Оценка экономической эффективности управления персоналом

94. Оценка эффективности управления персоналом в организации

Оценка эффективности управления персоналом – это систематический, четко формализованный процесс, направленный на измерение издержек и выгод, связанных с программами деятельности управления персоналом для соотнесения их результатов с итогами базового периода, с показателями конкурентов и с целями предприятия.

Различные методы управления персоналом должны ориентироваться на эффективность требуемых материальных и финансовых затрат и достижение организационных целей. Это совершенно необходимо для организации, работающей в условиях рыночной экономики. Поэтому при разработке методов управления персоналом следует уделять большое внимание проблеме оценки эффективности управления, имеющей важное практическое значение.

Экономическая эффективность – это получение больших результатов при тех же затратах или снижение затрат при получении того же результата.

Каждому предприятию для осуществления своей деятельности необходимы трудовые ресурсы. Стоимость труда включает в себя оплату выполненной работы, премии и другие денежные вознаграждения, стоимость выплат в натуральной форме, расходы предприятий на социальное обеспечение, профессиональное обучение, культурно-бытовые условия и другие расходы (рабочая одежда, транспорт), включая налоги, начисляемые на фонд оплаты труда (НДФЛ, ЕСН). Стоимость труда будет возрастать за счет привлечения новых работников, имеющих более высокую квалификацию, дополнительных затрат на переподготовку кадров, организацию отдыха и т.д.

Ресурсный подход к работнику нашел свое отражение в концепции «человеческого капитала». В соответствии с ней инвестиции в человеческий капитал – это любые мероприятия, повышающие квалификацию и способности работников или производительность их труда. Эти затраты, также как и затраты на оборудование, можно рассматривать как инвестиции, поскольку издержки на них будут многократно компенсированы возросшим потоком доходов в будущем.

Конкурентоспособность предприятия во многом зависит от занятого на нем персонала. Хорошо подготовленный и обученный персонал с высоким уровнем мотивации на высококачественную работу представляет собой такое же большое богатство, как и новейшее оборудование или передовые технологии.

Управление персоналом на предприятии, работающем в рыночных условиях, а следовательно и управление материальной основой мотивации труда – стимулированием работников, определяет необходимость конкретизации затрат на рабочую силу, учета и анализа всех издержек, связанных с ее функционированием.

Кроме издержек предприятия на рабочую силу, управление персоналом связано с издержками содержания самой службы управления персоналом и реализации ею функции управления.

При соизмерении затрат и результатов в оценке экономической эффективности от управления персоналом необходимо конкретизировать и определить, что именно предстоит оценить.

Выделяют три основных подхода к оценке эффективности управления персоналом:

1) достижение определенного конечного результата деятельности с помощью специально подобранного, обученного и мотивированного коллектива предприятия, сформированного в результате реализации выбранной кадровой политики;

2) достижение целей, поставленных перед управлением мотивацией с минимальными затратами средств;

3) выбор наиболее эффективных методов управления, обеспечивающих результативность самого процесса управления.

Кроме затрат на рабочую силу при оценке экономической эффективности используется показатель эффекта от этой деятельности. Развитие трудового потенциала коллектива предприятия в целом и отдельного работника как следствие принятых управленческих решений служит для получения дополнительного результата от производственной деятельности.

Этот результат и является источником эффекта, который может принимать различную форму и оцениваться различными показателями. Эффект от управления может найти свое выражение в следующем виде:

— увеличение выпуска продукции вследствие роста производительности труда и повышение ее качества;

— удовлетворенность трудом (мотивационный эффект), если работа с персоналом строилась на учете социальных моментов в трудовых отношениях;

— повышение производительности труда, уменьшение ущерба от текучести кадров в связи со стабилизацией коллектива;

— относительная экономия средств за счет сокращения сроков обучения благодаря подбору профессионально подготовленных работников (эффект выражается экономией средств, необходимых для достижения определенного состояния трудового потенциала).

Может иметь место и промежуточный результат – повышение квалификации работников (разряд, категория, класс и т.д.). Конечным же результатом является увеличение объема произведенной продукции или выручки от реализации продукции лучшего качества.

Общий конечный результат можно рассчитать:

1) как обобщенную величину всех результатов (прирост объема производства, выручки от реализации и т.п.);

2) как сумму частных эффектов от реализации конкретных мероприятий, проводимых кадровой службой (мотивационные мероприятия).

Каждый из этих методов имеет свои достоинства и недостатки.

Общий экономический эффект можно рассматривать как результат всей хозяйственной деятельности предприятия. Экономическим эффектом является объем произведенной продукции в натуральном или стоимостном выражении. Кроме этого, принимается во внимание еще и объем реализованной продукции, прибыль. Продукция должна быть выражена в действующих ценах, так как это позволяет соизмерять результаты с затратами.

Наиболее часто для оценки эффективности конечного результата (производства) применяется показатель эффективности затратности труда, в частности показатель производительности труда (ПТ).

ПТ = Оп / Т,

где Оп – объем произведенной продукции (работ, услуг) в течение определенного календарного периода, руб.;

Т – затраты труда (чел.-ч., чел-дн.) или среднесписочная численность работников.

Однако этот показатель не совсем точный и изменяется под влиянием многих факторов.

Более обоснованные выводы об эффективности работы с персоналом дает оценка через стоимость затрат предприятия на рабочую силу. Действительно, чтобы процесс труда состоялся, предприятия идут на существенные издержки. На различных предприятиях, стоимость единицы труда (Ст) далеко не одинакова, т.к. различен объем затрат на рабочую силу: Ст = З/Т.

Если на предприятии существует учет таких затрат, то можно рассчитать показатель, характеризующий объем продукции, приходящийся на 1 рубль затрат на рабочую силу (Ф).

Он определяется:

1) Как частное от деления объема произведенной продукции в стоимостном выражении (в текущих ценах) на объем затрат на рабочую силу: Ф = Оп / З;

2) путем деления уровня производительности труда (в стоимостном выражении) на величину издержек, приходящихся на ту же единицу затрат труда: Ф = Пт / Ст.

Можно также рассчитать показатель представляющий собой «удельную затратоемкость продукции», где в качестве затрат принимаются издержки предприятия на содержание рабочей силы (Ур): Ур = З / Оп.

Показатель удельной затратоемкости (Ур) является обратным по отношению к показателю объема продукции в расчете на 1 руб. затрат (Ф) и характеризует затраты на рабочую силу (в руб.), необходимые для получения 1 руб. продукции.

Динамика показателя объема продукции в расчете на рубль затрат на рабочую силу (Ф) позволяет контролировать изменение эффективности этих затрат. Рост выпуска продукции на единицу затрат говорит об их целесообразности.

При снижении отдачи затрат необходим анализ причин, для выяснения влияния как внешних, так и внутренних факторов, т.е. ответа на вопрос, рационально ли использует предприятие созданный, благодаря проведенным управленческим мероприятиям трудовой потенциал своих работников.

В качестве одного из методов оценки эффективности персонала является формула оценки эффективности управления персоналом в организации, учитывающая эффекты, возникающие при увеличении производительности труда, снижении текучести кадров и при обучении персонала с последующим совмещением нескольких профессий.

Вначале определяются отдельные показатели эффективности.

1) Эффект от уменьшения текучести кадров (ежемесячный)

Эт = Зн * Р (Кт1– Кт2),

где Зн – затраты на новичка:

Зн = Зот / Рот,

Зот – затраты на отбор персонала, руб.;

Рот – количество отобранных кандидатов, чел.;

Р – среднесписочная численность работников, чел.;

Кт1,2 – коэффициент текучести соответственно на начало и конец месяца, равный числу уволенных работников деленному среднесписочную численность работников (Рув/Р).

2) Эффект от обучения с последующим совмещением профессий.

Эоб = Ззп * Рсп * N – Зоб,

где Ззп – разница между затратами на заработную плату на одного работника в месяц и прибавкой к окладу при совмещении профессий, руб.;

Рсп – число работников, обучившихся смежным профессиям, чел.;

N – календарный срок, за который рассчитывается эффективность;

Зоб – затраты на обучение, руб.

3) Эффект от увеличения производительности труда (за месяц)

Эп = Р * Дм * (П2 – П1),

где Р – количество работников, чел.;

Дм – количество рабочих дней, отработанных ими за месяц;

П – производительность труда, как отношение объема продаж за день к числу работников

П = Оп / (Дм * Р)

Суммарная эффективность:

Эс = Эп + Эт + Эоб

Эффективность характеризует не только результативность деятельности, но и ее экономичность, т.е. достижение определенного результата с минимальными затратами. При оценке системы управления персоналом могут быть использованы показатели не только производительности труда, но и экономичности самой системы. Система управления персоналом призвана воздействовать на трудовой потенциал с целью изменения его параметров в нужном для предприятия направления. Эффект управления можно оценить степенью близости фактического состояния трудового потенциала запланированному. Конечную цель управления персоналом одним показателем выразить невозможно, поэтому применяется их система, отражающая различные стороны трудового потенциала (численность персонала, профессиональная квалификация, образование, мотивация труда, состояние здоровья).

В настоящее время во многих российских компаниях применяются западные методики оценки эффективности управления персоналом. Среди них выделяются следующие методы.

Экспертная оценка, заключающаяся в опросе руководителей подразделений с помощью анкетирования, на предмет того, что они думают о менеджерах по персоналу и методах их работы. Анкета может включать в себя, как общие, так и частные вопросы и проводится своими силами, без привлечения консультантов. Такой метод эффективен с точки зрения, минимизации затрат на проведение оценки, но его основным недостатком является наличие субъективности в оценках, связанной с межличностными отношениями в коллективе.

Метод бенчмаркинга, заключающийся в том, что показатели деятельности служб управления персоналом (коэффициент текучести кадров, показатель абсентеизма, затраты на обучение новых работников) сравниваются с аналогичными данными других компаний, работающих на рынке и занимающихся примерно теми же видами деятельности.

Метод подсчета отдачи инвестиций («returnofinvestment»). В данном случае производится расчет показателя ROI = (доход – затраты) / затраты * 100%).

Методика Филлипса, включающая в себя пять формул:

1) оценка инвестиций в HR-подразделение = расходы службы персонала / операционные расходы;

2) оценка инвестиций в HR-подразделение = расходы службы персонала / количество работников;

3) показатель отсутствия на рабочем месте (абсентеизма) = число прогулов + количество сотрудников уволившихся неожиданно;

4) показатель удовлетворенности (качественный показатель) – число, работников, удовлетворенных своей работой, выраженной в процентах;

5) критерий, определяющий единство и согласие в организации, определяемый методами социометрии.

Методика Ульриха, включающая пять способов:

1) показатель производительности на единицу сырья, одного работника или единицу зарплаты;

2) показатели скорости бизнес-процессов;

3) расходы и иные результаты при проведении специальных программ и инициатив, являющиеся, по сути, аналогом ROI;

4) навыки работников, лояльность, моральный климат в коллективе;

5) скорость бизнес-процессов до нововведений и после.

В современных российских условиях, вышеперечисленные методики трудно применить в качестве универсального средства оценки эффективности управления персоналом на предприятиях различных форм собственности и организационно-правовых форм.

Каждый из рассмотренных подходов к оценке экономической эффективности имеет свои положительные моменты и трудности в реализации. Наиболее приемлемым в практическом отношении все же представляется оценка отдельных направлений мотивационной политики, позволяющая выделить затраты на их проведение и с достаточной точностью определить показатели эффективности проводимой работы по управлению персоналом.

Ориентация предприятия на использование того или иного критерия предопределяет и выбор показателей, используемых для анализа и обоснования эффективности выбранной кадровой стратегии, ее форм и методов.

Таким образом, для оценки эффективности применяемых методов управления персоналом следует проводить количественную и качественную оценку эффективности работы предприятия. В случае обнаружения низкой эффективности от проведенных мероприятий следует изменить подходы к проведению мотивационной политики, опираясь на потребности, и ожидания работников, согласованные с целями и задачами предприятия. В то же время полагаться полностью на расчетные показатели неправильно, необходим ситуационный подход, позволяющий определить эффективность проводимой кадровой политики, исходя из конкретного состояния дел в организации.

Эффективность системы управления персоналом должна учитывать три компонента категории «эффективность»: экономическую, социальную и организационную.

Смысл понятия социальной эффективности управления персоналом можно выразить как развитие потенциала персонала организации.

Социальный эффект от управления персоналом должен выражать степень удовлетворенности потребностей персонала. Потребности персонала в общем виде могут быть сведены к трем видам потребностей:

1) потребности существования – включает в себя, в общем виде, удовлетворение потребностей персонала в средствах к существованию и жилище;

2) потребности взаимоотношений – включает в себя удовлетворенность потребностей персонала во взаимоотношениях с внешней средой (социально-психологический климат в коллективе);

3) потребности в росте (самовыражении) – может быть удовлетворена посредством помощи работнику в личностном и профессиональном развитии, а также в предоставлении работнику возможности творческого самовыражения.

Для определения социального эффекта используют следующие показатели:

— заработная плата в сумме с социальными выплатами (услугами);

— степень удовлетворенности персонала жильем;

— текучесть кадров в организации;

— анализ структуры причин увольнения;

— показатель социальной напряженности в коллективе;

— интенсивность обучения, подготовки и переподготовки сотрудников;

— объем рацпредложений, внесенных работником.

Организационная эффективность – эффективность организации управления персоналом и неотъемлемая часть социально-экономической эффективности управления персоналом.

Организационная эффективность должна выражать способность системы управления персоналом достижения заданной социально-экономической эффективности.

95. Контроллинг персонала: сущность, цели и задачи, показатели

Контроллинг персонала (КП) – это система внутрифирменного планирования и контроля в сфере работы с человеческим ресурсом, которая помогает «преобразовывать » стратегии в плановые величины и конкретные мероприятия, а также формировать основные положения по управлению сотрудниками. Контроллинг персонала подразумевает разработку и предоставление инструментов для обеспечения потенциала производительности труда на предприятии.

Задачи и функции КП

Главная задача КП – осуществлять постоянную обратную связь между планированием и анализом отклонений от планов. Обычно выделяют следующие основные функции КП:1.Информационно-обеспечивающая – построение информационной системы, охватывающей все необходимые сведения: производительность, затраты на персонал и т. д. Эта функция реализуется, как правило, посредством создания на предприятии базы данных персонала, с возможностью формирования отчетов.

2.Плановая – получение прогнозной, целевой и нормативной информации, например, определение потребности в сотрудниках (количество, уровень квалификации) для выпуска новой продукции.3.Управляющая – разработка предложений по устранению негативных тенденций. Например, если возникает отклонение между плановыми и фактическими затратами на обучение на одного работника в год, то служба КП дает рекомендации отделу кадров и финансовому департаменту о корректировке соответствующих планов и бюджетов.4.Контрольно-аналитическая – измерение степени достижения цели, анализ запланированных и фактических показателей по персоналу. Если отклонения не выходят за рамки интервала, рассчитанного подразделением контроллинга, то управляющие воздействия не нужны. Например, если текучесть кадров остается в пределах допустимых значений (4–5 %), но при этом отмечается тенденция к ее росту, то об этом необходимо сигнализировать управлению кадров.

Для реализации перечисленных функций контроллинга персонала служба КП должна решать следующие задачи:

предоставлять информацию, сервис и услуги начальнику кадрового отдела;проверять эффективность использования персонала за отчетный период (как правило, раз в год). Оценка производится руководством предприятия на основе методик и инструментов, разрабатываемых службой КП;

определять потребность в кадрах в стратегическом, тактическом и оперативном аспектах. Эти расчеты проводятся службой КП на основании следующих данных: стратегический и оперативный план, виды выпускаемой продукции (услуг), их количество, сегменты рынка;осуществлять развитие, подбор, стимулирование и увольнение сотрудников, а также менеджмент затрат на персонал.

В КП, который представляет собой часть контроллинга предприятия в целом, выделяют оперативное и стратегическое направления (см. табл. 1).Стратегический КП увязывает перспективы в области работы с персоналом со стратегией управления компанией. Например, если предполагается выход на новые рынки и повышение качества продукции, то должны планироваться мероприятия по привлечению (обучению) высококвалифицированных специалистов.

Оперативный КП реализует тактические мероприятия, ориентируясь на стратегические цели. На оперативном уровне на первом плане стоит задача достижения экономической эффективности использования кадров. К примеру, измеряются и оцениваются такие показатели, как выработка на одного человека в рублях или натуральных величинах (тоннах, метрах и т. п.), затраты на персонал в структуре производственной или полной себестоимости, денежный поток на одного сотрудника и т. п.

Составная часть всех вышеперечисленных задач – контроллинг потерь рабочего времени (должен согласовываться с другими мероприятиями КП). Его основные направления:определение целей, например, сокращение потерь рабочего времени на производстве на 10 % в течение двух лет;

сбор текущей информации о деятельности, например, причины невыхода на работу или низкой производительности и т. п.;

представление результатов руководству и участие в обсуждении;реализация обратной связи путем опроса сотрудников о том, что, по их мнению, необходимо предпринять первым лицам компании, чтобы повысилась производительность труда, снизились потери рабочего времени. Так, на одном из деревообрабатывающих предприятий выяснилось, что основной причиной невыхода на работу стала низкая престижность труда в лесопильном цехе. Люди не боятся, что их уволят, т. к. на эти рабочие места трудно найти новых сотрудников;

обсуждение результатов проведенных мероприятий с точки зрения их соответствия поставленным целям.

Сбор информации

В ходе оценки эффективности работы персонала используются как количественные, так и качественные показатели. Целесообразно применять различные инструменты, например, Benchmarking: количественные сравнения могут касаться таких показателей результативности персонала, как денежный поток на одного работника; качественных – степени лояльности персонала к руководству, уровня удовлетворенности организацией рабочего места.

Для измерения и оценки качественных показателей в системе КП целесообразно использовать методы и инструменты нечетких множеств, интервальных данных и вербальные оценки экспертов. Например, измерять средний возраст персонала путем вычисления среднеарифметической величины не совсем корректно. Может оказаться, что полученным цифрам не будет соответствовать ни один человек на предприятии. Скажем, если половине сотрудников – 25–30 лет, а остальным – 50–60 лет, то средний возраст будет примерно 40 лет, тогда как в компании такие вообще не работают. Поэтому правильнее определять интервал среднего возраста, в данном случае он составит 30–50 лет.

Вербальные (словесные) оценки целесообразно использовать, когда трудно измерить явление. Например, уровень ответственности работников невозможно представить в цифрах – обычно он характеризуется как «низкий», «средний», «высокий» и т. п.

Для установления зависимости между результатом деятельности предприятия и данными по персоналу стоит применять методы и инструменты корреляционно-регрессионного анализа, когда определяется количественная взаимосвязь между показателями, например, производительностью сотрудника (выработка в единицу времени) и квалификацией и / или стажем работы.Вся информация о персонале в системе КП собирается в единую базу, структурируется и документируется. Она служит для получения, накопления, переработки, оценки и передачи данных о кадрах и рабочих местах.

Измерение и оценка результатов мероприятий и работы персонала осуществляется с помощью системы отдельных и комплексных показателей, что позволяет информировать руководство о достижении целей компании в области персонала и одновременно контролировать проводимые процессы (см. табл. 2, 3).

Позиционирование службы КП в оргструктуре предприятия

Служба КП может позиционироваться на предприятии следующим образом:как часть централизованной службы контроллинга. В этом случае существует опасность того, что ее руководство, ориентированное в большей степени на экономико-финансовые показатели и отчетность, не позволит создать систему КП, учитывающую особенности менеджмента персонала;

как штабная структура, подчиняющаяся непосредственно первым лицам компании;входить в отдел персонала с таким же рангом в иерархии управления, как, например, служба развития. Однако существует опасность того, что КП потеряет свою особую роль координации и информационной поддержки других подразделений в сфере управления сотрудниками;как штабная структура, подчиняющаяся непосредственно руководителю, ответственному за персонал предприятия.

Контроллинг персонала не должен превращаться в централизованную и стандартизованную систему, ограничивающуюся лишь монетарными показателями из финансового и управленческого учета. Подразделению КП нужно использовать в своей работе также физиологические и социально-психологические характеристики сотрудников, что должно способствовать росту объективности в измерении и оценке главного ресурса – персонала предприятия. Таблица 1. Задачи контроллинга персонала
Оперативные задачи	Стратегические задачи
1.Подбор персонала 2.Расстановка кадров 3.Развитие сотрудников 4.Руководство персоналам 5.Сервис для работников 6.Маркетинг персонала 7.Мотивация сотрудников 8.Увольнение	1.Концепция в области стратегии персонала 2.Стратегическое планирование количественных и качественных показателей персонала во взаимосвязи с другими стратегиями предприятия (производство, клиенты, бизнес-процессы и т. д.) 3.Контроль результатов в области достижения стратегических целей по персоналу
Таблица 2. Пример интегральных ключевых показателей эффективности (КПЭ) для электросетевой компании
стратегическая цель		КПпЭ		Факт		план	отклонения
Поддержание текущей доходности		Средние затраты на обучение (руб. / чел.)		30 000		40 000	– 10 000
Повышение эффективности (качества) персонала		Средняя продолжительность обучения (час. / чел.)					+10
Улучшение структуры персонала		Отношение имеющегося резерва руководящих кадров к плановому ( %)					– 10
Повышение эффективности персонала		Повышение эффективности персонала		1 000 000		1 200 000	– 200 000
Таблица 3. Пример частных КПЭ по направлению «Обучение» для электросетевой компании
Название показателя (КПпЭ)			стратегическая цель		уровень / период
План-факт отклонения стоимости обучения ( %)			Повышение эффективности персонала		Компании, подразделение / месяц
Стоимость обучения (руб.)
Средняя стоимость обучения (руб. / чел.)			Поддержание текущей доходности
Продолжительность обучения (дней)			Повышение эффективности персонала
Средняя продолжительность обучения (дней / чел.)

Оценка эффективности деятельности службы управления персоналом

Оценка эффективности деятельности службы управления персоналом организации основывается на определении того, насколько она способствует достижению целей организации и выполнению поставленных перед ней задач. Результаты оценки выявляют основные проблемы взаимоотношений с персоналом, связанные с качеством выполняемой работы, удовлетворенностью работников, дисциплиной и текучестью персонала.

Осуществление оценки эффективности управления персоналом необходимо основывать на использовании таких принципов, как:

• — вовлечение в процесс оценки эффективности всех заинтересованных лиц;
• — согласование экономических и социальных показателей оценки принимаемых кадровых решений;
• — сопоставление полученных результатов от реализации кадровых решений с оценкой затрат, обусловивших их достижение;
• — проведение оценки окупаемости затрат, связанных с реализацией кадровых решений как в ближайшее время, так и в будущем.

В систему оценки эффективности персонала включают следующие группы показателей:

• — показатели экономической эффективности. Первая группа показателей характеризует экономическую эффективность деятельности служб управления персоналом. Оценка экономической эффективности предполагает обязательное определение затрат, необходимых для реализации кадровой политики организации. При этом следует учитывать не только общие затраты организации на персонал, но и издержки по содержанию самой службы персонала при реализации функций управления.
• — показатели социальной эффективности. Определить социальную эффективность системы управления персоналом можно с помощью показателей структуры персонала по профессиональному, квалификационному составу, по возрасту и стажу работы; образовательного уровня и уровня организации повышения квалификации и переподготовки; показателей гуманизации труда (обогащение содержания труда, снижение монотонности и пр.); показателей улучшения охраны труда, техники безопасности и санитарно-гигиенических требований; обеспечение соответствия кадровых решений требованиям трудового законодательства; повышения обоснованности кадровых решений. Следует отметить, что среди показателей социальной эффективности есть те, которые поддаются стоимостной оценке и могут быть включены в состав экономических результатов при расчете эффективности управления персоналом.
• — косвенные показатели эффективности включают следующие: текучесть персонала (количество увольнений работников по собственному желанию, а также по инициативе администрации (за определенный период)), сокращение числа конфликтов; уровень абсентеизма (количество самовольных невыходов работников на работу); показатели качества выпускаемой продукции; показатели удовлетворенности трудам, коллективом, руководством, системой вознаграждения.

Необходимо отметить, что все группы показателей тесно взаимосвязаны, и это объясняется тем, что, с одной стороны, социальную эффективность в виде стимулов для персонала можно обеспечить только тогда, когда существование организации является надежным, и она получает прибыль, позволяющую предоставить эти стимулы; с другой стороны, экономической эффективности можно добиться только в том случае, если сотрудники предоставят в распоряжение организации свою рабочую силу, что они обычно бывают готовы сделать только при наличии определенного уровня социальной эффективности.

Практическая часть

Задача №1

Условие: Численность предприятия на начало года составила 1600 человек. В течение года принято 98 человек, уволилось по собственному желанию 46 человек, за нарушения трудовой дисциплины — 10 человек, по другим причинам — 42 человека. Рассчитать среднесписочную численность и коэффициенты оборота кадров по приему и увольнению, а также коэффициент текучести и стабильности кадров.

Решение:

1. Находим численность персонала на конец года:

Чк.г. = 1600 +98 — 46 -10 -42 = 1600 (человек)

2. Находим среднесписочную численность:

Чсрсп = (1600 + 1600) / 2 = 1600 (человек)

3. Рассчитаем коэффициент текучести:

Ктек = (46+10) / 1600 * 100% = 3,5 %

4. Рассчитаем коэффициент стабильности:

Кст = (1600 — 98 — 98 ) / 1600 *100% = 87,8%

5. Рассчитаем коэффициент оборота кадров по приему и увольнению:

К об. пр = 98 / 1600 *100% = 6,13%

К об. ув = (46+10+42) / 1600 *100% = 6,13%

Ответ: Чсрсп = 1600 чел, К об. пр= 6,13%, К об. ув = 6,13%, Кст = 87,8%, Ктек = 3,5%

Задача №2

Условие: Объем выпуска продукции возрос на 8%, численность работников — на 4%, фонд заработной платы — на 5%. Определить изменение производительности труда и средней заработной платы.

Решение:

1. Коэффициент изменения объема выпуска продукции составит

Ков = 108/100 = 1,08

2. Коэффициент изменения численности работников составит

Кч = 104/100 = 1,04

3. Коэффициент изменения заработной платы составит

Кзп = 105/100 = 1,05

4. Находим изменение производительности труда

58. Оценка эффективности деятельности службы управления персоналом

Оценка деятельности кадровой службы организации базируется на определении того, насколько она способствует достижению целей организации и выполнению поставленных перед ней задач.

Результаты оценки выявляют основные проблемы взаимоотношений с персоналом, связанных с качеством выполняемой работы, удовлетворенностью работников, дисциплиной и текучестью кадров.

Осуществление оценки эффективности управления персоналом необходимо основывать на использовании таких принципов, как:

— вовлечение в процесс оценки эффективности всех заинтересованных лиц;

— согласование экономических и социальных показателей оценки принимаемых кадровых решений;

— сопоставление полученных результатов от реализации кадровых решений с оценкой затрат, обусловивших их достижение;

— проведение оценки окупаемости затрат, связанных с реализацией кадровых решений как в ближайшее время, так и в будущем.

Показатели оценки эффективности управления персоналом характеризуют качество, полноту, достоверность и своевременность выполнения функциональных обязанностей с учетом итогов работы предприятия. Они рассматриваются как единая основа оценки эффективности персонала.

59. Основные принципы осуществления оценки эффективности персонала

Под оценкой персонала понимается деятельность уполномоченных на ее осуществление лиц (сотрудников службы персонала) по определению степени пригодности того или иного человека к выполнению возложенных на него обязанностей, достигнутых успехов, степени выраженности необходимых для работы качеств.

Правильная оценка качеств человека возможна в том случае, когда четко сформулированы требования к ним. Поэтому такие требования разрабатываются высококвалифицированными экспертами.

Оценка работы персонала позволяет обеспечивать нормальное функционирование всей организации и успешно решать производственные задачи с помощью следующих методов оценки работы персонала:

1. Установление стандартов и нормативов: оценка работы заключается в установлении стандартов или нормативов с последующим сравнением рабочих показателей каждого работника с этими стандартами. Данный метод чаще всего применяется в условиях производства.

2. Оценка на основании письменных характеристик обычно делается при подготовке к аттестации, при решении вопросов о подготовке резерва на замещение руководящих должностей и при назначениях на должность и перемещениях в другие подразделения.

Письменная характеристика на работника обычно готовится его непосредственным руководителем. Необходимость стандартизации характеристик, предоставляемых аттестационной комиссии, требует, чтобы руководители готовили их в соответствии с установленной формой, определяющей те вопросы, которые должны быть освещены (например, рабочие достижения, уровень профессиональной подготовки, оценка профессионального потенциала работника, потребность в обучении и повышении квалификации, возможность перевода на более сложную и ответственную работу и др.).

3. Оценочные шкалы дают возможность руководителю оценить степень развитияу работников деловых качеств, склонность к определенным видам рабочего поведения или готовность к достижению определенных рабочих результатов. Шкалы оценки предполагают использование специальных оценочных форм. Оценочная форма (бланк) состоит из ряда шкал, оценивающих разные аспекты работы, такие, как профессиональные знания, качество и количество работы, способность к самостоятельной работе, уровень развития профессиональных навыков и др.

4. Методы ранжирования — методы оценки работы подчиненных, которые дают возможность производить сравнение работников друг с другом, а не только с установленным стандартом или нормативом. Эти методы характеризуются тем, что они просты в использовании, позволяют легко разделить хороших и плохих работников, дают информацию, необходимую для принятия административных решений (повышение зарплаты, увольнение, повышение или понижение в должности и др.).

Существует несколько разновидностей ранжирования: прямое ранжирование, чередующееся ранжирование, парное сравнение.

5. Заданное распределение – форма сравнительной оценки, при которой руководитель относит подчиненных к определенной категории в соответствии с заранее заданным правилом. При этом исходят из того, что проявление оцениваемых рабочих характеристик подчиняется закону нормального распределения.

6. Оценка рабочего поведения используется в том случае, когда оценочные формы, содержащие утверждения или формулировки описывают эффективные и неэффективные виды рабочего поведения. При этом оценка осуществляется по ряду параметров, связанных с выполнением работы или с достижением намеченных целей.

7. Управление по целям как метод оценки эффективности, основан на постановке перед исполнителями целей, которые должны быть достигнуты за определенный период времени (месяц, квартал, год). Чаще всего этот метод применяется для оценки работы специалистов и руководителей разного ранга.

Управление по целям как метод оценки работников предполагает широкое использование объективных показателей, таких, как объем продаж, прибыль в рублях, количество рекламаций и др. Основными элементами управления по целям являются: постановка целей, планирование работы, текущий контроль, оценка достигнутых результатов и подведение итогов.

Особое подразделение, создаваемое при кадровой службе организации, так называемое Центр оценки персонала, так же будет рекомендовано исследуемой организации ОМК для совершенствования системы оценки персонала.

На роль оценщиков приглашают обычно управляющих, занимающих должность на два-три уровня выше предлагаемой для испытания и не имеющих текущих рабочих взаимоотношений с кандидатами на должность. Членами команды оценщиков становятся опытные консультанты-психологи, специалисты по оценке и отбору персонала.

Центры оценки — комплексный метод выявления личных качеств работника, и, в первую очередь, его потенциала. В частности, оцениваются следующие качества работника: способности работника и желание их развивать; степень понимания проблем качества; восприятие чужих мнений; умение искать «болевые точки» и альтернативные решения в сложных ситуациях; переносимость условий неопределенности; сопротивляемость стрессу; способность рационально планировать свою работу и т.д.

Оценка работы персонала – это процесс определения эффективности деятельности сотрудников в ходе реализации задач организации, позволяющий получить информацию для принятия дальнейших управленческих решений.

Экономическая и социальная эффективность управления персоналом

Эффективность функционирования системы управления человеческими ресурсами в первую очередь определяется ее вкладом в достижение организационных целей компании. Однако реальная эффективность данной системы может быть определена только из сопоставления степени реализации бизнес-целей с затраченными на это средства. Интегральный показатель (эффективность организации в целом) трансформируется во множество других на более низких уровнях, показывающих в том числе и эффективность управления человеческими ресурсами.

В связи с этим в методике оценки эффективности системы управления человеческими ресурсами можно выделить два вида эффективности, обусловленные природой социально-экономических целей данной системы: экономическая эффективность и социальная эффективность.

Приведем наиболее распространенные показатели оценки эффективности системы управления человеческими ресурсами в современных организациях.

При оценке экономической эффективности системы управления человеческими ресурсами используем две группы показателей.

• 1. Показатели, отражающие реальные затраты на персонал:
  • * общие издержки организации на персонал за период;
  • * доля издержек на персонал в объеме реализации;
  • * доля расходов на персонал в структуре общих расходов компании;

* процент, который составляет фонд оплаты труда от общего объема реализации;

• * процент, который составляют затраты на оплату труда в структуре затрат предприятия;
• * процент затрат на обучение от фонда оплаты труда;
• * процент затрат на финансирование социальных программ от фонда оплаты труда;
• * средняя зарплата в компании по основным категориям работников;
• * процент расходов на корпоративные мероприятия от фонда оплаты труда;
• * издержки организации на одного сотрудника.
• 2. Показатели, оценивающие отдачу от деятельности сотрудников организации:
  • * объем реализации на одного сотрудника;
  • * объем прибыли до уплаты налогов на одного сотрудника;
  • * производительность труда (как в денежных, так и в натуральных показателях) — объем продаж или чистой продукции, приходящийся на одного работника (динамика);

* соотношение роста производительности труда и роста оплаты труда в организации.

Для оценки социальной эффективности системы управления человеческими ресурсами можно также использовать две группы показателей.

• 1. Показатели, характеризующие качество персонала:
  • * структура персонала по категориям (производственный, непроизводственный, административный персонал);
  • * доля административного персонала к общей численности работников;
  • * число производственных работников на одного непроизводственного или административного сотрудника;

* возрастная структура персонала;

* образовательная структура персонала;

* половая структура персонала;

* структура персонала по стажу (продолжительность работы в компании);

* коэффициент текучести персонала по категориям и по стажу работы в компании;

* индекс стабильности персонала как отношение увольнений сотрудников со сроком работы в организации более одного года к количеству сотрудников, принятых на работу за предшествующий год (%);

* коэффициент внутренней мобильности — отношение числа сотрудников, сменивших должности в течение периода, к среднему числу сотрудников организации за период;

* показатель абсентеизма рассчитывается как отношение рабочего времени, пропущенного сотрудниками в течение периода, к общему балансу рабочего времени организации за этот период (год).

2. Показатели, характеризующие эффективность деятельности кадровой

службы как одного из подразделений организации:

* расходы кадровой службы в процентах от общих расходов компании;

* динамика годового бюджета кадровой службы;

* соотношение численности персонала кадровой службы к общему числу сотрудников компании;

* расходы кадровой службы на одного сотрудника компании;

* время заполнения вакансии работника в организации;

* объем расходов по найму всего, в т. ч. на одного принятого сотрудника;

* процент вновь принятых сотрудников от общего числа работающих;

* уровень качества трудовой жизни — результат опроса работников по оценке удовлетворенности их потребностей, условиями труда, морального климата в коллективе, оплаты труда и т.д.;

* число уволенных из компании по инициативе работников;

* эффективность взаимодействия кадровой службы с другими подразделениями, сотрудниками (на основе опроса смежных подразделений и сотрудников организации);

* оценка программ обучения;

* расходы при проведении специальных программ и проектов в области кадрового менеджмента;

* своевременность и полнота решения поставленных целей в корпоративных программах и планах .

В современной литературе по проблемам персонала существует в основном единство мнений о том, что управление персоналом ориентировано как на экономические, так и на социальные цели. Поэтому в основу положена двойная связка целей, называемых экономической и социальной эффективностью.

Исходным пунктом является следующее соображение: при принятии решений в сфере управления персоналом должны быть учтены как экономические аспекты, так и потребности и интересы сотрудников.

Экономическая эффективность в области управления персоналом означает достижение целей организации (например, производство товаров) путем использования сотрудников по принципу экономичного расходования ограниченных средств. Этот принцип реализуется при наиболее благоприятном соотношении между результатом труда и масштабом его использования (продуктивность труда) и соответственно при наиболее благоприятном соотношении между результатами труда персонала и затратами на персонал (экономичность труда).

Социальная эффективность реализуется в виде исполнения ожиданий, потребностей и интересов сотрудников, которые многообразны. Сюда относятся, например, хорошая оплата труда, приятные условия работы м возможности для развития личности.

Цели определяют направления деятельности. Они характеризуют состояние, на достижение которого направлено принимаемое решение. Критерием качества решения является степень достижения цели. Чтобы цели выполняли свою направляющую функцию, они должны быть ясно сформулированы и поддаваться операционализации (т.е. позволять определить степень достижения цели).

Для определения направлений и последствий действий в области управления персоналом необходимо выяснить:

кто и каких экономических целей в отношении персонала хочет достичь и какие из этих целей становятся целями организации;

каким образом конкретизируется экономическая и социальная эффективность;

от чего зависит достижение этих целей и насколько они могут быть использованы в качестве руководства для практической деятельности;

насколько эти цели совместимы друг с другом и какие решения возможны при их несовместимости (баланс интересов).

Единство экономической и социальной эффективности работы с персоналом единодушно признается всеми специалистами.

Существуют два подхода к определению непосредственно экономической эффективности: одни склонны считать, что затраты на персонал — неизбежное зло, сопутствующее малой экономической эффективности, другие соглашаются с тем, что затраты на персонал — самоокупаемая и довольно выгодная составляющая любого производства. Суть первого подхода: «персонал — издержки», а второго: «персонал — ресурс». Оба подхода в целом можно охарактеризовать следующим образом:

Таблица 1

Подход к определению экономической эффективности

«Персонал — издержки»	«Персонал — ресурс»
Принуждения Минимизация Малый период планирования Результаты Количество Негибкий Зависимый	Целесообразность Оптимизация Длительный период планирования Средства + результат Качество Гибкий Автономный

Оценка экономической эффективности кадровой деятельности охватывает всю многоплановую, многогранную работу с персоналом и управление этим процессом. Важно не только прогнозировать затраты на весь комплекс кадровых процессов, но и определить направления рационального использования финансовых и материальных ресурсов. Прежде всего, необходимо оценить экономическую эффективность обучения, которая представляет собой многофункциональный процесс, оказывающий влияние на различные компоненты деятельности предприятий и всей отрасли.

Особое место в этой оценке должны занять: положение с кадрами хозяйственных руководителей и специалистов, деятельность которых в значительной мере определяет стратегический потенциал отрасли; текущие и будущие результаты деятельности предприятий и организаций; текущие и будущие затраты, связанные с деятельностью предприятий и организаций;

уровень риска как при принятии решений руководителем, так и при некомпетентных действиях подчиненных ему сотрудников.

Однако изучение имеющихся материалов показало, что оценка эффективности кадровой деятельности, в том числе и в отношении хозяйственных руководителей, требует такого большого количества исходных данных (статистических, экспертных, вероятностных и др., специальных методик и нормативов), которых нет, что в настоящее время невозможно с достаточной степенью достоверности провести оценку и она может носить только сугубо приближенный характер. Необходимы специальные исследования и научно-методические разработки для создания нормативной базы, специального инструментария, программного обеспечения. При этом надо еще иметь в виду, что понятие результата деятельности системы редко бывает однозначным. Так, если речь идет о системе обучения работников, то результат может оцениваться либо по экономическим последствиям повышения уровня знаний и навыков (умений) специалистов, либо по изменению социального уровня работников, либо по некоторым другим параметрам.

В отношении труда хозяйственных руководителей оценкаможет быть дана исходя из эффективности управленческого труда — социально-экономической категории, характеризующей результативность управленческой деятельности по реализации цели управления до и после обучения. Классический метод определения экономической эффективности производительности труда — отношение экономических результатов к затратам труда. Помимо экономического, при оценке эффективности труда определяют социальный эффект условий труда, повышение социальной активности коллектива, которое проявляется в качественном аспекте деятельности и в увеличении (количественном) экономического эффекта. Прямой оценки труда хозяйственных руководителей сделать нельзя, а косвенная оценка слагается из определенного вклада руководителя в итоговые показатели объекта управления.

Оценка труда осуществляется по совокупным затратам, основой которых являются затраты времени, необходимого для исполнения дел в процессе управления.

Эффективность труда хозяйственного руководителя оценивается до и после обучения, позволяет выявить внутренние резервы повышения эффективности производства.

Соизмерение затрат и результатов обычно осуществляется с помощью критериев экономической эффективности. При оценке эффективности и стоимости обучения, переподготовки и повышения квалификации следует учесть следующие дополнения к общим подходам.

• 1. Возможными целями расчетов по определению экономической эффективности процесса обучения являются:
  • а) определение оптимального размера затрат на обучение всоставе общих затрат на производство;
  • б) принятие решений по развитию форм и методов обучения;
  • в) сравнение экономической эффективности обучения с экономической эффективностью других возможных вложений средств предприятия, обеспечивающих сопоставимое повышение эффективности функционирования основного производства.
• 2. Как это вытекает из общего подхода, в общем случае экономическая эффективность любого мероприятия, проводимого на любом объекте, определяется соотношениями между показателями, описывающими полный результат деятельности изучаемого объекта после начала мероприятия, и показателями, характеризующими полные затраты, связанные с деятельностью объекта (также после начала мероприятия).
• 3. Экономическая эффективность обучения и тренинга (ПЭВМ, оргтехника и др.) определяется соотношением между суммарными затратами на организацию и проведение учебно-тренировочного процесса и финансовыми результатами обучения, выраженными в виде дополнительного прироста полезных результатов деятельности предприятия, увеличения его потенциала, снижения затрат на обеспечение функционирования предприятия, уровня риска его функционирования.
• 4. Затраты в связи с обучением складываются из:дополнительных затрат на обучение (содержание центра обучения, плата за обучение конкретных работников, заработная плата работников, замещающих обучаемых на период обучения с отрывом от работы);затрат на повышение оплаты труда работников, повысивших свою квалификацию в результате обучения; экономии затрат на компенсацию ущерба от развития негативных событий из-за ошибок в действиях работников, связанных с недостатком квалификации до обучения.
• 5. Связь между процессом обучения и изменением показателей деятельности предприятия выражается в ряде факторов, отражающих изменение мотиваций, функционального поведения и специальных взаимодействий работников, прошедших обучение.

К результатам обучения можно отнести: увеличение скорости работы (реакции на аномальные ситуации и т.п.); расширение кругозора, увеличение числа рассматриваемых вариантов при принятии решений руководящими работниками и специалистами, что влияет на оптимальность принимаемых решений; снижение потерь от неправильной оценки ситуации и неправильных действий работников; предотвращение ущерба от непредвиденного наступления

нежелательных событий и ситуаций, ограничение распространения так называемых «цепочек нежелательного развития событий»; снижение вероятности аварий и поломок оборудования, угроз жизни и здоровью людей; укрепление корпоративного сознания работников, сближение личных интересов работников с интересами компании;

рост способности к координированному осознанию совместной деятельности при принятии решений;

обмен информацией между работниками различных предприятий, проходящими обучение вместе, распространение «по горизонтали» передового

опыта, других инноваций.

6. Система показателей, количественно выражающих изменения функциональных характеристик, мотиваций и социального поведения прошедших обучение работников, включает показатели, характеризующие влияние обучения на результат (доход), и показатели, характеризующие затраты, связанные с поддержанием системы обучения. Для расчета значений выделенных показателей следует использовать данные бухгалтерской и статистической отчетности, а также оценки экспертов.

Общий эффект от обучения и повышения квалификации проявляется в виде прироста результата деятельности системы (дохода), а также в виде экономии затрат на компенсацию последствий ошибочных действий или решений. Расширение числа анализируемых вариантов связано с необходимостью уделять большее внимание вопросам координации действий работников. Поиск нестандартных решений приносит не только выгоды, но и потери от несогласованности участников общей работы. Поэтому в самом учебном плане следует предусмотреть обучение и тренинг взаимного согласования действий.

Для оценки эффективности обучения могут быть разработаны упрощенные подходы расчета. Один из них состоит в более широком использовании экспертных данных, поиске общей оценки. Например, используемые показатели могут рассматриваться как экспертные и определяются непосредственно, без их дальнейшей структуризации. В связи с этим снижается объективность оценки при значительном упрощении ее расчета.

При наличии статистики по важнейшим показателям возможно также применение методов факторного анализа для прогнозирования экономической эффективности тех или иных мероприятий, в том числе обучения и переобучения работников.

Вопросы же экономической эффективности кадровой деятельности требуют дополнительных исследований и проработки, так как они более разнообразны и, по существу, охватывают весь процесс формирования и развития руководителей, управления кадровым потенциалом.