основных параметров деятельности: оборота, дохода, затрат и т. д. Примером такой модели может быть привычный для всех бюджет предприятия, который рассчитывается на основании прогнозируемых величин входящих в него доходных и расходных статей. Оптимизировать бюджет — задача экономической службы. При этом исходными данными для расчетов являются показатели, определяемые руководителями подразделений. В идеальном варианте сумма показателей работы подразделений должна соответствовать показателям деятельности предприятия в целом. На практике каждое подразделение стремится оптимизировать свою собственную деятельность, включая бюджетирование. Но предприятие в целом работает как сложный взаимосогласованный механизм, поэтому в рамках достижения его стратегической цели деятельность всех подразделений можно оптимизировать только одновременно и скоординированно. Иначе система «увязнет» в противоречиях.

В соответствии со стратегической целью руководство предприятия разрабатывает его организационную структуру , фактически — формулирует гипотезу о том, что именно такая структура позволит решить поставленные задачи. Существует множество типов организационных структур, и не важно, воспользуется руководитель готовой схемой или придумает собственную. Главное, чтобы выстроенная организационная структура соответствовала экономической модели бизнеса и способствовала успеху предприятия.

Создать систему материального стимулирования для работников отдельно взятого подразделения можно лишь имея ясное представление о его роли и месте в общей структуре предприятия. Поэтому определение целей деятельности отдельных подразделений — ключевой момент построения системы материального стимулирования. Такая система должна быть сквозной, с единой и четкой системой приоритетов. Декомпозицию общей цели можно провести, построив единое для всего предприятия «дерево целей», где цель более высокого уровня реализуется через набор согласованных целей более низкого уровня. Проделав такую работу, мы получаем возможность определить задачи каждого подразделения, ориентируясь на достижение общей бизнес-цели.

В рамках построения системы материального стимулирования оцениваются показатели эффективности работы конкретных подразделений и (если возможно) их вклад в успешность работы предприятия в целом. Для этого устанавливаются понятные и измеримые критерии достижения целей подразделениями . Однако показатели эффективности работы соседних подразделений часто пересекаются, поэтому определение критериев достижения целей может оказаться очень сложной задачей.

Следующий этап — разработка функциональных обязанностей работников подразделения и выбор таких индивидуальных показателей трудовой деятельности , за которые работник может полностью отвечать лично. Руководитель подразделения совместно со службой управления персоналом разрабатывает способы и методики определения индивидуальных показателей и оценки эффективности работы. Здесь мы сталкиваемся с элементами процессного управления. В его рамках нужно описать процесс достижения локальных, но увязанных между собой целей; выделить показатели, характеризующие успешность деятельности на отдельных этапах процесса; объяснить эти показатели работнику и убедиться в том, что он их понимает и сможет достичь.

Далее мы переходим к нормированию временных и трудовых затрат . Нормирование позволяет рассчитать потребность в персонале. Без решения этой непростой задачи мы рискуем «перегрузить» или «недогрузить» работников, что одинаково плохо. При необходимости можно предписать выполнение нескольких функций одной должностной позиции.

Чтобы надлежащим образом мотивировать к труду, уровень оплаты на предприятии должен соответствовать среднерыночным показателям. Поэтому следует выяснить средний уровень заработной платы в данной отрасли и регионе. Для учета реальной ситуации на региональном рынке труда при определении уровня оплаты для той или иной должности мы обычно используем информацию из различных источников (обзоры заработных плат, «зарплатные ожидания» соискателей вакансий и т. п.) Все данные анализируем и сопоставляем. Это очень важная маркетинговая составляющая построения системы стимулирования.

При определении уровня оплаты труда нужно также учитывать стоимость дополнительных выплат и льгот , предоставляемых сотрудникам: транспортное обеспечение, питание на рабочем месте, медицинское обслуживание, возможность пользоваться пансионатами, детскими садами, спортивными залами и пр. Эти льготы иногда составляют до 20% суммы заработной платы (в некотором смысле — компенсируют ее). В результате мы сможем определить конкурентный уровень заработной платы, который станет для сотрудника стимулом для эффективной работы на нашем предприятии.

Если все предыдущие шаги по разработке системы материального стимулирования выполнены грамотно и последовательно, можно приступать к построению моделей заработной платы с учетом индивидуальных показателей . Для начала выделяются должности, результаты деятельности которых максимально связаны с целевыми установками подразделения и всего предприятия. Для них строятся ясные модели.

Однако есть подразделения, в которых нельзя четко и однозначно определить вклад каждого сотрудника в достижение общего результата. Можно оценить только результат деятельности подразделения в целом. В таких случаях нужна кропотливая работа с коллективом, построение команды, тут все зависит от управленческой квалификации руководителя. Он — дирижер, но в управлении ограничен «партитурой»: заданной величиной ФОТ, количеством сотрудников, среднерыночным уровнем оплаты труда.

Система материального стимулирования должна быть самосогласованной . Для проверки самосогласованности сначала путем суммирования индивидуальных заработных плат всех сотрудников предприятия определяем фактический размер фонда оплаты труда (ФОТфакт.). Сопоставив фактический размер фонда оплаты труда с теми показателями, которые предусмотрены экономической моделью бизнеса, мы сможем проверить, выполняется ли заложенное изначально ограничительное условие на величину ФОТ.

Обычно сумма материального вознаграждения, выплачиваемого работнику, состоит из постоянной (оклад) и переменной (персональные надбавки, премии) частей. Премии начисляются за выполнение как индивидуальных, так и коллективных показателей, а также по итогам деятельности предприятия в целом. Распределение среди сотрудников общей премии — очень важный и сложный вопрос. Можно делить ее пропорционально окладам. Это хорошее решение, если система окладов выстроена в соответствии со значимостью различных должностей. Но как определять значимость? Есть не критически важные, не очень заметные должности. Есть важные — те, где цена ошибки сотрудника очень велика, или те, которые требуют работников очень высокой квалификации. Сложности могут возникнуть и при необходимости найти на рынке труда замену сотруднику с редкой профессией. Это обозначает, что кроме непосредственной функции — материального стимулирования, распределение премии может повлиять на решение многих других кадровых проблем, к примеру таких, как закрепление нужных специалистов, создание кадрового резерва.

Ежемесячно при начислении заработной платы проводится мотивирующая оценка работников . Фактически, при начислении заработных плат руководитель предприятия сдает экзамен. Мы называем это экзаменом, так как руководитель должен аргументированно оценить работников по объективным и понятным критериям. В результате — либо работники понимают, что все условия оплаты выполнимы и достичь более высокого уровня оплаты вполне реально (а это и есть цель стимулирования), либо они перестают верить в организацию (происходит демотивация).

Обязательное требование при внедрении системы материального стимулирования — проведение широкой разъяснительной работы. Руководство предприятия, линейные менеджеры и сотрудники службы управления персоналом должны быть уверены, что все работники ознакомлены с условиями оценки и оплаты труда, правильно их понимают и знают, как влиять на свои показатели.

Соотношение постоянных и переменных затрат
в структуре фонда оплаты труда предприятия

Структурное подразделение	Количество штатных единиц	Сумма окладов работников подразделения согласно штатному расписанию, у. е.	Сумма премий, рассчитанных по итогам работы, у. е.	Сумма постоянной и переменной частей фонда оплаты труда, у. е.
Служба маркетинга
Отдел продаж		10 500		18 500
Служба логистики		15 000		20 000
Финансовая служба
Служба по работе с персоналом
Служба информационных технологий
Всего		36 000	16 000	52 000
.		Постоянные затраты	Переменные затраты	ФОТфакт.

Рассмотрим применение предложенной поэтапной схемы построения системы материального стимулирования работников на примере некоторого условного торгового предприятия.

Для начала определим стратегические цели предприятия (с учетом стадии его развития). Предположим, что наше предприятие занимается торговлей продуктами питания, и его руководство решило вывести на рынок новый продукт.

После того, как определены целевые показатели, усилия руководителей предприятия сосредотачиваются на разработке стратегии достижения поставленных целей . На этом этапе продумывается организационная структура предприятия ( рис. 1 ) и детально прорабатываются задачи каждого линейного подразделения. Продвижение нового товара требует исследования рынка, сегментации покупателей, выработки ценовой политики — все это задачи службы маркетинга . Разработка стратегии продвижения товара на рынок, установление контактов с целевыми клиентами, удержание их, качественное обслуживание — приоритетные задачи отдела продаж . Контроль над поступлением денежных средств, учет продаж и выполнение других не менее значимых функций обеспечивает финансовая служба предприятия. Хранение и предпродажная подготовка товара, бесперебойное обеспечение транспортом — это задачи службы логистики ; управление информационными потоками и программным обеспечением — службы информационных технологий ; подбор, обучение и аттестация персонала — кадровой службы . Согласование и «состыковка» целей и задач различных служб и подразделений происходит в тех областях, где перекрываются зоны их влияния и ответственности за достижение поставленных целей.

Рис. 1. Организационная структура торгового предприятия

Далее с учетом планируемых объемов работ определяем производственные функции, рассчитываем количество и качество (уровень квалификации) персонала, необходимого для поддержания всех процессов жизнедеятельности предприятия, составляем штатное расписание.

Производственная функция не эквивалентна должности. Формальное приравнивание функции и должности может привести к необоснованному росту численности персонала и увеличению затрат на оплату труда, «недогрузке» сотрудников. Поэтому стоит очень тщательно проранжировать значимость каждой из функций и установить объемы необходимой работы. Обязательным предварительным условием расчета оптимальной численности персонала является определение конечных результатов деятельности и параметров оценки результатов для каждой должности , что дает возможность контролировать выполнение сотрудниками своих должностных обязанностей и в случае необходимости своевременно корректировать их деятельность.

Процесс построения системы материального стимулирования предполагает классическое разделение затрат, связанных с оплатой труда, на постоянные и переменные. Правильно провести такое разделение поможет разработанная организационная структура предприятия, в которой отражено, какие процессы являются основными, а какие — вспомогательными, и какие именно подразделения «поддерживают» каждый конкретный процесс.

К постоянным затратам в структуре оплаты труда можно отнести, например, оклады согласно штатному расписанию (выплачиваются вне зависимости от результатов деятельности предприятия), а также доплаты и надбавки, устанавливаемые на определенный срок.

К переменным затратам относятся премии, начисляемые на основе индивидуальных и коллективных показателей работы — четко определяемых и измеримых параметров деятельности. Для нашего торгового предприятия таким показателем может выступать сумма выручки, полученной от реализации товара одним продавцом (при условии, что она поддается точному определению).

Сумма постоянных и переменных затрат на оплату труда (кривая «Общие затраты» на рис. 2 ) отражает фактический размер фонда оплаты труда. Этот показатель необходимо сравнить с плановым, рассчитанным исходя из требований экономической модели предприятия, показателем затрат на оплату труда (кривая «Целевые затраты»). Точка пересечения кривых «Общие затраты» и «Целевые затраты» показывает порог безубыточности, где достигается оптимальное соотношение результативности труда и затрат на его оплату. Область, в которой кривая, отражающая фактические затраты, находится выше кривой, отражающей целевые затраты, показывает «Зону убытков»; а область, в которой кривая, отражающая фактические затраты, расположена ниже кривой, отражающей целевые затраты, — «Зону дополнительной прибыли». Точка безубыточности определяет, при каких показателях работы возможна выплата дополнительной премии. Это важный показатель.

Рис. 2. Точка безубыточности бизнес-модели с позиции оплаты труда

Ограничением, накладываемым экономической моделью бизнеса, может служить расчетная сумма фонда оплаты труда ФОТбюдж. Допустим, в отчетном периоде ФОТбюдж. равна 60 000 у. е. Таким образом, фактическая сумма фонда оплаты труда ФОТфакт. (52 000 у. е.) оказалась меньше, чем бюджетная. Следовательно, мы попали в «Зону дополнительной прибыли» и коллектив имеет право на дополнительную премию. Однако при изменении исходных данных (численность персонала, оклады в штатном расписании, результаты работы) ситуация может измениться. Поэтому одна из главных задач руководителей подразделений и предприятия в целом — качественное планирование фонда оплаты труда.

Распределение фонда оплаты труда можно рассматривать и под другим, более привычным для наших предприятий углом зрения: в разрезе подразделений ( рис. 3 ). Задачей экономического анализа в этом случае будет обоснование необходимости именно такого распределения постоянных и переменных затрат на оплату труда между подразделениями предприятия. Расчеты выполняются на завершающем этапе разработки системы материального стимулирования на основании определения выполняемых функций и оценки результатов работы всех подразделений.

Рис. 3. Распределение постоянных и переменных затрат на оплату труда между подразделениями различных типов

Система материального стимулирования должна содержать показатели, которые позволяли бы определить ее эффективность. Для нашего торгового предприятия, находящегося на стадии развития, такими индикаторами могут служить, например, уровень насыщенности рынка новым товаром или эффективность стратегии его продвижения (определяемая объемами продаж и доходностью). Несоответствие целевых показателей плановому уровню является сигналом для пересмотра разработанной системы материального стимулирования и проведения детального анализа создаваемого этой системой мотивационного эффекта.

> РАЗРАБОТКА И ОПТИМИЗАЦИЯ СИСТЕМЫ ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ ПЕРСОНАЛА

Понятие вознаграждения. Вознаграждение внешнее и внутреннее

В рыночной экономике в отношениях между работником и компанией центральное место занимает обмен результатов труда наемного работника на совокупность всех видов вознаграждения, которые предоставляются компанией.

Под вознаграждением понимается все то, что представляет для работника ценность или может казаться ему ценным.

Вознаграждение бывает внутреннее и внешнее.

Внутреннее вознаграждение работника — это психологическое состояние работающей личности, определяемое чувствами удовлетворения от работы, радости созидательного творческого труда, осознанием значимости своей деятельности. Внутреннее удовлетворение, как результат такого вознаграждения, может наступать вследствие признания заслуг работника и одобрения его деятельности в коллективе, осознания своей сопричастности важному делу, достижения грандиозной цели, принесения пользы обществу. Удовлетворенность трудом может перерастать в увлеченность, в ощущение жизненной гармонии. Внутренние вознаграждения работника в решающей степени определяются факторами, связанными с мотивационной структурой индивида, его психологическими особенностями и установками. Иногда индивид демонстрирует иррациональное неразумное поведение, поступая вопреки своим материальным интересам, например: переходит на работу с более низкой оплатой, на предприятие, находящееся далеко от дома и т.п. За всем этим видимым иррационализмом непременно стоит внутренний рационализм, заключающийся в получении определенного внутреннего вознаграждения, более ценного для работника, чем видимое внешнее.

В этой связи интересно упомянуть о так называемом мотиве Микеланджело. Возможно, одной из самых впечатляющих работ великого итальянского художника Микеланджело является роспись Сикстинской капеллы в Риме — поверхность площадью около 6000 квадратных футов. Однажды, во время создания фресок, художник лежал под самым потолком и тщательно выписывал фигуру, расположенную в самом углу. Приятель спросил его, зачем он так мучается, ведь в конце концов никто не будет знать, совершенна она или нет. «Я буду знать», — ответил художник. Такой мотив,

возможно, присутствует только у одного из ста работников, однако такие люди могут оказаться полезнее и производительнее многих других.

Основным способом влияния организации на внутреннее вознаграждение работника является формирование и развитие организационной культуры компании и приобщение к ней индивидуума. Принадлежность к сильной оргкультуре уже сама по себе является мощным стимулом к росту производительности, желанию действовать в интересах и на благо своей организации. Высокая миссия, великие цели, образцовые доброжелательные взаимоотношения, продуманная система материального и социального стимулирования, демократический стиль и процедуры управления, будучи частями оргкультуры, имеют огромное мотивирующее воздействие па работу персонала предприятия.

Организационная культура становится тем социально-экономическим и духовным нолем, в рамках которого взаимодействие работников осуществляется на основе общих идей, представлений, ценностей, определяющих особенности их трудовой жизнедеятельности и обусловливающих своеобразие философии, идеологии и практики управления данной компанией.

Чем сильнее организационная культура, тем легче она сопротивляется попыткам разрушить се со стороны внешних сил или контркультур и тем сильнее се влияние на персонал организации на формирование его ценностей и целей.

Сильная культура — это предмет гордости персонала; она является открытой, живой, бесспорной, легко узнаваемой. Причастность к такой культуре становится мощным инструментом удовлетворения потребностей работника в успехе, самореализации, достижении цели, морали и нравственности, высокой культуре деловых отношений, постоянном движении вперед. От персонала в такой культуре требуется постоянная самоактуализация, совершенствование и развитие своих способностей, желание не только провозглашать нормы и ценности, но и реально следовать им в своем развитии.

Внешнее вознаграждение — это все то, что в рамках системы мотивации может быть предложено компанией в качестве стимула к работе и имеет ценность для работника. В первую очередь это материальное вознаграждение: заработная плата, денежные выплаты, премии, социальные льготы и скидки и т.п. Данное вознаграждение призвано компенсировать работнику затраты его труда в производственном процессе, поэтому получило название компенсационного пакета. Компенсационная политика — это и есть система внешних вознаграждений наемному работнику за результаты его труда в организации. Немонетарная система вознаграждений (моральные стимулы к труду) в системе внешних вознаграждений не рассматривается.

Разработка компенсационного пакета является одной из важнейших стратегических задач в управлении человеческими ресурсами. Использование мотивирующей силы денежного вознаграждения позволяет решать задачи обеспечения необходимого производственного поведения работников достаточно простыми методами конструирования компенсационного пакета. Другие способы мотивации требуют изменения организационной культуры, что является сложным и длительным процессом.

Осуществляя моделирование компенсационного пакета, нужно учитывать основные правила его разработки:

• 1) система компенсаций должна ориентировать работника на достижение нужного компании результата, поэтому заработная плата и иные денежные выплаты должны увязываться с показателями эффективности работы как самой организации (прибыль, выполнение плана, улучшение качества, оборот компании, объем продаж), так и рабочих групп, структурных подразделений, самого работника;
• 2) система компенсаций должна сочетать в себе жесткость правил определения денежного вознаграждения и гибкость в реагировании на изменения внешней и внутренней ситуации в организации, т.е. компенсации должны выступать не только мотиватором трудовой деятельности, но и средством управления, рычагом для руководства; руководство должно иметь возможность как поощрения, так и наказания в системе компенсаций;
• 3) новая система компенсации не должна ухудшать положение работника в материальном плане, наоборот, при разработке и внедрении такой системы у работника должна быть возможность увеличить свое вознаграждение, но при этом система компенсаций не должна предъявлять чрезмерные требования к компании, подрывая ее экономическую состоятельность и конкурентоспособность;
• 4) внедрение системы компенсаций должно сопровождаться продуманным механизмом информирования работников о новых правилах денежного вознаграждения, постоянным мониторингом эффективности компенсационного пакета.

При разработке и определении компенсационной политики важную роль играет правильный выбор системы оплаты труда. Система оплаты труда — это способ соизмерения размера вознаграждения за работу с ее результатами либо за вклад работника в ее выполнение. Системы оплаты могут существенно различаться (и это мы покажем далее), ио две из них остаются основными, отражая два способа учета вклада в работу. При учете отработанного времени (повременная система) оплате подлежит отработанное рабочее время. При сдельной оплате учитывается количество произведенной работником продукции надлежащего качества либо количество выполненных им операций (табл. 5.1).

Таблица 5.1

Классификация систем оплаты труда

Вид оплаты труда	Сдельная система оплаты	Повременная система оплаты
Условно постоянная	• Прямая сдельная (поштучная); • косвенная сдельная; • сдельно-прогрессивная	• Простая почасовая (посменная, помесячная ); • повременно-премиальная; • из фонда оплаты труда
Условно переменная	• Сдельно-премиальная; • аккордная; • доплаты к часовой тарифной ставке; • штрафная; • дифференциальная	• Должностной оклад; • надбавки к окладу; • доплаты к окладу; • повременно-премиальная; • из прибыли

Сдельная оплата предполагает начисление заработной платы исходя из количества фактически произведенной продукции и рассчитывается как произведение расценки на фактическую выработку за расчетный период. (Расценка за единицу работы рассчитывается делением дневной тарифной ставки рабочего-сдельщика, соответствующего разряду работы, на сменную норму выработки.)

Повременная оплата основана на фактически отработанном времени и установленной тарифной ставке.

Зарубежный опыт

Для сравнения. В США выделяют следующие системы оплаты труда:

• • Single (flat) rate system, при которой оплата труда жестко привязана к должности и не зависит ни от квалификации человека, ни от результатов его работы:
• • Time-based step rate — оплата труда в первую очередь зависит от продолжительности работы, но может учитывать квалификацию или стаж работы в компании;
• • Performance-based/merit pay — оплата труда, в первую очередь учитывающая реальные результаты и достижения человека;
• • Productivity-based — сдельная оплата труда;
• • Person-based — система оплаты труда, которая учитывает в первую очередь качества работника — знания, навыки, компетенции; одним из видов ее является Skill- based pay (SBP) system. Система SBP стимулирует сотрудников к профессиональному развитию, мотивирует к обучению и овладению смежными функциями и аффективна для оценки труда консультантов, аналитиков, ученых, учителей, врачей, т.е. работников, деятельность которых поддается слабой формализации или результаты труда носят отсроченный характер.

Особенностями системы оплаты труда в Японии являются отсутствие четкой системы разделения труда, классификации рабочих мест и осуществление оплаты труда в соответствии с профессиональным мастерством, стажем, квалификацией и трудовым вкладом работника. Результаты анализа 1618 японских компаний показали следующее :

• • 10,8% компаний заменили традиционную систему пожизненного найма и соответствующую ей систему оплаты труда на оплату по результатам;
• • 56,8% компаний придерживаются принципов пожизненного найма и повозрастной оплаты труда;
• • 32,4% компаний, придерживаясь принципов пожизненного найма, реформируют систему оплаты труда (поощряют индивидуальные результаты).
• 5.2. Компенсационная политика компании

Объединяющими мотивационными факторами при трудовых отношениях выступают тождества интересов работника и предпринимателя. Предприниматель выступает в трех ролях: как работодатель (интерес Л1), менеджер (А2) и собственник (АЗ), а работник, соответственно, как специалист (интерес 131), исполнитель (132) и член организации (133). Для отождествления интересов А1 и В1 существует компенсационная система, интересов А2 и В2 — контрактно-договорная система и наконец интересов АЗ и ВЗ — системы участия.

Определение основных направлений компенсационной политики компании базируется на проведенной предварительно диагностике трудовой мотивации персонала, его целей и ценностей, удовлетворенности трудом.

Важно запомнить!

Следует учитывать ряд как внешних, так и внутренних для компании факторов, оказывающих непосредственное влияние на компенсационную политику.

Факторы, важные для разработки компенсационной политики:

• 1. Соотношение в оплате труда высоко- и низкоквалифицированных работников. В международной практике выделяют четыре модели:
  • • умеренная модель (характерна для промышленно развитых стран Запада и Японии с высоким уровнем благосостояния, консолидации и социального патернализма; соотношение: Швеция — 3 к 1, Япония, Дания — 4 к 1);
  • • умеренно-полярная модель (характерна для социально устойчивых развивающихся стран — 10/15 к 1);
  • • свсрхполярная модель (в слаборазвитых доиндустриальных странах — 20/30 к 1 (Россия 26 к 1));
  • • нерыночная эгалитарная модель (Куба, КНДР — 3 к 1).

Компания вправе в индивидуальном порядке установить собственную модель соотношения в оплате высоко- и низкооплачиваемых работников. Основной проблемой при этом может стать конкурентоспособность данной модели на региональном рынке труда, ее способность привлекать и удерживать требуемых для данного производства работников.

• 2. Уровень развития рынка трудовых ресурсов и оплаты труда специалистов в регионе, требования к работникам, размер социальных выплат и льгот, проблемы занятости населения, миграционные процессы в регионе — все это в целом определяет политику найма рабочей силы и необходимые меры по закреплению квалифицированной рабочей силы в компании путем повышения оплаты труда.
• 3. Степень конкуренции и соперничества на региональном рынке в данном виде бизнеса влияет на возможности компании по оплате труда своих работников, на мотивацию лояльности персонала.
• 4. Финансовое положение фирмы и ее продвинутость по отношению к инвестициям в персонал. Известно, что самое эффективное размещение капитала — грамотное вложение его в персонал. Доля расходов на персонал в структуре затрат российских компаний варьирует от 12 до 85%. При этом самой большой проблемой, как показывает опыт, становится уход обученного за счет фирмы компетентного сотрудника к конкуренту, который с удовольствием получит прибыль с вашего капитала.
• 5. Вид стратегического планирования — краткосрочный или долгосрочный — принят в компании, и он либо определяет период, на который разрабатывается система оплаты, либо она имеет свой цикл планирования. При этом следует учитывать два достаточно противоречивых требования к оплате: с одной стороны, оплата труда должна быть стабильной, удовлетворяя потребность в безопасности и уверенности в завтрашнем дне, с другой оплата должна быть гибкой, учитывающей изменения рыночной ситуации и по реализации продукции, и по рынку труда. В связи с этим компании пересматривают свою компенсационную политику либо какие-то элементы компенсационного пакета с определенным временным интервалом.

Не менее важен и тип стратегии, принятый в компании (табл. 5.2).

Таблица 5.2

Мотивация персонала при различных типах стратегии компании

Название	Стратегия
	основные характеристики	требования к персоналу	Рекомендуемые мотиваторы
Предприни мательская стратегия	• Принимаются проекты с высокой степенью финансового риска; • ресурсы недостаточны для удовлетворения всех требований заказчика; • в центре внимания — быстрое осуществление ближайших мер	• Работники должны быть новаторами, инициативными, контактными, с долговременной ориентацией, готовыми рисковать, не боящимися ответственности; • важно, чтобы ведущие сотрудники не менялись	• Рабочее место — в соответствии с интересами работника; • обогащение труда; • вознаграждение на конкурентной основе; • премии за новаторство, инициативность; • система делегирования полномочий; • поощрение риска, право работника на ошибку; • ротация, развитие карьеры в зависимости от предприимчивости; • комиссионные
Стратегия динамического роста	• Степень риска меньшая; • постоянное сопоставление текущих целей и создания фундамента на будущее; • политика фирмы и процедуры фиксируются письменно	• Служащие должны быть организационно закреплены; • обладать гибкостью; • быть проблемно ориентированными; • работать в тесном сотрудничестве друг с другом	• Вознаграждение за четкое выполнение планов и регламентов; • служебное продвижение; • поощрение лояльности; • предпочтение долговременным стимулам и надбавкам; • развитие профессионализма; • социальный пакет; • оплата по компетенциям
Стратегия прибыльности (сокращения издержек)	• В центре внимания — сохранение и повышение уровня прибыльности; • усилия, требующие финансовых	• Внимание на критерии количества и эффективности; • сроки кратковременные;	• Вознаграждение за конкретные результаты, за достижение цели; • оптимизация занятости и количества работников;

Окончание табл. 5.2

Название	Стратегия
	основные характеристики	требования к персоналу	рекомендуемые мотиваторы
	затрат — скромные, возможно прекращение найма; • управленческая система хорошо развита; • обширная система процедурных правил	• результаты — при относительно низком уровне риска и максимальном уровне организационной закрепленности	• широкая система премирования, система участия в прибыли; • жесткое закрепление на рабочем месте; • единовременные вознаграждения
Ликвидационная стратегия	• Продажа активов, устранение возможных убытков, сокращение численности работающих; • почти не уделяется внимания спасению организации, поскольку ожидается дальнейшее падение прибылей	• Требуются служащие узкой специализации на короткое время, без большой приверженности фирме; • особой потребности в кадрах нет	• Досрочный выход на пенсию, аутсорсинг и аутстафинг; • вознаграждение растет медленно, без дополнительных стимулов; • мотивация развития неспециализированной карьеры, совмещения работ

• 6. Внутриорганизационные вопросы разработки системы компенсаций:
  • • кто разрабатывает и внедряет компенсационную систему — служба персонала, финансовая служба, внешние консультанты;
  • • каково соотношение между постоянной и переменной частями денежного вознаграждения, премиями и социальными льготами.

Целесообразно поддерживать общий размер выплат по трудовым и социально-бытовым льготам на уровне 50—100%, тогда они будут превышать порог материальной чувствительности и мотивировать к более эффективному труду. Например, структура доходов руководителя может быть расписана так, как представлено на рис. 5.1 и табл. 5.3;

Рис. 5.1. Структура доходов руководителя

Таблица 5.3

Соотношение постоянной и переменной части, %

Должность	Постоянная часть	Переменная часть
Функциональный директор, директор базовой единицы
Директор филиала, заместитель директора, главный бухгалтер
Начальник отдела, специалист

• будет ли применяться одна либо несколько схем заработной платы — для основного, вспомогательного, обслуживающего и управленческого персонала.

Основной персонал — работники, непосредственно занятые в процессе производства (для производственных организаций) или в процессе сбыта (для торговых организаций), т.е. непосредственно влияющие на объем готовой продукции (услуг). Это — зарабатывающий персонал, приносящий выручку. Вспомогательный персонал обеспечивает деятельность основного персонала, косвенно участвует в создании конечного продукта, создавая инструменты и средства труда для основного процесса. К обслуживающему персоналу относятся работники, участвующие в обслуживании нужд организации и ее основного и вспомогательного персонала: администрация, бухгалтерия, подразделения рекламы, инфраструктуры и т.п. К управленческому персоналу относятся высший и средний менеджмент организации. Практика работы зарубежных и российских фирм показывает, что для раскручивания товарооборота и массы прибыли гораздо эффективнее выплачивать основному персоналу дополнительное вознаграждение за участие в прибылях. Вспомогательный, управленческий и обслуживающий персонал должен иметь возможность получения дополнительного вознаїраждения через премию. Иными словами, основной персонал имеет непосредственные материальные стимулы, а иной персонал — опосредованные, через различные показатели, оценивающие трудовой вклад подразделения и работника.

7. Важнейшие положения компенсационной политики должны соответствовать особенностям организационной культуры компании, ее миссии, нормам, ценностям, поддерживать важнейшие постулаты культуры и способствовать ее укреплению и дальнейшему развитию. Клановая культура будет поощрять дух единой команды, взаимопомощи, коллегиальные формы принятия решений. Для иерархии важно поддерживать с помощью компенсационной политики дисциплину, установленные регламенты и четкое выполнение запланированной деятельности. Адхократия рассматривает каждого сотрудника как творческую личность и мотивирует его новаторство и инициативу.

Компенсационный пакет — это набор материальных и нематериальных благ, получаемых сотрудником от компании взамен (в компенсацию!) затраченного времени, сил, энергии.

Система компенсации всего лишь подсистема более крупных систем — системы управления персоналом и системы менеджмента компании. Как подсистема, она, как мы уже отмечали, определяется воздействием таких подсистем, как стратегия компании, кадровая политика, корпоративная культура (прежде всего корпоративные ценности), система планов компании, системы контроля и оценки исполнения, содержание работы.

В свою очередь, система компенсации оказывает значительное практическое воздействие на такие системы компании, как система отбора, обучения (поскольку организация или финансирование обучения сотрудника — тоже элемент компенсационного пакета), система контроля, оценки и аттестации (оценки исполнения), которая часто служит одной из основ системы компенсации, руководства и развития.

Важно запомнить!

Структура компенсационного пакета должна решать три основные задачи: 1) воспроизводство рабочей силы: 2) заинтересованность сотрудника в достижении намеченных целей и получении определенных результатов: 3) заинтересованность сотрудника в работе именно в этой компании, лояльность к компании.

• 1. Воспроизводство рабочей сизы. Имеется в виду предоставление сотруднику ресурсов и материальных благ, необходимых для восстановления сил (как минимум нормального питания и ресурсов для профилактики здоровья и т.д.). обеспечения минимально необходимых условий работы (удобное оборудование, мебель на рабочем месте, спецодежда, оплата или предоставление транспорта на работу и с работы п т.н.), минимально необходимых условий жизни (ресурсы для оплаты за жилье, приобретения одежды, удовлетворения социально-культурных потребностей), обеспечения семьи (питание, жилье, одежда и другие базовые потребности).
• 2. Заинтересованность сотрудника в достижении намеченных целей и получении определенных результатов. Для компании определяющим фактором является трудовой потенциал работника, его компетентность (как профессиональная, так и социальная), п его способность использовать все имеющиеся ресурсы для достижения целей, определяемых компанией в рамках данной сферы бизнеса.
• 3. Заинтересованность сотрудника в работе именно в этой компании, лояльность к компании. Любая компания мечтает иметь надежный и верный персонал, который не предаст ее в трудные годы и разделит радость побед в периоды роста. Мечтой любого руководителя является не просто лояльный сотрудник, а сотрудник, приверженный организации, т.е. олицетворяющий себя с ней, с ее ценностями, целями н задачами. Исходя из решения этих трех задач и разрабатывается структура компенсационного пакета (КП). Структура компенсационного пакета (рис. 5.2) включает в себя три основных элемента: 1) постоянное вознаграждение — основную оплату труда (базовую заработную плату); 2) переменную часть заработка — стимулирующие выплаты, которые включают в себя премии, стимулирующие выплаты, единовременные вознаграждения, участие в прибылях и т.н.: 3) социальные выплаты и льготы (бенефиты).

Эффективность влияния компенсационной системы обычно несложно выявить с помощью тестов, бесед и иного психологического инструментария. Однако следует помнить, что к размеру своей заработной платы человек привыкает уже за три-четыре месяца, а затем возникает вопрос: «И это все, что вы можете мне предложить?» К остальным мотиваторам работник привыкает в среднем за год. Поэтому следует разнообразить формы дополнительных вознаграждений для повышения эффективности мотивационной работы.

Кроме того, система исчисления компенсационного пакета должна быть понятна работнику, он должен ясно осознавать, за что получает свое вознаграждение и как его можно повысить. Опыт показывает, что деньги играют очень важную роль в мотивации присоединения, когда мы выбираем место работы, переходим в другую компанию. Мотивы, по которым человек присоединяется к организации, как правило, слабо управляют его поведением, когда он уже работает. Практика последних лет показывает, что не всякое повышение заработка заставляет специалиста менять работу: люди предпочитают строить свое благополучие в рамках долгосрочной перспективы. А это свидетельствует о перспективности развития социальных факторов в организационных культурах компаний, в наибольшей степени отвечающих именно этим мотивам персонала.

Рис. 5.2. Структура вознаграждения персонала

Важно запомнить!

Существуют три важнейших принципа, на которых должна базироваться система вознаграждения персонала:

• 1) механизм мотивации должен ориентировать руководителей и персонал на достижение целей и получение высоких результатов как в своей работе, так и в работе компании;
• 2) система вознаграждения должна быть экономически целесообразной в том смысле, чтобы каждый элемент компенсационного пакета стимулировал необходимые для компании компетенции, стимулировал персонал к постоянному повышению уровня профессионализма и мастерства;
• 3) формы материального стимулирования должны быть конкурентоспособными относительно других компаний и реально привлекательными для персонала вашей компании, а для этого необходимо сканировать системы вознаграждения на рынке труда и активно вовлекать персонал в определение составных частей КП.

• Матрусова 7 Н. Японская система управления трудом в условиях глобализации экономики / Труд за рубежом. 2001. № 1. С. 3—20.
• Соломанидина Т. О. Организационная культура компании. М.: ИНФРЛ-М, 2013.

Формулировка проблемы, которую необходимо решить в
рамках организационного развития, определение ее уровня

В целом можно сказать, что действующая система стимулирования ОАО «РЖД» не полностью соответствует требованиям эффективности по ниже перечисленным аспектам:

· Обоснованность размера базового оклада для различных категорий сотрудников;

· Понятности каждому сотруднику целей, принципов и правил стимулирования;

· Обеспечения возможности влиять на обстоятельства, от которых зависит размер вознаграждения.

· Данные несоответствия выражаются в следующем:

При определении постоянной части вознаграждения (должностного оклада) различным категориям должностей не учитывается фактическая ценность данного рабочего места (должности) для организации, в том числе на базе сравнительного анализа ценности одной должности с другой.

При установлении должностных окладов в компании учитываются справочные данные тарифно-квалификационного справочника должностей, а также классификатора занятий. В этих нормативных документах отражаются общие характеристики тех или иных видов работ, без учета специфики организации. Кроме того, данные характеристики никоим образом не отражают сложившееся в компании распределение обязанностей и зон ответственности.

Окончательное решение о размере должностного оклада для той или иной должности принимает руководитель организации на основании своего жизненного и профессионального опыта.

Другими словами, в настоящее время в ОАО «РЖД» отсутствует инструментарий, позволяющий руководителю принять решение об уровне оплаты труда той или иной категории должностей с высокой степенью обоснованности и объективности, что в итоге приводит к отсутствию стройной системы должностных окладов, построенной на основе оценки ценности рабочих мест (должностей) и определенным перекосам в уровнях оплаты труда.

Проект разрабатываемой специалистами по труду и заработной плате УК тарифной сетки также не позволит устранить данный недостаток, он лишь даст возможность упорядочить уже сложившиеся уровня оплаты труда, но не даст обоснованного ответа на вопрос, почему, например, программист «стоит» дороже, чем бухгалтер, а инспектор по кадрам «стоит» столько же, сколько инженер по охране труда.

При определении переменной части вознаграждения сотрудникам Группы действует многоуровневая система показателей. В итоге при определении размера премиального отдельно взятому сотруднику (предприятия) необходимо учесть четыре уровня оценки результатов труда (Компании, предприятия, подразделения, самого сотрудника — КТВ). С одной стороны, это, безусловно, важные факторы, которые должны влиять на размер индивидуального вознаграждения. Однако, с другой стороны, расчет размера вознаграждения происходит по сложной схеме, где производится много арифметических действий, в итоге логика начисления премии становится не совсем понятной.

В системе показателей премирования «РЖД» присутствуют показатели, на степень выполнения которые сотрудники напрямую повлиять не могут (в основном, это комплексные показатели финансовой деятельности). Это не означает что данные показатели не важны и не отражают, ведь, в первую очередь, именно они отражают результаты деятельности компании. Однако, в силу того, что их нельзя на прямую «привязать» к результатам деятельности отдельных сотрудников, целесообразно вывести данные показатели в условия начислении премии, а не в критерии оценки результатов труда.

Кроме того, к проблемным аспектам относятся также неупорядоченность систем косвенного материального и нематериального стимулирования. Это выражается, главным образом, в том, что, например, система косвенного материального стимулирования построена по принципу учета групповых интересов (общепринятых ограничений — «бить нельзя», «штрафовать нельзя» и общепринятых предпочтений — питание, жилье, транспорт), и не учитывает принадлежность к той или иной категории должностей, а также мотивационную направленность конкретного работника.

На рис. 3 представлен состав косвенного материального стимулирования с выделением целевой направленности тех или иных косвенных стимулов:

Рисунок 3. Состав косвенного материального стимулирования

В Коллективном договоре ОАО «РЖД» всем сотрудникам компании гарантированы косвенные стимулы, повышающие готовность к труду и дополняющие условия труда (конкретные условия труда при этом не рассматриваются, как и принадлежность к той или иной категории должностей — высший менеджмент, средний менеджмент, линейные руководители и специалисты высшей категории, специалисты и рабочие со стажем более 1 года/ менее 1 года).

Личные потребности работников при определении состава социального пакета также не учитываются, т.к. исследования мотивационной направленности сотрудников в компании не проводятся.

Перейти на страницу: 1 2