Технологический аудит

Технологический аудит

Комплексный технологический аудит – это способ проверки технологического состояния предприятия (и отрасли в целом) с помощью определенных критериев, дающий возможность выявления ее сильных и слабых сторон, что ведет к формулировке стратегии, направленной на повышение эффективности работы предприятия (и отрасли в целом).

Для проведения комплексного технологического аудита создается нормативная и методическая базы технологического аудита.

Методика устанавливает порядок сбора и обработки исходной информации, алгоритм формирования исходных данных (системы комплексных показателей оценки эффективности предприятия) и алгоритм проведения анализа и оценки производственно-технического и экономического потенциала предприятия, эффективности проводимого и планируемого технического перевооружения, систематизации и типизации выявленных проблем, разработки алгоритмов их оптимального и комплексного решения.

Методика формирует систему комплексных показателей (по информатизации, по специализации, по ИПИ-технологиям) для оценки производственно-технического и экономического потенциала предприятия, позволяющая производить постоянный мониторинг состояния и развития предприятия путем планируемых изменений показателей.

В методике приведены рекомендации к составу и оформлению необходимой документации.

Основные этапы проведения комплексного технологического аудита:

1. Предоставление исходных данных предприятиями отрасли. Источниками получения информации по уровню показателей являются: паспорт предприятии, технологическая, техническая и производственная документация, службы предприятия, статистические и экономические отчеты и другие документы.
2. Обработка исходных данных и подведение расчетов технического уровня предприятий РКП.
3. Сравнение технического уровня предприятий с лучшими мировыми аналогами.
4. По итогам проведенного комплексного технологического аудита формируется база данных (Технологическая карта предприятия) по каждому предприятию с проведением унификации элементной базы для дальнейшего проведения мониторинга предприятия и выявление отсутствия дублирования выпускаемой РКТ на предприятиях РКП.
5. Технологический аудит должен проводиться в строгом соответствии с требованиями технологической программы ФКПР, ОПК и «Государственной программы вооружения».

После проведения комплексного технологического аудита разрабатываются следующие документы:

• системное описание существующего производства или базовых проектных решений (если аудиту подвергается проект нового производства);
• рекомендации по организационно-техническим решениям, которые могут обеспечить Заказчику получение требуемых характеристик производства;
• оценку (укрупненную) требуемых инвестиций и сроков вложений средств, оценку сроков окупаемости инвестиций (если это технически возможно);
• предложения по долгосрочной программе работ, направленных на достижение цели, стоящей перед Заказчиком;
• программа разработки и внедрения новых технологий;
• программа развития инфраструктуры, «расшивки» «узких мест» и исключение дублирования строительства новых производств.

Контакты:

Центр технологического развития
+7 (495) 689-95-17
700@tmnpo.ru

ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ АУДИТ

Важным методом оценки перспектив инновационного разви­тия организации, ее текущего технологического состояния и здо­ровья является технологический аудит.

В общем смысле аудит (от англ. audit — проверка, ревизия) — это про­цесс накопления и оценивания инфор­мации, относящейся к определенной хозяйственной системе, с целью сопоставления ее с установленными критериями. Техно­логический аудит является разновидностью операционного аудита (кроме операционного существуют аудит на соответствие и аудит финансовой отчетности).

Технологический аудиторганизации представляет собой про­верку технологических процессов, методов, приемов и процедур, используемых в организации, с целью оценки их производитель­ности и эффективности.

Выполнение операционного аудита является, как правило, более сложной задачей, чем выполнение других видов аудита, так как эффективность операций обычно гораздо сложнее объективно оценить, нежели, скажем, соответствие финансовой отчетности общепринятым бухгалтерским принципам. Установленные крите­рии для оценки технологической информации менее жесткие, чем в случае бухгалтерской отчетности, имеют более субъективный характер. Поэтому операционный аудит (в частности, технологический) в определенной степени похож на консалтинг админист­рации компании (табл. 7.1).

Таблица 7.1

Сравнительная характеристика технологического и финансового аудита

Аспект сравнения	Финансовый аудит	Технологический аудит
Основная цель проведе­ния аудита	Проверка на соответствие финансовой отчетности об­щепринятым бухгалтерским принципам	Оценка эффективности производственных и управ­ленческих технологий
Привязка ко времени	Имеет преимущественно ретроспективный характер, ориентирован на прошлое	Касается перспектив хо­зяйственной деятельности, ориентирован на будущее хозяйствующего субъекта
Основные пользователи информации, получен­ной в ходе аудита	Информирование как внеш­них контрагентов (кредиторы, акционеры, налоговые и ста­тистические органы и др.), так и менеджеров организации	Предназначается преиму­щественно для менедже­ров организации

Прояснить суть технологического аудита помогает его сравне­ние с аудитом финансовой отчетности по ряду характеристик. Так, при аудите финансовой отчетности аудитор основное внимание уделяет тому, правильно ли хозяйственные операции отражены в финансовой отчетности; при технологическом же аудите упор делается на эффективности и производительности технологий. Если аудит финансовой отчетности ориентирован на прошлое (имеет ретроспективный характер), то технологический аудит каса­ется перспектив хозяйственной деятельности, ориентирован на будущее организации. При аудите финансовой отчетности заклю­чение аудитора, как правило, поступает ко многим пользователям (акционерам, банкирам), в то время как технологическое аудитор­ское заключение предназначается в первую очередь менеджерам (администрации) организации.

В процессе проведения технологического аудита в организации можно выделить три основных этапа.

Первый этап — это обзор тех технологий, которые используют­ся в организации, и оценка ее позиции в отношении применения этих технологий.

Второй этап — это обзор технологий, применяемых в других организациях, в первую очередь у конкурентов, и выявление тех­нологических эталонов, т.е. наилучшей практически используемой технологии. Основным управленческим инструментом решения этих задач является бэнчмаркинг (от англ. benchmarking — выявле­ние эталона, проверка по эталонному тесту).

Третьим этапом технологического аудита организации являет­ся сопоставление используемых в организации технологий с выяв­ленными технологическими эталонами для оценки их относитель­ной эффективности, а значит, перспективности. Основным управ­ленческим инструментом решения задач третьего этапа является анализ технологического портфеля организации.

Можно выделить четыре основных типа анализа технологических эталонов:

• внутренний — предполагает сравнение технологических опе­раций, применяемых в пределах организации (например, компания Motorola поощряет всех своих сотрудников в поис­ке ответов на вопрос о том, какой сотрудник компании наи­более эффективно осуществляет определенную операцию и как можно использовать его методы);

• конкурентный — предполагает сравнение одного конкурента с другим по используемым ими технологическим процессам и методам;

• функциональный — проводится на базе сравнения технологий осуществления различных функций организациями одной отрасли или по отношению к отраслевому лидеру;

• общий — предполагает сравнение технологических процессов или технологии осуществления различных функций вне связи с конкретной отраслью.

Эволюция анализа технологических эталонов в организации обычно проходит несколько стадий. Первоначально внимание кон­центрируется на отдельных характеристиках конкурентоспособных продуктов или услуг. Дальнейшее развитие смещает центр внима­ния на наилучшую в отрасли практику. Реальный прорыв может произойти, когда организация анализирует все аспекты функцио­нирования, все бизнес-процессы.

Основной целью портфельного анализаявляется классификация всех используемых в организации технологий для выделения их групп по приоритетности и перспективам дальнейшего развития и использования. Результаты этого анализа должны дать четкое пред­ставление о том, какие из технологий, используемых в организа­ции, должны получить дальнейшее развитие, на какие технологии должны выделяться дополнительные финансовые, научно-техни­ческие и другие ресурсы. Анализ технологического портфеля орга­низации выявляет также те технологии, использование которых должно поддерживаться на существующем уровне, т.е. для которых актуально поддержание статус-кво. Не менее важными являются получаемые в результате проведенного анализа рекомендации по исключению определенных технологий из технологического порт­феля организации.

Таким образом, анализ технологического портфеля организа­ции ориентирован в первую очередь на то, чтобы выявить наиболее эффективные технологии, которые должны составить основу ее технологической стратегии.

В общем виде матрицу портфеля технологий можно предста­вить как состоящую из четырех квадрантов (рис. 7.1).

Рис.7.1. Технологический портфель организации

В верхние квадранты (I и II) попадают технологии, наиболее важные и привлекательные по сравнению сэталонной технологи­ей, а в нижние квадранты (IIIи IV) — технологии снебольшим значением этого параметра, т.е. технологии с меньшей важностью и привлекательностью. При этом для технологий, попавших в левые квадранты (I и IV), характерно слабое положение организа­ции в их использовании, а для технологий правых квадрантов (II и III) — сильное.

Таким образом, в I квадрант попадают технологии, которые имеют высокую важность и привлекательность, т.е. являются наи­более актуальными для инновационных проектов, но текущее положение организации в плане использования этих технологий относительно слабое. Возникает много вопросов относительно того, включать ли эти технологии в инновационные проекты орга­низации, поскольку будущее этих технологий в момент анализа технологического портфеля является весьма неопределенным.

Существуют две стратегические возможности развития техно­логий I квадранта технологического портфеля. Первая — это стра­тегия активных инвестиций в эти технологии с целью усилить позиции организации по этим важным и актуальным технологиям. Вторая возможность — исключение этих технологий из портфеля организации, по использованию которых она практически не име­ет шансов догнать лидирующие в этом отношении организации и рискует понести большие убытки, если будет инвестировать сред­ства в эти технологии.

Во II квадрант технологического портфеля организации попа­дают технологии, которые рассматриваются как важные и привле­кательные по сравнению с эталонами и к тому же такие, по реали­зации которых организация имеет сильные позиции.

Эти технологии сулят наибольшую отдачу, поэтому целесооб­разно, чтобы именно они составляли ядро инновационных проек­тов в организации. Именно эти технологии во многом определяют перспективы технологического портфеля, всей деятельности орга­низации. Развивая эти технологии в инновационных проектах, организация стремится поддерживать их высокий статус. При этом ей необходимо быть готовой к обострению конкуренции в отно­шении применения этих технологий.

Технологическое развитие рано или поздно приведет к паде­нию привлекательности технологий, попавших во II квадрант, т.е. к их переходу в III квадрант.

В III квадранте технологического портфеля располагаются тех­нологии, которые не рассматриваются как важные и привлекатель­ные, но по которым организация занимает крепкие и устойчивые позиции. Это обычно зрелые, достаточно старые технологии, кото­рые выступают как своеобразные доноры, т.е. не требуют вложений в свое развитие, но характеризуются достаточно высокой отдачей, производительностью в данной организации. Хотя с точки зрения перспектив развития организации технологии III квадранта менее привлекательны, чем II, но они очень ценны для текущей деятель­ности организации, поскольку в настоящее время составляют ее основу.

В общем случае можно выделить два наиболее вероятных стра­тегических управленческих решения относительно технологий III квадранта. Первое — это поддержание высокого статуса этих технологий в организации и защита их позиций на рынке. Второе — это постепенное исключение стареющих и слабеющих технологий III квадранта из технологического портфеля организации.

Теоретически возможным является и переход технологии из III во II квадрант. Например, какая-то технология сначала не сулила высокой коммерческой привлекательности, а применя­ющая ее организация занимала ведущее положение в отношении ее использования. Если же открываются принципиально новые коммерческие перспективы этой технологии, то интенсивные инвестиции в нее могут перевести ее во II квадрант технологиче­ского портфеля. Однако такой переход практически редко осу­ществим, поскольку в большинстве случаев технология характе­ризуется высокой привлекательностью на ранних стадиях разви­тия и падением ее важности и значимости по мере старения технологии.

Технологии, попавшие в IV квадрант технологического порт­феля, имеют как слабую привлекательность, так и слабые позиции организации в отношении их применения. Очевидно, что обычно в ходе технологического аудита ставится вопрос об исключении этих технологий из технологического портфеля.

Отнесение всех технологий, используемых в организации, к одному из четырех квадрантов технологического портфеля помо­гает оптимизировать набор используемых технологий. Анализ тех­нологического портфеля организации является важным методом управления инновационными проектами, поскольку он помогает решить вопрос о распределении ресурсов (в первую очередь финан­совых), направляемых на развитие технологий.

При управлении инновационными проектами целесообразно придерживаться следующих рекомендаций: • средства, генерируемые технологиями III квадранта, необхо­димо отчасти использовать на развитие и поддержание техно­логий II квадранта и тех технологий I квадранта, у которых есть шанс перейти во II; необходимо избегать чрезмерного инвестирования в стабиль­ные технологии III квадранта;

. необходимо избегать распыления ресурсов на все технологии I квадранта, а лучше сосредоточить ресурсы на тех из них, у которых есть шанс перейти во II квадрант;

• первыми кандидатами на исключение из технологического портфеля могут быть те технологии I квадранта, которые не способны перейти во II, поскольку, несмотря на необходимость значительных инвестиций в их развитие, они обречены на сползание в IV квадрант;

• чем ниже и левее положение технологии в IV квадранте, тем с большей уверенностью нужно применять в ее отношении стратегию исключения из технологического портфеля.

Таким образом, при управлении инновационными проектами необходимо стремиться к следующему продвижению технологии по квадрантам технологического портфеля: I => II => III. Наоборот, избегать при этом необходимо таких жизненных путей технологий, как II (организация не выдерживает конкуренции) => I => IV; III (организация не выдерживает конкуренции, теряет позиции на рынке) => IV.

При проведении технологического аудита организации необ­ходимо постоянно информировать весь персонал о его ходе, про­водить соответствующие брифинги, совещания, инструктажи, семинары, «круглые столы» и т.п., которые позволят выработать наиболее эффективные управленческие решения.

Таким образом, анализ технологического портфеля организа­ции является важным управленческим инструментом в разработке и реализации инновационно-технологической стратегии органи­зации.

7.2 МЕТОДЫ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ КАК ОСНОВА ИННОВАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

Проведение технологического аудита в организации позволяет делать выводы и принимать решения относительно того, какие производственные и управленческие процессы (бизнес-процессы) нуждаются в совершенствовании, выявлять их приоритетность, судить о степени радикальности их пересмотра и улучшения, т.е. о степени радикальности процессных инноваций, которые необхо­димо осуществить в организации с целью поддержания ее конку­рентоспособности и развития.

Все виды деятельности или бизнес-процессы, осуществляемые в организа­ции, вносят определенный вклад в создание ценности для потребителей. Другими словами, создание конкретной организацией потребительской ценностипредставляет собой сеть или систему взаимосвязанных процессов.Осуществление каждого процесса и соответствующее увеличение ценности для потребителя можно рассматривать как звено в цепочке ценности(Value Chain).

Система бизнес-процессов, осуществляемых в организации, зависит от множества факторов (отраслевой принадлежности, осо­бенностей стратегического управления, применяемых технологий и т.п.). Поэтому структура цепочки ценностей, набор ее звеньев имеют «индивидуальный» характер, т.е. каждая организация име­ет свою собственную цепочку ценностей, отражающую характер­ные особенности ее функционирования. Можно представить типичную структуру организа­ционной цепочки ценностей (рис. 7.2).

Рис. 5.2. Основные звенья цепочки ценностей и системы бизнес-процессов

Важно отметить, что в настоящее время управление цепочками ценностиорганизации фактически представляет собой управление бизнес-процессами на основе системы менеджмен­та качества(СМК), поскольку качество как степень удовлетворен­ности потребителей представляет собой меру потребительской ценности продукции, а значит, управление качеством означает формирование потребительской ценности.

Поясним это более подробно, рассмотрев эволюцию понятия «качество»(табл. 7.2).

Таблица 5.2 Различные аспекты понятия «качество»

Аспект рассмотрения	Понятие «качество»
Философский	Качество — это совокупность всех свойств предмета независимо от того, знаем ли мы о них
Научно-технический	Качество — это известный нам набор свойств независи­мо от того, используются какие-то свойства как полез­ные или нет
Товароведческий	Качество — это совокупность только тех свойств, которые используются в том потреблении, для которого создан продукт
Экономический	Качество — это оценка, характеризующая степень удовлетворенности потребителей в конкретных усло­виях потребления той совокупностью свойств, кото­рой наделили продукцию ее изготовители для этих условий

В стандарте ИСО 9004 выделяется два основных подхода к постоянному улучшению процессов:

• реинжинирингили проекты прорыва, ведущие или к пересмот­ру и существенному улучшению существующих процессов, или к внедрению новых процессов; как правило, их осуществляют многопрофильные группы (команды реинжиниринга) вне обычной деятельности;

• деятельность по поэтапному постоянному улучшению,проводимая работниками в рамках существующих процессов.

Реинжиниринг бизнес-процессов(РБП) — это инструмент, призванный помочь в обстоятельствах, требующих масштабных радикальных изменений.Он не заменяет собой непре­рывные улучшения, эти два подхода к совершенствованию бизнес-процессов являются не взаимоисключающими, а взаимодополня­ющими: если вы провели реинжиниринг бизнес-процесса, то далее потребуются методы непрерывного улучшения.

Постоянное улучшение процессов в рамках любо­го из двух подходов включает в себя:

• выявление причины улучшения (следует определить пробле­му процесса, выбрать область для его улучшения, указать при­чину необходимости улучшения);

• анализ фактической ситуации (необходимо оценить результа­тивность и эффективность существующего процесса, собрать и проанализировать данные для выявления типов проблем,
поставить задачу по улучшению процесса);

• идентификацию возможных решений (необходимо исследо­вать альтернативные решения, выбрать и внедрить лучшее из них, т.е. такое, которое устранит первопричины проблемы и предотвратит ее повторное возникновение);

• оценку последствий (следует подтвердить, что проблема и ее первопричины устранены или их воздействия уменьшены, решение сработало и задача по улучшению выполнена);

• внедрение и стандартизацию нового решения (необходимо заменить старый процесс на улучшенный, таким образом предотвратить повторное возникновение проблемы и ее пер­вопричин);

• оценку результативности и эффективности процесса после завершения действий по улучшению (деятельность по улуч­шению следует оценить и рассмотреть применение подобного решения еще где-нибудь в организации).

Существенный вклад в успешную реализацию поэтапного

постоянного улучшения бизнес-процессов внесла Концепция все­общего управления качеством— TQM (Total Quality Management).

Заметим, что TQM зародилась в Японии еще в 1950-х гг. после посеще­ния этой страны тремя американскими специалистами по вопросам качества (Уильям Э. Деминг, Джозеф М. Джуран и Арманд В. Фейгенбаум). Идеи этих ученых были в Японии активно восприняты и доработаны, а 20—30 лет спустя и американские компании стали уделять пристальное внимание реа­лизации концепции всеобщего управления качеством. Существенный вклад в развитие этой концепции внесли и такие специалисты, как Каору Исикава, Генити Тагути Сиего Синго, Филип Кросби, Том Питере и др.

Всеобщее управление качеством — это процесс преобразования организации, нацеленный на качество и основанный на идее его непрерывного улучшения. TQM можно рассматривать и как сово­купность принципов по постоянному улучшению бизнес-процес­сов в организации. В табл. 7.3 приведены основные принципы TQM в трактовке Хьюберта Расперсада — сторонника TQM, разви­вающего эту концепции в настоящее время.

Таблица 7.3 Принципы всеобщего управления качеством

Ориентация на потребителя и участие потребителя	Постоянство цели
• Служащие постоянно посещают по­требителей продуктов и услуг компа­нии • Потребители известны и понятны • Ориентация на потребителя — важ­ная составная часть стратегии органи­зации • Степень ориентированности на потре­бителя позволяет судить о компетент­ности служащих • Служащие и потребители выступают по отношению друг к другу как парт­неры • Мы понимаем нужды наших потреби­телей • Внутренние потребители также удов­летворены; у каждого сотрудника есть свой потребитель, и каждый выступает как поставщик • Нужды потребителей интегрированы в нашу повседневную деятельность • Для потребителей делается больше, чем они ожидают • Удовлетворять запросы потребите­лей — наша главная задача • Данные об изменении запросов по­требителей постоянно собирают и используют в процессе улучшений • Наша цель — не реагировать на жало­бы, а предотвращать их появление	• Общие, вдохновляющие всех цели ор-ганизации разрабатываются и активно пропагандируются на всех организаци­онных уровнях • Ключевые факторы успеха, цели и показатели качества работы формули­руются и доводятся до сведения всех заинтересованных сторон • Управляющие настойчиво стремятся к достижению этих целей • Процесс улучшений осуществляется организованно • Высшие управляющие активно поддер­живают идею изменений и улучшений • Управляющие выступают в роли настав, ников, ориентированы на действие и поощряют стремление учиться • Управляющие являются и участниками, и руководителями
Вовлечение всех служащих	Учет фактических данных
• Навыки приобретаются на основе «обучения через практику» • Проводится открытое обсуждение сложившегося положения дел	• Собирается и правильно интерпретиру?» ется информация о достижениях • Измеряется качество
Ориентация на потребителя и участие потребителя	Постоянство цели
• В организации царит атмосфера ув­леченности, удовольствия от работы, мотивированности, преданности идее, вдохновения и энтузиазма • Страх и недоверие изгнаны • Главное — добровольное и активное участие всех и каждого • Повышенное внимание уделяется ра­боте в команде, открытому общению и обеспечению взаимного доверия • Особое значение придается инвести­циям в людей (в их обучение) • Служащих наделяют дополнительны­ми полномочиями • Во всех подразделениях поощряют предприимчивость и лидерство • Люди открыты для изменений, улуч­шения и обновления • Делать ошибки не запрещено, потому что люди постоянно учатся на своих ошибках • Налажена обратная связь, регулярно поступает информация о реакции потребителей на мероприятия по улучшению • Культура организации характеризу­ется уважением к людям, работой в команде и личным участием каждого	• Анализируются затраты на обеспечение качества • Показатели эффективности работы привязываются к целям • При выполнении работы учитываются фактические результаты и показатели эффективности • При анализе причин возникновения проблем и их возможных последствий используется принцип «измерить — зна­чит узнать» • Целенаправленно собираются и пра­вильно интерпретируются числовые данные • На всех уровнях компании проводятся измерения и совершенствуются их методики • Измерения основываются на цифрах и целях • Работа отдельных сотрудников оцени­вается с учетом их сфер компетенции и достигнутых ими результатов
Ориентированность на процесс	Сфокусированность на непрерывном улучшении
• Люди думают о способах выполнения работы, а не только о ее результатах • Результаты унифицированы • Процессы документируются с по­мощью блок-схем и описания стан­дартных рабочих процедур • Поставщики рассматриваются как долгосрочные партнеры • Культура ТОМ распространяется и на поставщиков • Руководство процессами осуществля­ется на основе показателей эффек­тивности работы • Оценивается эффективность всех бизнес-процессов • Ошибки рассматриваются с точки зрения возможностей для улучшения	• Проблема рассматривается как способ и возможность улучшить процесс • Создаются команды п0 улучшению, включающие специалистов разного профиля • Осуществляется улучшение целого, а не только его частей • Служащие совершенствуются сами, улучшают свою работу и помогают другим расти над собой и совершен­ствовать свою организацию • Повышенное внимание уделяется непрерывному улучшению процесса и самосовершенствованию • Делается акцент на предупреждении, а не на исправлении; проблемы предот­вращаются, а не просто улаживаются
Ориентация на потребителя и участие потребителя	Постоянство цели
• Улучшение процесса и личное усовер­шенствование рассматриваются как постоянный и непрерывный процесс обучения • Знания постоянно используются и закладываются в новые продукты, услуги и процессы • Создаются команды по улучшению, в которых представлены различные стили обучения • Проблема кроется в людях, а не в процессах	• Улучшения основываются на межфунк­циональном подходе и непрерывно фиксируются документально • Благоприятная рабочая атмосфера су­ществует там, где непрерывное самосо­вершенствование, улучшение процесса и обучение становятся образом жизни • Основной принцип: делать все правиль­но с первого раза и каждый раз • Каждый служащий отвечает за каче­ство

Источник: Рамперсад Х.К. Общее управление качеством: личностные и организационные изменения. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005. С. 17-19.

В настоящее время в качестве важного инструмента стратегиче­ского управления,позволяющего осуществлять всеобщее управле­ние качеством и реализовывать стратегию, ориентированную на качество и постоянное улучшение всех видов деятельности орга­низации, всех ее бизнес-процессов, рассматривается сбалансиро­ванная система показателейдеятельности организации. Важно, что сбалансированная система показателей концентрирует программы совершенствования на тех внутренних процессах, которые будут иметь наибольшее влияние на успешную реализацию стратегии.

Интеграция программ совершенствования бизнес-процессов со сбалансированной системой показателей и стратегическими кар­тами позволяет организации, по мнению Р. Каплана и Д. Нортона, «делать правильно правильные вещи» .

Сбалансированная система показа­телей(ССП или в английском варианте BSC — Balanced Scorecard), по мнению ее авторов Роберта Каплана и Дэвида Нортона, — нечто большее, чем новый подход к оценке деятель­ности и эффективности организации. «Инновационные компании используют ее как центральную организационную схему процессов управления».

Рис. 7.3. Сбалансированная система показателей эффективности как схема для перевода общей стратегии компании в термины операционного процесса

В общем виде разработка сбалансированной системы показа­телей организации включает в себя формулировку общей корпо­ративной миссии и видения организации, выявление ключевых факторов успеха, определение стратегических целей организации, показателей ее деятельности, задач и мер (инициатив) по улучше­нию функционирования (рис. 7.4).

Рис. 7.4. Основные этапы разработки сбалансированной системы

показателей

7.3. Стратегическое управление инновационной организацией

Стратегия включает в себя планируемую часть (преднамеренные, целенаправленные действия) и адаптивную часть (реакция на непредсказуемые тенденции развития и новые воздействия со стороны внешней среды организации).

Стратегия – план управления организацией, направленный на долстижение целей, усиление конкурентных позиций организации. Удовлетворение потребителей.

Процесс стратегического планирования включает в себя:

— разработку миссии организации (что? для кого? как?)

— формулировку целей организации (количественные, измеримые термины, временные интервалы их достижения)

— разработку стратегии (корпоративная стратегия – портфельная увязка стратегий всех бизнес единиц компании, бизнес-стратегия – построение конкурентного преимущества компании)на том рынке, где функционирует данная бизнес-единица; функциональные стратегии)

этапы разработки бизнес-стратегии:

1) проведение внешнего стратегического внешнего аудита (прогнозирование и оценка будущей среды)

2) проведение внутреннего стратегического аудта бизнес-единицы (еценка элементов цепочки- ценностей). Результаты внешнего и внутреннего стратегического аудита позволяют спроектировть стратегические инициативы с помощью SWOT-анализа.

3) Разработка стратегических альтрнатив и выбор одной их них на снове критериев максимизации конкурентного преимущества.

Для разработки адаптивной стратегии применяются два подхода:

1) концепция «конкурирование на острие» (КНО) – автор Айзенхард – всегда использовать и создавать все самое передовое;

2) теория организационного обновления – Херст (рис. 7.5).

Рис. 7.5. Модель эволюции организации

Стадия 1. В первые годы существует простая цель бизнеса, которая вместе с культурой и средой компании поощряет нерегламентированное поведение и развитие (инновации). Деятельность представляется случайной, а не запланированной.

Стадия 2. Бизнес растет и процветает, становясь в процессе этого более структурированным. После нескольких лет высшими менеджерами (сверху вниз) вводится новая логика — обдуманная стратегия диверсификации и роста. За этим следует существенный рост в доходах и прибылях вместе с постоянным ростом масштаба организации. Фактически это приводит к утрате контроля над частью управления.

Стадия 3. Компания сталкивается с проблемами, объясняемы­ми неконкурентоспособностью многих из ее операций и общим экономическим спадом. Это ведет к финансовому кризису, кото­рый представляет угрозу жизнедеятельности организации.

Стадия 4. Кризис разрушает все виды ограничений для дей­ствующих лиц: иерархическая структура в организации делается плоской; профсоюзы решают поддержать управленцев в их усили­ях по сохранению компании; открываются новые информацион­ные каналы и т.п. Это сопровождается радикальным «уменьшени­ем размеров» по ходу того, как «неключевые» операции (струк­турные подразделения) либо закрываются, либо продаются, а «ключевые» уменьшаются в размере.

Стадия 5. В результате представляется, что действия менедже­ров приобретают случайный (непредвиденный) характер снова.

	|	следующая лекция ==>
Физические компьютерные порты	|	Деятельности в области педагогики

Дата добавления: 2015-12-01; просмотров: 3366;

технический аудит

Смотреть что такое «технический аудит» в других словарях:

• технический эксперт — Аудит лицо, обладающее специальными знаниями или опытом, необходимыми группе по аудиту. Примечания 1. Специальные знания или опыт включают в себя знания или опыт, относящиеся к организации, процессу или деятельности, подвергаемым аудиту, а также… … Справочник технического переводчика

• Технический надзор заказчика — (инвестора) совокупность действий представителей заказчика или по его поручению представителей специализированных организаций осуществляемых визуально, документально, инструментально, приборно, направленных на… … Википедия

• технический эксперт — 3.12 технический эксперт : Лицо, назначенное органом по аккредитации для консультирования в специальных областях знаний или для экспертиз в области аккредитации, подвергаемой оценке. Источник … Словарь-справочник терминов нормативно-технической документации

• Аудит — (Audit) Независимая проверка с целью выражения мнения о достоверности Проверка какого либо явления или деятельности выполняемая независимым экспертом Содержание Содержание Оприделение История аудита в Древнем Мире Развитие аудита в Развитие… … Энциклопедия инвестора

• Аудит — У этого термина существуют и другие значения, см. Журналирование. Аудит Виды аудита Внутренний аудит Внешний аудит Налоговый … Википедия

• технический эксперт ( technical expert) — 3.10 технический эксперт ( technical expert) Лицо, предоставляющее аудиторской группе (3.9) свои знания или опыт по специальному вопросу. Источник … Словарь-справочник терминов нормативно-технической документации

• Харьковский национальный технический университет сельского хозяйства имени Петра Василенко — (ХНТУСХ) 150px 300px Оригинальное название укр … Википедия

• Пожарный аудит — Аудит Виды аудита Внутренний аудит Внешний аудит Налоговый аудит Экологический аудит Социальный аудит … Википедия

• ГОСТ Р 12.0.008-2009: Система стандартов безопасности труда. Система управления охраной труда в организациях. Проверка (аудит) — Терминология ГОСТ Р 12.0.008 2009: Система стандартов безопасности труда. Система управления охраной труда в организациях. Проверка (аудит) оригинал документа: 3.1 аудит (проверка) Систематический, независимый и документированный процесс… … Словарь-справочник терминов нормативно-технической документации

• Московский технический университет связи и информатики — Координаты: 55°45′19.3″ с. ш. 37°42′42.7″ в. д. / 55.755361° с. … Википедия

Что такое технический аудит и кто его проводит?

Технический аудит – это специальная независимая экспертиза, основанная на проведении плановых, комплексных, внеочередных или тематических проверок.

Задача технического аудита заключается в определении и уточнении уровня технического оснащения предприятия, текущего состояния объекта, выявлении существующих проблем, разработке мероприятий, направленных на решение негативных вопросов в производственной сфере.

Фирма, которая прошла данную процедуру и привела все документы в порядок, имеет больше шансов беспроблемно пройти государственный контроль. Таким образом, технический аудит – это комплекс мероприятий, направленных на подготовку предприятия к государственным проверкам.

Технический аудит может проводиться собственными силами организации, чтобы сэкономить средства, или с привлечением сторонних экспертных инжиниринговых фирм. Несмотря на высокую стоимость экспертных услуг, привлечение стороннего специалиста станет более оправданным решением. Независимый эксперт свежим взглядом посмотрит на сложившуюся в организации ситуацию, проведет для нее техническую экспертизу, выявит проблемы, выдаст соответствующее заключение.

К основным принципам технического аудита относятся:

• независимость и объективность. Тот, кто проводит аудит, дает объективную оценку сложившемуся положению. Данный специалист не имеет ни имущественного, ни материального интереса в конкретном предприятии;
• конфиденциальность. Аудитор перед процедурой подписывает соответствующее соглашение о неразглашении результатов проверки. Третьим лицам информацию разрешено передавать только на основании запроса судебных органов или с согласия клиента;
• компетентность. Проверяющий специалист – человек с высоким уровнем образования, профессионализма, добропорядочности.

Цели технического аудита

Главная цель аудита – сбор, систематизация, анализ, комплексная оценка полученной в ходе проверки информации, в результате которой выдается экспертное заключение, рекомендации и предложения по доведению производственных мощностей и оборудования до соответствия установленным нормам, требованиям, правилам.

Также по итогам проверки разрабатываются первоочередные мероприятия, направленные на предупреждение чрезвычайных ситуаций, являющихся причинами травматизма сотрудников организации, обеспечение бесперебойной и безопасной работы оборудования.

К другим целям технического аудита относятся:

• проверка работы эксплуатационной службы;
• оценка целесообразности, эффективности затрат;
• оценка компетентности отдельно взятых или всех сотрудников фирмы, то есть аудит технических сотрудников на предмет соответствия специалистов занимаемым должностям;
• исправление или формирование новой эксплуатационной службы;
• проверка и контроль финансовой деятельности, в ходе которой сопоставляются затраты, оценивается эффективность работы, проверяется бюджет фирмы;
• составление экспертного заключения по результатам процедуры.

Такая комплексная проверка, направленная на достижение всех поставленных задач, увеличит эффективность работы отдельных служб предприятия, поможет сократить расходы, связанные с их содержанием.

Во время проведения технического аудита изучению подлежит вся документация предприятия:

• лицензии на внедренные в рабочий процесс технологии;
• паспорта оборудования;
• внутренние приказы и распоряжения;
• журналы учета, техники безопасности;
• эксплуатационная документация;
• сметы на капитальный ремонт производственных зданий.

Также тестируется оборудование на предмет исправности, бесперебойной работы, безопасности. Кроме этого снимаются показания приборов учета, сверяются данные по произведенным платежам в счет оплаты электроэнергии с данными оборудования.

Проверке подлежат не только внутренние документы, но также проводится опрос сотрудников, начальников цехов, руководителей подразделений с целью сбора максимального объема сведений для составления экспертного заключения.

Помимо стандартных рекомендаций, аудитор может предложить внедрить более глобальные изменения вплоть до реорганизации производства или его диверсификации, если это поможет решить существующие проблемы.

Поскольку объектов исследования в ходе аудиторской проверки охватывается очень много, экспертная комиссия должна включать несколько человек, обладающих навыками и знаниями в соответствующих областях.

Важность проведения технического аудита для предприятия

Для любой организации проведение комплекса проверочных мероприятий даст возможность получить достоверную информацию об эффективности использования всех активов и запасов, выявить состояние работы оборудования, соответствие технического оснащения установленным требованиям.

Аудит направлен на оценку эффективности работы организации в целом, определение слабых и сильных сторон в деятельности.

Кроме этого аудит:

• позволит найти способы увеличения прибыли с использованием имеющегося оборудования;
• спрогнозирует коммерческий потенциал фирмы;
• поможет найти информацию, на основании которой будут приняты решения по изменению стратегии управления производственным процессом;
• позволит достичь эффективного результата при переоснащении производства.

Какому предприятию отдать предпочтение для проведения аудита – дело сугубо индивидуальное. Главное – специалисты инжиниринговой компании должны обладать опытом и навыками работы в требуемой области. Руководитель проверяемой фирмы для получения объективной оценки по результатам проверки должен оказывать всяческое содействие экспертам, предоставлять запрашиваемую информацию.

Этапы и особенности проведения аудита

Технический аудит – комплекс мероприятий, проводимых в несколько этапов:

• предварительный. Выявляются предприятия-аналоги, собираются и обрабатываются данные о них, собирается и обрабатывается информация о текущем состоянии организации-клиента;
• аналитический. Анализ сложившейся ситуации по конкурентам и предприятию-клиенту, сравнение показателей работы всех исследуемых объектов в количественном и качественном выражении;
• заключительный: определяется лучший опыт, разрабатываются практические рекомендации для клиента, отчет презентуется руководству проверяемой компании.

В состав отчета входят:

• перечень поставленных задач клиентом;
• информация о текущем положении дел на предприятии и базовых технологических решений;
• предложения от экспертной комиссии, направленные на решение вопросов, которые помогут улучшить материально-техническое положение заказчика;
• инвестиционные расчеты – определение направлений вложения средств, примерных сроков возврата инвестиций.

На основании отчетов предприятием разрабатывается комплекс мероприятий, направленных на техническое перевооружение и оснащение производства.

Проведенный аудит позволит руководству предприятия получить комплексную оценку текущего состояния, оценить насколько эффективным является управление фирмой, изменить управленческую стратегию при необходимости, выявить слабые и сильные стороны деятельности, стабилизировать технологические процессы, вывести организацию на новый уровень развития.