План проведения совещания

План проведения совещаний

1. Проговаривание процедуры.

1.1. Выбор лидера (ведущего совещания).

1.2. Установление регламента:

• время высказывания;

• порядок высказывания;

• форма высказывания;

• порядок обсуждения;

• распределение ролей (ответственности и функций).

2. Выяснение и прояснение ситуации.

2.1. Выяснение мнения каждого:

• обсуждение эмоционального отношения;

• обсуждение фактов.

2.2. Постановка цели.

3. Принятие решения.

3.1. Выработка стратегии достижения цели:

• сбор идей (генерация идей);

• критика и выбор оптимальных идей (от 3 до 7);

• комбинирование идей и разработка стратегии;

• проверка стратегий «на вшивость».

3.2. Проработка тактики:

• выяснение средств реализации стратегии;

• возможные замены недостающих средств;

• последовательность средств, действий;

• распределение тем между участниками;

• обсуждение целой концепции.

3.3. Распределение обязанностей и ответственности:

• кто за что отвечает/ что выполняет;

• критерии исполнения;

• «заделка дыр» — что, чем, кто и как.

4. Завершение совещания.

4.1. Подведение итогов, резюме.

4.2. Ответы на возражения.

4.3. Благодарность участникам.

4.4. Договор о следующем контакте.

4.5. Прощание.

Школа менеджмента

От себя добавлю, что совещания с присутствием большого числа людей у меня вызывают образ такого развесистого многолетнего дуба. Каждый участник сове­щания уводит группу по какой-то ветви вправо или влево, вверх или вниз и красиво машет там зелеными листочками! Участники следуют за ним либо склоняют колле­гу в свою сторону. Если никто не будет вести совещание или если роль ведущего будет очень слабо выраженной, мы, пока не набегаемся по веткам и не устанем, процесс не завершим.

Кто-то должен этот поток контролировать и собирать всех обратно, к стволу дуба. Ствол дуба — это цель совещания. Кто-то (как минимум, один человек — и это непременно ведущий совещания) должен помнить о цели собрания. Функция председателя совещания будет заключаться в четком проведении всей этой деловой команды и процесса обсуждения как такового, с небольшими отклонениями от ствола, — к заданной цели. А это не так-то легко: вести дикую, иногда не сработан­ную команду, через лес!

Ведущему совещание необходимо уметь противостоять манипулированию как со стороны отдельного участника совещания, так и со стороны коллективного большинства. Он должен помогать этому «большинству» выходить из состояния гипноза и эйфории, в которое вводят его отдельные технически подкованные и обученные эмоциональному лидерству или навыкам публичного выступления ора­торы, вовремя устранять «эффект толпы» и не допускать принятия важных управ­ленческих решений путем простого голосования.

Попросту говоря, председатель совещания должен быть трезв (в переносном смысле слова — тоже), рассудителен, скептичен, внешне нейтрален (собственные решения нужно уметь отстаивать, проводя их через третьих лиц), быть «здесь и сейчас» каждую минуту, удерживать в голове цель. Кроме того, он должен четко следить за регламентом, буквально расписывая его по минутам. Например, вы хотите уложиться в 60 минут. Рационально подойдите к размышлению о том, сколь­ко вопросов вы можете включить в повестку дня с учетом особенностей обсуждения в вашей компании (насколько бурно или долго у вас это происходит?). Уменьшите количество вопросов или увеличьте время совещания (лучше первое). Далее рас­пишите по минутам: сколько минут на выступления (посчитайте, сколько человек должно выступить), сколько на вопросы и прения (учтите, что реально попросят больше). После этого разошлите всем предполагаемый регламент и попросите каждого уложиться в предоставленное количество минут! Теперь, когда вы начали совещание, вам остается только жестко контролировать заданный алгоритм. Не жалейте людей! Стойте на своем! Прерывайте всех, кто:

■ не придерживается регламента;

■ тратит ваше время впустую;

■ использует чужое время в своих целях;

■ прибегает к длинным отступлениям, вводит предысторию, рассказывает анекдоты или случаи из жизни.

Если для серьезного доклада времени реально человеку не хватило, тем не менее прервите его и спросите, будет ли он еще брать время для завершения вы­ступления, так как, мол, «ваше время истекло!». Заодно сообщите всем, что выде-

Глава 2. Эффективные руководители — лучшие коммуникаторы

ление дополнительного времени сейчас продлит совещание на столько-то минут. Тогда, даже если вы выделите время данному участнику совещания, в будущем при подготовке собственного доклада он уделит вашим требованиям регламента боль­ше внимания.

На некоторых совещаниях присутствуют учредители, акционеры или генераль­ный директор, мало участвующие в совещании, но как правило, обладающие правами свадебных генералов. Важно помнить, что они имеют право вмешиваться в любой момент, на то они и хозяева! Но ведущий совещания тем не менее несет ответственность за то, чтобы регламент соблюдался. Он может заранее ознакомить владельцев с планируемым регламентом. Далее спросить у них, какие выступления для них особенно важны, где они думают, понадобится больше времени в том чис­ле им самим, для комментариев. Такой подход будет проявлением уважения и к этим людям, и к бизнес-процессу совещания. Далее по ходу реального совещания вы уже будете контролировать оговоренный регламент, и тут вам понадобятся навыки доброжелательного, бесконфликтного управления дискуссией. Примерно такие фразы вам помогут: «Большое спасибо, Семен Иванович (учредителю)! Эти заме­чания сейчас очень кстати. Как вы смотрите на то, чтобы перейти к следующему вопросу?»

90% успеха совещания — в успехе действий председательствующего. И кто бы ни присутствовал на вашем совещании в качестве свадебного генерала, ответ­ственность за результат лежит только на вас.

Проверьте себя: обладаете ли качествами ведущего совещания вы? Как часто вы думаете (размышляете), а как часто эмоционально реагируете, не задумываясь?

Глава 3

>Как правильно составить повестку дня собрания

Пять базовых вопросов повестки дня

Хорошо составленная повестка дня отвечает на пять базовых вопросов о собрании. На первые четыре ответить достаточно просто, а пятый вопрос может оказаться трудным. Вот эти вопросы.

1. Какая группа вовлечена в совещание? Как называется участвующая группа или команда? Этот пункт следует пояснить в самом начале повестки дня, например:

• совещание высшего исполнительного состава;
• собрание производственного отдела;
• комитет по организации корпоративного празднования Нового года.

Название группы объясняет, кто должен присутствовать на совещании, а кто нет. При таком подходе специалисты, которые должны были прийти, но не явились, не смогут сказать: «Я не знал, что мне нужно присутствовать», а участники, которые ничем не смогут помочь на совещании, не будут отвлекать остальных.

2. Когда состоится собрание? — Дата и время. Когда будет проходить совещание, в котором часу начнется и когда должно закончиться? Если этого пункта не будет, участники не явятся вовремя, собрание затянется и рабочий график нарушится.

3. Каковы цель и смысл собрания? Зачем мы встречаемся? Каков общий смысл собрания и чего мы должны достичь? У совещания может быть несколько целей, но если нет ни одной, то встреча теряет всякий смысл.

4. Какие темы мы должны рассмотреть? Каким темам, вопросам или проблемам посвящено собрание? Перечислите их в повестке дня в том порядке, в каком они будут рассматриваться. Кроме тем, включите в повестку введение и резюме, которые помогут вам начать собрание и закончить его подведением итогов.

5. Какие процессы будут применяться для рассмотрения каждой темы? Процесс описывает, как группа будет решать каждый вопрос от начала и до конца, и состоит из двух элементов:

• шаги, которые следует предпринять при работе с каждой темой или вопросом;
• сотрудники, которые будут принимать участие в решении этих вопросов на каждом этапе.

Чтобы проиллюстрировать процесс обсуждения, рассмотрим пример. Предположим, ваша команда работает над проблемой в сфере обслуживания клиентов. Часть сегодняшнего собрания посвящена поиску решения этой проблемы. Эта часть повестки дня может выглядеть таким образом.

Проблема с обслуживанием клиентов

Пересмотр проблемы

1. Краткий обзор проделанной работы — презентация лидера команды.
2. Другие комментарии — групповая дискуссия.

Разработка решения

1. Техника «мозгового штурма» — участники собрания по очереди предлагают идеи по решению проблемы.

Первичное обсуждение идей

1. Разъяснение. Участники называют идеи, нуждающиеся в пояснении, группа их обсуждает.
2. Консолидация. Группа обсуждает, можно ли объединить и скомбинировать различные идеи.
3. Отсеивание. Группа выясняет, можно ли некоторые идеи отсеять.
4. Категоризация. Группа обсуждает, существует ли общая тема для некоторых идей, и если да, то группирует их в категории.

Оценка идей

1. Группа поочередно обсуждает достоинства каждой идеи.
2. Группа сообща решает, какие идеи можно и нужно применить на практике с максимальной пользой.

Движение к решению проблемы

1. Определение следующих шагов и действий — участники собрания высказываются по очереди.
2. Утверждение следующих шагов и действий, групповая дискуссия и достижение консенсуса.

Как видите, в процессе решения проблем группа получает ответы на вопросы «Что? Как? и Кто?» То есть «Над чем мы работаем, как мы будем работать и кто будет участвовать на каждом этапе». Четкий план действий помогает участникам сфокусировать свое внимание на значимой теме и позволяет высказаться всем заинтересованным лицам.

Возможно, вам захочется сделать пять названных пунктов повестки дня еще более структурированными. Если вы чувствуете, что нужно повысить дисциплину и активность участников, можно использовать инструменты из следующего перечня.

Специальная тема. Иногда совещания можно посвящать особым темам. В этом случае укажите данную тему сразу после названия группы участников.

Место проведения собрания. Когда команда все время проводит собрания в разных местах, необходимо сообщить, где именно будет проходить данное совещание.

Имена участников. Имена участников нужно указывать, если встречается относительно молодая команда, многофункциональная команда либо в совещании будет участвовать консультант со стороны или представитель руководства.

Количество времени, отведенное для каждой темы. Ограничение времени для каждого вопроса помогает команде не терять фокус внимания и не отвлекаться на досужие рассуждения. Это не означает, что нужно прерывать продуктивное обсуждение только потому, что исчерпано время. Используйте планирование времени для собраний, посвященных обзору деятельности команды. Планирование времени позволит вам избежать ситуации, когда повестка дня перегружена вопросами для обсуждения, на добрую половину которых не остается времени.

Время на перерывы. Каждое собрание продолжительностью больше двух часов должно включать время на перерыв, иначе участники начнут постоянно отвлекаться и периодически будут выбегать из комнаты «на перекур».

Желаемые результаты. Эта часть повестки дня описывает, какие решения нужно выработать во время совещания и какие другие результаты получить.

Подготовка участников. Практика показывает, что очень полезно напоминать членам команды, что именно они должны подготовить для продуктивного участия в совещании или что из запланированного на прошлом собрании они должны были сделать к настоящему времени.

Пункт «Оценка собрания» можно ввести, если команда молодая и только начинает привыкать к трудовой дисциплине. Оценка поможет повысить индивидуальную и групповую ответственность. По окончании собрания ваша команда может по пунктам оценить его эффективность. В оцениваемые параметры можно включить соответствие регламенту, качество и уровень участия каждого, качество фасилитации, сфокусированность на теме собрания и прочее.

ПЗ № 45. Составление плана проведения делового совещания.

Задание. Подготовить план проведения совещания о внедрении новой системы стимулирования в структурном подразделении.

. В настоящее время имеют место отклонения в работе сотрудников от требований технологии, качества выпускаемой продукции и соблюдения сроков выполнения заданий. В результате убытки увеличиваются.

Наименование показателя	Единица измерения	1 квартал	2 квартал
Выручка от реализации	Тыс. руб.	11250	11920
Фонд оплаты труда	Тыс. руб.	900	900
Фонд оплаты труда в % к выручке	%	8	7,5
Издержки	Тыс. руб.	11810	12510
Убыток	Тыс. руб.	560	590

Основная причина этого факта – отсутствие моральных и в особенности материальных стимулов соблюдения правил технологии производства, контроля качества продукции и своевременного выполнения заданий. Руководство предложило внедрить новую систему стимулирования качественной работы сотрудников. С этой целью сотрудникам было предложено изучить 2 методики стимулирования.

1.Методика оценки качества работы сотрудников с помощью балльной системы и индивидуальное премирование работников в зависимости от суммы полученных в течение месяца баллов. Для всех рабочих мест разрабатывается система показателей качества продукции. С 20-го числа текущего месяца по 20 число последующего проводится 5 проверок каждого сотрудника. Выполнение показателя качества – 1 балл, невыполнение – 0 баллов. Сумма баллов равна произведению количества показателей на количество баллов, набранных работником в течение 5 проверок каждого показателя. С помощью коэффициентов от 0 до 1 учитывается значимость показателя качества. Для каждого сотрудника руководитель ведет и хранит контрольный лист на месяц.

2. Методика установления гарантированного оклада (независимо от результатов хозяйственной деятельности) и получение премии и надбавки в зависимости от фактической величины выручки от реализации продукции по формулам:

Рф * К ≥ Окл + Пр., (1)

где Рф – фактическая величина выручки за месяц;

К – коэффициент начисления заработной платы (например, 8 % к выручке от реализации продукции);

Окл. – сумма окладов работников;

Пр. – сумма премий работников, например, 20% к должностному окладу.

Надбавки работникам выплачивают, если подразделение заработало денег больше, чем необходимо для выплаты зарплаты и премий по формуле:

Н = Рф * К – (Окл. + Пр.), (2)

Н – сумм надбавок, подлежащих выплате.

Для решения вопроса, какую систему стимулирования применить в структурном подразделении, необходимо провести совещание. Для этого надо составить план совещания, продумав элементы совещания, время каждого элемента и назначить ответственных работников за выполнение.

>План делового совещания

Особенности плана деловых совещаний

Замечание 1

Деловое совещание представляет собой форму организации делового общения нескольких участников посредством обмена информацией с целью принятия коллективных управленческих решений.

Целью осуществления совещания является изменение деятельности персонала в определенном направлении посредством коммуникации, с постановкой конкретных задач и заданными результатами.

Подготовка программы разнообразных видов совещаний зависит от их типа, поставленных задач и комплекса решаемых вопросов в его процессе.

При составлении плана совещания в первую очередь формируется повестка дня, разработка которой происходит исходя из темы и задач этого совещания. В повестке обозначаются основной докладчик и содокладчики, время проведения и место заседания. Далее определяется основной состав участников и происходит рассылка приглашений в соответствующей форме.

При подготовке делового совещания разрабатывается регламент, предусматривающий все процедуры и элементы с обозначением их сроков.

Ничего непонятно?

Попробуй обратиться за помощью к преподавателям

При составлении плана совещания в первую очередь необходима постановка вопросов, которые являются актуальными для большинства приглашенных (менеджеры, специалисты, служащие, рабочие). Вопросы принято ранжировать в соответствии со степенью сложности от более объемных и сложных и к более простым.

При планировании совещания в повестке дня указываются вопросы, которые будут выноситься на совещании, фамилии, инициалы и должность лиц, докладывающих тот или иной вопрос.

Состав участников и его формирование

Вторым этапом в процессе планирования совещания является определение состава (списка) участников, которые непосредственно заинтересованы в решаемых вопросах или обладают знаниями по рассматриваемым темам.

Существуют некоторые правила для подготовки и проведения совещаний, которые могут повысить его эффективность:

1. Обязательное обозначение темы и результата, к которому необходимо прийти в процессе. Докладчик должен иметь четкую позицию, заранее продуманные доводы и рекомендации по получению результата для того, что бы убедить сотрудников в правильности принимаемого решения.
2. Тщательно продуманная повестка дня, содержащая список обсуждаемых вопросов, которые должны располагаться в определенном порядке. Практика показала, что эффективней располагать вопросы не в соответствии с их важностью, а по психологическому принципу. Тема, открывающая обсуждение, должна быть более простой в решении для того, что бы после успешного ее решения мотивация персонала значительно увеличилась. Вопросы, требующие бурного обсуждения, должны быть тщательно продуманы и правильно расположены в списке. Также необходимо определение желаемого конечного результата, которым должно закончиться совещание. В процессе обсуждения самых трудных для восприятия и сложных тем рекомендуется использование наглядных материалов, поскольку понимание поставленного вопроса улучшается, когда задействован не только слух, но и зрение.
3. Факты, касающиеся повестки дня, необходимо предоставить для участников совещания заранее, поэтому все необходимые документы подготавливаются перед его проведением.
4. На этапе подготовки продумывается способ сообщения участникам о проведении совещания. Сотрудникам рассылаются приглашения, в которых прописывается тема и задачи совещания. Участникам, которые не могут присутствовать на совещании, нужно обеспечить получение информации о ходе обсуждения и протокола с итогами совещания, что повысит эффективность работы.
5. В процессе составления плана совещания продумывается место, имеющее большое значение, поскольку в процессе обсуждения ничто не должно отвлекать внимания слушателей. Следует создать комфортную обстановку и деловую атмосферу, что бы настроить участников на эффективное обсуждение проблем и вопросов.