Профиль вакансии, образец

Профиль должности как один из необходимых инструментов HR-менеджера

Профиль должности является важной частью построения системы управления персоналом. Этот инструмент лежит в основе большинства HR-процессов — таких, например, как планирование/подбор, оценка персонала, адаптация, мотивация, развитие персонала, построение организационной структуры, т.д.

Профиль должности — эталон

Используя профиль должности, можно систематизировать HR-процессы и существенно повысить свою собственную эффективность, снизить затраты используемых ресурсов (финансовых, временных, информационных, т.д.). Основное назначение профиля должности — определить эталон или стандарт должности. Вам не придется действовать наугад при проведении интервью, никто не сможет вас упрекнуть в субъективной оценке при отборе кандидатов, так как, используя профиль должности, вы сравниваете кандидатов с эталоном вместо того, чтобы сравнивать их между собой.

Пример составления профиля

Профиль должности может быть оформлен, например, в виде структурированной таблицы, где обязательными пунктами являются (см. Табл. «Профиль должности»):

• Описание должности (название, назначение, ее место в структуре, условия работы, перспективы развития, непосредственное окружение, подчиненность/наличие подчиненных, т.д.);
• Биографические и общие требования (образование, опыт работы, т.д.):
• Корпоративная культура (корпоративные ценности);
• Функционал (должностные обязанности, зона ответственности);
• Ключевые компетенции (знания, навыки, умения кандидата, способности, его личные качества и мотивация).

Табл. «Профиль должности»

Описание должности
Название должности
Целевое назначение
Структурное подразделение
Непосредственный руководитель
Непосредственные подчиненные
Перспективы развития
Условия по оплате
Биографические и общие требования
Образование
Опыт работы
Дополнительные требования
Корпоративные ценности		Компетенции	Оценка
1
2
3
4
5
Должностные обязанности		Компетенции	Оценка
1
2
3
4
5

Важно определить минимальный уровень соответствия должности. Можно взять за основу 4-балльную систему, где «0» — несоответствие требованиям, «1» — частичное соответствие требованиям, «2» — полное соответствие требованиям; «3» — превышение ожиданий.

Эталон — каков он?

Оптимально, если профиль должности существует на ключевые должности, хотя в идеале они должны быть для каждой должности в вашей компании. Нужно быть готовым выделить под эту работу достаточно времени, ведь от качества созданных профилей будет зависеть ваша последующая работа. Тем не менее, единожды потратив время на его разработку и внедрение, вам будет легче разрабатывать профили под новые должности, используя уже действующий шаблон.

Преимущества использования профилей

Безусловно, HR-менеджеры не могут самостоятельно разработать профили ко всем должностям в организации, не привлекая руководителей подразделений и отдельных экспертов. Поэтому HR-служба должна буквально «продать» идею создания профилей руководителям компании, привлекая их к совместной работе. Выгоды очевидны — руководителям придется меньше времени тратить на интервью с неподходящими или частично подходящими кандидатами, а HR-служба получит ценные ориентиры для поиска нужных кандидатов.

Кроме того, прописывая профили для сотрудников своих подразделений, руководители могут еще раз структурировать разделение функциональных обязанностей и зон ответственности и, как следствие, их переформировать, определить, кого нужно развивать, мотивировать, а с кем серьезно пообщаться.

Важно помнить!

При подборе персонала важно понимать разницу между понятиями «Профиль должности» и «Заявка на вакансию». Первый документ является частью системы управления персоналом в организации, он уже должен существовать до того, как будет подана «Заявка на вакансию». «Заявка на вакансию» создается на базе «Профиля должности», в ней руководитель указывает, какого уровня сотрудник ему сейчас требуется, выставляя в шкале оценки соответствующие параметры. Кроме того, руководитель может уточнить в Заявке такие детали, как: дополнительные требования к процессу поиска, отбора и оценки кандидатов; условия работы; будет ли поиск конфиденциальным, т.д.

«Заявка на вакансию» может быть внутренним или внешним документом — в зависимости от того, предназначается она для внутреннего рекрутера или для специалиста рекрутинговой компании. Форма Заявки, используемая в рекрутинговых компаниях, обычно гораздо больше тех, что используются во внутреннем HR, ведь внешнему исполнителю требуется больше информации о компании и о ее корпоративной культуре. Если говорить о рекрутинговой компании, то в этом случае важно получить детально заполненную клиентом «Заявку на вакансию», чтобы максимально точно понимать свою задачу и успешно ее выполнить.

Итог

Кроме того, следует помнить, что профиль должности — не только статичный документ. Поэтому при любых изменениях в компании (особенно глобальных) и изменении функционала сотрудников следует пересматривать и актуализировать соответствующие профили должностей. Иначе из рабочего инструмента профиль должности станет памятником самому себе.

Комментарий эксперта

«Относительно профилей должности – то у нас в компании документа с таким названием нет, но его родственник, должностная инструкция, очень рабочий документ и очень даже в ходу. Кроме стандартных описаний задач и зоны ответственности, он содержит требования к должности и список компетенций, какими необходимо обладать человеку, выполняющему эти обязанности. Причем, компетенции указаны с уровнями их выраженности. ДИ в ходу в подборе персонала, в обучении, в период оценки, а также важна для внутренних перемещений. Я не говорю уже о кадровой стороне дела».

Анна Кулаковская
Начальник отдела подбора персонала
АО «Киевстар»

Что и почему входит в профиль должности

Профиль должности считается одним из эталонов и фундаментальных инструментов всей HR-системы. В документе подробно описывают саму должность, формируют биографические требования, основные аспекты корпоративной культуры, определяют функционал специалиста и ключевые компетенции, которые потребуются для успешного выполнения возложенных функций по определенной профессии. Все это и называется профилем должности.

Скачайте документы по теме:

В описательные характеристики профиля занимаемой должности включают:

• название;
• определение целевого назначения должности;
• указание названия структурного подразделения или отдела;
• реквизиты руководителя;
• весь перечень подчиненных, если соответствующая специфика работы включает наличие подчиненных.

Скачать документ >>>

Биографические требования в профиле должности фиксируют:

• требования к возрасту, полу специалиста;
• требования к опыту работы и образованию.

Корпоративные ценности необходимо включать в профиль должности, если в компании развита корпоративная культура. Чтобы кандидат на должность быстро прошел адаптационный период и вписался в коллектив, необходимо учитывать особенности личности, уровень компетенции. Например, при работе с клиентами достаточно сложно обойтись без коммуникативной компетентности, клиентоориентированности, умения построить долгосрочные отношения и заключить выгодные контракты.

В разделе функциональных обязанностей фиксируют весь перечень требований к функциям, которые возложены на определенного сотрудника. Ключевыми компетенциями здесь будут выступать профессиональные качества.

Справка

Профиль должности директора включает:

1. умение ставить цели и задачи;
2. распределять функциональные обязанности между подчиненными;
3. обеспечивать контроль и проведение оценки результатов работы;
4. способность расставлять приоритеты;
5. другие навыки, необходимые для успешного руководства с учетом специфики работы компании.

Какие результаты должен показывать специалист с учетом профиля должности

Необходимо посмотреть и проанализировать, какие результаты выдавали те, кто ранее работал в компании на должности, ставшей вакантной. Если такая должность не единственная, стоит проанализировать и показатели на аналогичных позициях. В итоге все результаты разбить на три группы: лучшие, средние и худшие. Это поможет понять, каких результатов ждать от новичка и какую его работу считать хорошей, а какую – посредственной.

Составляя документ, не рекомендуется отталкиваться от результатов оценки персонала. Довольно редко в компаниях разрабатываются такие системы оценки, которые позволяют объективно и всесторонне оценить работников. Поэтому, как это ни парадоксально, лучшие сотрудники по итогам оценки нередко получают низкие баллы, и наоборот, неэффективные работники проходят эту процедуру успешнее. Кроме того, порой оценка проводится для конкретных целей. Скажем, чтобы выявить лояльность сотрудников. Использовать результаты такой оценки нельзя.

Далее следует описать функциональные обязанности и действия, которые будет совершать сотрудник. Особое внимание уделить тем моментам деятельности, которые оказывают наибольшее влияние на результат. Рассмотреть стоит разные ситуации, и определить, что должен делать сотрудник в каждой из этих ситуаций. Исходя из этого, легко понять, какие компетенции и качества наиболее важны для кандидата, и что включить в профиль должности менеджера, руководителя, других специалистов.

На следующем этапе определяют эталонные поведенческие индикаторы будущего сотрудника. За основу берут каждую обязанность из тех, что будут стоять перед новым сотрудником и фиксируют, какое именно поведение и отношение к делу должен демонстрировать сотрудник, выполняя эту обязанность. Это и есть поведенческие индикаторы – проявления тех или иных качеств. Список таких индикаторов составляют для сотрудников каждой из трех групп – для тех, кто показывает лучшие результаты, средние и худшие.

Возможно, вам будет интересно узнать:

• Принимаете заявки на подбор, составляете портрет кандидата, а приходят не те? Создайте профиль должности, чтобы подбирать тех, кто нужен
• Составляем профиль должности «маркетолог»: кажется, все понятно? Но возникают вопросы, что и как лучше прописать. Находим ответы
• Как подобрать подходящего HR-generalist-а. Составляем профессиональный профиль специалиста-универсала

Как проводится составление профиля должности

Составление профиля занимаемой должности проводится с учетом специфики работы компании. Учитываются корпоративные ценности, культура и этика. В модель компетенций включают ключевые обязанности специалистов.

При составлении профиля должности стоит учитывать, что оформленная модель предназначена для решения задачи стандартизации. В профиль вносят целевое назначение должности, функционал прямых должностных обязанностей, зону ответственности и необходимые компетенции.

Каждая специальность должна быть формализована и закреплена в качестве соответствующего стандарта. Это позволяет решить сразу несколько проблем. Освобождает специалиста по работе с персоналом изобретать велосипед при отборе кандидатов на должность и помогает определить при отборе, какие кандидаты действительно подходят на вакантную должность. Если отбор доверили рекрутинговому агентству, достаточно представить профиль должности по определенной специальности, чтобы специалистам рекрутерам проще было понятно, какие требования выдвигать к кандидатам.

Описать обязанности и действия сотрудника HR-ам поможет руководитель подразделения. Пусть они поговорят с ним, а также с опытными сотрудниками, которые успешно работают или работали на аналогичной должности. Можно также наблюдать за тем, как работает опытный сотрудник.

Пример профиля должности

Обсудив с коммерческим директором цели и функционал маркетолога в компании, HR-директор составил описание функциональных обязанностей маркетолога.

В описании профиля должности оказались такие пункты:

• составляет маркетинговый план (на период от одного месяца до года), чтобы планировать свою деятельность;
• утверждает план у руководителя компании;
• заносит информацию в специализированные базы данных и оперативно доносит ее до респондентов;
• организует мероприятия для позиционирования компании и ее продукции на рынке, а также акции для привлечения внимания потенциальных клиентов;
• инициирует публикации о компании в профильных СМИ и соцсетях;
• организует выступления экспертов на конференциях и выставках;
• обеспечивает участие компании в выставках;
• контролирует контентную часть сайтов компании, отвечает за их наполнение информацией, способной привлечь внимание потенциальных клиентов;
• готовит презентационные материалы, разрабатывает дизайн сувенирной продукции, обеспечивает ее изготовление.

Подумав, глава службы персонала добавил еще один пункт, обязательный для всех категорий сотрудников, – «соблюдение требований, установленных для персонала локальными нормативными актами компании».

Как внедрить профиль занимаемой должности

Профиль должности для работы HR-отдела играет такую важную роль. Без составленного шаблона достаточно трудно предъявлять соответствующие требования к кандидатам и проводит качественный отбор. А это приводит к тому, что процесс адаптации затягивается, текучесть кадров существенно увеличивается. И организация вынуждена тратить дополнительные материальные средства на проведение повторного отбора.

При составлении профиля должности и внедрении шаблона в действие необходимо получить одобрение непосредственного руководителя и директора компании. Участие высшего, линейного, среднего менеджмента в процессе разработки и внедрения является ключевым факторам успешной работы.

Внедрение профилей по всем специальностям позволит создать прозрачную картину того, кто и за что несет ответственность в компании, какие компетенции необходимы каждому специалисту. Необходимо учитывать, что на законодательном уровне организациям не предписано создавать и внедрять профили должности. Такая работа проводится на добровольной основе, если руководство организации планомерно подходит ко всем процессам управления и планирует решить стратегические и текущие задачи без дополнительных затрат.

Возможно, вам будет интересно узнать:

• Как составить и использовать типовой профиль должности
• Менеджер по внутренним коммуникациям: составляем профиль должности специалиста
• Методика подбора HR-generalist-а с помощью профиля должности

Профиль должности
Внутренний документ с требованиями к профессиональным и личным компетенциям кандидатов. Облегчит подбор кандидатов, поможет составить финальный список претендентов с релевантным опытом и компетенциями, подобрать программы обучения и проч. В идеале помогает понять, соответствует ли кандидат позиции, будет ли справляться с задачами.
Если в компании еще нет утвержденного профиля, рекомендуем отталкиваться от заявки на подбор — например: «В отдел продаж требуется менеджер с опытом». Сделайте шаблон профиля должности — это может быть табличка в произвольном виде — и отправьте его внутреннему заказчику. Если нужно, назначайте встречи, обсуждайте ожидания и требования к кандидатам. Постепенно обновляя табличку до конечного результата, который устроит всех.
В шаблоне профиля могут быть поля:

• Название должности.
• Общая информация: подразделение, непосредственный руководитель, руководитель подразделения, наличие подчиненных у будущего сотрудника.
• Описание вакансии: функционал, задачи.
• Условия вакансии: режим, командировки, мотивация, уровень оплаты труда.
• Требования к кандидату: образование и приоритетные вузы, опыт работы (рекомендации из каких компаний интересны, люди компании), личные качества, дополнительные дипломы, знание иностранного языка.
• 2−3 тестовых вопроса, которые помогут отсеять нерелевантных кандидатов (например, уровень языка, наличие прав, знание 1С и т. д.).

Цель — максимальное заполнение таблички. На выходе вы должны получить понятный внутренний документ, который поможет в отборе кандидатов, максимально упростит финальное согласование кандидатов.

Профиль должности: технология эффективного создания

Профиль должности — довольно распространенное словосочетание, используемое менеджерами по персоналу, руководителями, кандидатами, ищущими работу. Цель данного обзора — разобрать это понятие, определить его место в системе управления персоналом и представить наиболее эффективные способы его создания. Итак, профиль должности — это своего рода эталон качественного выполнения некой работы. Набор успешных характеристик работника, позволяющих ему успешно справляться с работой. Характеристик, формализованных так, чтобы быть готовыми для более или менее объективной оценки.

Именно при правильно проведенной оценке появляется возможность не только сформировать успешную команду, но и четко понять, в какую сторону нужно развивать сотрудников, чему их обучать, чтобы повысить эффективность их работы. Создание профиля должности – это наличие четких стандартов и требований ко всем должностям в компании. В свою очередь это помогает систематизировать работу менеджера по персоналу и более структурированно подойти к развитию, оценке, подбору, формированию кадрового резерва, а также созданию четких грейдов, которые служат показателями справедливости размера выплачиваемой заработной платы.

Какие задачи помогает решить профиль должности?

1. Подбор кадров. Правильно сделанный профиль должности помогает решить раз и навсегда проблему с подачей заявки на подбор персонала. Использование данного документа поможет и внешнему, и внутреннему рекрутеру избежать большинства ошибок при отборе и показывать максимально соответствующих и эффективных кандидатов.
2. Оценка персонала. На основе профиля должности можно создать такую систему оценки персонала, которая позволит выявить не только реальный возможности кандидата или сотрудника, но и достигнутые им результаты. Возможности оценивают в соответствии с наличием и степенью развитости определенных компетенций. Результаты выявляются относительно тех функций, который выполняет сотрудник на своем рабочем месте. Оценкой первого занимается менеджер по персоналу, а второго – непосредственный руководитель сотрудника.
3. Обучение персонала. Не секрет, что в свете быстрого развития современных технологий именно кадры играют решающую роль в процветании предприятия. Поэтому эффективно выстроенный план развития сотрудников поможет своевременно избежать проблем с повышением квалификации персонала и его обучением. Для построения такой системы развития профиль должности используется в качестве фундамента.
4. Кадровый резерв. Профиль должности позволит очень быстро и максимально прицельно сформировать кадровый резерв, как из внутренних, так из внешних кандидатов. А это в свою очередь поможет избежать лишних проблем при заполнении вакантной должности, как показывает практика, намного дешевле вырастить своего специалиста, чем привлечь такого же со стороны. В первом случае, риски значительно повышаются.
5. Зона ответственности работника. Самый распространенный вид рабочих конфликтов возникает на основе непонимания своей зоны ответственности каждым сотрудником. Профиль должности такого рода конфликты сводит к нулю.
6. Система оплаты. И последняя, но не маловажная деталь, которую делает возможной профиль должности – это введение соответствующей градации заработных плат на основе профиля должности. Ведь при четком описании функциональных должностных обязанностей, объективно сформулированной оценке профессиональных компетенций появляется возможность четкого распределения уровня заработных плат сотрудников.

Составление профиля должности бывает двух видов.

1. Первый – ситуативный. Это формирование профиля должности по потребности. Как правило, это происходит из-за ограничения во времени. Конечный результат будет напоминать его конспект и, в последствии, потребует значительных доработок.
2. Второй способ – это методический. В этом случае к формированию профиля должности подходят объективно и комплексно. Во время этого процесса описывают подробно следующие аспекты: место должности в структуре компании, под какие бизнес-процессы она была создана, функции, которые выполняются сотрудником на этой должности, за что именно он отвечает, набор профессиональных и личностных компетенций, биографические данные. Именно таким способом разработанный профиль должности будет выполнять все ранее перечисленные функции. Для его создания понадобиться рабочая группа, в состав которой войдут менеджер по персоналу, руководитель отдела персонала и руководитель подразделения (в подчинении которого находится специалист, занимающий данную должность). Кроме этого для объективной оценки профессиональных компетенций к созданию профиля следует привлечь сотрудников, которые на высоком уровне справляются с поставленными перед ними заданиями и тех, кто выполняет их на среднем уровне.

Определение компетенций для профиля должности.

Определение профессиональных и личностных компетенций является наиболее трудоемким процессом с точки зрения времени и усилий, затраченного на него. Поскольку нужно не только их выявить, но и достичь одинакового понимания их всеми участниками рабочей группы.

Для определения компетенций можно использовать следующие методы.

1. Выбираются лучшие сотрудники, у которых результаты работы выше средних, средние и те, у которых показатели эффективности работы ниже среднего. Лучше, чтобы они отработали на данной должности не меньше года. Это нужно, чтобы понимать, наличие каких компетенций являются ключевыми для достижения наиболее высоких показателей в работе.
2. С каждым из выбранных сотрудников проводится интервью, на протяжении которого его просят рассказать о критических ситуациях из опыта работы (от 4 до 6). Обычно одно такое опрашивание будет занимать от 40 до 90 минут. Следование следующей структуры поможет сделать его максимально успешным и безболезненным для участников. Сначала нужно объяснить, что данная беседа проводится для получения экспертной оценки опрашиваемого для определения качеств, поведения необходимых для успешного выполнения обязанностей на данной должности. Другими словами он должен понимать, что оценивать будут не его работу, а то, что помогает ему достигать таких результатов. Также следует подчеркнуть, что результаты беседы конфиденциальные и будут использоваться только в качестве экспертной оценки по данному проекту. Хорошо, если сотрудник расскажет не только о позитивных, но и о негативных ситуациях.
3. Обсуждение нужно проводить по очереди, не надо переходить к следующей ситуации, не завершив обсуждение предыдущей, должно появится ощущение законченности. Также важно не давать сотруднику делать домыслы, например: обычно в таких ситуациях я …. Напомните, что обсуждение происходит конкретного действия. Наводящие вопросы лучше не задавать, также использования перефразирования принесет только вред. Сотрудник должен говорить только от своего лица, не использовать местоимения «мы». После того как выбранные сотрудники опрошены нужно ранжировать полученные данные. Для этого нужно сравнить сотрудников по принципу 2 эффективных сотрудников и 1 средний. Сравнение должен делать непосредственный руководитель по парам. Если пара – эффективный и средний, то нужно сравнивать, чем они отличаются друг от друга, если эффективный и эффективный – чем они похожи.
4. Из полученной информации нужно выделить показатели поведения, разнести их по отдельным категориям, эти категории и будут компетенциями. Их нужно просмотреть, при необходимости переформулировать и распределить по значимости. Удобно использовать для определения значимости такие показатели: важно и желательно. Можно выбрать и другой путь, подготовить таблицу с компетенциями и предложить участникам группы оценить каждую, по количеству набранных баллов расставляем компетенции в порядке их значимости. Для того, чтобы убедиться в том, что все участники рабочей группы одинаково понимают значение каждой из них – нужно дать определение.

В конечном результате у вас должен получиться вот такой профиль должности:

Должность	Менеджер по подбору персонала
Подразделение	Отдел подбора персонала
Миссия компании	Быть рядом с клиентом, помочь с помощью того, что умеем делать
Непосредственный руководитель	Руководитель отдела подбора персонала
Подчиненные	Нет
С кем взаимодействует	Линейные руководители всех подразделений
Обязанности	Поиск и подбор специалистов всех подразделений компании Своевременное закрытие вакансий Формирования кадрового резерва согласно потребности компании Анализ рынка труда на предмет уровня заработных плат Поиск дефицитных кандидатов методом прямого поиска Формирование бренда компании Разработка программы адаптации новых сотрудников Контроль прохождения испытательного срока
Профессиональные умения/знания	Что должен знать: Основы процесса поиска и подбора персонала для менеджеров среднего звена и линейных руководителей Основы проведения переговоров на уровне руководителей Правила формирования заработной платы на предприятии Технология прямого поиска кандидатов Что должен уметь: Пути поиска кандидатов Отбирать на начальном этапе кандидатов, которые максимально соответствуют профилю должности и требованиям Работать в условиях цейтнота Работать с большими объемами информации Находить альтернативные пути поиска пассивных кандидатов Вести переговоры на уровне топ менеджеров относительно предложений по трудоустройству Анализировать состояние рынка на основе вводных данных Оценивать сотрудников на предмет прохождения испытательного срока Выявлять факторы, влияющие на процесс прохождения испытательного срока Минимально снижать риск на этапе адаптации нового сотрудника Формировать кадровый резерв, как из внешних, так и из внутренних кандидатов
Критерии оценки	Своевременное закрытие вакансий Наличие кадрового резерва кандидатов Количество кандидатов, прошедших испытательный срок
Личные компетенции	Коммуникабельность, умение выявлять потребности, умение принимать решения и нести ответственность за них, стрессоустойчивость, аналитические способности, внимательность, дружелюбие
Требования к образованию	Высшее, предпочтительно в сфере управления персоналом, психологии или педагогики
Требования к опыту	Опыт в сфере подбора персонала на позиции менеджеров среднего и высшего звена от 3 лет или агентство по подбору персонала
Владения ПК	Microsoft (Excel, Word), социальные сети, в том числе профессиональные, электронная почта

Любой профиль должностей — это стандарт. А введение стандарта – это своего рода ограничение, необходимость подчиняться правилу. Некоторые российские компании считают, что введение такого рода стандарта спровоцирует потерю гибкости в общей системе управления. Но что мы подразумеваем под такой компетенцией, как гибкость: возможность делать исключение из правила или же создавать правило по любой случай, который возник.

Не смотря на то, что профиль вводит определенный стандарт на те компетенции, которыми должен обладать успешный сотрудник, по самой своей сути – это инструмент очень гибкий. Ведь ничто не может помешать внести в него нужные изменения, если где-то была допущена неточность или же появились новые детали. Также профиль должности может быть изменен, если поменяла роль или миссия компании на рынке. Главное, чтобы все изменения гармонировали друг с другом. Кроме этого профилирование должности позволяет не просто выполнять отдельные функции по работе с персоналом, а построить полноценную систему управления им.

Выбор профессии важный шаг в жизни каждого человека. Многие родители и дети рассматривают множество вариантов прежде чем окончательно определиться с будущей профессией. Система образования на сегодняшний день подготавливает детей к выбору профессии еще на уровне основного общего образования, а окончательный выбор дети делают уже в старшей школе. Профильное обучение позволяет обеспечить полноценное образование старшеклассников в соответствии с их индивидуальными способностями. Профильное образование позволяет на сегодняшний день сократить разрыв между профессиональным образованием и образованием, которое ученик получает в школе. Углубленное обучение по профильным дисциплинам становится средством профессионального самоопределения ребенка. Это происходит за счет индивидуализации образования, создания возможностей для построения гибких индивидуальных образовательной траекторий, учитывая запросы работодателей, способности и наклонности ребенка. Одной из основных задач, которые решает профильное обучение, является получение обучающимся углубленных знаний в той области и по тем дисциплинам, которые ребенок сможет реализовать в рамках последующего обучения или трудовой деятельности.

Ч. 25 ст. 2 Федерального закона от 29.12.2012 г. № 273-ФЗ «Об Образовании в Российской федерации» поясняет, что направленность (профиль) образования — это ориентация образовательной программы на конкретные области знания и (или) виды деятельности, определяющие ее предметно-тематическое содержание, преобладающие виды учебной деятельности обучающегося и требования к результатам освоения образовательной программы. Также ч.4 ст.66 Закона № 273-ФЗ от 29.12.2012 «Об Образовании в Российской Федерации» (далее — Закон) определяет, что организация образовательной деятельности по образовательным программам начального общего, основного общего и среднего общего образования может быть основана на дифференциации содержания с учетом образовательных потребностей и интересов обучающихся, обеспечивающих углубленное изучение отдельных учебных предметов, предметных областей соответствующей образовательной программы (профильное обучение). Это означает, что Закон предусматривает, что профильное обучение может быть организовано в рамках реализации основной общеобразовательной программы, причем на любом уровне образования.

В соответствии с ч.2 ст.87 Закона право выбора между предметами остается за родителями /законными представителями обучающихся. Родители/законные представители несовершеннолетних обучающихся имеют право выбирать до завершения получения ребенком основного общего образования с учетом мнения ребенка, а также с учетом рекомендаций психолого-медико-педагогической комиссии (при их наличии) факультативные и элективные учебные предметы, курсы, дисциплины (модули) из перечня, предлагаемого организацией, осуществляющей образовательную деятельность (п.1 ч.3 ст. 44 Закона). Помимо профильного обучения в учебном плане школьника предусмотрено:

• изучение обязательных учебных предметов для всех профилей;
• изучение учебных предметов по выбору из обязательных предметных областей;
• учебные предметы для изучения на углубленном уровне;
• курсы по выбору, элективные курсы.

Таким образом, модель современной школы включает в себя базовые общеобразовательные курсы, профильные курсы и элективные курсы.

Профили обучения

Школа, осуществляя образовательную деятельность, должна обеспечить реализацию учебного плана одного или нескольких профилей обучения. Очень часто образовательная организация выявляет предпочтения обучающихся и на основе данного анализа планирует, какие именно профили будут реализовываться в школе. Профильные общеобразовательные предметы — это курсы повышенного уровня, углубляющие базовые общеобразовательные предметы. При освоении профильных предметов деятельность учителя и ученика направлена на освоение знаний, умений, которые определены федеральным государственным стандартом среднего общего образования.

Перечень профилей, которые может предложить школа обучающимся на среднем уровне образования следующий (п.18.3.1Федеральный государственный образовательный стандарт среднего общего образования (утв. Приказом Министерства образования и науки РФ от 17.05.2012 г. № 413).

1. Естественно-научный. Профильные предметы — математика и начала математического анализа, геометрия, химия, биология.
2. Гуманитарный. Профильные предметы- русский язык и литература, иностранный язык, обществознание, история, право.
3. Социально-экономический. Профильные предметы — математика и начала математического анализа, экономика, право, география, геометрия.
4. Технологический профиль. Профильные предметы — алгебра и начала математического анализа, геометрия, физика, информатика.
5. Универсальный. Данный профиль подходит тем обучающимся, которые не определились с выбором профессии, сфера интересов ребенка не вписывается в рамки других профилей. Универсальный профиль позволяет обучающемуся ограничиться только изучением базовых предметов, не исключая углубленного изучения предметов. Требования ФГОС среднего общего образования выбрать 3–4 предмета для углубленного изучения не распространяются на универсальный профиль.

Учебный план профиля обучения и/или индивидуальный учебный план должны содержать 11/12 учебных предметов и предусматривать изучение не менее одного учебного предмета из каждой предметной области. Общими для включения во все учебные планы являются учебные предметы «Русский язык», «Литература», «Иностранный язык», «Математика», «История» (или «Россия в мире»), «Физическая культура», «Основы безопасности жизнедеятельности», «Астрономия».

Также учебный план профиля обучения (кроме универсального) должен содержать не менее ¾ учебных предметов на углубленном уровне изучения из соответствующей профилю обучения предметной области и (или) смежной с ней предметной области.

В учебном плане должно быть предусмотрено выполнение обучающимися индивидуального(ых) проекта(ов). Индивидуальный проект-это обязательный элективный курс, который представляет собой особую форму организации деятельности обучающихся. Индивидуальный проект обучающиеся могут выполнять по любому направлению. Индивидуальный проект можно выполнять в течение 1–2 лет. Курирует работу по проекту работник школы или работник со стороны организации-партнера. На элективный курс «Индивидуальный проект» школа обычно выделяет не менее одного часа в неделю. Учебный план достраивается элективными курсами профильной направленности и курсами по выбору общеразвивающей направленности.

Отличие элективных курсов от факультативных

П.5 ч.1 ст.34 Закона закрепляет за обучающимися академическое право на выбор факультативных курсов и элективных курсов. Факультативные курсы — это необязательные курсы для данного уровня образования, профессии, специальности или направления подготовки, а элективные курсы — те курсы, которые обучающийся должен выбрать в обязательном порядке.

Обучающийся вправе выбрать освоение наряду с учебными предметами, курсами, дисциплинами (модулями) по осваиваемой образовательной программе любых других учебных предметов, курсов, дисциплин (модулей), преподаваемых в организации, осуществляющей образовательную деятельность, в установленном ею порядке, а также преподаваемых в других организациях, осуществляющих образовательную деятельность, учебных предметов, курсов, дисциплин (модулей), одновременное освоение нескольких основных профессиональных образовательных программ (п.6 ч.1 ст.34 Закона).

Элективные учебные предметы — обязательные учебные предметы по выбору обучающихся из компонента образовательного учреждения. Элективные учебные предметы выполняют функции «надстройки» профильного учебного предмета, тогда такой дополненный профильный учебный предмет становится в полной мере углубленным.

При наличии необходимых условий и средств для организации профильного обучения, в том числе изучения элективных курсов, возможно деление классов на группы с меньшей наполняемостью.

Как осуществляется прием в профильные классы?

Комплектование профильных классов должно осуществляться на объективной, справедливой и прозрачной для общества основе. Образовательная организация разрабатывает локальный акт, который регламентирует особенности поступления в профильные классы. Прием обучающихся в профильные классы осуществляется приемной комиссией общеобразовательной организации. Для решения вопроса о зачислении в профильный класс выпускники 9-х классов или их родители (законные представители) представляют в общеобразовательное учреждение заявление о приеме на имя директора общеобразовательного учреждения, аттестат об основном общем образовании.

Документы, представленные выпускниками 9-х классов или их родителями (законными представителями), регистрируются. После регистрации заявления заявителю выдается документ, содержащий следующую информацию: входящий номер заявления; перечень представленных документов и отметка об их получении, заверенная подписью секретаря или ответственного за прием документов и печатью общеобразовательного учреждения; сведения о сроках уведомления о зачислении в 10-й профильный класс; контактные телефоны для получения информации.

Все представленные документы рассматриваются на заседании приемной комиссии. Принятое решение оформляется протоколом заседания комиссии.

Организация профильного обучения через индивидуальный учебный план.

Обязательными для включения в индивидуальный учебный план базовыми общеобразовательными учебными предметами являются: «Русский язык», «Литература», «Иностранный язык», «Математика», «История», «Физическая культура», «Основы безопасности жизнедеятельности», «Обществознание (включая экономику и право)». Остальные учебные предметы на базовом уровне включаются в индивидуальный учебный план по выбору.

Популярным на сегодняшний день становится вариант кооперации общеобразовательной организации с организациями общего, дополнительного, высшего, среднего и начального профессионального образования и привлечении дополнительных образовательных ресурсов. В этом случае учащемуся предоставляется право выбора способов профильного обучения не только там, где он учится, но и в рамках сетевого взаимодействия с общеобразовательным учреждением образовательных структурах (дистанционные курсы, учреждения профессионального образования, предприятиями, др.).

Средний общий уровень образования готовит выпускников не только к обучению в вузе, но и к обучению в системе среднего профессионального образования, а также к началу трудовой деятельности.

Современная школа должна сформировать «пучки компетенций» у обучающихся, которые будут являться основой для дальнейшего соприкосновения школы с социальной деятельностью общества, что даст возможность ориентироваться на труд, который идет на пользу обществу, развитию страны, современных технологий. Ценностью обучения должно стать то, что образовательная организация сможет создать именно ту платформу, которая научит детей тому, что пригодится всегда, на протяжении всей их жизни. Ориентиром дальнейшего выбора профессий должен стать Атлас профессий, который позволит и детям, и педагогам, и родителям подготовиться к жизни в меняющемся мире, социуме. Неотъемлемой частью модели образования ближайшего будущего должно стать высокотехнологическое предпрофильное обучение, на основе которого будут создаваться индивидуальные и групповые проекты. Данные проекты должны быть отчасти интегрированы в образовательный процесс и направлены на интересы и потребности будущего работодателя.

Такой механизм позволит транслировать абстрактные знания в конкретные формы, имеющие отношение к практической жизни. «Согласование» и приспособление интересов ребенка с интересами социума станет ведущей идеей образования. Отдельно мы выделили когнитивную гибкость, как одну из основных компетенций, которые должны быть сформированы у обучающегося на данном уровне образования. Это связано с тем, что будущие работники должны будут быстро адаптироваться в меняющейся социальной жизни и ее проблемах.

• Автор — Сафиулина Нурия Романовна
• 01.02.2019
• Все консультации автора

Управление знаниями: считаем выгоды

Мария Мариничева «Управление знаниями на 100%: Путеводитель для практиков», – М.: «Альпина Бизнес Букс», «Альпина Паблишерз», 2008

Купить книгу в интернет-магазине

Издание, отрывок из которого публикует Executive.ru, – это первая книга по knowledge management от пионера отечественного управления знаниями, практика с 12-летним опытом работы по этой тематике на российском и зарубежном рынках Марии Мариничевой. Читатели найдут в книге ответы на самые актуальные вопросы: как организовать и поддерживать постоянный обмен знаниями, как вовлечь сотрудников и руководителей в новые процессы, как создать «атмосферу обмена знаниями», как эффективно распределить новые обязанности и роли, связанные с управлением знаниями, как правильно выбрать и внедрить новое технологическое решение и т.д. Автор адаптирует наиболее популярные в мировой практике инструменты с учетом российских «факторов риска» для российских компаний и организаций.

Проводим аудит

Диагностика (аудит) — это оценка текущего состояния процес­сов и объектов с целью выявления возможностей для дальнейших действий.

Аудит позволяет получить общее представление о том, какие знания имеются в организации. Он проводится для того, чтобы на основе полученной информации разработать план дальнейших действий. Проведя аудит, можно ответить на следующие вопросы:

1. Где в настоящее время находятся знания в организации (где хранятся или кто из сотрудников ими обладает)
2. Где и как они создаются?
3. Как они систематизированы (если вообще систематизированы)?
4. Насколько эти знания полезны, актуальны и доступны?
5. Какова потребность компании в знаниях?
6. Существует ли разрыв между потребностью в знаниях и тем, как она удовлетворяется?
7. Какие внутренние и внешние источники знаний используются в организации?
8. Что препятствует распространению и использованию знаний?
9. Какие методы и процедуры применяются для распространения знаний?
10. Какие коммуникационные технологии используются в компании?
11. Какими возможностями пополнения своих знаний располагают сотрудники?
12. Как сотрудники относятся к обмену знаниями?
13. В каких процессах знания используются недостаточно эффективно?
14. Какие методы и процедуры позволят оптимизировать процесс обмена знаниями?
15. Насколько эффективны технологические решения, внедренные в организации?

Про аудит знаний и информации необходимо добавить следующее:

• Диагностика может проводиться до начала проекта, на первом его этапе, по его окончании и затем периодически — для мониторинга ситуации. Ее можно проводить в организации, в отдельном подразделении, в рабочей или фокус-группе.
• Критичным фактором успеха диагностики является изначальное определение ее целей. Приступая к диагностике, вам необходимо четко осознавать, для чего вы это делаете. Правда, практика показывает, что результаты аудита могут, тем не менее, оказаться неожиданными.

Основные методы проведения аудита

Мы выделяем два основных подхода к проведению диагностики:

• поиск новых возможностей для улучшения текущей ситуации;
• анализ знаний организации и поиск просчетов в критических для бизнеса знаниях для того, чтобы пополнить их с помощью обучения — внешнего или внутреннего, друг у друга.

Для проведения аудита можно использовать опросники, тесты, устные интервью, а также метод создания особой коммуникационной среды. Выбор метода зависит от многих факторов, в частности, от того, явные или скрытые знания вам нужно идентифицировать.

Ознакомьтесь с принципами успешного проведения аудита с помощью опросников, тестов и устных интервью.

• Если в компании есть сложившийся механизм проведения опросов, то лучше всего придерживаться его, потому что в данном случае применяются уже отработанные и привычные для сотрудников процедуры.
• Назначьте ответственных за проведение аудита.
• Заручитесь поддержкой руководства. Если вы проводите аудит с помощью опросников и тестов, лучше, если они будут представлены от имени руководителей или, во всяком случае, известного всем сотрудникам авторитетного человека.
• Четко определите цели аудита.
• В зависимости от поставленной задачи выберите целевую группу или постарайтесь максимально вовлечь в процесс аудита всех работников организации.
• Донесите цели и задачи аудита до его участников — тогда вы получите более содержательные результаты.
• Сформулируйте вопросы теста или опросника просто и понятно, чтобы участники потратили на ответы минимум времени.
• Не забывайте и о том, что вам придется собирать и анализировать результаты, поэтому заранее проработайте возможности их обработки. Для этого перед началом аудита обязательно проконсультируйтесь у IT-специалистов вашей организации.
• Заинтересуйте участников аудита. Используйте разнообразные мотивационные рычаги.

Читаем по карте: результаты идентификации и их визуальное представление

Часто случается так, что сам процесс идентификации становится настоящей историей успеха, поскольку в ходе него обнаруживаются значительные ресурсы экономии. Иногда полученные результаты уже помогают сэкономить или же выявляются новые резервы: например, аудит ресурсов, размещенных в интранете крупной фармацевтической компании, показал, что 70% запланированных исследовательских работ уже проводилось.

Результат аудита лучше всего представлять в виде карты знаний и информации.

Карта знаний представляет собой графическое изображение местоположения знаний и информации, необходимых для работы организации и ее подразделений. Она показывает возможность интеграции разъединенных знаний (скрытых и явных), находящихся в базах знаний, в головах экспертов, внутри компании и даже за ее пределами (у клиентов, партнеров, поставщиков). Это также инструмент, предоставляющий возможность обнаружения необходимых ресурсов и услуг, например информационных, и доступа к ним. Карты знаний — это визуальное представление информации и знаний в их взаимосвязи.

Название уже само по себе говорит о навигационном предназначении карт. Их создание — это процесс обнаружения тех знаний, которые необходимы для выполнения задач компании, установления авторства этих знаний, их ценности и связей между ними.

Основное назначение карт знаний — указать путь, ответить на вопрос «Где?». Они создаются для решения как краткосрочных, так и долгосрочных задач. При этом, как считает Томас Давенпорт, люди являются основным источником и выступают интеграторами знаний, поэтому они обязательно должны «присутствовать» на картах.

Карты знаний помогут вам:

• сократить время, уходящее на поиски ресурсов и источников информации и знаний;
• создать возможность оптимального взаимодействия потребителей знаний и информации с их носителями (например, экспертами) и источниками;
• обеспечить прозрачность и доступность ресурсов;
• создать целостную картину ресурсной базы организации.

Особая инструментальная ценность карт знаний заключается еще и в том, что они позволят вам увидеть все ресурсы организации в их взаимосвязи, даже если они разрозненны, созданы разными подразделениями и разработаны в разных форматах. Это особенно важно для многих отечественных организаций, в которых интранеты и прочие сетевые корпоративные хранилища находятся пока на стадии разработки.

Объектами нанесения на карты являются: документы, сайты, ресурсы (например, директории, каталоги, базы знаний), события, сообщества, эксперты (имена и контакты).

Помните, что карты знаний предназначаются для эффективной работы пользователей — сотрудников компании. Поэтому не забывайте о пяти основных факторах успеха карт знаний:

• отображайте только «живые» объекты и постоянно обновляйте карты;
• изображайте объекты наглядно;
• ваши карты должны быть просты в использовании;
• сотрудники должны знать, где находятся карты;
• сотрудники должны уметь ими пользоваться.

Карты знаний разрабатываются не только по итогам аудита ресурсов. Такие карты — один из наиболее популярных инструментов, применяемых в мировой и отечественной практике управления знаниями. Их можно разрабатывать для разных целей: обучения новичков, консолидации ресурсов, необходимых для выполнения проекта, создания возможности для лучших коммуникаций сотрудников, визуализации всех ресурсов и информационных возможностей организации и т.д.

Мотивация сотрудников к раскрытию информации и знаний

Аудит знаний и информации неизбежно требует участия всех или большинства сотрудников организации — независимо от того, какой способ проведения диагностики вы выберете. Фактически при проведении аудита знаний выигрывают все три организационных «слоя» компании.

Выгоды для организации: становится известен ее потенциал — как прошлый опыт самой компании, так и индивидуальный опыт и знания сотрудников.

Выгоды для руководителей подразделений: выявляется общий потенциал подразделений, а также неизвестные ранее возможности сотрудников. На основе этого можно планировать перераспределение сил для более эффективного использования ресурсов.

Выгоды для сотрудников: появляется дополнительная возможность продемонстрировать свои знания и проявить сильные стороны (например, молодые сотрудники привлекают внимание к своей квалификации, работники со стажем — к опыту и многочисленным связям, заслуженные сотрудники — к своим внутренним и внешним связям и возможностям).

В то же время для сотрудников эти новые возможности не являются очевидными, и они могут не захотеть раскрывать свои знания, боясь утратить при этом свою ценность.

Поэтому на этапе аудита знаний также следует обратить внимание на использование основных факторов мотивации, уделяя особое внимание информированию сотрудников, вовлечению их в процесс, созданию условий для возникновения у них прямой заинтересованности в происходящем.

Между небом и землей: создаем коммуникационную среду для выявления скрытых знаний

Создание особой коммуникационной среды, способствующей выявлению знаний и информации, также является способом аудита знаний. С одной стороны, таким образом мы создаем среду, в которой люди захотят проявить свои опыт, умения и знания, в том числе скрытые. С другой стороны, таким способом мы предоставляем сотрудникам доступ к знаниям коллег и корпоративному опыту, способствуем распространению знаний и информации в организации. Одновременно создание энциклопедий и «желтых страниц» является хорошим способом соединения людей в организации.

«Желтые страницы», энциклопедии экспертные директории — это инструменты выявления корпоративных экспертов как в области определенных знаний, так и в области выполнения конкретных проектов; это способ создания коммуникационных каналов для общения с ними и возможность активно вовлечь сотрудников в процессы управления знаниями.

Кроме того, часто это единственная возможность познакомить большое количество новых или просто не знающих друг друга (например, работающих в разных городах или странах) сотрудников.

Это также благоприятная возможность выявить скрытые и явные знания работников организации. Кроме того, это хороший способ узнать об их увлечениях и дополнительных знаниях и способностях — например, для участия сотрудников в социальных проектах. А наличие личной информации сокращает время коммуникаций и упрощает деловое общение (скажем, когда выявляется общность интересов).

«Желтые страницы» — это еще и способ объединить людей, вовлечь их в общие корпоративные процессы. Также это дополнительная возможность для формирования и развития корпоративной культуры.

Именно поэтому многие организации создают подобные корпоративные инструменты.

Прежде чем начать разработку энциклопедии, ознакомьтесь с основными принципами ее успешного построения.

• Определите, каковы основные задачи данного инструмента в вашей организации. Чаще всего энциклопедии создаются в тех случаях, когда сотрудники территориально отдалены друг от друга, но им приходится выполнять однотипные задачи. Например, международная компания-грузоперевозчик имеет головной офис в Цюрихе, но активно развивает бизнес в странах СНГ. При этом сотрудники, работающие в разных странах, почти не знакомы друг с другом, несмотря на то, что перед ними стоят схожие задачи.
• Пусть сотрудники увидят, какую пользу принесет им участие в создании энциклопедии. Например, осознают, что общение с коллегами упростит выполнение их профессиональных задач.
• Отдайте странички энциклопедии в «собственность» сотрудников.
• Не забывайте о формальной стороне: разработайте формат, создайте процедуры обновления, поиска и т.д. Важно, чтобы странички было просто создать и так же просто обновить.
• Сочетайте формальную (обязательную для всех) информацию с неформальной, личной информацией сотрудников.
• Не забывайте о том, что без продуманных методов и технологий постоянного применения и обновления ваш справочник очень скоро может превратиться в устаревшую ненужную директорию.

Эксперты — профессионалы в области управления знаниями предлагают свои рецепты успешного построения и не менее успешного использования корпоративных «желтых страниц». Поэтому я также рекомендую разрабатывать свои корпоративные справочники, используя общепринятые принципы, но не забывать о здравом смысле и конкретных задачах, стоящих перед вашей организацией.

Профили знаний сотрудников

Создание компанией профилей знаний сотрудников (это совсем не то же самое, что «профили личных знаний», хотя термины похожи) — типично силовой метод идентификации компетенций сотрудников. Его можно также назвать методом «кнута без пряника». Как все силовые методы, он явно не способствует созданию атмосферы доверия. Профиль знаний сотрудника — результат анализа деятельности работника, когда отслеживаются его просмотры документов в интранете, запросы в интернете, его общение в форумах и сообществах, участие в проектах, запросы другим пользователям, адреса почты, переписка. В этом случае сотрудник не принимает личного участия в аудите его знаний, но требуется особое технологическое решение, подобное тем, какие применяются на некоторых туристических сайтах и ресурсах для знакомств. Кроме того, существует и юридический аспект: это можно рассматривать как нарушение прав личности. Поэтому у некоторых международных компаний, применявших такой способ аудита знаний, возникли в связи с этим проблемы.

Концепция управления корпоративными знаниями организации

На основании проведенного аудита знаний можно разработать документ под названием «Концепция управления корпоративными знаниями организации». В нем должны быть заявлены основные принципы, положения, методики и инструментарий эффективной работы со знаниями в организации.

Обязательно укажите в концепции следующее:

1. Основную терминологию управления знаниями, уже принятую в вашей организации. Что организация понимает под «управлением знаниями», что означают для нее термины «знания», «информация».
2. Цель и основные задачи управления знаниями в вашей организации.
3. Что представляют собой основные объекты и субъекты воздействия управления знаниями.
4. Роли и задачи сотрудников (хотя бы в первом приближении) в процессах управления знаниями.
5. Основные процессы и процедуры управления знаниями.

В перспективе, по мере дальнейшей разработки вашего проекта, вы сможете детализировать концепцию, дополнив ее должностными инструкциями для сотрудников, вовлеченных в процессы управления знаниями, а также показателями измерения и оценки эффективности процессов, руководствами для пользователей по применению разнообразных ресурсов и прочей полезной информацией.

Чтобы принятый документ работал, важно соблюдать следующие принципы:

• он должен быть включен в основные документы компании;
• изложение должно быть кратким и доступным, формулировки — четкими;
• он должен соответствовать реалиям организации, чтобы не было расхождения между тем, что декларируется, и тем, что происходит в действительности;
• помните о названии документа — ваша «концепция управления знаниями» должна действительно оставаться концептуальной. Поэтому не увлекайтесь деталями, лучше, если вся необходимая детализация будет содержаться в приложениях к основному документу, разработанных подразделениями.

Особенность должности

Разумеется, в зависимости от опыта навыки главного бухгалтера в резюме у каждого будут слегка отличаться. Однако можно выделить и общее, что обязательно надо упомянуть в резюме.

По общему правилу позиция главбуха включает в себя не только вопросы учёта и отчётности, а также попутно:

• руководство всей бухгалтерской службой предприятия, бухгалтерами в «обособках», удалёнными бухгалтерами;
• постоянные контакты с высшим начальством.

Отсюда делаем вывод: общий навык всех главных бухгалтеров – умение выполнять работу административного характера. То есть руководить подчинёнными: заместителями, помощниками, бухгалтерами на разных участках – по зарплате, материальным ценностям, поставкам и т. д.).

Также см. «Главный бухгалтер: обязанности для резюме».

Зачастую на сайтах размещения вакансий шаблон составления резюме максимально формализован. Например, раздел с основными навыками главного бухгалтера может выглядеть следующим образом:

То есть задача кандидата на должность главбуха ограничивается необходимостью отметить ключевые слова, фразы, теги.

Примеры

Подытожив, в качестве реального примера профессиональных навыков в резюме главного бухгалтера можно назвать следующее:

• опыт руководства персоналом/коллективом;
• работа со специализированными бухгалтерскими программами;
• работа с электронной отчетностью (в ИФНС, внебюджетные фонды, Росстат и др.);
• работа со справочно-правовыми системами;
• навыки ведения складского учета;
• навыки составления смет;
• навыки составления отчетов об экономическом анализе деятельности предприятия;
• коучинг;
• налоговая оптимизация;
• консультирование по налогам и вопросам учёта;
• прохождение проверок (налоговых и др.);
• финансовый контроль;
• анализ рисков;
• разработка учётной политики;
• управленческий учёт;
• бюджетирование;
• кадровое делопроизводство и многое другое.

По сути, профессиональные навыки главного бухгалтера в резюме можно перечислять до бесконечности – от самых общих до узкоспециальных. Но важно чувствовать меру.

Если человек претендует на позицию именно главбуха, то нет особого смысла перечислять обязанности, которые он выполнял как обычный бухгалтер. В большинстве случаев это само собой подразумевается и только засоряет резюме. Надо выходить на более высокий уровень навыков.

Также см. «Образец резюме бухгалтера разного профиля».

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.

Главный бухгалтер: найти и оценить

Любая компания имеет в своем составе как минимум двух людей – генерального директора и главного бухгалтера. От второго из них зачастую зависит так много, что ошибиться как в подборе, так и в управлении этим человеком руководство и HR-служба просто не имеют права.

Задача осложняется тем, что в большинстве случаев главный бухгалтер должен быть не только руководителем, но и отличным специалистом, умеющим, по выражению одного из представителей этой профессии, “делать ручками” – самостоятельно выполнять сложные и значимые задачи. Это сочетание довольно редкое, ведь такая работа изначально предполагает, скорее, восприятие информации, оперирование цифрами, нежели взаимодействие с людьми.

Главный бухгалтер – это человек, к которому стекаются важные сведения, который знает многие “тайны” компании, а следовательно, он должен быть очень лояльным и порядочным. Он контактирует с сотрудниками большинства подразделений организации, поэтому должен быть неплохим дипломатом. Наконец, он ведет переговоры как с контролирующими органами, так и с внешними провайдерами услуг – банками, страховыми фирмами и т. д.

Поиск

Прежде чем начать поиск главного бухгалтера, необходимо определить, нужен ли ему опыт работы именно в том сегменте бизнеса, в котором работает компания. Порядок ведения и особенности бухучета в разных сферах деятельности (производстве, услугах, оптовой и розничной торговле, ресторанном бизнесе и т. д.) существенно различаются, поэтому профильный опыт, как правило, является очень важным. Большое значение может иметь и знание программного обеспечения, установленного в компании (например, конкретной ERP-системы), или его аналогов (скажем, в организации используется Scala, а человек работал с Platinum или SAP/R3). Еще одним положительным фактором для кандидата может быть опыт сотрудничества именно с той аудиторской фирмой, с которой работаете вы, или с той же налоговой инспекцией, которая проверяет вашу компанию.

Стоит выделить наиболее значимые и приоритетные факторы и учитывать их при составлении профиля компетенций. Например, требование опыта работы в аналогичной сфере бизнеса в случае с главным бухгалтером представляется не настолько существенным, как при подборе, скажем, специалистов в сфере продаж и маркетинга, одно из условий деятельности которых – наличие клиентской базы.

Должность главного бухгалтера весьма серьезная и ответственная, поэтому поиск лучше всего начинать заблаговременно (если есть такая возможность) и вести сразу в нескольких направлениях.

Одно из них – обращение в агентство хорошего уровня. Желательно прежде всего выяснить у консультанта, закрывались ли в фирме подобные позиции в течение последнего года. Опыт автора говорит о том, что в случае отрицательного или сомнительного ответа имеет смысл обратиться к другим специалистам. Не стоит вести поиск одновременно более чем через два агентства по подбору: это скоро выяснится, начнут приходить одни и те же резюме из разных мест, а сами рекрутеры будут демотивированы, воспринимая данный заказ как имеющий мало шансов на положительный результат, и будут выполнять его по остаточному принципу.

Использование “продвинутых” сайтов, например www.headhunter.ru и подобных, имеет смысл именно при поиске бухгалтера (в т. ч. и главного), “урожай” в этом случае бывает неплохим.

Стоит обратить внимание на издания, которые чаще всего читают главные бухгалтеры и финансисты. К примеру, газета “Элитный персонал” размещает объявления с данной вакансией, но это не всегда эффективно. А вот традиционно хорошую отдачу обеспечивает газета “Ведомости”, хотя реклама в ней и стоит недешево.

Адаптация

К введению в должность любого топ-менеджера стоит отнестись максимально серьезно. А позиция главного бухгалтера очень важна, ведь он будет взаимодействовать практически со всеми подразделениями и оказывать на компанию значительное влияние. Поэтому, приняв на работу сотрудника такого ранга, следует провести следующие мероприятия по адаптации.

Ориентационная беседа (ответственный – менеджер или директор по персоналу). Нужно подробно рассказать о компании, ее бизнес-процессах, миссии, ценностях, традициях, а также принятых в ней правилах и стилях поведения. Желательно организовать встречу с руководителями всех основных подразделений, с которыми главный бухгалтер будет взаимодействовать.

Таблица 2. Профиль должности главного бухгалтера

Таблица 3. Оценка компетенций главного бухгалтера

Ознакомление с Корпоративным руководством или Кодексом – внутренним документом, в котором все вышеназванные аспекты зафиксированы в письменном виде, что позволяет легче усвоить их. Информационная нагрузка в первые дни очень велика, кроме того, новая работа – всегда стресс, причем чем выше уровень сотрудника, тем этот стресс больше, следовательно, восприятие новых сведений происходит труднее.

Введение в должность (обязанность непосредственного руководителя).

Знакомство с аудиторами, специалистами налоговой инспекции и другими внешними партнерами, представителями контролирующих органов.

Назначение ментора – сотрудника, который будет помогать в период адаптации (им может быть как непосредственный руководитель, так и кто-либо из отдела персонала или топ-менеджмента компании).

В отношении главного бухгалтера особое значение приобретает подписание всех необходимых при приеме на работу документов, а также договор о неразглашении конфиденциальной информации.