Делегированные полномочия

Делегирование полномочий

Делегирование полномочий — это процесс передачи части функций руководителя другим управляющим или сотрудникам для достижения конкретных целей организации. Используется для улучшения и оптимизации рабочей силы руководителя. Суть этого понятия заключается в том, что работающие над конкретной проблемой лица как исполнители готовы предоставить консолидированную информацию непосредственному руководителю. Существуют две противоположные концепции процесса, посредством которого передаются полномочия: классическая концепция и концепция принятия полномочий. Согласно классической концепции, полномочия передаются от высших к низшим уровням организации. Однако, как заметил представитель «административной» школы управления Честер Барнард, подчинённый имеет право отклонить требования начальника. На основе этого Барнард сформулировал концепцию принятия полномочий. Он определил полномочия как «информацию (приказание), на основе которой участник организации направляет свои действия и определяет, что он обязан или не должен делать в рамках задач организации». Таким образом, по мнению Барнарда, если подчинённый не принимает полномочий от руководителя, то передачи полномочий не происходит. Концепция принятия полномочий признаёт существование такой власти, которая часто уменьшает возможности руководителей применять свои полномочия. В любом случае, какая бы из этих концепций не была справедливой, ясно, что полномочия всегда ограничены.

В теории менеджмента делегирование полномочий преследует следующие основные цели:

1. освобождение времени делегирующего для решения задач, в которых его сложнее или невозможно заменить;
2. повышение мотивации тех, кому полномочия делегированы;
3. повышение доверия в рабочем коллективе;
4. проверка сотрудников на исполнительность.

В теориях демократического управления, в частности, в теории электронной демократии, делегирование трактуется в расширенном смысле — подразумевается, что полномочия есть у людей по праву рождения или в соответствии с гражданскими правами. Эти полномочия граждане могут в процессе выборов или иных процедур «делегировать» определённым людям для выполнения задач, требующих специализации — в том числе управленческих навыков. В этом смысле традиционное делегирование — результат права собственности на средства производства. Причём, первые три цели из перечисленных для делегирования от руководителей к подчинённым, сохраняются, а четвертая цель — про исполнительность — заменяется на более сложные механизмы контроля исполнителей.

Процесс передачи полномочий неразрывно связан с определением рамок, в пределах которых эти полномочия передаются — выход делегата за эти рамки называется «превышением полномочий».

Некоторые идеологи электронной демократии отрицают возможность применения делегирования в истинно демократическом обществе, утверждая, что при этом процессе неизбежно происходит самовольное расширение полномочий делегатов, не контролируемое обществом.

{{примечания|2}

Литература

• Бёме, Г., Календжян, С. Межличностные коммуникации при делегировании полномочий и ответственности / О. Д. Проценко. — М.: МЕЛАП, 2002. — 228 с. — (Евро-менеджмент для России). — 1500 экз. — ISBN 5-94112-007-9.
• Бёме, Г., Календжян, С. Теория и практика делегирования полномочий и ответственности в рамках компании / О. Д. Проценко. — М.: МЕЛАП, 2002. — 200 с. — (Евро-менеджмент для России). — 1500 экз. — ISBN 5-94112-005-2.
• Hutson, Richard K. Delegation: Green Light to Command Control. // Military Review. — November 1963. — Vol. 43 — No. 11. (о практике делегирования полномочий в военном деле)

Это заготовка статьи о праве и юриспруденции. Вы можете помочь проекту, дополнив её.

1. Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури. Глава 11. Организация взаимодействия и полномочия // Основы менеджмента = Management / Пер. Л. И. Евенко. — М.: Дело, 1997. — 704 с. — 12 000 экз. — ISBN 0-06-044415-0, 5-7749-0047-9.
2. Концепции делегирования полномочий (недоступная ссылка). Дата обращения 6 октября 2009. Архивировано 6 октября 2014 года.
3. Цели делегирования полномочий
4. ОБЛАЧНАЯ ДЕМОКРАТИЯ — Леонид Волков, Федор Крашенинников
5. Продолжается работа над альтернативной концепцией развития электронной демократии в России, Фонд развития электронной демократии. Дата обращения 20 июля 2013.
6. Концепции делегирования полномочий Архивная копия от 6 октября 2014 на Wayback Machine
7. igeid (игорь эйдман) — Демократия: облачная или настоящая?

>делегировать

Русский

Морфологические и синтаксические свойства

	наст./будущ.	прош.	повелит.
Я	делеги́рую	делеги́ровал делеги́ровала	—
Ты	делеги́руешь	делеги́ровал делеги́ровала	делеги́руй
Он Она Оно	делеги́рует	делеги́ровал делеги́ровала делеги́ровало	—
Мы	делеги́руем	делеги́ровали	—
Вы	делеги́руете	делеги́ровали	делеги́руйте
Они	делеги́руют	делеги́ровали	—
Пр. действ. наст.	делеги́рующий
Пр. действ. прош.	делеги́ровавший
Деепр. наст.	делеги́руя
Деепр. прош.	делеги́ровав, делеги́ровавши
Пр. страд. наст.	делеги́руемый
Пр. страд. прош.	делеги́рованный
Будущее	буду/будешь… делеги́ровать

де-ле-ги́-ро-вать

Глагол, двувидовой (может образовывать формы совершенного и несовершенного вида), переходный, тип спряжения по классификации А. Зализняка — 2a.

Корень: -делег-; суффиксы: -ир-ова; глагольное окончание: -ть .

Произношение

• МФА: (файл)

Семантические свойства

Значение

1. сов. и несов., книжн., кого-что послать (посылать) делегатом, выбрать (выбирать) представителем ◆ А «в нагрузку» к обычному инспектору, омичу Владимиру Кузнецову, ПФЛ делегировала в Томск комиссара Андрея Соколова. Борис Ходоровский, «Сибирские круче питерских. В первом дивизионе идет нешуточная битва за выход в премьер-лигу», 2002 г. // «Известия» (цитата из Национального корпуса русского языка, см. Список литературы) ◆ Съезд делегировал свыше ста человек для передачи обращения к министру Юрию Чайке. Валерий Цыганков, «Либералы возвращают Ельцина в политику», 2003 г. // «Независимая газета» (цитата из Национального корпуса русского языка, см. Список литературы)
2. передавать право представлять где-либо чьи-либо интересы ◆ Если уж мы выбираем руководителя, мы должны делегировать ему право принятия решения. Г. Г. Дадамян, «О театре и сверхтеатральном времени», 1988 г. // «Знание — сила» (цитата из Национального корпуса русского языка, см. Список литературы) ◆ Он делегировал большие полномочия районам, департаментам и коммунам. Екатерина Демьянова, Алексей Каменский, «Миттеран и его эпоха», 1996 г. // «Коммерсантъ-Daily» (цитата из Национального корпуса русского языка, см. Список литературы) ◆ Князь, возмутившись, незамедлительно предложил Парижу пересмотреть «устаревшие» соглашения между Францией и Монако, согласно которым княжество делегировало Парижу некоторые важные права, в том числе право представлять его внешнеполитические интересы. Георгий Хабаров, «Проклятие рода Гримальди», 2003 г. // «Совершенно секретно» (цитата из Национального корпуса русского языка, см. Список литературы)
3. прогр., неол. использовать особый приём (шаблон) объектно-ориентированного проектирования, заключающийся в передаче исполнения вызовов функций определённого интерфейса класса агрегированному объекту ◆ Если внешний объект агрегации реализует интерфейс IMarshal, то его реализация интерфейса IMarshal должна делегировать обращение к функции QueryInterface интерфейсу IUnknown маршализатора FТM. Том Арчер, Эндрю Уайтчепел, «Microsoft Visual C++ .NET. Библия пользователя», 2005 г.

Синонимы

1. уполномочивать

Антонимы

Гиперонимы

1. послать, посылать, выбрать, выбирать

Гипонимы

Родственные слова

Ближайшее родство

• существительные: делегат, делегация, делегирование

Этимология

Происходит от франц. déléguer «передавать, поручать, вверять, доверять», далее из лат. dēlēgāre «выделить, передать» из лат. de- «приставка, выражающая отделение» + лат. lēgāre «возлагать,поручать» от лат. lex «закон, правило, принцип» восходит к праиндоевр. leg- «собирать» .

Фразеологизмы и устойчивые сочетания

Перевод

Список переводов

• Английскийen: delegate
• Испанскийes: delegar, diputar
• Немецкийde: delegieren
• Украинскийuk: делегувати
• Французскийfr: déléguer

Библиография

• Новые слова и значения. Словарь-справочник по материалам прессы и литературы 70-х годов / Под ред. Н. З. Котеловой. — М. : Русский язык, 1984.

Для улучшения этой статьи желательно: Добавить все семантические связи (отсутствие можно указать прочерком, а неизвестность — символом вопроса) Добавить хотя бы один перевод для каждого значения в секцию «Перевод»

Это управленческое действие многие менеджеры небезосновательно считают секретом успеха. Кто умеет делегировать, тот чаще других достигает успеха в управленческой деятельности. Менеджер, который им владеет, имеет все основания называться хорошим организатором: он не просит должностей — их ему предлагают. Обладатели «секретного оружия» в значительной степени постигли секрет карьеры. Управленческое действие, о котором идет речь, называется делегированием.

Делегирование — это такая организация работы, при которой руководитель распределяет между подчиненными конкретные задания. Можно сказать и иначе: делегирование есть передача подчиненному задачи или действия, которое должен осуществить руководитель, вместе с необходимыми для этого полномочиями.

Делегирование — действие совершенно необходимое. Хочет руководитель или не хочет, нравится ему или нет, умеет он или не умеет — делегировать вынуждает жизнь. Можно сказать, что это — объективная необходимость. Если руководитель умеет распределять между подчиненными конкретные задания, значит он овладел одной из основных заповедей управленца: «Не я должен подчиняться работе, а работа должна подчиняться мне».

Почему делегирование является необходимым? По меньшей мере по двум причинам:

1. Ежедневный объем работы, которую предстоит выполнить руководителю, всегда превышает его физические и временные возможности: ежедневно он должен делать больше, чем может, и это нормально. А поручение дел, заданий своим подчиненным позволяет руководителю выполнить больший объем работы.
2. Естественно, что подчиненный способен делать какую-то работу или справиться с какой-либо задачей лучше, чем шеф. Этого не следует бояться, а следует поощрять и культивировать. Хороший менеджер не тот, кто может делать любое дело лучше своих подчиненных, а тот, кто руководит так, что каждый подчиненный делает свое дело наилучшим образом.

Делегирование является одной из ключевых задач в менеджменте. Однако некоторые менеджеры стараются избегать его. Почему? В основе такой позиции лежат чисто психологические причины, стереотипы сознания, а иногда опасения. В чем они состоят?

1. Делегирование — это избавление от лишней неинтересной работы. Кроме того, стыдно навязывать другому работу, которую я могу сделать сам.

Это, конечно, заблуждение. Если руководитель умеет ставить цели и планировать, то понятие «лишняя работа» вообще перестает существовать. Навязывать работу плохо, но если руководитель овладел методами, способами мотивации сотрудников к труду, то о навязывании не может быть и речи.

2. Делегирование — перепоручение дел, это способ уйти от ответственности, свалить ее на подчиненного.

Это неверно! Делегирование есть форма разделения труда и, соответственно, разделения ответственности, причем не всегда в сторону уменьшения. Подумайте сами: в любом случае за положение дел в подразделении отвечает руководитель, и при делегировании его ответственность не понижается, а возрастает.

Теперь он отвечает уже не только за решение задачи, но и за того человека (а точнее — за правильность своего выбора), которому поручено выполнение задачи. Так что делегирование не снижает ответственности и не избавляет от нее, а, наоборот, повышает ответственность и руководителя, и сотрудников. Кстати, в этом и кроется одна из причин сопротивления делегированию обеих сторон.

3. Делегирование предполагает получение новых обязанностей. Я должен подобрать подходящего сотрудника, стимулировать и контролировать его действия, дать необходимые инструкции, разъяснения и т. д., причем безо всякой гарантии, что работа будет выполнена. Гораздо быстрее и надежнее сделать это самому.

Конечно, делегирование требует времени. Но если оно осуществляется эффективно, то руководитель выигрывает больше времени, чем тратит. Так что приведенное выше опасение — следствие неумения делегировать, и не более того. Ведь эффективно организованное делегирование дает очень многое. Судите сами:

1. Делегирование есть способ мотивации сотрудников.
2. Делегирование дает руководителю возможность узнать способности сотрудников, уровень их квалификации, определить их потенциальные возможности.
3. И, наконец, делегирование позволяет найти время для решения стратегических задач и задач группы А, не выпуская из поля зрения остальные. Иными словами, не будет преувеличением сказать, что умение делегировать это и есть умение делать что-то руками других, то есть руководить.

1. Успешное делегирование

Сначала выясним, что можно делегировать, а что — нет. Делегировать в любом случае надо:

1. рутинную работу;
2. специализированную деятельность (то есть ту самую, которую ваши сотрудники могут выполнить лучше, чем вы);
3. решение частных вопросов;
4. подготовительную работу (проекты и т. д.)

Вообще в каждом конкретном случае проверяйте любое из предстоящих вам дел на возможность делегирования. Руководствуйтесь предельно простым принципом: все, что могут делать сотрудники, должны делать сотрудники. Для начала попробуйте оценить возможность делегирования таких видов работ, как следующие:

а) предварительная формулировка (но не окончательное утверждение!) целей, планов, программ и проектов, по которым вы должны принимать решения;

б) участие вместо вас в совещаниях, на которых излагаются ваши проекты и предложения.

Никогда не подлежат делегированию:

1. Такие функции руководителя, как постановка целей, окончательное решение по стратегическим вопросам; контроль результатов.
2. Мотивация сотрудников.
3. Задачи особой важности.
4. Задачи высокой степени риска.
5. Необычные, исключительные дела.
6. Актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснений или перепроверки.
7. Конфиденциальные задачи.

Итак, начиная рабочий день, рассмотрите возможность делегирования каждой имеющейся задачи, выделите те, которые подлежат делегированию, и действуйте.

Когда делегировать? В ежедневных рабочих ситуациях — всегда, так часто и так много, как и сколько позволяет рабочая обстановка. Кроме того, делегирование должно быть использовано в случае, когда рабочая ситуация существенно изменилась и возникла необходимость перераспределить функции и полномочия. Такое бывает:

• при изменении структуры персонала (новое назначение, повышение по службе, увольнение и т. д.);
• при реорганизации или структурной перестройке отдела (фирмы, подразделения);
• в кризисных ситуациях;
• в случае появления новых сфер деятельности или при изменении компетенции.

Само собой разумеется, что делегирование есть не простое поручение или перепоручение задачи, а такое поручение задачи, которое соотнесено с возможностями и способностями (а также загруженностью!) подчиненных. Загруженность сотрудников — важнейший регулятор вашей активности при делегировании.

2. Делегирование: восемь правил

1. Передавайте свои полномочия не из соображений престижа, а исключительно для пользы дела. Дело, его польза, а не амбиции являются критериями делегирования.
2. Используйте делегирование как средство усиления уверенности подчиненных в своих силах. Это не менее, если не более, важно, чем решение самой поручаемой задачи.
3. Будьте готовы поддержать того, кому вы делегировали задачу. Даже самый самостоятельный и компетентный сотрудник нуждается в поддержке босса хотя бы для того, чтобы быть уверенным в том, что босс все еще считает его самостоятельным и компетентным.
4. Учитывайте то, что, получив задание, подчиненный может принять не самые точные, а порой и ошибочные решения. Конечно, есть задачи, которые должны решаться безошибочно, но как раз их и не следует поручать другим.
5. Делегируйте непосредственно, не используя передаточные звенья, чтобы избежать эффекта «испорченного телефона». Вспомните закон «расщепления» и искажения смысла управленческой информации, который сможет сослужить плохую службу.
6. В случаях, когда сотрудники совершают ошибки в выполнении делегированных функций, объективно разбирайте существо дела, суть ошибки, а не личностные качества, недостатки и просчеты подчиненного. Ведь в конце концов именно вы выбираете его для решения данной задачи. Так что критикуйте осторожно, требуйте не извинений, а объяснений причин, которые привели к ошибке, и конструктивных предложений по исправлению положения.
7. Передав подчиненному задачу и соответствующие полномочия, не вмешивайтесь в ход ее решения без довольно веских оснований, то есть до тех пор, пока не увидите, что могут возникнуть серьезные осложнения.
8. Принимайте на себя ответственность за все решения, которые сделаны вашими подчиненными, получившими от вас необходимые полномочия. В случае успеха отдайте его подчиненному — непосредственному исполнителю задания, в случае неудачи возьмите ответственность на себя. Можете быть уверены, что это оценят по достоинству.

И последнее: если вы не хотите ошибиться, когда выбираете, кому делегировать задачу, действуйте по принципу: «Делегировать задачу надо не тому, кто хочет, а тому, кто может и способен ее решить».

Как видите, перечисленные рекомендации, несмотря на их важность, носят все-таки достаточно общий характер. Поэтому обратимся к известным в психологии управления правилам эффективного делегирования, которые сформулированы западными исследователями.

3. Двадцать критериев успешного делегирования

1. Делегируйте заблаговременно. Решение о том, что и кому вы хотите или должны поручить, принимайте сразу после составления рабочего плана на день.
2. Делегируйте, сообразуясь со способностями и возможностями своих сотрудников.
3. Помните — делегирование без мотивации и стимулирования невозможно! Мотивируйте сотрудников во время делегирования.
4. Делегируйте задачу или работу по возможности целиком, а не в виде частичных изолированных заданий.
5. Каждый раз при делегировании объясняйте, о чем идет речь: об единичном случае или о постоянном делегировании.
6. Решение однородных задач лучше поручать одному и тому же сотруднику.
7. Убедитесь в том, что сотрудник может и хочет взяться за работу.
8. Остерегайтесь того, чтобы, так сказать, «для надежности» поручать одну и ту же работу двум сотрудникам, не знающим об этом.
9. Передавайте вместе с задачей полномочия и компетенцию (вплоть до права подписи документов, если это необходимо).
10. Как можно более точно и полно инструктируйте сотрудников при делегировании. Удостоверьтесь в том, что порученное задание понято правильно. Помните, что подчиненный может сделать только то, что вы ему скажете, а не то, что вы себе представляли или имели в виду при изложении задания (закон «неопределенности отклика»).
11. При инструктировании важно не только объяснять суть задания, но и его смысл и цель.
12. Крупные и важные задания рекомендуется поручать приказным путем в письменной форме. Это, конечно, не снимает необходимости мотивировать и тщательно инструктировать сотрудника.
13. Если задание сложное и новое, то, поручая его, следует применить пятиступенчатый метод. Ступени этого метода имеют определенный психологический смысл:
14. подготовить сотрудника (мотивация);
15. объяснить задачу (подробная инструкция);
16. показать, как делать работу (дать образец);
17. доверить сотруднику выполнение работы под наблюдением и корректировать его действия;
18. передать сотруднику работу целиком, оставив за собой только контроль.
19. Предоставляйте подчиненному возможность дальнейшего профессионального обучения и даже служебного роста в целях лучшего выполнения порученных задач.
20. Обеспечьте доступ к любой необходимой информации. О важности задачи сотрудники судят во многом по тому, насколько полно и своевременно они получают информацию.
21. Избегайте того, чтобы без веских причин вмешиваться в рабочий процесс.
22. Вместе с тем создайте у подчиненного уверенность в том, что в случае возникновения трудностей или проблем он всегда может попросить у вас совета или поддержки.
23. Договоритесь с сотрудником о том, когда, как часто и в какой форме он будет сообщать вам, как продвигается дело.
24. Контролируйте конечные результаты порученного и немедленно информируйте сотрудника об итогах контроля.
25. Конструктивно хвалите успехи и критикуйте недостатки в выполняемой работе.

Таковы критерии (принципы) успешного делегирования. Их соблюдение позволяет избегать многих неприятностей. Но критерии эффективного делегирования не так просто использовать в практике управления.

Для облегчения этой задачи специалисты предлагают список вопросов, ответы на которые помогут руководителю дать конкретные поручения подчиненным. Ответьте и вы на эти вопросы, и тогда поручение сотруднику будет сделано более квалифицированно.

1. Что? Что вообще надо делать? Какие частичные задачи надо выполнить отдельно? Каким должен быть конечный результат? Какие отклонения от него могут быть приняты во внимание? Каких трудностей следует ожидать?
2. Кто? Кто является наиболее подходящей кандидатурой для выполнения этой задачи? Кто должен помогать при ее выполнении?
3. Почему? Почему мы должны выполнять данную задачу или деятельность? Какой цели она служит? Что произойдет, если работа не будет сделана полностью или частично?
4. Как? Как следует подходить к выполнению задачи? Какие методы и способы применять? На какие нормативные документы (предписания, инструкции) следует обратить внимание? Какие инстанции и подразделения надлежит проинформировать? Какими могут быть затраты?
5. С помощью чего? Какие вспомогательные средства могут и должны быть использованы? Какие документы могут понадобиться?
6. Когда? Когда следует начать работу? Когда нужно ее завершить? Какие промежуточные сроки должны быть соблюдены? Когда сотрудник должен проинформировать меня о положении дел? Когда я должен проконтролировать ход выполнения задачи?

4. Ошибки делегирования

В заключение мы хотели бы остановиться на анализе некоторых типичных ошибок при делегировании. Знание их может помочь вам выработать свой собственный стиль делегирования и разобраться в том, как можно его улучшить.

1. Неумение инструктировать. От того, как подчиненный понял указание, зависит, справится ли он со своей задачей. Инструктирование:
2. показывает значимость, важность и ответственность поручаемого дела и тем самым настраивает сотрудника на качественное решение, на серьезное отношение к делу;
3. позволяет избежать соблазна объяснить неудачу тем, что «меня плохо проинструктировали».
4. Фиктивное делегирование. Это ситуация, когда делегируются те задачи, функции и полномочия, которые подчиненные имеют в силу их должностных обязанностей. Для того чтобы этого не случилось и вы своими действиями не дискредитировали себя, прежде чем делегировать, ознакомьтесь с должностными обязанностями сотрудников. А если таковых нет, разработайте их. Это полезно и даже необходимо со многих точек зрения. Удивительно, но факт: многие сотрудники плохо знают (или знают лишь в общих чертах) свои должностные обязанности. Об организации труда в таком коллективе едва ли можно говорить всерьез.
5. Ошибка в выборе делегата. От этой ошибки никто не застрахован, однако соблюдение правил делегирования сведет возможность и последствия этой ошибки к минимуму.
6. Ориентация не на дело, а на личности. Ворчливость, несдержанность, излишняя эмоциональность в таком деликатном деле, как делегирование, недопустимы. А хладнокровие и ровные отношения с подчиненными необходимы.
7. Делегирование функций и полномочий группе сотрудников без определения индивидуальной ответственности.
8. Боязнь «уронить авторитет». Если вы чего-то не знаете, то лучше проконсультироваться у специалиста. Что касается сотрудников, то им можно правдиво признаться, что вы не знаете, как решить данную задачу. Это не нанесет сильного удара по вашему авторитету.
9. Наиболее опасной ошибкой при делегировании является перепоручение подчиненным объединяющей функции руководства. Основным координатором деятельности подчиненных является именно руководитель.

Итак, делегирование — это не способ уйти от ответственности, а форма разделения управленческого труда, позволяющего повысить его эффективность. Делегирование облегчает работу руководителя, но не снимает с него обязанности принимать окончательное решение, а именно эта обязанность и делает работника руководителем.

Налоговые проверки становятся жестче. Научитесь защищать себя в онлайн-курсе «Клерка» — «Налоговые проверки. Тактика защиты».

Посмотрите рассказ о курсе от его автора Ивана Кузнецова, налогового эксперта, который раньше работал в ОБЭП.

Заходите, регистрируйтесь и обучайтесь. Обучение полностью дистанционно, выдаем сертификат.

Делегируем полномочия руководителя

Делегировать и распределять полномочия в форме устного распоряжения в организации, особенно крупной, – не только недостаточно, но и чревато последствиями. Поэтому так важно задокументировать этот процесс. В статье мы приведем пошаговые алгоритмы передачи обязанностей и полномочий руководителя подчиненному работнику в различных ситуациях.

В теории управления делегирование означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Делегирование полномочий также рассматривается как предоставление руководителем своим непосредственным подчиненным (заместителям или руководителям, нижестоящим по рангу) права самостоятельно решать заранее определенные задачи или осуществлять те или иные действия.

Особенно важно оформить полномочия работников подписывать те документы, которые по уставу организации имеет право подписывать лишь руководитель.

Разумеется, делегировать полномочия и обязанности может не только генеральный директор, но и нижестоящие руководители. Алгоритм оформления при этом будет одинаковым. Трудовой кодекс РФ этот процесс не регулирует, однако на практике подходы к оформлению передачи полномочий вполне сформировались. Рассмотрим, какими документами оформить передачу работникам обязанностей и полномочий руководителя в различных ситуациях.

1. ПОЛНОМОЧИЯ ДЕЛЕГИРУЮТСЯ НА ПОСТОЯННОЙ ОСНОВЕ

1.1. ПОЛНОМОЧИЯ ПЕРЕДАЮТСЯ ПРИ ПРИЕМЕ НА РАБОТУ

Шаг 1: закрепляем полномочия в должностной инструкции сотрудника. Обязанности и полномочия работника прописываются в его должностной инструкции. Поэтому если руководитель наделяет работника какими-либо обязанностями и полномочиями на постоянной основе или заместитель периодически выполняет работу руководителя на время его отсутствия, то в должностную инструкцию работника необходимо внести изменения (например, приказом) или утвердить новую редакцию должностной инструкции.

Если те или иные полномочия руководитель передает своим подчиненным непосредственно при приеме их на работу, то работник подписывает предложенную инструкцию уже с соответствующим пунктом. Изменения в должностную инструкцию можно внести двумя способами (на выбор):

• утвердить новую редакцию должностной инструкции;

• издать приказ о внесении изменений в должностную инструкцию (Пример 1).

Шаг 2: ознакамливаем работника с приказом о внесении изменений в должностную инструкцию. Согласно п. 3 ст. 68 ТК РФ работодатель обязан ознакомить работника с его должностной инструкцией под роспись. Для этого удобнее всего использовать «именной» лист ознакомления с локальными нормативными актами (Пример 2). Работник также может расписаться и в должностной инструкции.

Шаг 3: издаем приказ, чтобы закрепить распределение полномочий. Издать приказ о распределении обязанностей и полномочий особенно важно, если генеральный директор желает переложить ответственность на своих заместителей по тому или иному направлению деятельности. Например, сделать главного инженера ответственным за охрану труда или директора по персоналу – за квотирование рабочих мест (Пример 3).

Шаг 4: ознакамливаем работника с приказом под роспись. На основании ст. 68 ТК РФ необходимо ознакомить работника, которому делегируются полномочия, с приказом под роспись. Работник, например, может расписаться в приказе ниже подписи генерального директора:

1.2. ПОЛНОМОЧИЯ ПЕРЕДАЮТСЯ В ПРОЦЕССЕ РАБОТЫ

Если руководитель решает передать часть своих полномочий работнику, который уже работает в организации, то последний должен дать свое согласие. ТК РФ рассматривает такое делегирование как поручение дополнительной работы. В этом случае возможны два варианта:

• сотрудник дополнительную работу выполняет бесплатно;

• за дополнительную работу придется платить.

• Вариант 1: работник выполняет дополнительную работу без оплаты

На практике руководители передают часть своих полномочий, то есть дополнительную работу, устно. Часто работники с этим соглашаются, не требуя оформления и доплаты. Такая безропотность может быть связана со страхом испортить отношения с начальством или с желанием работника освоить новые функции, накопить навыки и опыт для карьерного роста. Но перестраховаться все же стоит.

Поэтому даже при согласии работника выполнять дополнительную работу поручение такой работы лучше оформить. Достаточно просто дополнить должностную инструкцию соответствующим пунктом и ознакомить с ним работника под роспись.

Шаг 1: вносим изменения в должностную инструкцию. Как мы упоминали выше, чтобы внести изменение, нужно либо издать приказ о внесении изменений в должностную инструкцию (см. Пример 1), либо утвердить новую редакцию должностной инструкции (Пример 4).

«Отдел кадров коммерческой организации», 2010, N 8

Делегируем полномочия

Зачастую руководство компании желает передать исполнение некоторых функций кому-то из своих работников. Иногда, если в организации нет юридической службы, такие вопросы решает кадровик. Как правильно делегировать полномочия, кому, в каком виде, какими документами оформить их передачу, кто будет нести ответственность за выполнение делегированных функций? На эти и некоторые другие вопросы ответим в статье.

Понятие «делегирование полномочий»

Делегирование полномочий — это передача части функций руководителя другим управляющим или сотрудникам для достижения конкретных целей организации. В большинстве случаев используется для улучшения и оптимизации рабочего процесса, ведь работающие над конкретной проблемой лица лучше понимают ситуацию, чем руководитель, соответственно, им проще найти выход и решить имеющуюся проблему.

Использование механизма делегирования полномочий позволит:

— освободить руководителя от оперативного управления процессом;

— повысить мотивированность персонала;

— повысить уровень оперативности реагирования компании на внешние факторы;

— создать устойчивую структуру компании.

Большинство руководителей не спешат передавать определенные функции, так как боятся утратить контроль над организацией. Однако делегирование полномочий — это не утрата контроля, а лишь передача его другим лицам.

Понятие «работодатель»

Для начала давайте разберемся, кто же может делегировать определенные полномочия. Для этого нужно определить, кто осуществляет права и обязанности от имени работодателя в трудовых отношениях.

Довольно часто руководителя организации принимают за работодателя. Но это неверно. Руководитель (директор, президент и пр.) — это тоже работник, который является представителем работодателя и может от его имени принимать определенные решения, а также подписывать необходимые для осуществления деятельности организации документы.

Статьей 20 ТК РФ определено, что сторонами трудовых отношений являются работник и работодатель. Под работодателем согласно данной статье понимается физическое либо юридическое лицо (организация), вступившее в трудовые отношения с работником.

Рассмотрим категории работодателей подробнее.

Работодателями — физическими лицами являются:

— индивидуальные предприниматели без образования юридического лица;

— частные нотариусы, адвокаты, учредившие адвокатские кабинеты, и иные лица, чья профессиональная деятельность подлежит лицензированию или государственной регистрации;

— граждане, нанимающие работников для личного обслуживания и ведения домашнего хозяйства.

Для определения юридического лица обратимся к ст. 48 ГК РФ, так как в трудовом законодательстве данное понятие не раскрыто: юридическим лицом признается организация, которая имеет в собственности, хозяйственном ведении или оперативном управлении обособленное имущество и отвечает по своим обязательствам этим имуществом, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Юридические лица должны иметь самостоятельный баланс или смету.

Среди работодателей помимо юридических и физических лиц назван иной субъект, наделенный в установленных законодательством случаях правом заключать трудовые договоры. Таким субъектом может быть, например, орган местного самоуправления, если на это указано в федеральном законе. Иногда к таким субъектам причисляют филиалы и представительства организации, но это ошибка, так как ни то, ни другое не являются юридическим лицом (ст. 55 ГК РФ). Даже если руководителю филиала или представительства выдать доверенность на прием и увольнение работников, ни филиал, ни представительство работодателями не будут. Работодателем по отношению к работникам филиала, представительства является юридическое лицо, от имени которого руководитель филиала, представительства осуществляет полномочия по заключению трудового договора и его расторжению. Если руководитель филиала, представительства не уполномочен осуществлять прием на работу, трудовые отношения с работниками возникают на основании трудового договора, заключенного самим юридическим лицом.

Какие полномочия и кто может делегировать?

Правами и обязанностями работодателя в силу ст. 20 ТК РФ в трудовых отношениях обладают:

— физическое лицо, являющееся работодателем;

— органы управления юридического лица (организации) или уполномоченные ими лица в порядке, установленном ТК РФ, другими федеральными законами и иными нормативно-правовыми актами РФ, учредительными документами юридического лица (организации) и локальными нормативными актами.

С работодателем — физическим лицом все более или менее понятно: он действует без представителя, самостоятельно принимает локальные нормативные акты, ведет трудовые книжки, обеспечивает условия труда и т. д. А вот на органах управления организации остановимся подробнее.

Определение органа управления организацией зависит от ее организационно-правовой формы и закона, регламентирующего ее деятельность. Самые распространенные — общество с ограниченной ответственностью, акционерное общество (открытое или закрытое). Например, в соответствии с Федеральным законом от 08.02.1998 N 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» исполнительный орган общества (генеральный директор, президент и др.) избирается общим собранием участников общества. При этом в данном Законе достаточно подробно прописаны права и обязанности исполнительных органов по осуществлению трудовых прав и обязанностей. На основании ст. 40 указанного Закона единоличный исполнительный орган общества:

— без доверенности действует от имени общества, в том числе представляет его интересы и совершает сделки;

— выдает доверенности на право представительства от имени общества, в том числе доверенности с правом передоверия;

— издает приказы о назначении на должности работников общества, об их переводе и увольнении, применяет меры поощрения и налагает дисциплинарные взыскания;

— осуществляет иные полномочия, не отнесенные Законом или уставом общества к компетенции общего собрания участников общества, совета директоров (наблюдательного совета) общества и коллегиального исполнительного органа общества.

Схожие положения содержатся и в Федеральном законе от 26.12.1995 N 208-ФЗ «Об акционерных обществах».

Некоторые законы иначе определяют исполнительный орган. В частности, в силу Федерального закона от 08.12.1995 N 193-ФЗ «О сельскохозяйственной кооперации» это председатель кооператива, а согласно Федеральному закону от 22.08.1996 N 125-ФЗ «О высшем и послевузовском профессиональном образовании» — ректор. В любом случае это физическое лицо, которое в соответствии с учредительными документами, локальными нормативными актами, законами и ТК РФ осуществляет руководство организацией. Для единообразия будем называть его руководителем.

Примечание. Обычно делегируются специализированная деятельность, рутинная работа, частные вопросы деятельности, подготовительные работы (проекты и т. п.).

Какие же права и обязанности имеют руководители в отношении своих работников? Статьей 22 ТК РФ установлено, что работодатель (а равно его представитель) обязан:

— соблюдать трудовое законодательство и иные нормативно-правовые акты, содержащие нормы трудового права, локальные нормативные акты, условия коллективного договора, соглашений и трудовых договоров;

— предоставлять работникам работу, обусловленную трудовым договором;

— обеспечивать безопасность и условия труда, соответствующие государственным нормативным требованиям охраны труда;

— обеспечивать работников оборудованием, инструментами, технической документацией и иными средствами, необходимыми для исполнения ими трудовых обязанностей;

— обеспечивать работникам равную оплату труда равной ценности;

— выплачивать в полном размере причитающуюся работникам заработную плату в установленные сроки;

— знакомить работников под роспись с принимаемыми локальными нормативными актами, непосредственно связанными с их трудовой деятельностью;

— обеспечивать бытовые нужды работников, связанные с исполнением ими трудовых обязанностей, и пр.

Руководитель вправе подписывать коллективный и трудовые договоры от имени работодателя, принимать решения, действовать от имени работодателя без доверенности, а также совершать иные разрешенные федеральными законами, нормативными актами и трудовым законодательством действия.

Примечание. Не рекомендуется делегировать решение управленческих и финансовых задач, ведение переговоров с деловыми партнерами, вопросы мотивации персонала, контроль за работой подчиненных, награждение и наказание.

Поскольку круг прав и обязанностей руководителя достаточно объемен, некоторые из своих полномочий он может делегировать другим лицам. Однако такая передача должна быть оформлена надлежащим образом.

На практике представительство руководителя по тем или иным вопросам доверяется работникам, относящимся к так называемой администрации. Иногда возможность делегирования прописывается в трудовом договоре с руководителем, иногда предусматривается учредительными документами организации. Например, сделать это можно следующей фразой: «Права и обязанности работодателя в трудовых отношениях с работниками осуществляет генеральный директор, который своим распоряжением (приказом) может делегировать осуществление указанных прав и обязанностей начальнику отдела кадров».

Например, менеджеру по персоналу можно делегировать право:

— заключать договор. При этом руководитель, который имеет право подписывать договор, не читает его и подписывает автоматически;

— подписывать договор. Согласно учредительным документам организации это право принадлежит руководителю, однако некоторые из них приказами по организации делегируют право подписи договоров своим заместителям (для менеджера по персоналу это могут быть договоры на обучение работников);

— распоряжаться деньгами. В некоторых организациях существуют бюджеты подразделений и у руководителей подразделений есть право распоряжаться этим бюджетом самостоятельно;

— выбирать внешнего тренера (организацию) для проведения обучения.

Довольно часто полномочия по приему и увольнению сотрудников, подписанию трудовых договоров и приказов передаются руководителю филиала или представительства организации. В ряде случаев в компании может возникнуть необходимость передачи только части полномочий руководителя, то есть выполнение ответственными лицами лишь отдельных действий. Например, руководитель организации может передать полномочия по утверждению должностных инструкций и положений по мелким структурным подразделениям (сектору, отделу в составе департамента или управления) соответствующим руководителям департаментов или управлений. Лучше всего такие полномочия делегировать в локальном нормативном акте, например правилах внутреннего трудового распорядка.

Возможно ли передать полномочия сторонним лицам, например, по гражданско-правовому договору?

Да, иногда руководство организацией может быть передано сторонним управленцам:

— управляющему — индивидуальному предпринимателю (действуют так же, как и обычные руководители, без доверенности, в пределах компетенции, определенной законом, иными нормативно-правовыми актами, уставом, локальными нормативными актами и заключенным договором);

— управляющей организации (реализовывает переданные ей полномочия по управлению компанией через своих работников, для чего выдает доверенность, в которой и уполномочивает своего работника на представительство интересов работодателя в трудовых и иных непосредственно связанных с ними отношениях);

— арбитражному управляющему (в случае проведения в отношении организации процедур банкротства (Федеральный закон от 26.10.2002 N 127-ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)»).

Правила передачи полномочий подчиненным

Чтобы делегирование было успешным, необходимо составить перечень задач, которые передаются подчиненным. Следует тщательно обдумать, кому и какие права и обязанности будут переданы. При этом нужно стараться, чтобы порученные задания не только успешно выполнялись работником, но и содействовали его карьерному росту.

Кроме этого, ответственному лицу, которому будут переданы определенные функции, нужно:

— объяснить, каких результатов ждет руководитель;

— рассказать, с какими документами исполнитель должен ознакомиться;

— оговорить сроки выполнения поручения и порядок отчетности.

Делегировав полномочия, не стоит исключать контроль за выполнением поручения. Более того, передача полномочий не снимает с руководителя ответственности за результаты работы.

Оформление документов по делегированию полномочий

На практике указание конкретных лиц, которым передаются права и обязанности, в локальных нормативных актах неудобно, так как при их увольнении или принятии решения о делегировании полномочий другому сотруднику придется каждый раз вносить в акт изменения. А указать конкретное лицо, которому осуществляется делегирование, просто необходимо. Наиболее удобным вариантом, по нашему мнению, в данном случае является издание соответствующего приказа.

В некоторых организациях порядок делегирования не фиксируют в локальном нормативном акте, прописывая передачу прав и обязанностей работодателя только в приказе. Однако надо соблюдать и требования ч. 6 ст. 20 ТК РФ, где упоминаются именно локальные нормативные акты, а не приказы.

Если передаваемые полномочия позволяют представлять работодателя во взаимоотношениях с третьими лицами, дополнительно к приказу нужна доверенность. В таком случае в преамбулах договоров будет указываться, что уполномоченное лицо действует на основании доверенности с указанием ее реквизитов — даты и номера.

Механизм передачи полномочий

Итак, чтоб передача полномочий состоялась и была правомочна, до передачи нужно проверить учредительные документы организации. Например, если в уставе определено, что полномочия по подписанию договоров с работниками и изданию приказов относятся к исключительной компетенции генерального директора и не могут быть переданы заместителю директора или иному лицу, без внесения изменений в такой устав делегирование указанных прав невозможно.

Если уставом делегирование полномочий разрешено, его порядок необходимо закрепить в локальном нормативном акте. Кроме этого, следует внести изменения в трудовой договор директора, где необходимо перечислить полномочия, которые могут передаваться иным работникам. Также необходимо внести изменения в трудовой договор и (или) должностную инструкцию работника, которому делегируются определенные права и обязанности (указать их).

Передача полномочий, как мы сказали, должна быть оформлена приказом. С ним нужно ознакомить работника, которому делегируются определенные функции, а также иные лица, кого может касаться данное делегирование. Например, с приказом о делегировании права подписи определенных документов непременно нужно ознакомить бухгалтера, чтобы тот знал, за чьей подписью, кроме подписи директора, можно принимать документы к учету.

Помимо всего прочего, директор выдает уполномоченному лицу доверенность на совершение определенных действий.

Подведем итог

Как видим, процесс делегирования достаточно сложен, так как необходимо учитывать положения законов, нормативных актов, учредительных документов. Кроме того, следует тщательно подготовить документы: приказы, доверенности, изменения в трудовые договоры, а может, и правила внутреннего трудового распорядка. Но каким бы трудным ни казался данный механизм, руководителю стоит его освоить, чтобы избавиться от рутины и уделять время решению стратегических задач.

А. П.Каримова

Эксперт журнала

«Отдел кадров

Коммерческой организации»

Подписано в печать

«Делегировать хочу, кто ж меня научит?», или Достаточно ли одного вашего желания?

У большинства собственников есть желание делегировать задачи и функции, которыми они сейчас вынуждены заниматься. Предположим, владелец даже знает какие и кому. Но проблема возникает, когда дело доходит до самой процедуры.

Всё, что касается делегирования, кажется на первый взгляд в меру простым: нужно найти толкового сотрудника / исполнителя, который будет стараться всё сделать правильно (как поступать в случаях, когда исполнитель “не будет стараться”, читайте в статье “Несвоевременное увольнение сотрудников: Почему опасно работать с человеком, которого давно пора уволить”); поставить ему задачи и спокойно заниматься своими делами. Казалось бы все необходимые компоненты в сборе: есть горячее желание исполнителей (без сарказма); функции и задачи известны; передача дел выполнена. Но зачастую делегировать все равно не получается — “нашла коса на камень”.

Остаётся лишь вспомнить поговорку: «хочешь что-то сделать хорошо — сделай это сам»

Собственнику / руководителю остаётся лишь вспомнить поговорку “хочешь что-то сделать хорошо — сделай это сам”, засучить рукава, и… отказавшись от задач управления и развития, вновь погрузиться с головой в оперативку. Когда теперь он сможет вынырнуть из этого болота?

К сожалению, ситуация типовая. Уверен, что многие из вас получали подобный негативный опыт делегирования. По крайней мере у меня его более чем достаточно. Можно ли избежать ошибок делегирования в 100% случаях? Предполагаю, что маловероятно: такова уж природа человека — мы все совершаем ошибки. А вот минимизировать количество и последствия ошибок, на мой взгляд, можно и нужно.

Почему в российских компаниях «не принято» делегировать, или Основные опасения руководителей

Как говорит Владимир Константинович Тарасов, делегирование — это ахиллесова пята российского менеджмента. Дело не только в объективных причинах, но и в нашем менталитете (у нас в культуре ценится универсализм, а если начнёшь делегировать, то перестанешь быть универсалом).

Однако менталитет предлагаю пока что оставить в покое и перестать на него пенять (понимание, что есть такая особенность, позволит преодолеть её последствия). Давайте сконцентрируемся на объективных причинах и следствиях перечисленных опасений руководителей:

• Исполнители сделают работу хуже чем я, и “наломают дров”. Чтобы не получить убытки и не потратить впустую ресурсы (и нервы!), лучше сделаю всё сам.
• Процесс делегирования трудоёмок. Кажется, что проще самому “поднапрячься” и “поработать пару выходных”, после чего всё наладится.
• Надежда на самообучаемость подчинённых. “Ведь рано или поздно они поймут, как нужно! Пусть и путём проб и ошибок”.
• Негативный опыт, когда делегирование не получалось (об этом уже говорилось выше).
• Страхи наёмных руководителей: “если я делегирую всё подчинённым, то что буду делать я? Вышестоящие начальники увидят, что процесс идет и без меня, и уволят!” Это, конечно же, большое заблуждение, т.к. вместо решения рутинных оперативных задач вы можете перейти на новую ступень развития и заниматься курированием ключевых функций компании. Подробнее о них в статье “Как собственнику делегировать ключевые функции топ-менеджерам и руководителям среднего звена, и избежать при этом типовых ошибок”.

Замкнутый цикл “неправильного делегирования”

Предлагаю обсудить, откуда у руководителей берётся негативный опыт делегирования. Все ошибки делегирования в основном сводятся к следующим:

• Попытка руководителя “раскидать” задачи “на лету” (особенно когда они начинают валиться из рук).
• У одного НЕ забрали (задачи, полномочия, обязанности), а другому отдали. Руководитель при этом думает: “взрослые, сами разберутся!” Такая позиция приводит к внутренней грызне и неразберихе в компании.
• “Возврат обезьян” от сотрудников (подробнее о том, как с этим бороться: “Сказка о потерянном времени для руководителей, или Как избежать «возврата обезьянок» и «отфутболивания задач» от подчинённых”).

Модель “Перегруженного вагона”

Давайте разберём вариант, когда руководитель пытается “раскидать” задачи “на лету”.

Модель только ухудшится, если к вагону приделать квадратные колёса, перевозя в нём круглые

Модель “перегруженного вагона” работает так: когда вагон перегружен, из него попросту высыпается то, что не может поместиться.

1. Руководитель решает: “Я всё сделаю сам, так проще и надёжнее!”
2. Объём новых задач растёт быстрее, чем решаются старые.
3. Руководитель “захлёбывается” в оперативке и задачи начинают “сгорать”, генерируя убытки.
4. Руководитель обрушивает весь излишек задач на подчинённых, в попытке хоть как-то их выполнить.
5. Проблемы только усугубляются (к сожалению, одного желания исполнителей выполнить работу хорошо, в большинстве случаев недостаточно).
6. Неправильные выводы руководителя: “делегирование не работает” (или “в нашем специфическом бизнесе это невозможно”).
7. “Эврика! Я всё сделаю сам, так проще”. Перейти к пункту 1.

Негативное влияние “перегруженного вагона”

• Прежде всего страдает дело. Убытки от брошенных задач значительны. Не только материальные, но нередко и репутационные.
• Руководитель. Цикл наносит удар “ниже пояса” как по нервной системе руководителя, так и по его авторитету. Хорошим управленцем ему не стать, ведь управлять-то некогда. А значит, он скорее всего не пойдёт на повышение, и как следствие — его подчинённые тоже.
• Подчинённые. Кроме отсутствия перспектив повышения, их развитие как специалистов заблокировано, ведь руководитель стремится сделать всю мало-мальски новую или сложную работу своими силами. Подразделение на плохом счету, т.к. не справляется со многими задачами.

Разновидности делегирования и их взаимосвязь

Делегировать можно не только задачи и функции, но и полномочия (права, обязанности).

Делегирование полномочий

Делегирование полномочий — это передача права и обязанности самостоятельно принимать решение и/или выполнять какие-либо действия в заранее определённых рамках.

Как делегировать полномочия? Один из наиболее простых способов — прописать для каждой должности ограничения “что делать нельзя”. Например, у менеджера может быть указано, что он “может принимать решения по бюджету до 10.000 руб” (с обязательной фиксацией этого в его должностном регламенте).

При делегировании полномочий важно оговорить возможность их пересмотра и отзыва. Например, если видно, что менеджер “раздаёт” 10.000 руб. налево и направо без каких-либо объективных факторов, то полномочие принятия решений по этой сумме может быть отозвано вышестоящим руководителем или заменено на меньшую сумму. Сам менеджер при этом должен пройти дополнительное обучение, прежде чем ему вернут полномочия.

Возможно ли делегирование ответственности?

На мой взгляд, вместе с делегированием полномочий всегда имеет смысл определять меру ответственности за результат.

Ответственность перед вышестоящим руководителем за выполнение задачи делегировать не удастся

Почему я избегаю словосочетания “делегировать ответственность”? На мой взгляд, у руководителя не должно быть возможности “делегировать ответственность”, т.е. передать часть своей ответственности подчинённому. Таким образом, за все действия своих сотрудников руководитель сам должен отвечать перед вышестоящим начальством.

Делегирование прав и обязанностей, или За что несёт ответственность руководитель

Неужели это значит, что исполнитель-подчинённый не будет нести никакой ответственности? Отнюдь. Исполнитель должен нести ответственность, но в первую очередь перед своим непосредственным руководителем (или руководителем проекта). В противном случае будет нарушен принцип субординации, и руководитель сможет с чистой совестью валить всё на “нерадивых подчинённых” (чем, собственно, большинство российских менеджеров и занимается).

Отсюда следует, что руководителю должно быть делегировано право и обязанность принимать дисциплинарные меры в соответствии с корпоративными принципами, а в случае, когда мер недостаточно, обращаться к своему шефу. Делегирование обязанности значит, что руководитель ответственен за её неисполнение или исполнение ненадлежащим образом. Перед кем?

Руководителю должно быть делегировано право и обязанность принимать дисциплинарные меры

Если руководитель понимает, что поставленная задача не может быть решена силами конкретных исполнителей, он обязан принять меры к их исключению из процесса работы или замене. При невозможности решить проблему — обратиться к вышестоящему начальнику.

Кстати, именно отсюда следует, что обоюдной вины (когда виноваты оба, то подчинённого “прощают”) у руководителя и подчинённого быть не может. В случае, когда “косячат оба”, подчинённый ответственен перед своим руководителем, а руководитель — перед своим шефом.

Делегирование задачи (или проекта)

Делегирование задачи — это когда руководитель ставит задачу исполнителю относительно предмета, находящегося в зоне ответственности руководителя. При этом делегирование полномочий может как осуществляться, так и нет.

Делегирование функции или функционального процесса

Всё тоже самое, что и для задач, но на регулярной основе.

Делегирование проекта и формализация ответственности его участников на примере: запуск новой производственной линии

Генеральный директор поручает директору по производству организовать запуск новой производственной линии на заводе. Данная задача обычно классифицируется как проект.

Директор по производству поручает подобрать поставщика оборудования и организовать его доставку начальнику отдела закупок, а начальнику цеха — подготовить производственную площадку, установить и запустить оборудование в эксплуатацию.

Иерархическое делегирование несёт в себе риски искажения параметров задания и, как следствие, результата

В этом случае генеральный директор делегирует директору по производству сам проект и полномочия на принятие решений в рамках выделенного бюджета проекта. Так что отвечать за результаты проекта перед генеральным директором будет директор по производству, а не начальники цехов.

В свою очередь директор по производству делегирует часть работы по проекту начальнику отдела закупок и начальнику цеха, делегируя им определённые полномочия и определяя меру их ответственности за неудачу.

Если подчинённый выполняет свою работу некачественно — за это несёт ответственность его руководитель

А что делать, если начальник отдела закупок профессионально непригоден? Неужели директор по производству должен быть за это ответственен? Нет, не должен, но только, если директор по производству аргументированно проинформирует генерального директора, что у него есть большие сомнения насчёт возможности выполнения своей задачи начальником отдела закупок (желательно, конечно, с предложениями по решению ситуации).

Здесь классический пример делегирования по иерархии, основная проблема которого — возможное искажение (“испорченный телефон”) на нижестоящих уровнях. Для решения проблемы будет крайне полезна пирамида принципов и ценностей организации, о которой пойдёт речь далее.

Профессиональные параметры людей, от которых зависит успех делегирования

Речь идёт о параметрах, которыми обладают участники схемы делегирования — руководитель и подчинённый (в более общем смысле: постановщик задачи и исполнитель), и от которых будет зависеть качество и результат делегирования.

Личностные параметры (такие как психологическое состояние, настроение) также важны, но это отдельная тема (больше для психологов), поэтому остановлюсь на профессиональных параметрах, которые будут актуальны в рамках обсуждения технологии делегирования.

Профессиональные параметры руководителя

• знание теории “как делегировать”;
• опыт делегирования на практике;
• управленческая квалификация (чем выше, тем больше технологий выполняется на “удовлетворительно” и без теоретических знаний);
• область ближайшего развития;
• опыт работы с конкретным специалистом.

Параметры подчинённого

• профессионализм, как специалиста;
• опыт выполнения задач в рамках делегирования;
• область ближайшего развития;
• опыт работы с конкретным руководителем.

Как вы заметили, опыт совместной работы может значительно влиять на качество делегирования. За ним скрывается степень “синхронизации картин мира” руководителя и подчинённого в рамках общих рабочих ценностей и требований.

Если синхронизация выполнена, вероятность качественного выполнения задачи сильно возрастает. Ведь в этом случае подчинённому будет значительно легче “приказывать себе от имени руководителя” в ситуациях, когда ему будет необходимо использовать свои полномочия. Как ускорить “синхронизацию картин мира”? В этом помогут ценности и общие принципы.

За ускорение «синхронизации картин мира» отвечают принципы

О ценностях и принципах можно дискутировать долго, когда уже получен неудовлетворительный результат задачи. Ещё сложнее “нащупывать” их при выполнении работы. А главное — сильно ресурсозатратно.

Значит, желательно сформировать общие принципы и ценности заранее, до делегирование задачи. Проверять готовность сотрудника разделять их хотя бы на словах, рекомендую ещё на этапе собеседования. Подробнее об этом в статье “Руководители-соратники (управленцы и начальники всех уровней): ключевые принципы системы подбора и найма”. Иначе можно оказаться в ситуации, когда договориться об общих ценностях вам будет крайне непросто.

Пирамида принципов и ценностей в компании

Для “синхронизации картины мира” одними общими принципами обойтись не удастся. На то они и общие, что описывают только “фундамент”. В нашем примере про новую производственную линию общие принципы могут дополняться более узкими: принципами управления проектами; переговоров с поставщиками при закупках; оборудования производственных площадок и т.д.

Разрабатывая дополнительные принципы, учитывайте, что они должны опираться на базовые и не противоречить им.

Пирамида принципов на примере “Открытой Студии”

1. На самом высоком уровне — Семь принципов регулярного менеджмента от Александра Фридмана. О них подробно в статье “Как навести порядок в работе подчинённых: Семь принципов регулярного менеджмента”.
2. Далее — общие принципы выполнения работ для Клиентов. Для примера небольшая выдержка из документов “Открытой Студии”:
   • Перед началом работ необходимо согласовать цели с Клиентом, работа должна быть выполнена для достижения целей клиента.
   • Процесс необходимо построить так, чтобы он был выгоден клиенту (насколько это возможно, максимизировать соотношение “качество / объём работ”).
3. Следующий уровень — принципы общения с Клиентами. Для примера небольшая выдержка из документов “Открытой Студии”:
   • В случае получения каких-либо претензий — относиться к ним как к возможности роста эффективности бизнес-процессов компании. Поэтому внимательно узнавать факты. Избегать мыслей типа “Клиент сам виноват, я же предупреждал”. Заменять их на “как мне донести информацию в аналогичной ситуации в следующий раз, чтобы Клиент понял меня”.
   • Все устные договорённости должны быть подтверждены Клиентом по электронной почте письменно.
   • Если какой-либо процесс компании неудобен Клиенту, то найти в этом процессе выгоды для Клиента и донести их до него. Либо, если таковых выгод нет или они крохотны по сравнению с неудобствами, то инициировать изменение / отмену процесса.

Основные показатели эффективности делегирования

Напоминаю, что делегирование — это передача задачи, находящейся в зоне ответственности руководителя. Логика подсказывает, что руководитель должен стремиться делегировать всё. Но будет ли эффективно “делегирование ради делегирования”? Для этого потребуется обсудить следующие показатели эффективности делегирования:

• Показатель №1: время постановщика, затраченное на участие в делегируемой задаче (должно уменьшаться в динамике от задачи к задаче: как за счёт эффекта повторяемости и однотипности, так и за счёт роста опыта и квалификации исполнителя).
• Показатель №2: потенциальный положительный эффект: возможность уменьшить время делегирования аналогичных задач; возможность разработки технологии; мотивация сотрудника; рост профессиональных параметров руководителя и сотрудника (указаны выше); возможность масштабировать деятельность подразделения / компании и т.д.
• Показатель №3: степень отклонения параметров качества результата выполненной задачи от заданных / требуемых (должна уменьшаться со временем).

Время постановщика задачи — главный показатель эффективности

Итак, если время, которое руководитель будет затрачивать при делегировании, превышает время на самостоятельное выполнение задачи, а положительный эффект этого не компенсирует, тогда да, — это тот самый случай, когда задачу необходимо выполнять самому. С одной оговоркой. Делать это можно только в конкретный момент времени (т.е. сейчас выполнять самому, но стоит продумать, что необходимо сделать для делегирования в будущем).

На мой взгляд, делегировать можно любую задачу, кроме проведения времени со своей семьёй и друзьями. Да, есть ограничения ресурсов: финансовых, человеческих и других, а также профессиональных параметров постановщика и исполнителя (о параметрах говорилось выше).

На мой взгляд, делегировать можно любую задачу, кроме проведения времени со своей семьёй и друзьями

Поэтому задача руководителя (а уж собственника в первую очередь!) в том, чтобы снять ограничения ресурсов, прокачать свои параметры, найти человека с большими параметрами или “вырастить” из уже работающих путём целенаправленного обучения и практики.

Про важность влияния на степень отклонения от заданных параметров качества

Показатели эффективности делегирования “степень отклонения параметров качества” и “время постановщика, затраченное на участие в делегируемой задаче” тесно переплетаются друг с другом.

Если руководитель не обращает должного внимания на отклонения от стандартов и требований, его ожидают не очень приятные последствия:

1. Делегированные задачи потребуют значительно большего времени руководителя на участие в них (в этом случае падает и эффективность делегирования, и снова руководитель больше “копается в оперативке”).
2. Серьёзные и важные задачи делегировать не удастся, ибо для них отклонения от заданных параметров крайне критичны.
3. Руководителю придется постоянно разбираться в мелочах (значит, не будет времени на развитие подразделения, совершенствование рабочих процессов в нём или в компании).

Привожу и список возможных причин, по которым руководитель делает поблажки при проверке результатов делегированной задачи на соответствие требованиям и стандартам (рассчитываю, что перечень поможет вам найти эти причины и устранить).

1. Изначальное занижение планки требуемых результатов со стороны руководителя. “Пусть сделают хоть как-нибудь, и то лучше, чем я буду это делать сам”. Плюс нежелание показаться мелочным человеком.
2. Желание сэкономить время. Результат в принципе устраивает. “Что мы сейчас будем копаться, когда уже нужно делать другие задачи!”
3. Лень. Да, чтобы получить более точный результат, порой необходимо приложить дополнительные усилия. Руководитель не видит смысла “напрягаться”, т.к. не просчитывает, к каким последствиям это приведёт.
4. Неточность постановки задачи со стороны руководителя (ввиду недостаточной управленческой квалификации руководителя, отсутствия понимания зависимости между входными данными и итогами и т.д.)
5. Отсутствие формализованных принципов для нетиповых задач и стандартов выполнения типовых задач, большой фактор неопределённости. Заниматься ими опять же некогда или непонятно как.
6. Возможны также факторы, связанные с доминированием со стороны сотрудников над руководителем, общая корпоративная культура необязательности, низкая квалификация исполнителей и т.д.

События, возникающие при выполнении делегированной задачи (три класса)

Предположим, нам известно, как достичь приемлемого уровня качества результата выполненной задачи (как на него влиять, будет рассказано в следующей статье “Пошаговый алгоритм делегирования”). В этом случае важнейшей целью, которую преследует делегирующий руководитель, будет минимизация времени, затраченного на выполнение делегированной задачи со стороны постановщика задачи. Для её достижения потребуется событийная модель.

Во время выполнения делегированной задачи могут возникнуть 3 класса событий (отклонений):

1. Первый класс: ЗАПЛАНИРОВАННОЕ событие. Было предусмотрено первоначальным планом выполнения задачи (возможно в качестве риска, возможности, ответвления и т.д.), так что действия исполнителя заранее распланированы и могут быть им выполнены без участия постановщика.
2. Второй класс: ДЕЛЕГИРОВАННОЕ событие. НЕ было предусмотрено, но компетенции, навыки и другие профессиональные параметры исполнителя позволяют ему найти решение без вовлечения в процесс постановщика задачи. Для того чтобы исполнитель мог реагировать на такие события без участия постановщика, требуется делегировать полномочия.
3. Третий класс: ПРЕРЫВАЮЩЕЕ событие. Событие НЕ было предусмотрено и требует реакции постановщика задачи (как для указания пути решения, так и, возможно, непосредственного участия в работе над задачей).

Как “разорвать” бермудский треугольник событий

На первый взгляд может показаться, что количество “ЗАПЛАНИРОВАННЫХ” событий можно уменьшить за счёт подробной формализации процесса. Да, это так. Но, к сожалению, есть ограничения. Формализовать хорошо удается повторяющийся процесс (о важности этого читайте в моей статье “Система регламентов в компании как краеугольный камень эффективности руководителя”).

Для задач, выполняемых впервые, составить подробный план действий, учитывающий все варианты, возможно только для сравнительно прямолинейных задач.

Основная причина прерывающих событий — отсутствие в компании “пирамиды принципов”

Если же процесс / задача имеет много вариантов незапланированных ветвлений, значит гарантировано немалое количество непредусмотренных событий (2 и 3 класса). Да что и говорить! Даже у абсолютно линейных процессов (например, “помыть чашку”), может оказаться непредвиденное событие типа: “шёл по коридору и встретил клиента, который начал заваливать вопросами по проекту”.

Требуется ли в этих случаях вмешательство руководителя (постановщика задачи)? Ведь это приведёт к расходованию его времени. Здесь на помощь приходит “Пирамида принципов”, о которых я говорил. Чем лучше они прописаны и понятны сотрудникам (не только на словах, но и на практике), тем более вероятно, что событие будет отнесено к классу “ДЕЛЕГИРОВАННОЕ”. А значит, участия постановщика задачи не потребуется (дополнение к примеру: опираясь на “принципы обсуждения рабочих вопросов”, сотрудник просит клиента пройти с ним в офис, чтобы можно было их решить в рабочей обстановке и зафиксировать).

Задача руководителя — минимизировать количество событий класса “ПРЕРЫВАЮЩЕЕ”

Задача руководителя — минимизировать количество событий класса “ПРЕРЫВАЮЩЕЕ” и затрачиваемое время на работу с ними. Сделать это необходимо за счёт перемещения событий из класса “ПРЕРЫВАЮЩЕЕ” в классы “ДЕЛЕГИРОВАННОЕ” и “ЗАПЛАНИРОВАННОЕ”.

О том как это сделать, вы узнаете из моей следующей статьи, которая будет содержать “Пошаговый алгоритм делегирования”. Для этого он, собственно, и нужен. Рекомендуемые услуги «Открытой Студии»

• Внедрение системы регламентов и базы знаний
• Аудит, анализ и регулярный контроль работы подрядчиков и внутренних специалистов
• Внедрение регулярного менеджмента (системного бизнеса)