Как быть жестким руководителем

Требовательность руководителя

Требовательность руководителя имеет две стороны: Первая — это внимание и плотный (жесткий) контроль за тем, чтобы то, о чем договорились (или по поводу чего дано распоряжение), было выполнено качественно и в срок. Вторая сторона — волевая готовность в интересах дела прямо или косвенно применить силу по отношению к тому, кто не ведет себя должным образом.

Под косвенным применением силы понимается дискомфортный для нарушителя разговор, применение санкций, обращение в милицию, в суд и т.д.

Требовательность — основное качество, отделяющее руководителя от не-руководителя. Человек, не способный потребовать что-либо от других людей, не способен и быть руководителем. И тут уж не поможет ни личное чувство ответственности, ни работоспособность, ни добросовестность, ни профессиональная компетентность, ни экономические и психологические знания. Как только люди почувствуют, что данный руководитель не способен проявить маломальскую требовательность, они перестают воспринимать его как руководителя, отводя ему любую другую роль: спонсора, гостеприимного хозяина, приятеля, собеседника, просителя, прислуги, уборщицы, мебели, курьера, наблюдателя, жалобщика, доносчика и т.д.

Применение силы

К инстинктивному применению силы готовы все люди. Например, если кто-то, не вызывающий ни доверия, ни страха, молча пытается забрать у них важное и лично им адресованное письмо, они инстинктивно оказывают хотя бы небольшое сопротивление. А вот к целесообразному, вызванному интересами дела и отнюдь не инстинктивному (не мгновенному, а отложенному) применению силы способны не все. Поэтому не все могут быть и руководителями.

Можно ли научить человека быть требовательным, если по характеру он совсем не такой? Можно. Для этого, конечно, недостаточно ограничиться красноречивыми убеждениями его в том, что необходимо быть требовательным. Самый простой и эффективный способ — это на какое-то время поместить его в ситуацию, когда недостаток требовательности с его стороны сразу и непосредственно наносил ущерб его личным интересам в наиболее осязаемой форме. Подобно тому, как удар током сразу же, без всяких объяснений и увещеваний, наказывает дерзнувшего взяться за оголенные провода, находящиеся под напряжением. Тогда наш подопечный довольно быстро научится быть требовательным и в тех случаях, когда этого велит служебный долг, даже если его личная заинтересованность при этом отсутствует.

Как развить требовательность в себе

• Точно знать, чего ты хочешь.

Требовательность работает тогда, когда в первую очередь сам руководитель понимает, чего он хочет добиться от сотрудника, чего является допустимым, а чего нет. Помогут четкие формулировки, записанные на бумаги. Например: Недопустимы обвинения, обиды, конфликты. Недопустимы эмоции не по делу. Недопустимо не выполнение прямого распоряжения. Ошибки — совершает каждый, это случается, это допустимо. Частые и многие ошибки при общем желании и стремлении развиваться и учиться — допустимы и так далее.

• Если начали требовать — требуйте до конца.

Перед тем как решить, что будете требовать — подумайте хорошо: правда ли вам это принципиально и правда ли у вас есть время и силы додавить свою линию до конца? Если нет — то лучше не требуйте или требуйте не сейчас. Ничто так не подрывает авторитет, как проиграное требование. Если вы уже решили, что что-то для вас важно — требуйте этого до победного конца. Если вам важна ответственность: то или безответственный сотрудник ответственности начнет учиться — или он у вас не работает. Третьего не дано. Не должно получаться, что сначала вы чего-то потребовали — а потом вам надоело и вы бросили. Или отменяйте требование, если выполнять его невозможно, или требуйте исполнения, или увольняйте сотрудника, но не пускайте дело на самотек: потребовали — отстали.

• Учитесь самодисциплине.

Требовательность к другим начинается с требовательности к себе. Требуете ответствености от окружающих — требуйте ее и с себя, желательно с удвоенной строгостью.

Черты характера жесткого руководителя

Жесткий руководитель – это собирательный образ: у каждого управляющего различается стиль и методы руководства, поэтому сложно говорить о конкретных универсальных характеристиках. Но если изучить вопрос внимательнее, то можно выделить несколько факторов, которые определяют жесткого, но при этом хорошего управляющего. Чаще всего они являются сочетанием противоречий, но именно это делает их ценными. Подробно рассмотрим каждый из факторов.

Решительность и гибкость

Важным качеством успешного руководителя является способность вовремя проявить гибкость, выбрать альтернативную возможность и вовремя скорректировать путь с учетом новых переменных. Поступление новых данных – не способ уклониться от заданного ранее курса, а возможность дополнить картину новой информацией и принять решение, более точно соответствующее ситуации.

Жесткость против жестокости

Несмотря на фонетическое сходство этих терминов, есть ключевая разница в подходах: жесткий руководитель принимает решения без сомнения, но, в отличие от жестокого, не переходит черту, предпочитая решать конфликты мирным путем. Требовательность и бескомпромиссность очень важны, но еще важнее – сохранять благоприятную атмосферу в коллективе.

Скачать чек-листКогда «кнут» эффективнее в управлении персоналом

Новаторство и меркантильность

Грамотный руководитель всегда знает, как найти баланс между стремлением к инновациям и экономией ресурсов. Только сочетание этих факторов позволяет правильно распределять ресурсы и принимать решения, основанные не только на стремлении использовать самые современные методы, но и на разумном распределении средств. Чаще всего проблема заключается в противоречии между сотрудниками: одни являются сторонниками изменений, другие напротив не хотят ничего менять. Жесткий руководитель умеет провести свою политику так, чтобы это устроило всех.

Справедливость и бескомпромиссность

Редко складываются такие ситуации, когда принятое решение устраивает всех без исключения. Поэтому в своих решениях жесткий руководитель часто игнорирует чьи-то интересы и настаивает на своей точке зрения, даже если она не по душе большинству коллектива. Однако справедливость имеет веское значение для разумного руководителя. К своим решениям он подходит взвешенно, стараясь избегать чрезмерного недовольства и руководить напряжением внутри коллектива, вызванным тем или иным решением. Важно равноценно относиться ко всем сотрудникам и выделять тех из них, чьи идеи идут на пользу дела, независимо от личного отношения и приоритетов.

Целеустремленность против самоуверенности

Жесткий руководитель должен принимать четкие и однозначные решения, однако ошибочно полагать, что он знает о проблеме все. Иногда полезно пересмотреть принятые условия и скорректировать их в соответствии с мнением более компетентного специалиста или даже рядового сотрудника, который вовремя заметил проблему и указал на нее. Самоуверенность не должна становиться препятствием на пути к цели.

Разборчивость и наблюдательность

Хороший руководитель отличается вниманием к деталям и оценивает всю поступающую информацию. Но в то же время он умеет ее фильтровать и выделять главное. Важно научиться пропускать через себя информацию и отсеивать лишнее с той же решительностью, с какой принимаются обычно управленческие решения.

Энергия против фанатизма

Выполнение сложных проектов требует большого количества энергии, поэтому жесткий контроль необходим не только в работе с подчиненными, но и в подходе к собственному здоровью. Важно делать все вовремя и уделять максимум энергии всем проектам, но профессиональное выгорание еще никому не приносило пользы. Как бы увлеченно вы не работали, иногда необходимо отдыхать: делайте перерывы в работе, не игнорируйте выходные и не отказывайтесь от отпуска – жесткий руководитель должен уметь делегировать и распределять полномочия между сотрудниками без ущерба для организации, даже если его самого нет на месте.

Оптимистичный реализм

Правильно заданная цель – залог успешной работы. Соблюдайте баланс между оптимизмом и реальными прогнозами, чтобы мотивировать сотрудников, сохраняя трезвый взгляд на вещи. Прогнозы, которые не имеют под собой реальной основы, могут поспособствовать успеху на первом этапе, но затем лишь усугубят ситуацию.

Власть в разумных границах

Многие, выбирая путь жесткого руководства, перегибают палку и стараются везде и всегда давить своим авторитетом, мешая формированию благоприятной атмосферы в коллективе. Гораздо выгоднее добиться успеха в среде профессионалов и вести себя разумно, контролируя собственные амбиции и желание непременно доказать свою власть и авторитет.

Как стать жестким руководителем

Многие руководители хотят выбрать жесткий стиль руководства, но имеют слабое преставлением о том, как подступиться к формированию такого подхода. Прежде всего помните, что стиль поведения должен соответствовать характеру. Если вы привыкли решать вопросы в другом стиле – возможно, вам не стоит менять свою позицию по этому поводу. Но если вы решили развить в себе черты жесткого руководителя, то можете воспользоваться этими рекомендациями.

Четкость формулировок

Четко проговаривайте собственные цели и желания в диалогах с окружающими. Старайтесь передать свою мысль максимально лаконично и понятно, чтобы не возникало двойных смыслов и недоразумений. Представим два примера:

• «Я думаю, что вы осознаете важность вашего участия в принятии решений для нашей компании, которой вы отдаете много сил и времени, поэтому было бы замечательно, если бы вы присутствовали на собрании в полной мере.»
• «Ваши идеи очень важны, поэтому прошу вас явиться на собрание вовремя, к его началу.»

Второй вариант в меру вежлив, лаконичен и не несет в себе ничего лишнего, поэтому передает информацию максимально четко и понятно.

Краткость и безусловность

Лаконичность – это главное, на что стоит обратить внимание, формируя в себе качества жесткого руководителя. Сложно отдавать четкие приказы, если в каждом предложении вы допускаете витиеватые формулировки и стараетесь вести себя максимально корректно, чтобы никого не обидеть. Методы управления должны быть бескомпромиссными и максимально понятными. Чем меньше в вашей речи воды, тем проще из нее извлечь основной посыл к действию.

Старайтесь формулировать фразы так, чтобы на один смысловой посыл приходился один приказ.

Пример: «ваши отчеты нужны мне сегодня» вместо «к сегодняшнему вечеру попрошу подготовить отчеты, сформулировать предложения по текущему проекту, кстати о нем…».

Информирование о выгодах и последствиях

Подавая информацию, не утаивайте деталей. Если у действия есть бонусы, оговорить их в самом начале, если существуют угрозы – не умалчивайте о них. Не стоит ставить сотрудников в жесткие рамки между вознаграждением и штрафами и регулярно напоминать об этих возможностях и ограничениях, но стоит поставить их в известность. Ваши распоряжения будут звучать более весомо, если к требованию вы прибавите возможность получить вознаграждение в случае его успешного выполнения. Также не стоит забывать и о последствиях – если неудача повлечет за собой сокращение отдела или лишение премий, то полезным будет об этом напомнить, чтобы стимулировать работников на достижение цели.

Нюансы жесткого стиля управления для руководителя

Представим, что вы с успехом развили в себе все перечисленные черты жесткого руководителя и скорректировали свой стиль управления в соответствии с собственными представлениями об идеальном. Приносит ли это какие-то дополнительные бонусы при трудоустройстве или руководстве организацией? К сожалению, далеко не всегда.

Во многих организациях приветствуется более мягкий стиль руководства, который направлен на сокращение противоречий между руководящими уровнями. В итоге ответственность за принятые решения рассеивается в количестве участников, которые были причастны к их принятию. Такие начальники имеют большую популярность как у вышестоящего управляющего звена, так и у подчиненных, поскольку относительная мягкость распространяется на все взаимосвязанные сферы.

Жесткий стиль руководства вряд ли принесет вам популярность у подчиненных и, возможно, вызовет недовольство у тех, кто привык всегда продвигать свои решения вниз по организационной структуре. Однако в долгосрочной перспективе важен результат. Если вы сумеете рядом грамотных и взвешенных решений, продвинутых вашим стилем руководства, привести компанию к успеху – это будет лучшим доказательством вашей правоты.

1. Почему подчинённые не воспринимают вас как руководителя?

Наверное, многие начинающие руководители могли бы рассказать о своей растерянности, об ощущении, что голова буквально идет кругом, о страхе, о чувстве обиды на окружающих, о беспомощности и много о чем еще. Причина всего этого в вашей неуверенности в себе, в чувстве стыда и тревоги.

Вы в каждый момент времени ощущаете себя в опасности, в каждый момент времени ждёте какого-то подвоха. Ваше тело реагирует на это. Мышцы сжимаются, вы стараетесь стать маленьким, стать не заметным. Ваше тело реагирует так, как будто вас вот-вот ударят дубиной по голове. Ваш голос еле-еле прорывается через мышечные зажимы в диафрагме. Он становится тихим и тонким.

Проведите эксперимент, замахнитесь палкой на человека, посмотрите как он сожмётся. А в вас сидит этот иррациональный страх. И вы постоянно находитесь в таком сжатом состоянии. Ну, в той или иной степени.

А теперь подумайте, как подчинённые будут воспринимать такого руководителя? Руководителя, который стремиться стать меньше, старается быстрее выйти из контакта. У которого голос еле прорывается из груди, такой сдавленный голос.

Внутренняя боязливость, неуверенность руководителя, неосознанно считывается подчинёнными. Желание подчиняться у них пропадает напрочь. Кроме того, у них включается иерархический инстинкт. Они чувствуют себя психологически сильнее вас. Отсюда усмешки в сторону руководителя, отсюда дерзость и хамство.

Работа иерархического инстинкта хорошо видна на подростках, как они издеваются над слабыми. Особенно девочки. Сколько было сюжетов на центральных каналах. Как подростки чуть ли не до смерти избивают сверстников послабее, и при этом ещё снимают на телефон, и выкладывают в ютуб.

Лидер не должен выглядеть слабым! Чувство тревоги, чувство стыда и неполноценности необходимо проработать! Когда вы проработаете чувство тревожности, ваши мышечные зажимы расслабляться, вы не будите сутулиться, сжиматься. Голос будет громкий и чёткий! Походка будет уверенная! Взгляд прямой и колючий!

И в этот момент, само собой возникнет то самое «поле власти». То самое поле напряжения. Напряжения не для вас, а для ваших подчинённых. Уже они будут сжиматься в комок при виде вас. И иерархический инстинкт будет работать на вас!

И не забывайте, что у вас есть ещё одно преимущество, вы можете просто уволить не угодного вам сотрудника. Уволить очень просто. По трудовому кодексу, предусмотрено всего одно замечание или выговор, за нарушение регламента. А потом увольнение.

Главное, чтоб при этом у вас не возникало чувство вины. Но об этом ниже.

2. Почему вы не можете требовать с подчинённых?

Пример:

Вам нужно поставить задачу подчинённому, и обозначить срок выполнения.

И когда наступает момент договорённости о сроках, и нужно спросить, условно, будет ли выполнено задание к пятнице к 17-00.

А при этом нужно говорить громко и чётко! Стоять в открытой позе, и смотреть подчинённому прямо в глаза! И замолчать. И не отводя глаз, дождаться ответа.

А у вас подкатывает ком к горлу, вы начинаете отводить глаза. Вы начинаете «мельтешить», вы стремитесь прервать контакт. Потому что в вас сидит глубокое убеждение, что вы не полноценный. Вы неправильный. Вы не достойны руководить другими.

Это убеждение не осознаваемое, оно заложено в вас с детства. Когда в детстве вас ругали родители, вы сжимались в комок, вы стремились выйти из контакта. Это условный рефлекс сохранился. Сохранился до взрослого возраста. И при определённой стрессовой ситуации, в вас снова возникают те же ощущения страха и стыда, и чувство своей ущербности.

Вспомните в школе проходили условный рефлекс. Когда у собак Павлова выделялась слюна при звонке. Ровно то же самое и происходит с вами. У вас в мозгу сформировался определённый нейронный узор. И по нему циркулирует сигнал.

Он запускается в стрессовой ситуации. И он сформировался в детстве, когда вы были беспомощным ребёнком. Но та же самая программа, как условный рефлекс, запускается и во взрослом возрасте. Когда вы уже не беспомощный ребёнок. И вы можете отреагировать на угрозу. При чём рявкнуть так, что все вокруг заткнуться!

Но этого не происходит. Не происходит потому, что в вас срабатывает этот условный рефлекс. И вы реагируете телом. У вас слабнут ноги. Сжимается диафрагма, вы не можете выдавить из себя ни слова. И так происходит каждый раз. И это замкнутый круг. И с каждой следующей такой ситуацией, у вас ещё больше укрепляется убеждение, что вы не полноценный. Вы не можете руководить. И с каждой итерацией это убеждение усиливается.

Что нужно сделать? Нужно убрать это чувство собственной ущербности, чувство стыда за себя. Как? Смотри ниже!

3. Почему вы не можете наказывать подчинённых?

Пример:

Ваш подчинённый уже не в первый раз нарушает должностную инструкцию, и по регламенту, вы обязаны его наказать.

А вы не можете этого сделать! Не можете психологически!

У вас возникает иррациональное чувство вины, как будто это вы виноваты в том, что он плохо работает!

Вы этого не осознаёте. Вы реагируете телом. У вас возникает такое «ватное» состояние, и ваш мозг автоматически придумывает оправдание, почему и в этот раз его не нужно наказывать.

В итоге опять вы сходитесь во мнении, что это в последний раз. И всё повторяется сначала.

Причина этого всё та же. Ситуации в детстве, где вас «виноватили» родители, «виноватили» по делу, и просто так.

Условный рефлекс закрепился. И уже во взрослом возрасте, вы реагируете как ребёнок.

Лечение всё то же. Чувство иррациональной вины нужно проработать.

Важный момент. До проработки чувства вины, нужно проработать чувство иррациональной тревоги и стыда. Так как если вы будете чувствовать страх, стыд, чувство не полноценности, к вам обратно может вернуться и чувство вины.

Как всё это лечить?

Пример на проработке излишней тревожности:

Допустим вам нужно выступить при большом количестве людей. А вас даже при мысли о таком выступлении, бросает в холодный пот. Вас начинает трясти. То есть в вас срабатывает тот условный рефлекс, который выработался в глубоком детстве, когда вы были совсем маленьким ребёнком. Когда вы случайно попали в какое-то место, где много взрослых, а вы остались один. И вполне нормально для ребёнка, было в этот момент сильно испугаться. И в вашем мозге запечатлелась эта ситуация, как крайне опасная.

А теперь, когда вы стали взрослым, при похожей ситуации мозг пытается огородить вас от такой опасности. Он включает дрожь в коленках и холодный пот. Чтоб вы быстрее покинули это место, где много людей. Он не понимает, что вы уже взрослый, и это для вас не опасно. Вот эту автоматическую реакцию тела и нужно отменить. Нужно вспомнить ту ситуацию, ситуацию в детстве, которая вызвала такую реакцию тела. Реакцию сжаться. И отменить её.

Как это сделать?

Ниже дана книга, которая не только даёт понимание, но и позволяет решить подобные проблемы. В книге досконально разложено по полочкам как это работает. Там дана инструкция, как изменить реакцию тела на стрессовую ситуацию. Как прогнать по нейронам другой сигнал, чтобы реагировать на стресс не как ребёнок, а как взрослый. И этот нейронный узор преобразуется. Условный рефлекс перестанет срабатывать, так как нейронные связи изменятся.

Вы больше не будете реагировать на стресс как ребёнок! Не будете сжиматься и трястись! Вы будете реагировать как взрослый человек, как руководитель.

Изменится ваше поведение. Ваша походка. Ваш взгляд. Ваш голос. Вы станете уверенным в себе, сильным руководителем!

ТОЛЬКО 10 ДНЕЙ АКЦИЯ!

1600 руб. 299 руб.

4. Как стать жёстче – не правильный подход (в видео)

Ошибкой будет использовать подход, который рекомендует человек в видео. Простыми словами он предлагает переламывать себя, то есть действовать через сопротивление, через внутренние барьеры. Он предлагает через многотысячные повторения выработать новый навык, уверенного поведения.

Сразу видно, что у него никогда не было подобных проблем, он думает так просто, можно переступить через свои ощущения в теле, через свои зажимы, и просто стараться выглядеть сильным и уверенным. Но такие люди, которые стараются выглядеть не тем кем являются, всегда выглядят нелепо и жалко. Наш подход — это убрать эти психологические барьеры, которые мешают нам сказать: «Нет!».

И когда вы уберёте эти психологические барьеры, нейтрализуете эти мешающие бессознательные программы, вы получите огромнейшее преимущество, по сравнению с этим человеком на видео. Так как он никогда не был в «теле» неуверенного в себе человека, в нем сразу работали правильные программы, а вы были.

И вы убрали эти негативные программы, и вы знаете как они ощущаются другими, и это вам даёт возможность видеть, как эти программы работают в других людях, какие триггеры их запускают. Вы буквально чувствуете слабые места ваших оппонентов, вы чувствуете их болевые точки, вы знаете как на них надавить.

И будет просто преступлением против себя, не использовать эти технологии, ведущие вас к комфортному психологическому состоянию, состоянию без стрессов и напрягов. Не нужно больше будет заставлять себя говорить слово: «нет». Оно само будет слетать с ваших губ, слетать органично и конгруэнтно, вы даже этого не заметите. Так скачайте же наконец эти методики, не мучайте своё тело, оно заслуживает вашей любви!

Скачать можно здесь:

ТОЛЬКО 10 ДНЕЙ АКЦИЯ!

1600 руб. 299 руб.

Описание

и