Увеличить прибыль, методы борьбы с кризисом

Содержание

5 способов того, как увеличить прибыль
Насколько увеличится прибыль?
Меры по борьбе с кризисом, предпринимаемые на сегодняшний день
Характеристика, виды и методы борьбы с экономическим кризисом на предприятии
Факторы, влияющие на цену
Факторы, влияющие на снижение цены.
10+ способов, как увеличить продажи в кризис

5 способов того, как увеличить прибыль

1. Увеличить маржу

Тот же Пол Ламберт сказал, что бизнес – это не больше продать, а больше заработать для себя. И насколько больше вы сможете извлекать из своего бизнеса, настолько ваш бизнес успешнее. И наоборот. Увеличить маржу и, соответственно, увеличить прибыль, можно, как вы понимаете, двумя способами: либо продавать дороже, либо покупать и/или производить дешевле.

Если вам повезет, вы можете найти поставщика того же товара дешевле. Но находить более дешевых поставщиков до бесконечности не получится, сами понимаете. Если вы производитель или же оказываете услуги, вы можете постараться снизить себестоимость товара и/или услуги. Но тут вы тоже ограничены, конечно же. Какая-то себестоимость товара и услуги все равно будет.

Получается, лучше всего, продавать дороже. Не то, что можно поднимать цены до бесконечности, конечно, но какая-то «физическая» граница все же отсутствует. Ограничения могут быть (и будут, естественно) только в умах людей. Но это то, на что вы можете влиять. Поднимите ценность своего предложения, выставите свой продукт в более выгодном для потребителя свете, добавьте дополнительные услуги и бонусы к покупке, улучшите условия обслуживания, ускорьте доставку и увеличьте срок гарантии… В общем, вы поняли – делайте все, что может быть причиной продавать дороже, чем у конкурентов. Тогда вы увеличите собственную прибыль.

Некоторые скажут – но все эти бонусы и дополнительные услуги тоже стоят деньги. Да, стоят. Вы, естественно, сначала посчитаете свою выгоду. Вы же не будете давать подарки стоимостью 300 рублей, подняв цену на 200, правильно? Или будете? Ну, тогда…как вам сказать… Хотя и так можно делать, но в рамках каких-то акций и мероприятий в имиджевых целях.

2. Увеличить количество потенциальных клиентов

По сути, это увеличение охвата аудитории или же расширение входа в воронку продаж. Об этом говорили в статье о способах увеличить продажи с акцентом на воронку продаж. Принцип базируется на использовании как можно большего количества каналов для привлечения потенциальных покупателей. Каналы привлечения аудитории разные – от Интернет-маркетинга, рекламных акций и материалов до телемаркетинга и личных продаж. Главное, используйте эффективную, обдуманную рекламу.

3. Увеличить конверсию

То есть максимально улучшить соотношение реальных покупателей и потенциальных потребителей. Это означает, что вы должны предпринимать меры, чтобы максимальное количество тех, кто слышали о вашем бизнесе и интересовались вашей продукцией, реально пришли и купили что-то. Об этом тоже более развернуто говорилось в вышеупомянутой статье о воронки продаж и ее эффекта на увеличение продаж и, собственно, увеличение прибыли.

4. Увеличить повторные продажи

Огромное количество бизнесов не обращает достаточно внимания на очень мощный инструмент увеличения прибыли – повторные продажи. Тут все просто на самом деле – отпускайте своих клиентов из офиса, магазина или где бы ни находились, довольными. Довольные клиенты возвращаются еще раз, причем уже бесплатно. Привлечь нового клиента бесплатно у вас не получится. Если это, конечно, не жена или муж :-).

5. Улучшить эффективность ведения бизнеса или «турбо кнопка»

Это означает, что ваши бизнес-процессы должны проходить максимально продуктивно с точки зрения увеличения прибыли. Это не означает больше работать, подчеркиваю. Означает более эффективно и полезно для бизнеса использовать и людей, и время, и ресурсы, и технологии – все, что вам доступно для ведения собственного дела.

Насколько увеличится прибыль?

Выше мы перечислили пять методов увеличения прибыли. Насколько увеличится прибыль, зависит от того, насколько эффективно внедрим все изменения в бизнесе и насколько сумеем «сработать» их друг с другом. Давайте рассмотрим на конкретном примере, насколько сможем увеличить прибыль, если улучшим каждый из 5 показателей на 10%. Одновременно это сделать, конечно, будет сложно, но можно постепенно и по очереди.

Итак, разбираем не реальный, а вымышленный, но все же конкретный пример, с цифрами. Посмотрим, что у нас получится, насколько увеличится прибыль.

Исходные цифры у нас следующие: 500.000 рублей выручка, 1000 потенциальных клиентов, 10% конверсии (100 реальных покупателей), 25% повторных продаж (т.е. 25 дополнительных продаж старым клиентам), продаем товар с маржей в 100%. Несложно посчитать, что у нас всего 125 продаж на 4000 каждая.

Если увеличим на 10% количество потенциальных потребителей, у нас их будет 1100. С конверсией в 10% это 110 реальных покупателей и 27,5 повторных продаж. Или же 137,5 продаж на сумму 550.000 руб.

Дальше улучшим конверсию с 10 до 11% (совсем немного, конечно, но для наглядности взяли, что каждый параметр в примере улучшим на 10%). Итак, у нас из 1100 потенциальных стало 121 реальных клиентов или же вместе с повторными всего 151 продажа, даже чуть больше :-). В деньгах это 605.000 руб.

Улучшаем теперь количество повторных продаж до 27,5%. У нас было 121 клиент и будет 33 повторных продаж, в итоге 154 продажи или 617100 рублей.

Эта сумма с маржей 50%. Теперь увеличиваем маржу на 10% и получаем выручку в 678.810 рублей. Еще добавляем 10% за счет повышения эффективности (пусть это не совсем измеримый показатель, но действенный, не сомневайтесь) и получаем итоговую сумму – 746.691 рубль.

Сравниваем – у нас было 500.000 рублей, из которых 250.000 прибыли, с учетом маржи в 100%. Сейчас у нас есть 746.691 рубль с маржей 55% или же 410.000 рублей прибыли. Вам нравится? Мне нравится, честно :-).

Так вот… вы можете, допустим, увеличить количество потенциальных клиентов не на 10%, а на 100%. Или конверсию на 30%, или наценку на 30%. Ведь 10% для некоторых параметров и в самом деле мало – еще раз повторяюсь, пример вымышленный. Это зависит от вашего бизнеса, от его конкурентоспособности и УТП. Насколько это повысит прибыль вашего бизнеса, уже считайте сами – это приятное дело, думаю :-).

Вам, естественно, не обязательно работать со всеми параметрами. Иногда бывает так, что что-то в этом смысле будет сложно улучшить. Но что-то вы сможете улучшить всегда. Но только, если будете над этим думать и предпринимать меры для увеличения прибыли из бизнеса.

Меры по борьбе с кризисом, предпринимаемые на сегодняшний день

Меры, которые были определены на саммите “большой двадцатки”:

Мера №1. Усилить контроль за финансовой системой. То есть не допускать спекуляций на фондовых рынках и создать для надзора за 30 крупнейшими банками мира спецкомиссии

Это правильная инициатива, все зависит от того, как она будет реализована. Если банки станут более прозрачными и будут раскрывать детали сделок, что ранее было закрытой информацией, то эта мера действительно поможет. Но, к примеру, Сбербанк, скорее всего, в число 30 крупнейших мировых банков, за которыми установят контроль, не войдет. Он еще не дорос, к примеру, до уровня швейцарского банка UBS, чьи активы в несколько раз превышают ВВП самой Швейцарии.

Мера №2. Не допускать протекционизма. “Двадцатка” договорилась соблюдать принципы свободной торговли, не мешать движению капиталов и товаров.

Это очень важный и положительный шаг. Во время кризиса у многих стран очень велик соблазн закрыть внутренние рынки. Чтобы поддержать своих производителей, ограничив конкуренцию с иностранными. Особо важно, чтобы не закрылся рынок США, крупнейший в мире. Есть надежда, что и Россия вместо запретительных мер будет использовать фискальные — начнет снижать налоги.

Мера №3. Использовать налоги для поддержки спроса на внутреннем рынке.

Чтобы спасти экономику во время кризиса, нужно снижать налоги и повышать госрасходы. Это позволит избежать массовых банкротств и не даст кризису развернуться на полную катушку. Наше правительство налоги пока не снижает, и это странно. Эта мера будет оправданной даже несмотря на то, что из-за дешевой нефти доходы бюджета снизятся.

Мера №4. Оказать содействие беднейшим странам мира, пострадавшим от финансового кризиса.

Эта правильная мера начала действовать сразу после того, как первые последствия кризиса дали о себе знать. Но хватит ли денег у МВФ?

Современный финансовый кризис ставит под сомнение нынешнюю либеральную модель рыночной экономики, потому что система либеральной экономики, опирающаяся на «экономического человека», взращенного протестантской культурой, имеет, однако, довольно узкий диапазон устойчивости. В глобально функционирующей экономике появляется опасная зависимость рынков и стран друг от друга.

Глобализация рынков предполагает все более эффективную и тонкую регулирующую работу международных финансовых организаций и основных стран-гарантов, прежде всего, самих США. Но, в противоречии с этой объективной потребностью, мы сейчас наблюдаем обратный процесс, заметную деградацию МВФ и снижение морального уровня политики американской администрацииЛиберальная экономика, «дьявольски» устойчивая на микроуровне, очень зависит от американского правительства (особенно ФРС) и «великого Гудвина» — американской фондовой биржи и НАСДАК, т.е. от честности и интеллекта Главного арбитра (группы из нескольких сотен специалистов, составляющих американскую финансово-политическую элиту). С развитием процессов глобализации объективно ответственность этой элиты повышается, но с ростом коллективного самодовольства и эгоизма этой элиты ее продуктивная ответственность снижается. Возникает опасный зазор между спросом на ответственность и ее предложением, увеличивающий риск мировых финансовых катаклизмов.

Характеристика, виды и методы борьбы с экономическим кризисом на предприятии

Размещено на http://www.allbest.ru

Введение

Экономический кризис — это нормальное явление рыночной экономики в котором выживают и получают иммунитет и опыт только сильнейшие предприятия. Задача предприятия в период кризиса — приспособиться к условиям «изменившейся окружающей экономической или рыночной среды». Любая ситуация на рынке, которая приводит к вынужденному снижению объемов производства, банкротству, увеличению дебиторской задолженности, срочной продаже активов и перепрофилированию производства попадает под определение «кризиса».

В период кризиса, в жизни предприятия всегда возникают проблемы связанные с нехваткой финансовых средств, и оно становится уязвимым во всех сферах своей деятельности. В такие периоды антикризисное управление становится надеждой на выживание предприятия. Особую роль в антикризисном управлении играет финансовый менеджмент, представляющий сочетание стратегических и тактических элементов финансового обеспечения предприятия, позволяющих управлять денежными потоками и находить оптимальные финансовые решения. Основной зоной деятельности антикризисных программ является зона финансового управления, поэтому усиление контроля за денежными средствами и затратами всегда будет первым шагом к преодолению кризиса на предприятии.

1. Антикризисное управление и регулирование

Антикризисная программа состоит из 3-х взаимосвязанных этапов:

— Устранение неплатежеспособности предприятия;

— Восстановление финансовой устойчивости предприятия;

— Обеспечение финансового равновесия предприятия в длительном периоде времени.

Антикризисная программа оперирует, как правило, тремя инструментами:

— Финансовое регулирование;

— Реструктуризация активов;

— Целеориентированный стабилизирующий менеджмент (планирование и контроллинг).

Кратковременного устранения неплатежеспособности можно добиться с помощью продажи или аренды «лишних» активов предприятия.

Максимально быстро добиться финансовой устойчивости можно с помощью проведения в сжатые сроки радикального снижения неэффективных и вспомогательных расходов предприятия.

Обеспечить финансовое равновесие в длительном периоде возможно только при увеличении денежного потока от основной деятельности предприятия, т.е. с помощью реанимации или перепрофилирования производства и эффективного сбыта продукции.

Кризис предприятия всегда вызывается несоответствием его финансово-хозяйственных параметров параметрам внешней среды. На причины возникшего кризиса влияет много различных факторов. Существует две основные группы факторов:

Внешние факторы (факторы, которые являются результатом изменений внешней среды: рыночной, политической, экологической, социальной и так далее, т.е. факторы которые не зависят от деятельности предприятия);

Внутренние факторы (факторы, которые порождаются внутренней деятельностью предприятия).

Внешние факторы возникновения кризиса можно разделить на:

1. Факторы социально-экономического развития:

— Рост инфляции;

— Нестабильность налоговой системы;

— Нестабильность регулирующего законодательства;

— Снижение уровня реальных доходов населения;

— Рост безработицы.

2. Рыночные факторы:

— Снижение емкости внутреннего рынка;

— Усиление монополизации на рынке;

— Нестабильность рынка валюты;

— Рост предложения товаров-субститутов (т.е. товаров которые отличаются применяемой технологией, невысокой ценой, но имеют тоже назначение).

3. Другие факторы:

— Политическая нестабильность;

— Стихийные бедствия (экологический фактор);

— Рост криминальной деятельности.

Внутренние факторы возникновения кризиса можно разделить на:

1. Управленческие:

— Высокий уровень коммерческого риска;

— Недостаточное знание конъюнктуры рынка;

— Неэффективный финансовый менеджмент;

— Плохое управление издержками производства;

— Отсутствие гибкости в управлении;

— Недостаточно качественная система бухгалтерского учета и отчетности.

2. Производственные:

— Устаревшие и изношенные основные фонды;

— Низкая производительность труда;

— Высокие энергетические затраты;

— Перегруженность объектами социальной сферы;

— Необеспеченность единства предприятия как имущественного комплекса.

3. Рыночные:

— Низкая конкурентоспособность продукции;

— Зависимость от ограниченного круга поставщиков и покупателей.

Каждый из этих факторов может вызвать кризис на предприятии.

Особенно опасной может быть ситуация, когда в основе кризиса лежит несколько факторов из разных групп, но, как правило, в основе всегда лежит один фактор, который долго остается незамеченным, прогрессирует и ухудшает ситуацию с каждым витком производственного или хозяйственного цикла, накапливая нерешенные проблемы, подготавливая плодородную почву для роста рисков возникновения других факторов.

Как правило, такое влияние на предприятие оказывают управленческие факторы, незначительные на первый взгляд, они имеют тенденцию спонтанного роста и могут привести к серьезной кризисной ситуации. Именно неэффективность управления следует отнести к наиболее характерной для современных предприятий проблеме, препятствующей их эффективному функционированию в условиях сложившихся рыночных отношений. Эта проблема обусловлена следующими причинами:

— Отсутствием стратегии в деятельности предприятия и ориентацией на краткосрочные результаты в ущерб среднесрочным и долгосрочным;

— Отсутствием четкого распределения функций и ответственности среди руководителей и персонала предприятия;

— Низкой квалификацией и неопытностью менеджеров;

— Низким уровнем ответственности руководителей предприятия перед собственниками за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также за финансово-хозяйственные результаты его деятельности;

— Слабым финансовым менеджментом;

— Слабым производственным менеджментом.

2. Причины возникновения кризисных ситуаций на предприятиях и в организациях

Возникновение кризисных ситуаций на предприятии или в организации обусловлено самыми разнообразными причинами, которые в соответствии с теорией антикризисного управления могут быть разделены на экономические, технические, социальные, политические, природные и др.

При этом отдельно рассматриваются внутренние и внешние по отношению к предприятию или организации причины, а сами кризисы разделяются на прогнозируемые и непредсказуемые.

Техническая катастрофа или хроническая неплатежеспособность, приводящая к банкротству, происки конкурентов или конфликт в собственном трудовом коллективе, потребительский бойкот или некомпетентность руководства компании — вот далеко неполный перечень причин возникновения относительно прогнозируемых кризисов на предприятии или в организации. Главными причинами возникновения непредсказуемых кризисов являются, как правило, стихийные бедствия и другие форс-мажорные обстоятельства.

Последствия кризиса также могут быть достаточно разнообразными:

— необходимость уплаты штрафных санкций;

— смена руководства компании или собственника;

— массовые увольнения работающих;

— отзыв продукции с рынка;

— остановка производства;

— ликвидация (закрытие) предприятия;

— поглощение предприятия фирмой — конкурентом и др.

Главная причина большинства кризисов — нарушение безопасных условий функционирования предприятий и организаций.

В настоящее время явно прослеживается тенденция к осложнению криминогенной обстановки вокруг различных компаний.

Правоохранительные органы ежегодно выявляют десятки тысяч преступлений. Совершенных в сфере экономики и влияющих на безопасность функционирования предприятий и организаций.

Причины такой ситуации достаточно многообразны:

— использование субъектами рыночных отношений различных форм недобросовестной конкуренции;

— отсутствие некоторых важных законов и невыполнение действующих законодательных актов по вопросам развития экономики и предпринимательства;

— социально — экономическая нестабильность в обществе;

— низкий жизненный уровень основной массы населения, увеличение безработицы и, как следствие, снижение гражданской ответственности членов общества за свои противозаконные действия;

— высокий уровень преступности в стране и укрепление межрегиональных связей организованных преступных групп с одновременным повышением их мобильности, технической оснащенности и финансовых возможностей.

Успешная работа любого предприятия и необходимость предотвращения кризисных ситуаций предполагает создание надежной и эффективной системы защиты всех факторов и условий его деятельности.

Наиболее важными объектами защиты являются:

— личная безопасность персонала, работающего на данном предприятии;

— собственность предприятия в ее различных видах (недвижимость, оборудование, материальные, финансовые и информационные ресурсы, объекты интеллектуальной собственности и др.);

— права предприятия как самостоятельного субъекта рыночных отношений, в т.ч. права его структурных подразделений и отдельных сотрудников.

Обеспечение безопасности предприятия и предотвращение кризисных ситуаций предполагают, прежде всего, квалифицированную оценку уровня различных видов риска в деятельности фирмы — геополитического, отраслевого, производственного коммерческого, финансового, валютного, кредитного, транспортного, инвестиционного и др.

Реальный уровень безопасности предприятия или организации в значительной степени определяется умением их руководителей и специалистов эффективно использовать различные способы минимизации риска. Нарушение экономической безопасности предприятия и возникновение кризисной ситуации нередко являются следствием применения к нему другими хозяйствующими субъектами различных форм недобросовестной конкуренции.

Специалистам внутрифирменных служб по связям с общественностью необходимо учитывать в своей деятельности недоброжелательное, а иногда и враждебное отношение фирм — конкурентов к своей компании. Организация информационных взаимосвязей с данной категорией общественности должна предусматривать необходимый уровень безопасности собственного предприятия.

Наиболее характерные формы проявления недобросовестной конкуренции определены законодательно:

— распространение ложных, неточных или искаженных сведений, способных причинить убытки другому хозяйствующему субъекту либо нанести ущерб его деловой репутации;

— введение потребителя в заблуждение относительно характера, способа и места изготовления, потребительских свойств, качества товара;

— некорректное сравнение хозяйствующим субъектом в процессе его рекламной деятельности производимых или реализуемых им товаров с товарами других хозяйствующих субъектов;

— самовольное использование товарного знака, фирменного наименования или маркировки товара, а также копирование формы, упаковки, внешнего оформления товара другого хозяйствующего субъекта;

— получение, использование, разглашение научно — технической , производственной или торговой информации, в том числе коммерческой тайны, без согласия владельца.

Внутрифирменные службы по связям с общественностью вместе с другими подразделениями компании должны участвовать в предотвращении и ликвидации последствий кризиса.

В зависимости от его причины, масштабов и величины прогнозируемого ущерба должен разрабатываться и реализовываться конкретный план информационного обеспечения и взаимодействия с различными группами общественности.

3. Профилактика возникновения кризисных ситуаций при установлении связей с общественностью

Во внешней и внутренней среде любой компании всегда имеются определенные группы общественности (конкуренты, местные органы власти, собственный персонал и т.п.), экономические и политические интересы которых не совпадают с интересами развития фирмы.

Установление и поддержание взаимосвязей с такими категориями общественности должно предусматривать обеспечение безопасных условий функционирования компании. Для решения этой задачи на предприятиях и в организациях с долгосрочными целями развития целесообразно создать в рамках своей внутренней системы управления собственные службы безопасности, тесно взаимодействующие с внутрифирменными службами по связям с общественностью.

Главными целями этих подразделений должны быть:

— определение важных направлений негативного изменения факторов внешней и внутренней среды функционирования;

— профилактика возникновения угроз безопасности фирмы;

— выявление реальных действий конкурентов, партнеров, собственного персонала и представителей других групп общественности, наносящих ущерб предприятию или организации;

— пресечение выявленных мер безопасности;

— ликвидация негативных последствий и восстановление либо повышение первоначального уровня безопасности.

При построении системы безопасности предприятия должны соблюдаться принципы законности, комплексности, своевременности, активности, универсальности, непрерывности, надежности и эффективности. Работа службы безопасности предприятия и взаимосвязанного с ней подразделения по связям с общественностью должна учитывать необходимость обеспечения взаимной ответственности персонала и руководства, соблюдение баланса интересов личности и предприятия, организацию тесного взаимодействия с государственными структурами безопасности.

Основные задачи по обеспечению безопасности предприятия или организации и профилактике возникновения кризисных ситуаций при установлении и поддержании связей с общественностью:

— оценка внешней и внутренней среды компании для конкурентов и собственных сотрудников;

— комплексное обеспечение безопасности функционирования предприятия при осуществлении им научно — исследовательской, проектно — конструкторской, производственной, торговой, рекламной, финансово — кредитной, посреднической, информационной и иной деятельности;

— обнаружение, анализ и ликвидация возможных каналов утечки конфиденциальной информации;

— всесторонняя защита коммерческой тайны предприятия с использованием экономических, правовых, организационных и технических методов защиты;

— охрана имущества предприятия в его различных видах (здания, сооружения, помещения, оборудование, сырье, материалы, транспортные средства, полуфабрикаты, комплектующие изделия, готовая продукция, денежные средства в рублях и валюте, объекты интеллектуальной собственности и др.);

— обеспечение личной безопасности руководства предприятия и его ведущих специалистов;

— разработка внутренней нормативно — методической документации по различным вопросам обеспечения безопасности предприятия;

— подбор и обучение персонала для работы непосредственно в подразделениях службы безопасности предприятия и службы по связям с общественностью;

— выработка рекомендаций по подбору, обучению и расстановке кадров для различных подразделений предприятия;

— постоянное совершенствование используемых методов и средств дневной работы соответствующих служб последних достижений науки и техники в этой области. Использование прогрессивного передового опыта защиты, организация непрерывного и целенаправленного обучения сотрудников безопасности предприятия и подразделения по связям с общественностью.

4. Последствия возникновения кризисов. Разновидность кризисов

Для эффективного управления кризисом необходимо исследовать не только его причины, но и последствия. Например, в результате кризиса возможно обновление организации или ее ликвидация, оздоровление или усугубление ситуации. Кризис может иметь как позитивные, так и крайне негативные последствия. Они могут развиваться и согласно «принципу домино». Возможна консервация кризисных ситуаций на довольно длительное время (например, политического). Последствия кризиса могут сводиться к резким изменениям или мягкому выходу. И послекризисные последствия в компании бывают длительными и непродолжительными, обратимыми и необратимыми, количественными и качественными.

Последствия кризиса определяются не только его природой и параметрами, но и эффективностью антикризисного управления. Последнее же зависит от профессионализма, системы мотивации, прогнозирования причин и последствий, искусства управления, эффективной методологии.

Если есть классификация и знание типа кризиса, есть возможности снижения его воздействия, обеспечения безболезненности его протекания. Согласно классификации, возникают общие и локальные кризисы. Общие кризисы охватывают всю социально-экономическую систему, локальные — одну или несколько подсистем.

По проблематике кризиса следует указать макро- и микрокризисы. Макрокризис охватывает всю народнохозяйственную систему. Микрокризис распространяется на отдельную проблему или группу проблем. Но кризис, будучи минимальным, по принципу «домино» может вовлечь в противоречия всю систему или весь процесс развития, так как все элементы взаимосвязаны и взаимодействуют в системе, проблемы решаются комплексно.

Кризис охватывает все элементы, когда нет управления кризисными ситуациями, нет мер локализации и снижения его остроты, или наоборот, когда осуществляется намеренная мотивация развития кризиса. По структуре отношений в народнохозяйственной системе, по различной проблематике развития установлены следующие виды экономических, психологических, организационных, социальных, технологических кризисов. Экономические кризисы вызваны резкими противоречиями в экономике страны или отдельного хозяйствующего субъекта.

К ним относятся кризисы производства и реализации товара, отношений экономических агентов, кризисы неплатежей, конкурентных преимуществ, банкротства и пр. Среди экономических кризисов существуют финансовые кризисы в состоянии финансовой системы и финансовых возможностей. Социальные кризисы возникают при развитии противоречий различных социальных групп. Часто социальные кризисы являются продолжением кризисов экономических, но иногда возникают и отдельно.

В совокупности социальных кризисов следует указать политический кризис — противоречия в политическом устройстве общества, кризис власти, кризис противоречий в интересах различных социальных групп, классов, в управлении обществом.

Организационные кризисы возникают вследствие противоречий в процессах обособления и интеграции, распределения функций, проектирования организационной структуры, как отделение административных единиц. Организационный кризис проявляется обострением противоречий в процессе организации производства и управления, например в виде излишней бюрократизации.

Психологические кризисы — это кризисы психологического состояния человека, например стресс, чувство неуверенности, неудовлетворенности работой, страха, правовой защищенности. Технологический кризис — это кризис новых технологических идей в условиях наличия потребности в новых технологиях.

По причинам возникновения кризисы разделяются на природные, экологические, общественные. Первые вызваны воздействием человека на окружающую среду, землетрясениями, ураганами, пожарами, климатическими изменениями, наводнениями. В настоящее время стало особенно актуально прогнозирование, а также распознавание кризисов взаимоотношения человека с природой — экологических, возникающих при изменении природных условий, вызванных деятельностью человека; истощении ресурсов, загрязнении окружающей среды, возникновении опасных технологий, пренебрежении требованиями законов природного равновесия.

Кризисы также могут быть предсказуемыми (закономерными) и данными (случайными).

Предсказуемые кризисы могут предсказываться и возникают под воздействием объективных факторов развития — необходимости модернизации производства, бизнес-процессов под воздействием макроэкономических факторов.

Неожиданные кризисы возникают вследствие ошибок в управлении, действия сил природы, активизации социально-экономических процессов. Разновидностью предсказуемых кризисов является циклический кризис, возникающий периодически и имеющий известные фазы своего наступления и протекания, существуют также кризисы явные и латентные (скрытые). Первые протекают заметно и просто распознаются. Вторые — скрытые, развиваются незаметно и крайне опасны.

Также кризисы подразделяются на легкие и глубокие.

Глубокие кризисы могут дестабилизировать части или всю социально-экономическую систему.

Легкие, мягкие кризисы протекают более последовательно и безболезненно.

Совокупность возможных кризисов также делится на кратковременные и затяжные.

Фактор времени чрезвычайно важен в кризисной ситуации, чем длительнее кризис, тем он проходит болезненнее. Затяжные проходят болезненно и сложно. Они, как правило, связаны с отсутствием навыков управления критическими ситуациями, непониманием сути и параметров кризиса, его причин и возможных последствий.

Заключение

экономический антикризисный рыночный

Последствия кризиса также могут быть достаточно разнообразными:

— необходимость уплаты штрафных санкций;

— смена руководства компании или собственника;

— массовые увольнения работающих;

— отзыв продукции с рынка;

— остановка производства;

— ликвидация (закрытие) предприятия;

— поглощение предприятия фирмой — конкурентом и др.

Список использованных источников

1. Аванесов Ю.А., Основы управления персоналом в условиях кризиса: Учебник для высших учебных заведений. — М.: ТОО «Люкс-арт»/ Г.Б. Клочко, Е.В. Васькин. — 2010 г.

2. Ансофф И.Б. Стратегическое управление. / И.Б. Ансофф.- Пер. с англ. — М.: Экономика, 2009.

3. Уткин Г.П. Антикризисное управление. / Под ред. Г.П. Уткин. — М.: Закон и право, ЮНИТИ, 2011.

4. Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента/ И.Т. Балабанов.- Как управлять капиталом? — М.: Финансы и статистика, 2010.

5. Елисеев В.А. Научные основы управления промышленным предприятием. / В.А. Елисеев. — Донецк, 2010.

Размещено на Allbest.ru

Факторы, влияющие на цену

Производственные факторы ценообразования:

1. Издержки,определяющие тот уровень, ниже которого постоянно действующая цена на товар не может опускаться (возможно, только краткосрочное снижение); фирма стремиться минимизировать все виды издержек, чтобы расширить возможности ценового маневра;

2. Производственный потенциалфирмы: если она предлагает товар по доступной многим цене, то должна быть готова к росту сбыта, а, может быть, и к ажиотажному спросу;

3. Финансовые проблемы(например, потребность в быстром обороте или наличных денег) и уровень деловой активности (период процветания или депрессии), влияющие на способность фирмы к ценовому риску.

Факторы спроса:

1. Действие закона спроса(рынок стремиться к равновесию, цена – один из его инструментов: по низким ценам приобретается больше товаров, т.е. чем ниже цена, тем выше спрос).

Рост спроса при росте цен может наблюдаться в случае незаменимости или престижности товара; продаже товара, цена на который воспринимается как индикатор качества; инфляционных ожиданий; наиболее дешевых товаров первой необходимости.

2. Ценовая эластичность спроса,как размер реакции спроса на изменение цены, определяющая целесообразность и последствия изменения цен.

3. Ограниченность спросасо стороны доходов покупателей, препятствующая повышению цен. Рост цен в этих условиях приводит к кризису сбыта или изменению структуры спроса. Для условий инфляции характерна неограниченность спроса (инфляционная спираль — рост цен вызывает рост заработной платы и наоборот);

4. Различная степень чувствительности потребителей к цене.Обычно выделяют экономных покупателей, ориентированных в первую очередь на уровень цены; апатичных, для которых цены не важны, а главное — удобство, престижность и качество; рациональных или персонифицированных, оценивающих покупку с точки зрения соответствия цены и качества продукта.

Реакция на цены зависит также от уровня притязаний потребителя, психологических особенностей, воздействия рекламы, приверженности к марке.

Факторы конкурентности рынка:

1.Число, размер конкурентов-продавцов и степени агрессивности их политики.Избежать разрушительных последствий ценовой конкуренции, перерастающей в ценовую войну, позволяют соглашения по ценам, признание ценового лидера или использование приемов менее опасной неценовой конкуренции;

2.Наличие конкурентной среды со стороны покупателя(крупные и редкие покупатели способны диктовать ценовые условия сделки);

3.Изменения цен субститутов и дополняющих товаров,вызывающие необходимость маркетинговой реакции (перекрестная ценовая эластичность: зависимость цен взаимосвязных товаров).

Перечисленные факторы являются основными и, одновременно, конфликтующими принципами. Например, ценообразование, ориентированное на потребителя или конкурентов может выйти за рамки приемлемых для фирмы затрат. Успешная политика цен должна укладываться в рамки всех трех принципов.

Факторы товарных свойств:

1.Тип и уникальность товара.Например, на модные, престижные и редкие товары устанавливаются высокие цены.

2.Стадия жизненного цикла товара.Например, на стадии спада возможна продажа товара по «ликвидационной» цене с целью расчистить место на рынке для собственного нового продукта.

3.Качество продукта:чем оно выше, тем выше цена, причем сохранение цены при росте качества равнозначно ее снижению. Кроме объективных качеств товара на цену влияет и представление потребителей о качестве: потребители могут не заметить реальных свойств товара; принять внушаемую продавцам ценность товара (с помощью рекламы, личных продаж); перенести на продукт несуществующие черты, например, с субститутов); найти дополнительное назначение товара и т.п. Цена сама может служить для многих покупателей индикатором качества (низкая цена может восприниматься как знак высокого качества).

Устойчивое представление потребителей о повышенном качестве товара способствует созданию соответствующего имиджа фирмы, и, как следствие, возможности назначать повышенную цену.

Факторы канала товародвижения

1.Неуправляемые каналы товародвижения не позволяют участникам контролировать ценообразование на других уровнях; торговый посредник, бесконтрольно меняя наценку, способен исказить стратегию изготовителя.

2.Управляемые каналы предполагают вертикальное управление ценами (фиксация конечных цен и наценок одним из участников), рекомендации по ценам (добровольное признание лидера в цепочке), ценовые соглашения (договор по ценам равноправных участников).

Лидером в ценообразовании может стать собственник нескольких уровней канала, участник с большой долей рынка или известной маркой. Он обеспечивает поддержку продвижения товара (иногда присвоением собственной торговой марки), что позволяет запрашивать на товар максимально возможные цены. Практикуется также снижение продажной цены постоянным партнерам по каналу, что увеличивает маневренность конечных цен.

Факторы государственного контроля:

Государственное регулирование цен значительно сужает рамки свободного рыночного ценообразования. Большинство развитых стран с рыночной экономикой в период после второй мировой войны эволюционировали от жесткого административного порядка ценообразования к мягкому, косвенному, как правило, с помощью дифференцированной налоговой системы, или к полному невмешательству в ценообразование. Однако все страны рыночной ориентации имеют строгое антимонопольное законодательство, препятствующее предпринимателям устанавливать прямо или путем сговора завышенные монопольные цены. С другой стороны, как правило, запрещается демпинг и жесткая фиксация цен. Государство борется с недобросовестной ценовой рекламой (устанавливаются стандарты ценовой рекламы). В России в переходный период были установлены предельные наценки к розничной цене. Иногда вводятся фиксированные цены на продукцию государственных предприятий, что, естественно, сказывается на рыночных ценах.

Факторы общей политики фирмы:

Влияние перечисленных факторов ценообразования испытывает преломляющее воздействие общей стратегической цели фирмы. В долгосрочной перспективе каждая коммерческая фирма стремиться оптимизировать прибыль, т.е. обеспечить прибыль, достаточную для процветания фирмы, но не сопряженную со значительным риском. К такому более или менее устойчивому положению на рынке фирма приходит посредством достижения конкретных целей каждого самостоятельного этапа в жизни фирмы. Например, на первых порах существования это может быть максимальная текущая прибыль для умножения капитала и роста предприятия. Практически ни одна фирма не довольствуется какой-то одной всеобъемлющей целью. Каждой цели соответствует ряд возможных ценовых стратегий.

Цели ценообразования

Ценообразование преследует, как правило, несколько целей. К ним относятся: стремление компании достигнуть определенных показателей деятельности (объем продаж, доля рынка, прибыль), проникнуть на некоторый рынок или закрепиться на нем, усилить иные маркетинговые функции (низкая цена на этапе продвижения товара) или избежать вмешательства государства в политику компании. Случается, что стратегия ценообразования преследует несколько противоречащих друг другу целей. В подобной ситуации одна из конфликтующих целей должна быть откорректирована. Так, если одна из целей предполагает увеличение доли рынка на 20%, а другая предусматривает возмещение всех издержек компании, руководству следует определить возможность достижения двух этих целей одновременно. Если подобное невозможно, одну из целей необходимо изменить. Таким образом, цели задают общую направленность стратегии ценообразования.

Цели, преследуемые стратегией ценообразования, во многом определяются факторами текущей рыночной ситуации, а также предпочтениями руководства. Так, установление высокой цены на новый товар вызвано необходимостью возмещения средств, инвестированных в разработку этого товара. Низкая цена позволяет увеличить долю рынка, охладить пыл потенциальных конкурентов, или привлечь новых покупателей.

Некоторые возможные цели ценообразования.

Увеличение доли рынка.Низкие цены позволяют увеличить объем продаж и долю рынка. В то же время низкие цены способствуют развязыванию ценовых войн и уменьшению (вплоть до исчезновения) доли вклада товара с низкой ценой.

Улучшение финансовых показателей.Финансовые показатели компании в значительной степени зависят от уровня ее цен. Стремясь к улучшению финансовых показателей, следует помнить, что слишком высокие цены могут отпугнуть покупателей.

Позиционирование товара.Цена также способствует формированию имиджа товара, его продвижению и осведомленности о нем потребителей. Чересчур высокая или низкая цена может повлиять на эффективность других составляющих позиционирования, таких как реклама.

Стимулирование спроса.Регулируя цену, можно склонить покупателей к приобретению нового товара или активизировать спрос на давно предлагаемый товар в период экономических спадов. Недостаток такого подхода состоит в том, что покупатели могут прекратить покупки, когда цена вернется к прежнему уровню.

Воздействие на конкурентов.Одна из возможных целей стратегии ценообразования — воздействие на существующих или потенциальных конкурентов. Используя цену, компания может препятствовать выходу на данный рынок потенциальных конкурентов, или же воспрепятствовать снижению цен существующими конкурентами. Компания — лидер в ценообразовании отрасли может даже сигнализировать посредством цены своим конкурентам о желании повысить общий уровень цен на рынке.

Факторы, влияющие на снижение цены.

· Превышение предложения над спросом.

· Стабильный уровень доходов при росте производительности труда и увеличении производства товаров.

· Устойчивое нежелание покупателей купить какой — то товар.

· Слишком явное желание продавца что — то продать.

· Опасения, что цены будут снижаться. Они могут быть основаны на слухах, что в какой — то дачной местности будут строить объекты или же высотные дома, сразу снизят цены на дачи.

· Ряд государственных мер (сбалансирование бюджета, решение правительства о росте банковских ставок и т. д.). Определенная стабилизация цен в США в середине 80-х годов во многом связана с мерами правительства по увеличению банковских ставок, которые регулировались Федеральной резервной системой (ФРС).

Цена и законы спроса.В соответствии с этим законом общий уровень цен в значительной степени зависит от соотношения спроса и предложения. Теоретически, да и практически товарный дефицит вызывает рост цен, а избыток ¾ их падение. Какие же основные факторы влияют на спрос? По мнению американских специалистов в области бизнеса Ф. Мозера и Д. Шварца, их три.

· Принцип уменьшающейся полезности. Этот принцип сводится к тому, что чем большее количество единиц какого-то продукта мы имеем, тем меньшую ценность представляет для нас каждая дополнительная единица.

Различия в желании потребителей. Степень желания потребителя купить продукт помогает определить, какую сумму он готов заплатить за него. Один человек хочет купить именно дорогие вещи (костюм, туфли), а другой склонен покупать дешевые.

Колебания доходов потребителей. Доходы потребителя или его платежная способность оказывают воздействие на спрос. Когда доходы растут, спрос усиливается, и соответственно, когда доходы падают, то и спрос ослабевает.

Спрос на продукт считается «эластичным», если изменение цены сразу же приводит к изменению спроса на продукт. Спрос на продукт считается «неэластичным», если он сравнительно нечувствителен к изменениям цен. Например, спрос на соль и спички считается «неэластичным», поскольку различные вариации цен не отражаются на спросе.

Влияет ли на цену «чистая» конкуренция? Условия «чистой» конкуренции существуют тогда, когда один продавец не контролирует предложение товаров на рынке в такой мере, чтобы влиять на цену. «Чистая» конкуренция в США существует только при коммерческих операциях с сельскохозяйственными продуктами. Ни один американский фермер не производит такого количества этих продуктов, чтобы было можно повлиять на цену.

Что происходит с ценой в условиях монополии?

Выпуская продукт, который выгодно отличается в глазах потребителя, фирма становится временным монополистом и может в определенное мере контролировать цену.

Что такое максимизация прибыли? Максимизация (получение максимальной) прибыли зависит от трех взаимосвязанных факторов:

· количества проданных изделий,

· цены на каждое из проданных изделий,

· производственных издержек.

Оптимальная цена должна учесть баланс между производственными издержками и доходами.

3. Анализ рынка сбыта должен дать ответы на вопросы: кто, почему и в каких количествах покупает или будет покупать продукцию предприятия.

При анализе рынка сбыта следует особенно проявлять реализм, не преувеличивая своих возможностей и не приуменьшая возможностей конкурентов, с тем, чтобы не подорвать доверие к предприятию и его руководству.

Информация о рынке сбыта должна подкреплять утверждение о том, что предприятие сможет рассчитывать на существенный рынок в условиях конкуренции.

Опыт показывает, что неудача большинства провалившихся со временем коммерческих проектов была связана именно со слабым изучением рынка и переоценкой его емкости.

Из-за особой важности информации о рынке, ее определяющего внимания на другие разделы финансового анализа целесообразно начинать разработку плана с этого раздела.

Типичный процесс исследования рынка предполагает четыре этапа:

· определение типа данных, которые вам нужны;

· поиск этих данных;

· анализ данных;

· реализация мероприятий, позволяющих на основе этих данных правильно организовать сбыт ваших товаров.

Рыночная ниша ¾ это часть рынка, на который вы предполагаете выйти, но более жестко определенная в смысле тех действий, которые необходимо совершить, чтобы на этот рынок выйти и закрепиться на нем. Определение рыночной ниши ¾ это метод маркетинга, с помощью которого вы находите участок рынка для своей фирмы и впоследствии продвигаете на него свой товар или услуги с учетом действия конкуренции и других сил.

Если вы начинающий бизнесмен, то определение своей ниши особенно важно для вас, поскольку вы не имеете достаточных ресурсов для исправления даже не самых грубых ошибок. Вам нужно выбрать рынок достаточно большой, для того чтобы привлечь клиентов и иметь средства для развития. Но в то же время он должен быть достаточно малым и специализированным, что иметь хорошую защиту от конкурентов.

Выбрав рыночную нишу и еще раз убедившись, что потенциально ваши товары и услуги уже выделились для ваших клиентов, начинайте делать то, что называется продвижением их на рынок, заполнением ниши.

Оценка рынка сбыта ¾ оценка — прогноз положения на рынке (рынках). Приводятся данные о прогнозных объемах продаж на ближайшие годы.

1. Основной рынок: этнический состав, возрастные группы, удаленность, уровень благосостояния, социальное положение, пол и проч.

2. Размеры рынка, территория и население.

3. Какую долю рынка вы предполагаете охватить?

4. Ваша оценка возможностей роста рынка.

5. Сможете ли вы участвовать в расширении рынка? Каким образом?

6. Как вы будете финансировать этот предполагаемый рост?

7. Как вы установите цену на ваш товар или услугу? На какую прибыль рассчитываете?

8. Расскажите о ваших конкурентах и их ценах. Приведите примеры.

9. Как вы будете рекламировать и продвигать на рынок ваш продукт или услугу? В каких средствах массовой информации и по какой цене?

10. Бюджетрекламнойкампании.

11. Какие дополнительные услуги клиентам вам придется оказывать и что вы делаете для того, чтобы быть в состоянии их оказать?

12. Будете ли вы предлагать кредит и на каких условиях?

13. Как вы будете обеспечивать возврат кредита?

14. Если вы разработали какие — либо лозунги, символы, рекламу, другие способы продвижения товара, то приложите копии или образцы.

В принципе существует четыре обобщенных типа рыночных действий, на которых строятся все рыночные отношения:

1) продавать прежние продукты прежним клиентам (эта стратегия наименее рискованна);

2) продавать новые продукты прежним клиентам;

3) продавать прежние продукты прежним клиентам;

4) продавать новые продукты новым клиентам (это наиболее рискованная стратегия).

Учтите, что они описывают (в достаточно абстрактной форме) основные направления возможных действий и связанный с этим риск, и приступайте к проектированию своей стратегии.

Чтобы построить реалистичную рыночную стратегию, надо ответить на следующие три основных вопроса:

1. Каким бизнесом вы занимаетесь? Какова цель (миссия) вашего бизнеса? Что делает его не таким, как все? Чем вы хотите выделиться среди себе подобных? Чем вы хотите прославить свой бизнес?

2. Какие вы видите возможные рынки? Какие вам нужны рынки и клиенты, чтобы достичь цели вашего бизнеса? Кто ваш идеальный клиент?

3. Что покупают у вас ваши клиенты? Какую выгоду стремятся получить ваши клиенты от потребления ваших продуктов или услуг?

В бизнес-плане кратко описываются:

· емкость отраслевого рынка сбыта;

· тенденции его роста;

· уровень монополизма;

· вероятность появления новых потребителей;

· вероятность появления и исчезновения конкурентов;

· любые отраслевые тенденции.

Стимулирование сбыта ¾ пропаганда в маркетинге предполагает альтернативные виды стратегии:

· стратегию проталкивания;

· стратегию привлечения.

Контрольные вопросы

1. Внешняя среда маркетинга

2. Функции маркетинга и их связь с ценами

3. Организация анализа при выборе стратегии и планов маркетинга

4. Составляющие плана маркетинга

5. Основные факторы макросреды функционирования фирмы

6. Факторы, влияющие на рост цены

7. Факторы, влияющие на снижение цены

Список используемой литературы

1. Экономика и бизнес. / Под ред. В.В.Кашаева. – М: МГТУ им. Баумана, 1993.

2. .Ворст Й., Равенлоу П. Экономика фирмы: Учебник: Пер. с датского А.Н.Чеканского, О.В.Рождественского. – М.: Высш. Шк.,1994.

3. . Грузинов В.П. Экономика предприятия и предпринимательства. – М.: СОФИТ, 1994.

4. .Зайцев Н.Л. Экономика промышленного предприятия: Учеб. пособие.- М.: ИНФРА-М,1996.

5 .Ворст И.,Равентлоу П. Экономика фирмы: Ученик – М.: Высшая школа,1994.

6. .Финансы: Учеб. пособие / под ред. А.М.Ковалевой, — М,: Финансы и статистика,1996.

7. Экономика, организация и планирование промышленного производства. –2-е изд./ Под общ. Ред. Н.А.Лисицина. – Минск: Высшая шк., 1990.

8. .Экономика и бизнес. / Под ред. В.Д.Камаева. – М.: Изд-во МГТУ, 1993.

9. .Экономика предприятия: Учебник для экономических вузов. 2-е изд., перераб. И доп. / Под общ. Ред. Проф. А.И.Руденко. – Минск: Белорусский госуниверситет, 1995.

10. Экономика предприятия: Учебник для вузов. / В.Я.Горфинкель, Е.М.Купряков, В.П.Просалова и др.; Под ред. В.Я.Горфинкель, — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1996.

11. Экономика предприятия: Учебник. / Под ред. О.И.Волкова. – М.: ИНФРА-М,1997.

12. Сергеев И.В. Экономика предприятия: Учеб.пособие.- М.: Финансы и статистика, 2000.

13. .Грузинов В.П.Экономика предприятия и предпринимательства – М.:СОФИТ,1994.

14. Нортон Пейли. Успешный бизнес-план от стратегических целей к плану действий . – Москва. – 2007. – 416 с.

15. Бекетова О.Н., Найденков В.И. Бизнес план: теория и практика. – Москва. – 2006. – 272 с.

16. Маркетинг: Учебник / Колл. авт. под ред. А.Н.Романова. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995.

17. Рузавин Г.И., Мартынов В.Т. Курс рыночной экономики. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ,1995.

18. Толковый словарь рыночной экономики. / Под ред. Ф.А.Крутикова. 2-е изд. – М.:РИФ,1993.

19. Макконнелл К.Р., Брю С.Л. Экономика: принципы, проблема и политика: Пер. с англ. Т.1,2 – М.: Республика,1992.

10+ способов, как увеличить продажи в кризис

Максим Бабаев, генеральный директор компании «Новая бизнес среда»

Организуйте «конвейер продаж» и разнесите зоны ответственности продавцов. Обычно у всех работают универсалы, которые звонят, ездят на встречи, заключают и ведут договоры, но это приемлемо только до определенного уровня. Если разнести по разным звеньям звонки, встречи, договоры и ведение клиентов, то система начинает работать эффективнее.

Мотивируйте фиксированными вознаграждениями за достижение конкретных цифр. Продажи представляют из себя такой же цикл, как и производство. Если вы сможете оцифровать планируемые показатели и понять, что каждые 200 звонков приносят вам один контракт, то начните платить продавцам фиксированные премии за выполнение этих 200 звонков в месяц. Сделайте это в стиле «90-100-120% плана» с соответствующей градацией премии.

Отслеживайте и замеряйте через CRM. Грамотно настроенная система обеспечит вас всей необходимой информацией о том, что нужно делать с продажами. Она может рассказать, какой продукт пользуется большей популярностью и кто из менеджеров наиболее продуктивен или отобразить на одном экране все текущие сделки, их статусы, финансы и потенциальную прибыль.

Отходите от жестких скриптов. Ничто так не раздражает клиента, как роботизированный голос продавца. Сейчас успешны те, кто хорошо понимает закономерности продаж и постоянно отслеживает потребности клиента. Замените жесткие скрипты продаж на алгоритмы работы и научите продавцов понимать, как люди воспринимают этот мир и принимают решения.

Минимизируйте управленческие функции. Экспериментируя с внедрением «бирюзовых» технологий, мы убедились, что фактически вся работа руководителя отдела продаж может быть распределена по сотрудникам, причем это мотивирует в 10-15 раз сильнее и результаты работы такого отдела в разы выше.

Сфокусируйте продукты на потребностях целевой аудитории. Если ваш продукт не решает какую-то актуальную проблему, вам нужно выстраивать свою компанию вокруг важных для клиентов вещей. Например, у компании GoodWood, производящей дома из клееного бруса, это гарантия неизменности цены. Из-за колебаний курса они немного просели в продажах, но репутация, созданная отзывами клиентов, вернула им затраты сторицей.

Экспериментируйте. Одна из самых распространенных проблем — «закомплексованность» компаний. Выбрав нишу и найдя своего клиента, они оказывают одни и те же услуги в одном и том же виде. Нужно постоянно экспериментировать с новыми сервисами и каналами рекламы. Тогда рано или поздно вы станете одним из лидеров рынка и обгоните тех, кто считал себя королями.

Найдите свою идею и повсюду рассказывайте о ней. Если у вас есть желание создать что-то невероятное, говорите об этом везде, выступайте, пишите статьи. Именно идея привлекает к вам клиентов, которые разделяют ваши ценности. Идея не может быть основана на деньгах, она должна быть связана с созиданием и приносить пользу. В компании с четкой идеей и ценностями продажи в два раза выше, а текучесть персонала менее 5% в год.

Кирилл Кузьмин, директор по развитию агентства недвижимости Prisma Group

Если раньше достаточно было оценивать менеджера по конечным результатам, то сейчас нужно делать уклон на оценку промежуточных итогов. Теперь важно не то, сколько звонков поступило и сколько сделок ты заключил, а как ты лично смог повлиять на такое количество сделок. От этого выстраивается и система мотивации.

Невысокоэффективные каналы продаж, которые раньше можно было опустить, например, банки-партнеры, кредитные брокеры, субсидии, сейчас обязательны к использованию. Основная задача — увеличение верхней части воронки.

Рекламные площадки изменяются, поэтому необходим регулярный мониторинг эффективности затрат на рекламу. Прямое увеличение рекламного бюджета и расширение зоны охвата к результату не приведут. Мы увеличиваем бюджет на рекламу только исходя из принципа разумной эффективности. Новые дополнительные площадки лучше использовать по правилу ротации: исключая старые неэффективные, включая новые эффективные.

Из-за снижения покупательской способности теперь мы активизируем квартирограммы, метражи и оптимизируем соотношение жилой и общей площади. Мы можем увеличивать количество метров в продаже за счет строительных мощностей.

Если клиент не готов к совершению сделки сейчас, мы поддерживаем регулярную связь и предлагаем возможности реализовать покупку. Выяснив причину «недостаток бюджета», мы минимум раз в месяц предлагаем ему варианты реализации покупки. Главное — регулярные контакты: опрос по качеству обслуживания, информирование о новых акциях и продуктах, SMS-рассылка.

Если люди пишут в соцсетях, что им неудобно время работы офиса или время звонков, мы обобщаем эту информацию и вносим изменения. Также в соцсетях мы используем методики повышения лояльности через рекомендации действующих клиентов и методы прямой и адресной рекламы.

Проводя мониторинг предпочтений, мы можем сделать, например, из двухкомнатной квартиры — однокомнатную или студию. Линейное расширение ассортимента — это опасный путь, поэтому мы делаем это, только выявив личные предпочтения и потребности.

Мы стараемся улучшать сервис, например, даем возможность подать онлайн-заявку на ипотеку в банк прямо в офисе продаж. После введения этой опции доля сделок с ипотекой выросла до 10%. Как таковую ценовую политику мы не меняли, но используем акции по ограниченному пулу продуктов.

Евгений Карюк, исполнительный директор маркетингового агентства «Биплан»

В прошлом году мы обратили внимание на новые рекламные инструменты и невостребованные на нашем рынке каналы коммуникации. Для начала запустили рекламу на Яндекс.Радио, которая принесла нам трех новых клиентов с итоговыми показателями прибыли в 300% относительно суммарных затрат на производство и размещение аудиороликов. Наш кейс имел большой успех в профессиональной тусовке и демонстрировался представителями «Яндекса» как пример удачной рекламной кампании.

Наша маркетинговая стратегия стала более персонализированной: индивидуальный подход, ориентация на показатели прибыли клиента, формирование команды проекта с периодическими выездами на территорию клиента, создание полноценной стратегии комплексного продвижения в рамках подготовки коммерческого предложения. Мы строили графики со всеми ключевыми показателями и цифрами потенциального роста, публиковали таблицы с данными и исследованиями по конкурентам, интегрировали скрины с рекламных кампаний клиента и иногда добавляли развлекательный контент в виде небольших картинок.

Долгое время мы воспринимали социальные сети как развлекательный инструмент, способствующий популяризации бренда, и не могли определиться со стратегией, поэтому постили все подряд. С экспериментами и тестами пришло понимание, какой контент помогает транслировать экспертное мнение и нашу идеологию. Конечно, не обходится и без юмористических зарисовок.

Мы настолько детально углубились в модернизацию коммерческого предложения, что забыли учесть один важный момент — подготовка отнимала у менеджеров слишком много времени, в среднем два-четыре рабочих дня. Исключений не делали, стараясь охватить всех желающих. Когда некоторые из них отказывались от сотрудничества из-за высоких цен, встречались и выдуманные причины, мы начинали сожалеть о потраченном на подготовку времени. Мы придумали компромиссный вариант: перед тем как приступить к планированию подробной стратегии, наши специалисты предлагают прописать концепцию сотрудничества с заказчиком.

За прошедшие два года мы попробовали несколько интересных решений, направленных на формирование и обучение отдела продаж. Часть из них принесла свои плоды и продолжает использоваться в компании до сих пор, к примеру, библиотека знаний, которая выросла из специальных курсов от руководителей направлений. Дело в том, что первый поток сотрудников вдохновился нашим нововведением, прослушав все лекции и сдав итоговый тест, а вот потом начались определенные сложности. Часть специалистов отдела продаж покинула компанию, на смену пришли другие люди, которых нужно было снова обучать всем нюансам и специфике процесса.

У руководителей отделов не хватало времени на курсы, поэтому мы адаптировали всю информацию в интерактивную базу знаний. Мы использовали игрофикацию со специальными званиями для продавцов и необычными бонусами, в зависимости от стадии переговорного процесса с потенциальным клиентом. Привлекали на лето стажеров. Один из них сейчас успешно работает в нашем агентстве.

Несколько месяцев назад мы стали частью партнерской программы Agima, которая позволяет привлекать дополнительные лиды и находить интересные проекты. Многие считали, что дело в нашем бывшем руководителе отдела продаж, который сейчас возглавляет это направление, но положительные результаты говорят об основательности созданного Александром механизма, дружеские связи сыграли второстепенную роль.

Дмитрий Андреев, генеральный директор колл-центра Creative Call Project

Мы даем партнеру возможность стать нашим представителем и продавать наши услуги своими силами или рекомендовать нас потенциальным клиентам и передавать нам их контакты. В зависимости от варианта сотрудничества партнер получает фиксированный процент от общей суммы договора с приведенным клиентом.

Бюджет на рекламу в условиях кризиса мы не увеличивали, так как колл-центр сам генерирует для себя лиды. Мы используем контекстную рекламу на Яндекс.Директ и Google AdWords с минимальным бюджетом, но основные движущие силы наших продаж — рекомендации бывших клиентов и «холодные звонки».

Наша маркетинговая стратегия работает именно в кризис, так как все основные каналы лидогенерации дорожают и наши услуги становятся востребованы на рынке привлечения клиентов. Те клиенты, которые обратились к нам во время кризиса, остаются с нами и после его окончания.

Мы работаем с «отказниками» и «спящими» клиентами, реанимируя их. Через некоторое время прозваниваем базу и напоминаем о себе, рассказывая о возможных вариантах сотрудничества и опираясь на причину отказа или делая клиенту более выгодное предложение. Мы не спамим клиентам 24/7, а всего два раза в неделю предлагаем ознакомиться с новостями из B2B-сектора и предложениями нашего колл-центра.

Во всех соцсетях мы каждую неделю делимся с подписчиками новостями, кейсами, секретами мастерства и просто интересными статьями о сфере B2B и маркетинга. В своих публикациях стараемся выступать максимально открыто, подробно рассказывая, из чего складывается наша деятельность, в каких сферах мы можем быть полезны нашим потенциальным клиентам. В результате у нас много обращений из соцсетей. В сфере B2B социальные сети не являются основным каналом продаж, но это хороший способ взаимодействия с клиентами и эффективное средство позиционирования своего бренда.

Иван Дронов, основатель кальянной Sweet Smoke

По закону о запрете курения в общественных местах кальянным нельзя иметь собственную кухню, поэтому средний чек у нас не такой уж и большой — 1100 руб. Мы можем предлагать клиентам только чаи, кофе и легкие закуски, поэтому расшили чайную карту до 40 сортов, а карту кофе — до 20.

Чтобы увеличить продажи в кризис, нам пришлось с головой окунуться в расчеты расходов и себестоимости. До нас даже не было программы, отслеживающей расход табака, — даже в крупных сетевых компаниях его до сих пор считают на глаз. Благодаря программе, считающей расход табака вплоть до одного грамма, мы регулярно поддерживаем весь ассортимент. Мы разделили посетителей на группы и предусмотрели наиболее подходящую цену кальяна для каждого. В заведениях нашего формата гости приходят за атмосферой, а чтобы цены не били по кошельку, мы ввели системы ведения гостя и программы лояльности.

Мы пока не пользуемся соцсетями как инструментами для привлечения клиентов, только делимся там снимками и новостями. Так мы собрали 10 000 подписчиков во «ВКонтакте» и 6000 в Instagram. В нашем видеоблоге на YouTube более 8000 подписчиков.

Мы используем только SЕО, потому что в нашей нише контекстная реклама запрещена «Яндексом» и Google. К тому же мы пока решили не тратить средства на платную рекламу. Чтобы пройти модерацию компании в Яндекс.Директе и Google AdWords, мы создали новый лендинг, убрали слова «кальян», «дым» и «курить».

Мы перебрали более 500 различных ключей, но далеко не самые очевидные из них привели людей. Все ключи ищутся в статистике слов от «Яндекса». При минимальной ставке за клик от двух до десяти рублей мы получали CTR 7%, что достаточно неплохо для офлайн-бизнеса.

На сайте мы разместили предложение, благодаря которому человек получает один бесплатный кальян на первое посещение. Мы предлагаем человеку оставить имя, телефон и почту. Каждый день на сайте регистрируется 15-20 человек, а 50% из них точно приходят в течение недели.

Ядро постоянных гостей раньше росло медленно: из ста пришедших людей только десять приходили вновь. Мы внедрили систему накопительных карт для каждого гостя. Человек приходит, пробивает карту — его заказ открывается автоматически, а каждый десятый кальян идет в подарок. При этом обладатель карты SweetSmoke автоматически участвует в программе лояльности, а его скидка на посещение достигает 25%. В нашей базе уже более 500 держателей карт.

На выходе провожающая девушка спрашивает клиента, все ли ему понравилось. На следующий день с ним связывается член клиентской поддержки и просит оценить работу персонала, а также наши плюсы и минусы. Мы достигли результата, что из ста новых посетителей во второй раз к нам приходят 40, а в третий — 35. С партнерами Иваном Касаткиным и Андреем Гвоздевым мы собрали свою CRM-систему, где у нас хранится полная информация по каждому клиенту — от запроса в поисковике до полного анализа его личности и истории всех заказов.

Через интернет-магазин мы продаем кальяны и комплектующие, а также внедряемся в новый рынок электронных сигарет. За три месяца мы вышли на уровень в два заказа в день только с помощью SEO. Сейчас мы исследуем рынок кейтеринга и доставки кальяна на дом.

Возникало очень много вопросов по поводу открытия кальянных под нашим брендом, и сейчас мы начали готовить документы для франчайзинга. Уже функционирует одна кальянная в Москве на Пятницкой, другая в Рязани готовится к открытию. До середины 2017 года под брендом Sweet Smoke должны открыться еще три партнерских заведения.

Увеличить прибыль

Рэй Джет