Контроль по подчиненности

Ситуационное руководство по постановке задач

В середине XX века ученые Кеннет Бланшар и Пол Херси разработали методику правильной постановки задач подчиненным и назвали ее «Ситуационное руководство».

Они выяснили, что руководителям свойственны два вида поведения: директивное, когда даются четкие указания и сроки, и поддерживающее, когда подчиненного хвалят и заботятся о нем. На практике эти виды смешиваются в разных пропорциях и формируют 4 стиля управления:

1. Инструктивный. Почти полностью основан на директивном поведении. Руководитель говорит, что делать, как, с помощью каких инструментов и в какой срок. Подходит для управления новичками, так как им точная информация куда важнее слов поддержки.
2. Наставнический. Директивное поведение уступает поддерживающему. Для управления теми, кто имеет начальные навыки и хочет расти в профессии. Руководитель проводит совещания с четкими инструкциями, но при этом подбадривает исполнителей, чтобы у них не опускались руки при первых сложностях.
3. Поддерживающий. Для управление теми, кому работа известна. При назначении задач руководитель советуется с подчиненными и помогает им принимать решения.
4. Делегирующий. Здесь руководитель отчасти раздает директивы, отчасти поддерживает. Он обозначает только цель и сроки и дает исполнителю полную свободу действий. Поэтому стиль подходит при работе с компетентными работниками, которые итак знают, что делать.

Читать по теме
Чтобы делегировать задачи без потерь эффективности, надо принимать во внимание 5 главных аспектов.

Назад к содержанию

Как ставить задачи подчиненным, если у них нет мотивации

Некоторые люди начинают лениться, если не видят мотивации. Поэтому при постановке задач таким подчиненным нужно обеспечить им дополнительную мотивацию.

Владимир Якуба, бизнес-тренер:
— Одна женщина стала работать продуктивнее после того, как руководитель начал давать ей обратную связь и отмечать ее результаты. Ее мотивация заключалась в уважении и поддержке. Некоторым работникам может не нравиться, что в офисе нет канцтоваров, лампы или электрочайника. Цель каждого руководителя — определить, что мотивирует каждого и воздействовать на персонал тем, что им нужно. Тогда у сотрудников глаза загорятся, и лень уйдет.

Читать по теме
Если не знаете, как выяснить мотивацию сотрудников, возьмите на заметку готовые сценарии, которые мы описали в нашем блоге.

Некоторые плохо работают из-за принципа, а не из-за лени. Например, не слишком стараются, зная, что все равно премию за это не получат.

Владимир Якуба, бизнес-тренер:
— Чтобы понять, почему люди работают непродуктивно, нужно измерить их мотивацию. Есть 2 способа: анкетирование Ландсберга (применяется для всего коллектива) и разговор один-на-один (для конкретного человека). После измерения вы поймете, что конкретно их не устраивает. Дальше нужно корректировать систему мотивации в соответствии с потребностями сотрудников.

Анкетирование Ландсберга помогает собрать мнения сотрудников о том, что у них вызывает дискомфорт. Итоги подводятся на общем собрании. Все вместе обсуждают проблемы, пути решения, а затем руководитель раздает поручения: кто что делает для исправления ситуации и за какой срок.

Пример:

На сайте «Центр управление финансами» описывается, как в одну компанию пришел новый лидер и увидел, что коллектив устал от рутины. Он решил изменить постановку и контроль задач сотрудников. Сначала с помощью анкет Ландсберга собрал мнения, получил сводную таблицу, провел собрание и раздал сотрудникам интересные для них задания. В результате через неделю (!) все стали работать охотнее. Но этого мало — автор советует проводить анкетирование как минимум раз в две недели, чтобы вовремя узнавать о негативных изменениях. Со временем собрания можно проводить реже, потому что в коллективе формируются принципы и правила, которые комфортны всем.

При разговоре один-на-один бизнес-тренер Антон Краснобабцев советует общаться с сотрудником в непринужденной обстановке, причем выступать в роли друга, а не сурового начальника. Задавайте вопросы, которые помогут определить его мотивацию:

• Почему вы интересуетесь этим направлением/позвонили в эту компанию и т.д.?
• Какие задачи вам наиболее интересны?
• Что бы вы изменили в своем отделе?
• Как вы думаете, почему коллеги задерживаются допоздна?
• Как вы думаете, почему люди стараются работать лучше?

Из ответов вы узнаете тип мотивации сотрудника: избегание или достижение.

	Избегание	Достижение
Признаки	Боится сложных задач, гнева руководства, ничего не хочет менять	Любит сложные задачи, предлагает идеи по улучшению условий труда, готов много работать ради результата
Что делать	Не тянуть в лидеры. Его мотивация — стабильность и работа с текущей базой клиентов	Выслушать и устранить демотиваторы

Читать по теме
Когда директор стал считать исходящие звонки менеджеров, они начали звонить в 2 раза больше. Другие способы мотивации и их результаты — в кейсе компании Grizzly.

Назад к содержанию

Как контролировать выполнение задач: лучшие сервисы

Digital-агентство «Далее» опубликовало в своем блоге обзор самых популярных сервисов для управления проектами и задачами. В него вошли канбан-доски и CRM-системы.

Канбан-доски

Это online-программы с четким алгоритмом постановки задач подчиненным: где задачи создаются в отдельных карточках, которые перемещаются по этапам по мере выполнения работы. Можно выставлять сроки, назначать ответственных, прикреплять вложения и добавлять комментарии. Они доступны с любого устройства, поэтому руководитель может поставить новые задачи и проверить работу над остальными даже будучи за 2000 км от офиса.

В Интернете доступны как минимум 10 платных и бесплатных сервисов. По рейтингу сервиса Startpaсk, в России самым популярным считается Trello.

Анастасия Котельникова, гендиректор косметологического центра SkinLazerMed:
— Я часто нахожусь в разъездах, при этом должна контролировать администраторов и докторов в двух клиниках. Раньше мы общались по e-mail. Но это не самая оперативная связь: я поздно узнавала о текущих делах, и часто срывались дедлайны. Назрела необходимость ввести автоматизированную систему постановки и контроля задач сотрудников. Так мы внедрили Трелло. Теперь я вижу, в какой момент работа стопорится, и оперативно вношу корректировки. Итог: задачи стали выполняться в 2-3 раза быстрее без потери качества.

Читать по теме
Полного взаимопонимания с коллективом и его продуктивной работы добиваются только 25% начальников. Как? Читайте в нашем блоге.

Назад к содержанию

CRM-системы

В 2018 году был проведен опрос среди компаний, которые внедрили CRM-систему. 67% из них сказали, что сделали это для повышения продуктивности работы сотрудников. На примере системы от компании SalesapCRM посмотрим, какие функции помогают этого добиться.

• CRM отправляет менеджерам уведомления с напоминаниями о запланированных звонках, встречах и задачах. В результате руководителю не приходится следить за их работой ежечасно, а сами менеджеры не забывают о задачах, за счет чего работают более продуктивно. Все «просрочки» автоматически переносятся в соответствующий список и окрашиваются красным цветом, что позволяет руководителю моментально реагировать и принимать меры, не затягивая срок еще больше.

Так выглядит список задач, в том числе просроченных, в SalesapCRM.

• Если менеджер долго тянет с задачей, CRM это «увидит» и окрасит полоску прогресс-бара из зеленого в желтый или красный цвет. Руководитель это заметит и сможет повлиять на движение дел. Это позволяет вовремя помочь сотруднику с задачей и не сорвать дедлайн, или выявить лентяя.

Так выглядит цветовой индикатор в SalesapCRM, который помогает вычислить зависшие задачи.

• CRM сама собирает любые виды отчетов, которые руководитель может посмотреть в онлайн-режиме. Автоматический сбор данных исключает ошибки менеджеров при их составлении. Это позволяет максимально точно проанализировать работу за прошедший период и сформулировать более точные задачи.

Примеры отчетов в SalesapCRM

Сотрудники бывают разные, руководители — тоже, поэтому и работу выстраивать приходится по-разному. Выбирайте подходящие методы управления, внедряйте программы-помощники и держите все дела в компании под контролем.

Назад к содержанию

Наталья Хальзова

ЗА ЧТО НАКАЗЫВАТЬ МОЖНО, А ЗА ЧТО НЕЛЬЗЯ?

Безусловно, наказывать руководителя подразделения можно только за неисполнение или ненадлежащее исполнение им как работником возложенных на него трудовых обязанностей (ч. 1 ст. 192 ТК РФ), то есть за:

недолжный (ненадлежащий) контроль за подчиненными;

неправильную организацию работы отдела (формирует как отдельный состав правонарушения только руководителя, так и применяется к ситуациям выявленных нарушений со стороны его подчиненных);

неправильное распределение обязанностей, планов и задач между работниками отдела, приведшее к нарушениям и ошибкам отдела;

непроведение инструктажа подчиненных, ознакомления с локальными актами, инструкциями, касающимися деятельности отдела;

совершенное совместно с подчиненными работниками нарушение дисциплины (например, всем отделом «отметили» со спиртными напитками предпраздничный день);

другие действия, взаимосвязанные с выявленным нарушением дисциплины работников вверенного отдела.

Порой довольно сложно уловить грань между правомерным и неправомерным наказанием руководителя подразделения. В некоторых случаях кажется, что руководитель ни в чем не виноват и при всей аккуратности и осмотрительности он никак не мог предотвратить проступок своих подчиненных. На деле оказывается, что руководитель за ненадлежащий контроль за подчиненными наказан правомерно (пример 1).

Исходя из приведенного выше перечня ситуаций, неправильным будет наказание руководителя отдела, например, за:

разовое опоздание, допущенное работником его отдела, ознакомленного при приеме на работу с Правилами внутреннего трудового распорядка (далее — ПВТР), графиком работы и условиями его трудового договора;

невыполнение конкретным работником служебного задания в установленный срок при надлежащем контроле со стороны руководителя;

неосуществление контроля в тот временной период, когда на него как на руководителя еще не была возложена обязанность по контролю за работой подчиненных работников (пример 2).

Наказание руководителя отдела может быть спорным в тех случаях, когда он письменно информировал руководство организации о нарушениях в своем отделе, но высшее руководство (директор предприятия) не отреагировало на эту информацию. В таком случае вызывает споры то, что руководитель отдела обладает ограниченными полномочиями: контролировать, давать указания подчиненным, однако применять наказание он к ним не может. Поэтому при выявлении нарушений он имеет право только проинформировать о них высшее руководство.

«Контроль — как много в этом слове…», или стоит ли «давить педаль контроля» во всех случаях?

Контроль — как много в этом слове для сердца русского слилось! Как много в нём отозвалось…Есть у нас национальная традиция: пускаться в крайности. В результате в компаниях контроль либо отсутствует вовсе, либо руководители пытаются решить большинство возникающих проблем усилением контроля.

Действительно, в некоторых случаях без усиления контроля обойтись сложно. Но во многих других эта мера настолько же эффективна, как тушение пожара с помощью бензина.

Что ждёт руководителя, который без разбору “жмёт педаль контроля”, столкнувшись с проблемами в работе своих подчинённых? В компании (или подразделении) появляется специальная должность “контролёр”, а затем “контролёр контролёра”, “контролёр контролёра контролёра” и т.д.

Через некоторое время внезапно обнаруживается, что контроль пожирает чрезмерное количество времени как босса, так и его подчинённых и, самое ужасное, при этом качество работы всё равно остаётся посредственным. В итоге у руководителя формируются два заблуждения: «проще всё делать самому» и «меня окружают бездельники и бездари».

Значит ли это, что контроль вреден? Конечно же нет, ведь без контроля дела просто будут пущены на самотёк и несложно спрогнозировать, к какому плачевному результату это приведет.

Итак, я подошёл к цели данной статьи: показать, как построить систему контроля в компании, правильно контролировать своих подчинённых и в каких случаях контроль уместен, а в каких крайне вреден.

Но постойте, что это? Я слышу голоса скептиков: “Контроля много не бывает!” Для вас я приготовил специальный блок о последствиях.

Можно ли контроль чем-либо заменить?

Контроль — одна из базовых компетенций руководителя. Без неё обойтись невозможно, т.к. руководитель ответственен за работу всех своих подчинённых (в рамках иерархии, проектов, функциональных проектов и задач). Едва ли можно нести ответственность за то, что не подлежит твоему контролю.

В чём заключается смысл контроля? Убедиться, что результаты работы (как промежуточные, так и финальные) и процесс достижения результата соответствуют заданным параметрам, требованиям и стандартам.

Между управленческими компетенциями не должно быть “перетягивания каната

Компетенция “Контроль” жёстко взаимосвязана с компетенциями «Планирование» и «Делегирование” (подробнее про компетенции руководителя см. статью “Ключевые компетенции руководителя для эффективного управления подчинёнными — «страшный» чек-лист для самопроверки и оценки”).

Чем хуже руководитель умеет планировать и делегировать, тем больше вынужден контролировать. Многие из руководителей идут по, на первый взгляд, более простому пути: вместо того чтобы развивать свои компетенции “Планирование” и “Делегирование”, начинают задействовать компетенцию “Контроль” на 1000%. Что становится одной из самых распространенных причин возникновения чрезмерного контроля в организации. О других причинах и способах их преодоления пойдёт речь ниже.

Причины возникновения чрезмерного контроля

Хотел бы ещё раз донести мысль, что считаю основной проблемой не столько отсутствие контроля (об этом мы поговорим чуть позже), сколько его чрезмерность.

В этом случае создаётся впечатление, что всё серьёзно и грамотно, но по сути оказывается “труха в сердцевине”, ибо вместо развития процессов и получения результата, усилия сосредоточены на контроле “каждого чиха”.

1. Сотрудники НЕ соблюдают договорённости

Здесь будет уместно задать вопрос: “По какой причине сотрудники могут не соблюдать договорённости?”. Прежде чем свалить вину на нерадивых подчинённых, предлагаю рассмотреть одну из наиболее распространенных, но мало кем учитываемых, причин.

1.1. Руководитель НЕ соблюдает договорённости

Для многих это становится откровением, но… Зачастую сотрудники соблюдают договорённости ровно настолько, насколько сам руководитель придерживается договорённостей со своими подчинёнными. Конечно, я не рассматриваю здесь патологических лентяев и бездельников. Речь идёт о добросовестных работниках.

Поэтому, когда руководитель постоянно “забЫвает” и “забИвает”, он должен быть готовым “получать обратку”.

Как сделать, чтобы договорённости соблюдались с большей вероятностью?

Исключить “моральное право” не соблюдать договорённости сотрудником:

1. Если сотрудник считает, что вы (его руководитель) не соблюдаете договорённости — пусть даёт обратную связь (в форме статуса/мнения, но не претензий).
2. Фиксируйте и разбирайте полученную обратную связь, используйте её для развития своих профессиональных и управленческих навыков. Если вы действительно нарушили договорённости, делайте из этого учебный пример для остальных. Ну и, конечно, если это возможно, исправляйте последствия.
3. Если вы посчитали нужным пересмотреть ранее согласованные договорённости, сообщите об этом сотруднику заранее. Будет полезно озвучить свои мотивы (почему пересматриваете).

1.2. Низкая культура соблюдения договорённостей в компании

Да, многое зависит от корпоративной культуры и от того, работает ли там правило “не можешь выполнить договорённости — сообщи”, а также принимаются ли какие-то меры по отношению к тем, кто его нарушает.

Звучит достаточно просто, но это тот самый случай, когда требуются колоссальные усилия и масштаб для решения проблемы. Т.е. “чудесные мантры” для сотрудников из разряда “держать слово — это хорошо” если и будут действовать, то временно и далеко не на всех. А всё потому, что в нашей (российской) культуре договорённости не очень-то и принято соблюдать.

Что делать? С чего начать? Проверенный способ сделать соблюдение договорённостей неотъемлемой частью корпоративной культуры — внедрить регулярный менеджмент. Подробнее о том, как это сделать, читайте в статье “Как внедрить регулярный менеджмент в своей компании (часть 1): Подготовка, цели”.

1.3. Саботаж, действия подрывного характера

В этом случае необходимо действовать по шагам:

1. Для начала необходимо выявить “противодействующих”, “подрывников”, “антилидеров” и “халявщиков”. В этом вам поможет статья “»Найди и уволь их всех!» Кого необходимо увольнять в первую очередь, и как их выявить”.
2. Показать сотруднику «правильный путь» и последствия отклонений от него.
3. При отрицательной динамике — прощаться.

2. Низкая профессиональная квалификация сотрудников

Возвращаемся к причинам чрезмерного контроля. Одна из них — низкая квалификация сотрудников. Действительно, “студентов” и “новичков” нужно контролировать на каждом шагу. Только отвернулся — перед тобой уже “охапка наломанных дров”.

Типовая ошибка — нанять неквалифицированных сотрудников и подменять должный уровень их профессионализма путём чрезмерного контроля со стороны руководителя. Возможно ли? Да, если “забыть” посчитать время, которое босс будет тратить на избыточный контроль. Как правило, оно стоит дороже, чем сэкономленные на зарплате персонала деньги.

Решением проблемы будет либо повышение квалификации сотрудника, либо, если это невозможно, — перевод его на другую должность или увольнение.

В некоторых случаях можно построить технологию выполнения работы так, чтобы задача корректно выполнялась даже сотрудником низкой квалификации.

3. Низкие управленческие компетенции руководителя

При слабом развитии компетенций “Планирование” и “Делегирование”, руководитель вынужден чрезмерно использовать компетенцию “Контроль”.

Верный признак чрезмерного контроля — наличие контролёров над контролёрами

Данный расклад уместен только в одном случае: управленец форсированными темпами и целенаправленно развивает свои компетенции “Планирование” и “Делегирование”. Если же этого не происходит, руководитель с «чрезмерным контролем» приносит значительно больше вреда нежели пользы (см. выше «Следствия чрезмерного контроля»)

Как выявить таких руководителей? Когда вскрываются ошибки его подчинённых, вы слышите знаменитую фразу: “Я не могу всё контролировать!».

Что делать с такими руководителями? То же самое, что и с подчинёнными, которых нужно постоянно контролировать из-за их низкой квалификации: обучать или прощаться с ними.

Прокачать компетенцию “Делегирование” поможет внимательное изучение и отработка на практике следующих статей:

• Статья №1: “Принципы делегирования полномочий, обязанностей, задач и функций в организации: Как руководителю делегировать и избежать опасных ошибок”.
• Статья №2: “Пошаговый алгоритм делегирования задач подчинённым от А до Я. Настольный справочник руководителя”.

Для развития компетенции “Планирование” рекомендую следующие материалы:

• Статья №1: “Как управлять проектами и составными задачами и планировать их: Пошаговая инструкция для руководителей и сотрудников”.
• Статья №2: “Ежедневный план: Как организовать, чтобы сотрудники сами планировали свой рабочий день (версия 2.0)”.
• Статья №3: “Ежедневное и еженедельное планирование: Как разбирать, оценивать и анализировать планы сотрудников”.

4. Плохо организованное планирование со стороны сотрудников

Обеспечить использование сотрудниками необходимых технологий, в том числе планирования, — это задача руководителя. Типовая ошибка (а некоторым “мягкотелым” руководителям так попросту легче) — мыслить в духе “пусть каждый использует ту технологию, которая ему нравится, лишь бы был результат”. Но что зачастую получается в итоге? Результата либо нет, либо он сильно отличается от требуемого.

Поэтому руководитель должен внедрить общие технологии планирования для всех сотрудников (могут отличаться в зависимости от типа работы: планирование у офисных сотрудников и рабочих на производстве будет разным).

Там, где это уместно, вовлекайте сотрудников в разработку технологии планирования и её дальнейшее совершенствование. Но, как я уже не раз говорил, договорённости должны соблюдаться на 100% до заключения новых (это к тому, что предложения приветствуются, но самодеятельность без полномочий — наказывается).

Для решения проблемы планирования со стороны подчинённых рекомендую обратиться к тому же списку статей, что и для руководителей (приведён выше).

5. Патологическое недоверие к подчинённым со стороны руководителя

Появляется, когда сотрудники не выполняют свои договорённости (мы рассмотрели этот вариант выше), а также при отсутствии умений и знаний со стороны руководителя (вариант “низкая квалификация”).

Есть конечно и “клинические случаи”, когда руководитель искренне считает себя “пупом земли”, а всех остальных заведомо глупее, бестолковее, ленивее, изворотливее. Проблема только в том, что у такого руководителя сотрудники действительно становятся глупее, бестолковее, ленивее, изворотливее.

Никакой магии, только бизнес. Ведь то, как начальник воспринимает своих подчинённых, отражается на их реальном поведении. Бездельнику ведь не доверишь важную задачу, а тот, кто не делает важных задач, становится бездельником. Круг замкнулся. Искренне надеюсь, что это не про вас, как руководителя. Но если вдруг вы узнали в этом описании себя — лучше изменить свои взгляды и поведение позже, чем никогда.

Ключевые принципы контроля со стороны руководителя

Причины и последствия чрезмерного контроля были разобраны, на мой взгляд, достаточно подробно. Теперь предлагаю углубиться в изучение процесса выстраивания эффективного и неизбыточного контроля.

1. Контролируйте соблюдение договорённостей сотрудниками

В вашей компании должно соблюдаться правило: “если о чём-то договорились, это должно выполняться”. Если кто-то выходит из договорённостей или хочет их изменить — должен проинформировать вторую сторону.

Чтобы не получалось по-другому, контролируйте соблюдение договорённостей. Наметьте точки контроля и обязательно реагируйте на отклонения (без реакции контроль теряет смысл).

2. Заранее планируйте задачи по контролю

Если вы ставите задачу сотруднику, хотите проконтролировать её результат и другие параметры (в т.ч. сроки, итоговый документ и т.д.), сразу же поставьте себе отдельную задачу на контроль.

Для составных задач, проектов и процессов определите и зафиксируйте наиболее критичные этапы (точки невозврата или наивысших рисков, когда если что-то пойдёт не так, то принесёт серьёзные убытки) и заранее запланируйте промежуточный контроль до их наступления.

Выбирайте точки контроля на основе тенденций в работе конкретного человека и его области ближайшего развития

3. Классифицируйте контроль каждый раз, анализируйте и делайте выводы

Выпишите список разовых и регулярных задач, которые вам сейчас необходимо контролировать.

Определите, является ли данный пункт избыточным контролем или неотъемлемым? Если избыточным, поставьте соответствующую причину из разобранных мною выше.

Правильные вопросы помогут отделить ваше мнение о том, что всё под контролем, от реальных фактов

Задавайте себе вопросы:

• Данная ситуация уже повторялось с подобной задачей/сотрудником?
• Что необходимо сделать, чтобы решить эту же задачу при меньшем контроле (изменить технологию решения задачи, заменить исполнителя и т.д.)?
• Насколько целесообразно выполнять эти действия (ресурсы, время, стоимость и т.д.)?
• Возможно ли делегировать контроль другому сотруднику?

На основе полученных ответов запланируйте действия по исправлению ситуации в зависимости от выявленной проблемы.

Пример №1: Необходимость контролировать (прослушивать) каждые переговоры менеджера по продажам с потенциальным клиентом говорит о низкой профессиональной квалификации сотрудника. Значит, первым делом вам нужно запланировать его обучение.

Пример №2: Контроль ежедневных отчётов сотрудников можно разделить на два основных сегмента работ.

1) Работы, связанные с формальной стороной:

• есть ли у задач результаты?
• правильно ли они оформлены?
• зафиксированы ли рабочие отчёты в системе?

2) Работы, связанные с оценкой результата:

• соответствует ли качество результата заданным параметрам?
• затрачено ли на выполнение задачи оптимальное количество времени?

В примере №2 контроль работ из сегмента №1 можно делегировать сотруднику с небольшим уровнем квалификации, тогда как работы из сегмента №2 сможет выполнить либо руководитель, либо эксперт в профессиональной области исполнителя.

4. Делегируйте и автоматизируйте контроль

Один из верных способов сократить время на контроль со стороны руководителя: 1) делегировать большую его часть подчинённым. 2) придумать и внедрить в работу технологию, чтобы функция контроля выполнялась в процессе выполнения работы (автоматизировать).

4.1. С помощью чек-листов сотрудники смогут сами контролировать правильность работы

Для повторяющихся задач необходимо организовать процесс выполнения работы так, чтобы сотрудник смог сам проверить результат на ошибки/отклонения (т.е. фактически сам себя проконтролировать).

В этом помогут чек-листы для выполнения последовательных задач. Один из вариантов таких чек-листов — таблицы со следующими столбцами:

• Название пункта чек-листа (например: для задачи “Написать статью” одним из пунктов чек-листа будет “Загрузить картинки для статьи в специально отведённую папку на сервере”).
• Статус “Выполнено / НЕ выполнено”. Когда сотрудник выполняет пункт, он ставит статус “Выполнено”.
• Ссылка на регламент. Как правило, это ссылка на необходимый раздел регламента о том, как выполнить работу. Ссылка необходима, так как для одного процесса (чек-листа) может быть несколько регламентов, каждый из которых описывает только определённый этап выполнения процесса. Для задачи “Подготовить и разместить статью на сайте” используются следующие регламенты: 1) Требования к статье и изображениям; 2) Алгоритм контент-менеджера; 3) Как готовить email-рассылку.

Проверочный чек-лист является своего рода “надрегламентом”, в котором перечислены все действия, необходимые для выполнения задачи или процесса. Сотрудник идёт по чек-листу и отмечает выполненные пункты.

Бонус для внимательных читателей: пример проверочного чек-листа

Хотите получить образец рабочего проверочного чек-листа на примере процесса “Подготовка и размещение статьи на сайте в рамках контент-маркетинга”, который вы сможете использовать в качестве шаблона для создания своих чек-листов?

Выполните 2 простых действия:

1) Оставьте комментарий к статье в самом низу, как на скриншоте по ссылке: https://yadi.sk/i/QHQ2_R4oiWjkV (Напишите кратко свой опыт при контролировании сотрудников: сложности с которыми вы столкнулись и как их удалось преодолеть).
2) Отправьте запрос на получение примера проверочного чек-листа через мои личные аккаунты в социальных сетях (через личное сообщение) + приложите ссылку на данную статью:

vkontakte: http://vk.com/eugene.sevastyanov facebook: https://www.facebook.com/eugene.sevastyanov

4.2. Работа, предоставляемая на контроль, должна быть выполнена на 100%

Часто подчиненные предоставляют результаты с расчётом на то, что руководитель обнаружит и исправит все ошибки и неточности. Поэтому особо не стараются. С другой стороны, работа бывает настолько важной, что проверить её необходимо в любом случае, и сотруднику об этом известно.

Как сделать, чтобы подчинённый не рассчитывал на контроль, оставляя зазор в качестве выполненной работы? Краткие принципы:

• Требовать предъявлять на контроль работу, которая считается на 100% выполненной.
• Если у сотрудника возникли вопросы, он должен их озвучить до старта контроля.
• Все отклонения, не оговоренные при передаче работы на контроль, оцениваются как ошибки или проступки. На их основе руководителем делаются выводы о профессиональной квалификации работника и её динамике.

4.3. Контроль на промежуточных звеньях процессов силами сотрудников

Мечта любого руководителя: чтобы сотрудники контролировали друг друга при передаче промежуточных результатов. В некоторых бизнес-процессах это более чем оправдано.

Например, строительная бригада принимает на складе материалы для постройки дома. В этом случае (там, где это возможно) они должны проверять комплектность и качество материалов при получении.

Сделал или принял брак и при этом никому не сказал — получи наказание

Широко распространённая проблема заключается в том, что сотрудники из смежных подразделений прикрывают друг друга, руководствуясь принципом “моя хата с краю” и “сегодня я тебя прикрыл, а завтра ты меня”. Как с этим бороться? Увещевания бесполезны, а вот мотивирование будет эффективным. Варианты, которые можно использовать как вместе, так и по отдельности:

• Если бригада приехала на строительную площадку с некомплектом, доставка организуется за их счёт.
• Наказываются оба участника (и тот, кто сделал брак, и тот кто пропустил и принял брак). Возможен вариант, когда расходы делятся пополам между работниками склада и строителями или в каком-либо процентном соотношении.

5. Организуйте возможность отложенного контроля

Не всегда у руководителя есть возможность физически проконтролировать результаты работы сразу после её завершения подчинёнными. Но что делать в случаях, когда контроль необходим? Зачастую руководитель вынужден перекраивать свой рабочий график.

Да, в некоторых случаях необходим именно немедленный контроль, особенно когда дальнейший этап задачи не можете быть выполнен, пока не проконтролирован предыдущий.

В остальных случаях у руководителя должна быть возможность применять отложенный контроль. Для этого необходимо организовать работу подчинённых так, чтобы:

• Фиксировались все промежуточные результаты (пример: в процессе “Подбор нового сотрудника” зафиксированы результаты переговоров с каждым соискателем).
• Сохранялась история комментариев и обсуждений (если сотрудники обсуждали или комментировали документ, должна быть возможность просмотра “закрытых” комментариев + ссылки на краткие итоги обсуждения и задачи связанные с ними, их можно добавлять в отдельной вкладке для таблиц, в логе проектов, в самом низу регламентов).
• Сохранялась история редактирования документов (посмотреть, какой вклад в документ и когда внёс конкретный сотрудник, а также как с этим вкладом соизмеряется затраченное время по задаче — бесценно).
• Фиксировались все задачи, выполненные за день и время, затраченное на них (это решается с помощью системы постановки задач в формализованном виде).

Ошибки при использовании компетенции “Контроль”

Часть из типовых ошибок была перечислена и разобрана выше в статье, где это было уместно по контексту. Оставшиеся собраны мной здесь.

Ошибка №1. Наказывать сотрудников контролем

Есть руководители, которые считают: если сделать контроль неприятным для сотрудника, тот будет стремиться выполнять работу настолько качественно, чтобы контроль не понадобился. Однако по факту получается, что сотрудник начинает избегать контроля, при этом роста качества не происходит.

Поэтому если вы, как руководитель, вынуждены усиливать контроль, необходимо:

• Объяснить причины увеличения контроля подчинённому, чётко донести свою позицию по итогам анализа конкретного случая. Если причина в сотруднике — определить время на исправление тенденции и объяснить цель усиления контроля. Таким образом мотивировать его выполнять работу так, чтобы она требовала меньше контроля (как следствие, и управленческого времени руководителя).
• Во время контроля и обсуждения его результатов с подчинённым концентрироваться на цели (качественное выполнение работы), а не на процессе контроля.
• Использовать результаты контроля для развития профессиональных навыков подчинённого и его области ближайшего развития.

Ошибка №2. “Можно обойтись вообще без контроля”

По итогам контроля сотрудник получает обратную связь. Если нет контроля, то сотрудник едва ли будет развиваться (ошибки будут повторяться и накапливаться).

Отсутствие контроля может привести к неожиданным открытиям

При отсутствии контроля качественно работать могут только специалисты и фанаты своего дела экстра-класса. Но и они иногда могут “уйти не туда” и, например, затратить ресурсы на интересный, но бесполезный для компании проект.

Ошибка №3. Отдавать предпочтение внезапному контролю

В некоторых компаниях сотрудники и руководитель играют в своего рода игру “поймал / не поймал”. Руководитель контролирует внезапно, налетает как коршун.

Но… злоупотребление внезапным контролем указывает на низкую культуру выполнения договорённостей. Если сотрудники не выполняют договорённости, то увы, никакой внезапный контроль не поможет. Да, внезапный контроль нужен (чтобы сотрудники были в тонусе), но, на мой взгляд, его доля не должна превышать 10% от общего числа задач по контролю.

Обратите внимание, что выборочный контроль отличается от внезапного тем, что сотруднику известно о планах руководителя проконтролировать работу подчиненных, но сам контроль осуществляется выборочно.

Например, в рамках выборочного контроля руководитель просматривает несколько рабочих отчетов сотрудников за месяц, а не каждый день. Внезапный контроль — это когда руководитель не проверяет отчёты вовсе, а потом вдруг делает это раз в год. Даже для внезапного контроля 1 год — это слишком большой период.

В сухом остатке: подавляющее большинство задач по контролю должно быть заранее запланировано, и о них должны быть проинформированы ваши подчинённые.

«Золотой ключик», или Какие сотрудники ценны для руководителя больше всего

Время, которое затрачивается на контроль, — один из важнейших показателей эффективности сотрудника. Если у вас работает специалист-эксперт, но вам приходится контролировать каждый его чих, с ним необходимо расставаться. Но в любом случае сначала руководителю нужно задать себе вопрос “Есть ли мой вклад в то, что для этого сотрудника требуется чрезмерный контроль?”.

Поэтому своим подчинённым я говорю открытым текстом: “Коллеги, нам необходимо наладить работу так, чтобы с моей стороны требовался минимально возможный контроль. Если время, которое я трачу на контроль вашей работы слишком велико, то получается, что мне проще поручить задачу другому, сделать её самому или вовсе от неё отказаться. Степень вашей квалификации и перспективы в компании я оцениваю в том числе и по времени, которое требуется на ваш контроль”.

Рекомендуемые услуги «Открытой Студии»

• Система ежедневных планов и отчётов для сотрудников
• Разработка стратегии привлечения клиентов из интернета
• Внедрение регулярного менеджмента (системного бизнеса)

Контроль персонала: что, кого, когда и как контролировать?

Проблема контроля персонала — это та проблема, с которой очень часто обращаются в тренинговые центры. Руководители зачастую не понимают, что, кого, когда и как контролировать для того, чтобы эффект от контроля был должным, но сотрудники не чувствовали себя под постоянным прицелом руководства.

У каждого руководителя бизнеса свой взгляд на проблему контроля персонала. Большинство управленцев осознают тот факт, что контролировать сотрудников и бизнес-процессы необходимо, но подходы к мониторингу сильно разнятся. Одни убеждены, что необходимо спрашивать только результат, другие предпочитают отслеживать все этапы выполнения заданий, а третьи и вовсе воспринимают контроль как шпионаж за сотрудниками и ловлю нарушителей дисциплины.

На наш взгляд, последний из перечисленных подходов — самый неудачный из всех. Слежка демотивирует работников и ни коим образом не помогает достигать результатов. Что касается вопроса выбора между контролем результата и контролем процесса, то самым верным решением будет совмещать эти два подхода, так как по отдельности они менее действенны, чем в комплексе.

Что контролировать в работе сотрудников?

Контроль результата, безусловно, необходим: отслеживать итоговые показатели — это основа основ. Однако только контроль процесса (хода движения к результату) позволяет выявлять отклонения и вовремя принимать меры. Возможно ли разделить эти два процесса и сосредоточиться лишь на одном?

Если результат достигнут и план выполнен, то, руководителю зачастую все равно, как именно подчиненные к нему пришли. В лучшем случае, он предложит рассмотреть «наиболее эффективные практики работы» на обучающем семинаре компании. Однако, если результат не такой, как мы ожидали, возникает необходимость «докопаться» до причин сложившейся ситуации. И вот как раз в этом случае правильнее было бы отслеживать ход выполнения задачи, нежели потом откапывать истину.

Причины отсутствия должного результата могут быть абсолютно разные: работнику не хватает знаний и навыков (требуется обучение), персонал перегружен (распределить задачи более равномерно), отсутствие мотивации у сотрудников (выяснить причины, принять меры), в подразделении не налажена координация работ, коллективу неправильно поставили задачи или завысили плановые показатели (разобрать проблему с менеджером) и т.д. Опять же, чтобы определить истинную причину, необходимо следить за процессом работы. В идеале, еще на этапе движения к цели (результату), руководитель сможет обнаружить проблему и устранить ее, не дожидаясь провала в выполнении задачи.

Кого и как контролировать?

Итак, мы выяснили, что для эффективного управления организацией необходимо отслеживать не только результат, но и процесс. Однако эффективность контроля будет зависеть от того, кого именно мы хотим контролировать.

Контроль процесса намного важнее контроля результата в том случае, если мы контролируем работников, которые основную часть времени проводят за компьютером и выполняют стандартные операции. Например, сотрудники бухгалтерии, операционисты, операторы колл-центра, аналитики и т. д. Почему? Потому что результат для этих сотрудников – это строгое соблюдение регламентов и выполнение служебных обязанностей.

Контроль результата выходит на первый план (но не отменяет контроль процесса), если мы проводим мониторинг сотрудников, которые основную часть рабочего времени тратят на задачи, которые сложно регламентировать. Особенной творческой составляющей здесь нет, но вот варианты достижения результата сотрудники могут выбирать сами. Поэтому и результат у них может быть разным.

Особенно важно контролировать молодых специалистов. Оставляя им возможность самостоятельно выбирать варианты достижения цели, вы должны осознавать, что учиться на ошибках они будут за ваш счет.

Есть категория работников, которые являются представителями творческих профессий: некоторые управленцы, программисты, сотрудники научных отделов, дизайнеры, писатели и т. д. Как контролировать эту категорию? Этот вопрос всегда вызывает бурные дискуссии и не имеет однозначного ответа. Контролировать процесс в данном случае может быть вредно (зависит от личного восприятия контроля сотрудником), а контроль результата не так прост, как кажется.

Ошибки контроля персонала

Практически любое благое начинание или действие при неправильном подходе может привести к негативным последствиям. Контроль – не исключение. Есть несколько ошибок контроля, которые можно назвать классическими в силу их распространенности:

1) Контроль без понимания сути контролируемого процесса. Согласитесь, сложно контролировать тот процесс, который вы не понимаете. К примеру, менеджер не инженерной специализации не сможет контролировать технологический процесс самостоятельно. В этом случае лучше делегировать контроль специалисту в этой сфере.

2) Контроль, ограниченный инцидентами. Вы контролируете лишь ошибки работника и при первой возможности указываете ему на них? Ни один нормальный человек не выдержит, если его вы будете его только «шпынять». Контроль должен быть системным, но не должен быть слишком плотным. Не дергайте сотрудника между контрольными точками и не забывайте отмечать интересные и нестандартные решения в его работе.

3) Скрытый контроль, переходящий в явный при выявлении нарушений. Если вы устанавливаете систему контроля скрытно, то не стоит при первом же промахе «выскакивать из-за кустов» с криком «Ага!!! Попался!». Узнав, о скрытой слежке, работники будут демотивированы если не навсегда, то очень надолго. Весь полезный эффект от воспитательной меры к провинившемуся будет несравнимо меньше, чем недовольство всего коллектива и обида на «плохого» руководителя.

Контролировать работников скрытно полезно только в том случае, если вы хотите наладить процессы и благостно повлиять на мотивацию отстающих сотрудников. В любом другом случае такой вид контроля, особенно, если в какой-то момент вы себя выдадите, малоэффективен.

4) Формальный контроль. Если вы лишь грозитесь «учтите, я все проверю», но не предпринимаете в дальнейшем никаких действий, не ждите отдачи от такого «контроля». Без конкретных требований и дел он не работает.

В условиях сложной экономической обстановки бизнес вынужден снижать издержки и работать над повышением эффективности. На помощь здесь могут прийти специализированные онлайн-инструменты, которые помогают повышать качество работы сотрудников.

Повышение эффективности офисных сотрудников

Тренд на создание максимально комфортных условий для сотрудников в офисе имеет свои побочные эффекты – иногда чрезмерная забота о коллективе со стороны руководителей приводит к тому, что работники расслабляются и становятся менее эффективными. Для борьбы с подобными явлениями используют ряд специализированных сервисов.

«Босс Контроль»

На входе в большую часть офисных помещений уже давно устанавливаются турникеты, с помощью которых можно собирать данные о посещаемости сотрудников – для прохода в офис нужно приложить пропуск. Проблема здесь в том, что настройка работающих локально систем контроля – не самое простое дело.

В свою очередь, «Босс Контроль» – это облачный сервис, который состоит из терминалов контроля доступа и сервиса обработки данных. Терминал вешается на стену, сотрудники с его помощью отмечаются на входе, а затем система формирует отчеты о посещаемости. Если сотрудник без уважительной причины опаздывает, уходит с работы пораньше или часто ходит на перекуры – это сразу станет известно менеджменту. В итоге сотрудники больше времени проводят на рабочем месте.

Pay Punch

Биометрическая система учета посещаемости сотрудников и отработанного ими времени. По аналогии с предыдущим инструментом, в офисе также устанавливается специальный прибор, к которому сотрудники прикладывают палец или руку. Таким образом осуществляется контроль отработанного времени, что особенно удобно в случае необходимости расчета заработной платы в почасовом режиме.

Информация о посещаемости сотрудников автоматически передается руководству и бухгалтерии. Поскольку система биометрическая, то обмануть ее, например, попросив коллегу в офисе приложить карточку отсутствующего в нем сотрудника, не получится.

CrocoTime

Однако сам факт нахождения в офисе и на рабочем месте еще не говорит о том, что сотрудник эффективно работает. Ничто не мешает ему «создавать видимость» бурной деятельности, на самом деле тратя время на не относящихся к работе сайтах или в развлекательных приложениях. Потери от такого непродуктивно времяпрепровождения могут быть весьма существенными – по разным оценкам, это наносит общий урон экономике страны в сотни миллиардов рублей в год.

Для того, чтобы узнать, какой процент рабочего времени сотрудник потратил на решение бизнес-задач, а сколько «прокрастинировал» на развлекательных ресурсах, помогает сервис CrocoTime. На основе собранных данных он высчитывает коэффициент продуктивности каждого сотрудника, а также предоставляет руководству отчеты о том, какие ресурсы отнимают у работников больше всего времени.

Disciplina.ru

Еще одна система повышения эффективности офисных сотрудников. Disciplina.ru не только собирает информацию об использующихся программах и приложениях, но и следит за соблюдение рабочего графика, а также фиксирует переработки.

Впоследствии создаются отчеты, позволяющие понять структуру рабочего дня каждого конкретного сотрудника – на какие задачи у них уходит больше всего времени, в какие периоды они работают больше или меньше. Эти данные помогают руководству оптимизировать рабочие процессы так, чтобы не перегружать работников, но и не позволять им чрезмерно расслабляться.

Контроль выездных работников

Контролировать офисных сотрудников легче хотя бы по той простой причине, что они находятся в одном месте и, как правило, руководитель может довольно легко с ними пообщаться. Другое дело выездные работы – например, монтаж оборудования, сборка мебели, уборка или доставка.

Здесь сотрудники зачастую имеют большую свободу, что иногда приводит к проблемам – например, некачественному выполнению работ или обманам («халтура» на клиента в обход работодателя с использованием материалов и инструментов компании).

Чтобы повышать эффективность мобильных работников, а также лучше их контролировать, используются специальные инструменты, получившие на Западе название field management software.

Planado.ru

Работа на выезде подразумевает свободу – и именно это часто ценят мобильные сотрудники. Однако отсутствие начальника, стоящего «над душой», создает различные соблазны. От банального обмана работодателя – никто не помешает сделать работу,По теме: 10 небанальных приложений, которые сэкономят время

а деньги взять себе в карман – до ошибок при выполнении задачи из-за пропуска каких-то неважных, по мнению мастера, шагов.

Инструменты field management, и в том числе сервис Planado, призваны дать руководителям бизнеса возможность контролировать своих сотрудников и задавать единый стандарт выполнения ими работ.

Сделать это помогают, к примеру, контрольные списки (чек-листы) – в мобильном приложении сотрудника содержится информация по заказу, а также перечислены все шаги, которые нужно проделать, чтобы решить задачу наилучшим образом. Так исключается ненужная при выполнении однотипной работы (которую, как правило, и делают выездные сотрудники) самодеятельность, и повышается общее ее качество. Кроме того, в таких условиях новички делают меньше ошибок и быстрее втягиваются в рабочий процесс.

После решения задачи сотрудник создает в приложении фотоотчет, по которому видно, что работа выполнена качественно (собранная мебель, установленное оборудование, чистая после уборки комната и т.п.), и отправляет его в офис. Таким образом руководство сразу может увидеть недочеты и указать на них. Кроме того, сервис интегрирован с «Яндекс. Картами», что позволяет работодателю видеть передвижения сотрудников в режиме реального времени и оптимизировать их маршруты с учетом пробок. Это помогает выполнить за день больше заказов.

«Мобифорс»

Сервис «Мобифорс» также помогает компаниям контролировать своих выездных сотрудников. Инструмент предназначен для работы с системой «1С: Предприятие 8». С его помощью руководители могут оперативно распределять задачи между мобильными сотрудниками, контролировать их перемещения, отслеживать статусы выполнения задач, а также обмениваться с ними мгновенными сообщениями.

Кроме того, система собирает данные о выполнении работы и генерирует отчеты о производительности сотрудников, которые учитывают более 30 различных метрик.

Task24

Сервис Task24 предоставляет своеобразную биржу удаленных заказов. С его помощью мобильные сотрудники могут заходить в систему и разбирать заказы, которые им удобнее выполнить (впрочем, их можно и назначать конкретному работнику). После принятия заказа, мастеру открывается подробная информация о задаче. В процессе выполнения работы сотрудник отмечает в системе свои трудозатраты.

Как и в примерах выше, система отслеживает местонахождение сотрудников на карте. По итогам выполнения работы система генерирует отчеты, которые могут быть использованы, к примеру, для расчета заработной платы. Кроме того, реализован API, который позволяет выгружать информацию в 1С и другие системы, а также интегрировать Task24 с софтом сотрудников call-центра.

Повышение эффективности работников ресторана

Ресторанный бизнес традиционно страдает от злоупотреблений и неэффективности работы сотрудников. Случаи плохого обслуживания или банального воровства встречаются сплошь и рядом. Рестораторы стремятся победить эти проблемы с помощью внедрения специальных инструментов контроля.

Jowi

Существует большое количество инструментов контроля персонала для ресторанов. Исторические такие сервисы делились на облачные, когда вся информация хранится на удаленном сервере, и локальные, когда все нужные данные сохраняются прямо в заведении. У систем каждого типов были свои минусы – при использовании облачных сервисов при проблемах с интернет-соединением работа ресторана может встать, а в случае локального размещения к данным могут получить доступ нерадивые сотрудники, что открывает путь для злоупотреблений.

Поэтому начали появляться гибридные системы вроде Jowi. Они комбинируют оба метода работы с данными – система может работать локально даже без интернета, а при появлении соединения данные закачиваются на облачный сервер.

Подобные инструменты помогают повысить скорость обслуживания за счет автоматизации процесса приема заказа и его передачи от официанта к повару. Сценарий использования может быть таким: с помощью планшета с установленным приложением официант принимает заказ, на кухне повару тут же выводится список блюд, а менеджер зала может выставить время, за которое тот должен успеть приготовить заказ. Затем официанту так же на планшет придет оповещение, и он отправится забирать заказ (а не будет постоянно ходить на кухню, чтобы выяснить, как с ним обстоят дела).

Помимо собственно автоматизации работы, системы контроля предоставляют возможность получения отчетов обо всех важных показателях ресторана – данные по заказам, остатки продуктов на складе и т.д. Все это снижает вероятность обмана – сотрудники не могут утаить часть выручки или, к примеру, воровать продукты с кухни и напитки из бара.

Нашли опечатку? Выделите текст и нажмите Ctrl + Enter