Критические факторы успеха

Деловой информационный портал Webcentr.ru

Ключевые факторы успеха (КФУ) есть общие для всех предприятий отрасли факторы, реализация которых открывает перспективы улучшения своей конкурентной позиции. Дело не в том, может или не может конкретная фирма в настоящее время реализовать эти факторы.

Задача заключается в определении факторов, дающих в данной отрасли ключ к успеху в конкуренции. Выделение КФУ для конкретной отрасли есть первый шаг, за которым должна последовать разработка мероприятий по овладению КФУ, характерных для отрасли. Эта работа представляет собой существенную часть разработки стратегического плана предприятия с учетом характера целей и задач развития, как их представляет себе руководство предприятия.

Ключевые факторы успеха должны рассматриваться как фундамент разрабатываемой стратегии. КФУ не одинаковы для разных отраслей, а для конкретной отрасли могут меняться во времени. Тем не менее можно попробовать выделить базовые

КФУ, некоторые из которых приведены ниже. Задача аналитиков заключается в том, чтобы выделить 3-5 наиболее важных на ближайшую перспективу КФУ, например, путем ранжирования всех выделенных факторов, имеющих значение для данной отрасли. Именно они должны потом лечь в основу стратегии предприятия.

1. КФУ, основанные на научно-техническом превосходстве: опыт организации научных исследований (важен в отраслях высокой технологии);

• способность быстрого осуществления технологических и/или организационных нововведений;
• наличие опыта работы с передовыми технологиями.

2. КФУ, связанные с организацией производства:

• низкие издержки производства;
• высокое качество производимых товаров;
• высокая фондоотдача (для фондоемких отраслей);
• выгоды, связанные с местоположением предприятия;
• наличие доступа к квалифицированной рабочей силе;
• отлаженное партнерство с хорошими поставщиками;
• высокая производительность труда (для трудоемких отраслей);
• низкие издержки на НИОКР и технологическую подготовку производства;
• гибкость в производстве различных моделей и типоразмеров, возможность учета индивидуальных запросов покупателей.

3. КФУ, основанные на маркетинге:

• хорошо организованная собственная распределительная сеть или наличие твердых партнерских отношений с независимой распределительной сетью;
• низкие издержки распределения;
• быстрая доставка;
• хорошо подготовленный персонал, занятый сбытом; доступный и хорошо организованный сервис; аккуратное выполнение заказов;
• широта ассортимента и возможность выбора товаров; привлекательная, надежная и удобная упаковка; наличие гарантий на товары и гарантий выполнения обязательств.

4. КФУ, основанные на обладании знаниями и опытом:

• профессиональное превосходство, признанный талант (фактор имеет огромное значение в сфере профессиональных услуг);
• обладание секретами производства;
• умение создавать оригинальный и привлекательный дизайн товаров;
• наличие опыта в определенной технологии;
• использование умной, захватывающей рекламы;
  умение быстро разрабатывать и продвигать новую продукцию.

5. КФУ, связанные с организацией и управлением:

• наличие эффективных и надежных информационных систем;
• способность руководства быстро реагировать на изменение рыночных условий;
• опытная в данной сфере деятельности и хорошо сбалансированная управленческая команда.

6. Возможно выделение и других КФУ, например:

• наличие хорошей репутации у потребителей;
• доступ к финансовому капиталу;
• признание фирмы как безусловного лидера отрасли и других.

> Технология анализа и оптимизации бизнес-процессов

Бизнес-проектирование

Определение критических факторов успеха организации (КФУ)

Для оценки важности бизнес-процессов существует классический подход, согласно которому первым шагом определения важности является определение критических факторов успеха организации — КФУ. Что такое КФУ? При разработке стратегии, компания должна формулировать свою миссию, после чего произвести ее декомпозицию на стратегические цели. Из всех сформулированных целей нужно выбрать восемь наиболее важных, которые называют критическими факторами успеха (см. рис.2). Использование именно восьми наиболее важных стратегических задач следует из принципа существенности, или Парето, а также правила «7», которые были рассмотрены в предыдущих главах книги.

Рисунок 2. Критические факторы успеха организации — КФУ

Для более глубокого понимания того, что такое критические факторы успеха давайте рассмотрим их определение и примеры.

Критические факторы успеха – это те стратегические задачи, конкурентные возможности, результаты деятельности, которые каждая компания должна обеспечивать или стремиться к этому, чтобы быть конкурентоспособной и добиться успеха на рынке. Это те факторы, которым компания должна уделять особое внимание, так как именно они определяют успех или провал компании на рынке, ее конкурентные возможности, непосредственно влияющие на ее прибыльность.

Определение критических факторов успеха организации с учетом существующих и прогнозируемых тенденций развития отрасли и конкуренции в ней является важнейшей стратегической задачей. Компания должна знать отрасль достаточно хорошо, чтобы определить, что является более, а что менее важным для успеха в конкурентной борьбе. Те руководители, которые неправильно определили влияние факторов на обеспечение долгосрочного успеха в конкурентной борьбе, выбирают ошибочные стратегии или не достаточно важные для обеспечения конкурентоспособности цели. Компании, правильно определившие критические факторы успеха, могут достичь значительного конкурентного преимущества, учитывая КФУ при реализации своей стратегии и обеспечивая себе преимущество перед конкурентами с использованием этих факторов. Критические факторы успеха в разных отраслях и для разных бизнесов различны. Кроме того, они со временем могут меняться в одной и то же отрасли под влиянием изменений общей ситуации в ней.

В общем случае критические факторы успеха должны отвечать следующим критериям:

• Являются самыми важные целями компании;
• Являются тем, что должна сделать организация, чтобы выполнить свою миссию;
• Как правило, начинаются со слов «мы должны …» или «нам нужно …»;
• Представляют комбинацию тактических и стратегических факторов.

Примером критических факторов успеха для торговой компании является формулировка: «Мы должны иметь самый широкий ассортимент среди предприятий нашей отрасли», а для производственного предприятия — «Мы должны иметь самую высокую степень использования производственных мощностей в нашей отрасли».

При разработке критических факторов успеха, нужно соблюдать правило необходимости и достаточности, согласно которому каждый критический фактор успеха, включенный в список, необходим для достижения миссии компании, а все вместе факторы должны быть достаточны для ее достижения.

Ключевые факторы успеха

КЛЮЧЕВЫЕ ФАКТОРЫ УСПЕХА В КОНКУРЕНТНОЙ БОРЬБЕ

Ключевые факторы успеха (КФУ) — это элементы, обеспечивающие успех компании, другими словами, все, что способствует повышению прибыли. К числу КФУ относятся: стратегия; свойства товаров, на основании которых потребители выбирают брэнд либо поставщика; ресурсы и возможности, обеспечивающие компании победу в конкурентной борьбе; профессиональный опыт, производительность, действия по достижению устойчивого конкурентного преимущества. Все компании в отрасли должны уделять КФУ самое пристальное внимание: ведь от них зависит финансовое будущее и конкурентоспособность компании.

{Ключевые факторы успеха в отрасли — это потребительские свойства товара, опыт и знания, конкурентные возможности, успехи на рынке и вообще все, что повышает прибыльность компании.}

Например, КФУ в пивоварении: полная загрузка производственных мощностей (для минимизации производственных издержек), разветвленная сеть оптовых дистрибьюторов (для обеспечения доступа к максимально возможному количеству розничных торговых точек), хорошо продуманная реклама (чтобы убедить потребителей пить именно этот сорт пива и обеспечить, таким образом, высокий уровень продаж через сеть оптово-розничной торговли). В производстве одежды к КФУ относятся дизайн и цвет моделей, низкий уровень издержек производства (позволяющий назначать привлекательные цены и получать прибыль). В производстве жестяной и алюминиевой тары роль КФУ играет расположение заводов: поскольку расходы на транспортировку пустых банок достаточно высоки, заводы по их производству должны находиться неподалеку от потребителей. (Доля местного рынка в данном случае важнее, чем национального.) В табл. 3.3 представлены самые распространенные ключевые факторы успеха.

В технологиях

♦ Качество проводимых научных исследований (особенно важно в фармацевтике, медицине, космической и других высокотехнологичных отраслях)

♦ Инновации в производственном процессе

♦ Разработка новых товаров

♦ Овладение современными технологиями

♦ Использование Internet

В производстве

♦ Низкая себестоимость продукции (экономия на масштабе, эффект обучаемости)

♦ Качество продукции (низкий уровень брака, снижение потребности в ремонте)

♦ Интенсивное использование основных средств (важно в капиталоемких отраслях)

♦ Выгодное местонахождение предприятия (экономия на затратах по транспортировке)

♦ Постоянный приток квалифицированных кадров

♦ Высокая производительность труда (важно для отраслей, требующих значительных трудовых ресурсов)

♦ Низкие затраты на дизайн и оформление продукции (снижение производственных издержек)

♦ Возможность изготовления товаров на заказ

В сбыте

♦ Широкая сеть оптовых дистрибьюторов (дилеров)

♦ Широкий доступ к точкам розничной торговли

♦ Наличие собственных точек розничной торговли

♦ Низкие издержки реализации

♦ Точное исполнение заказов потребителей

♦ Быстрая доставка

В маркетинге

♦ Быстрая и удобная техническая поддержка

♦ Высокий уровень обслуживания

♦ Точное выполнение заказов покупателей (незначительное количество возвратов и ошибок)

♦ Широкий выбор ассортиментных групп (видов) товаров

♦ Высокая квалификация торгового персонала

♦ Привлекательный дизайн (упаковка)

♦ Гарантии для покупателей (особенно в торговле по каталогам, электронной коммерции, реализации дорогостоящих и новых товаров)

♦ Качественная реклама

В профессиональной подготовке

♦ Высокий профессионализм работников (особенно в предоставлении финансовых и банковских услуг)

♦ Ноу-хау в контроле качества продукции

♦ Дизайнерское мастерство (особенно в отрасли высокой моды и производстве одежды; кроме того, это один из факторов снижения производственных затрат)

♦ Опыт в определенной технологической области

♦ Разработка инновационных и модернизация существующих товаров

♦ Быстрое внедрение новых товаров в производство
Организационные возможности

♦ Совершенные информационные системы (особенно в авиаперевозках, аренде автомобилей, выпуске кредитных карточек, гостиничном бизнесе и пр.)

♦ Быстрая реакция на изменение рыночной ситуации (налаженный процесс принятия решений, быстрое выведение новых товаров на рынок)

♦ Использование Internet для ведения бизнеса

♦ Качественный менеджмент

Прочие КФУ

♦ Хороший имидж (репутация) компании у покупателей

♦ Общие низкие издержки (не только производственные)

♦ Выгодное расположение (особенно в розничной торговле)

♦ Доброжелательность всех служащих, контактирующих с потребителями

♦ Доступ на финансовые рынки (особенно для молодых компаний в рискованных или капиталоемких отраслях)

♦ Патентная защита

Выявление ключевых факторов успеха компании с учетом преобладающих и прогнозируемых условий развития отрасли и конкуренции в ней — важнейшая аналитическая задача. Менеджеры компании должны достаточно хорошо знать свою отрасль, чтобы определить, что важно, а что второстепенно в конкурентной борьбе. Менеджеры должны четко представлять, какие виды ресурсов для этого требуются. Неправильная оценка тех или иных факторов успеха ведет к выбору ошибочной стратегии и целей. И напротив, правильное определение КФУ в своей отрасли позволяет достичь значительного преимущества перед конкурентами и завоевать лучшую позицию на рынке. Достижение очевидного превосходства над соперниками по одному или нескольким КФУ— верное средство получения устойчивого конкурентного преимущества.

{Хорошая стратегия предполагает использование всех ключевых факторов успеха в данной отрасли и достижение очевидного превосходства как минимум по одному из них.}

Ключевые факторы успеха в разных отраслях различны и к тому же меняются со временем. Менеджеры должны отказаться от искушения считать ключевыми все, в том числе второстепенные, факторы; слишком большой список КФУ не выполняет своей основной функции — указать руководству главные факторы, определяющие успех в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе.

Ключевые факторы успеха в отрасли

• Ключевые факторы успеха (КФУ) – это факторы, общие для всех компаний отрасли, использование которых открывает для организации перспективы усиления конкурентной позиции па рынке.

Методика КФУ была разработана Роном Дэниэлом в 1961 г., с тех пор метод не потерял своей привлекательности для бизнеса.

В этом исследовании не рассматриваются ресурсные возможности фирмы по использованию найденных возможностей, на данном этапе просто определяются факторы, дающие любой организации весомые конкурентные преимущества на рынке. Составление табл. 4.5 «Ключевые факторы успеха» является только первым этапом анализа КФУ, за которым должна последовать разработка мероприятий по овладению КФУ, характерных для отрасли. Этот этап исследования представляет собой существенную часть разработки стратегического плана организации с учетом характера целей и задач развития, как их представляет собой себе Л ПР, КФУ могут рассматриваться как фундамент разрабатываемой стратегии. Однако ключевые факторы не одинаковы для различных отраслей и могут меняться во времени, поэтому требуется постоянное отслеживание изменений тенденций рынка. Тем не менее можно попробовать выделить базовые КФУ, отдельные КФУ приведены ниже. Задача аналитиков заключается в том, чтобы выделить 3–5 наиболее важных на ближайшую перспективу (краткосрочное планирование) КФУ, например путем ранжирования всех выделенных факторов, имеющих значение для данной отрасли. Именно они должны потом лечь в основу стратегии предприятия.

Например, к числу ключевых факторов успеха в производстве одежды относят модный дизайн и цвет моделей (стимулирующий спрос потребителей), качество используемых тканей, низкий уровень издержек, позволяющий устанавливать привлекательные цены и получать повышенный уровень прибыли.

В производстве жестяной или алюминиевой тары роль КФУ играет расположение заводов: поскольку расходы на транспортировку пустых банок для переработки достаточно высоки, заводы по их производству должны располагаться неподалеку от потребителей.

Заводы по производству молочной продукции должны располагаться неподалеку от места сбыта своего товара, так как молочные продукты достаточно быстро портятся. Помимо этого близость к месту сбыта сокращает транспортные расходы и дает возможность производить молочную продукцию без использования добавок, продляющих срок годности. В ходе исследования покупательских предпочтений в 2013 г. в Москве (исследования проводили студенты МГТУ им. Баумана, опрос потребителей) выяснилось, что 61% потребителей при покупке молочных товаров в первую очередь смотрит на срок годности продукта, 31% – на стоимость и 28% – на состав продукции, все остальные характеристики интересуют покупателей существенно меньше.

Примеры практики

Магазин «Свежие фермерские продукты» определился с миссией компании.

Стать на Main Street магазином № 1, продающим высококачественные свежие фермерские продукты, проделавшие путь от фермы до потребителя в пределах 24 часов для 75% ассортимента с удовлетворением клиентов на 98%.

На основе миссии руководство компании составило список стратегических целей:

• • завоевание 25% доли местного рынка;
• • добиться поставки продуктов суточной свежести для 75% ассортимента;
• • поддерживать уровень удовлетворения покупателей на 98%;
• • расширить ассортимент для привлечения новых клиентов;
• • обладать достаточным полочным пространством для размещения всех товаров, востребованных покупателями.

На основе стратегических целей составляется список возможных ключевых факторов успеха.

Стратегические цели	Возможные КФУ
Завоевание 25% доли местного рынка	Для привлечения покупателей увеличить конкурентоспособность магазина
Добиться поставки продуктов суточной свежести для 75% ассортимента	Поддерживать успешные взаимоотношения с местными поставщиками
Поддерживать уровень удовлетворения покупателей 98%	Повысить уровень квалификации сотрудников – работа с персоналом: сохранение ценных кадров и обучение навыкам общения с покупателями
Расширить ассортимент для привлечения новых клиентов	Найти новых местных поставщиков
Обладать достаточным полочным пространством для размещения всех товаров, востребованных покупателями	Найти средства дня расширения торговых площадей. Успешно провести строительство, справляясь с возможными помехами бизнесу

Теперь руководству компании нужно выбрать из этого списка 2–3 КФУ, для этого факторы нужно проранжировать по степени важности.

• 1. Ключевым фактором успеха для «Свежих фермерских продуктов» являются взаимоотношения с местными поставщиками. Без их идеальной отладки не будет ни свежего товара, ни расширения ассортимента, ни конкурентоспособных цен.
• 2. Следующий по важности фактор – привлечение покупателей. Без новых покупателей магазин не сможет расширяться и увеличивать свою долю рынка.
• 3. Третий фактор – изыскание финансирования для расширения торговых площадей. Магазин не сможет достичь своих стратегических целей без расширения, а для этого нужны деньги.

Механизм определения ключевых факторов успеха представлен на рис. 4.1.

Рис. 4.1. Определение ключевых факторов успеха

Общий список ключевых факторов успеха приведен в табл. 4.5.

Таблица 45

Ключевые факторы успеха

1. КФУ, основанные на научно-техническом превосходстве: • опыт организации научных исследований (важен в высокотехнологичных отраслях); • способность быстрого осуществления технологических и (или) организационных нововведений; • разработка новых товаров; • наличие опыта работы с передовыми технологиями	2. КФУ, основанные на обладании знаниями и опытом: • профессиональное превосходство, признанный талант (фактор имеет огромное значение в сфере профессиональных услуг); • обладание секретами производства; • умение создавать оригинальный и привлекательный дизайн товаров; • наличие опыта в определенной технологии; • использование умной, захватывающей рекламы; • умение быстро разрабатывать и продвигать новую продукцию
3. КФУ, связанные с организацией производства: • низкие издержки производства; • высокое качество производимых товаров; • высокая фондоотдача (для фондоемких отраслей); • выгоды, связанные с местоположением предприятия; • наличие доступа к квалифицированной рабочей силе; • отлаженное партнерство с хорошими поставщиками; • высокая производительность труда (для трудоемких отраслей); • низкие издержки на НИОКР и технологическую подготовку производства; • гибкость в производстве различных моделей и типоразмеров, возможность учета индивидуальных запросов покупателей	4. КФУ, связанные с организацией и управлением: • наличие эффективных и надежных информационных систем; • способность руководства быстро реагировать на изменение рыночных условий; • опытная в данной сфере деятельности и хорошо сбалансированная управленческая команда
	5. КФУ, связанные со сбытом товара: • хорошо организованная собственная распределительная сеть или наличие твердых партнерских отношений с независимой распределительной сетью; • расширенный доступ к точкам розничной торговли; • наличие собственных точек розничной торговли; • низкие издержки реализации товара; • хорошо подготовленный персонал, занятый сбытом; • доступный и хорошо организованный сервис; • аккуратное выполнение заказов
6. КФУ, основанные на маркетинге: • широта ассортимента и возможность выбора товаров; • привлекательная, надежная и удобная упаковка; • точное выполнение заказов покупателей (незначительное количество возвратов и ошибок); • широкий выбор ассортиментных групп (видов) товаров; • высокая квалификация торгового персонала; • гарантии для покупателей (особенно в торговле по каталогам, электронной коммерции, реализации дорогостоящих и новых товаров); • качественное продвижение товара	7. Возможно выделение и других КФУ, например: • хороший имидж (репутация) компании у покупателей; • доступ к финансовому капиталу; • общие низкие издержки (не только производственные); • признание фирмы как безусловного лидера отрасли; • выгодное расположение (особенно в розничной торговле); • доброжелательность всех служащих, контактирующих с потребителями; • доступ на финансовые рынки (особенно для молодых компаний в рискованных или капиталоемких отраслях); • патентная защита

Какие критические факторы определяют успех у компаний и проектов

Рассмотрим, какие критические факторы успеха существуют и приведем примеры таких факторов для разных отраслей.

Вы узнаете:

• Что такое критические факторы успеха.
• Гарантирует ли достижение КФУ 100% успех проекта.
• Как определить критические факторы успеха для компании.

Критические факторы успеха (КФУ) / Critical Success Factors (CSF) — стратегические задачи и итоги работы, на которые компания должна быть нацелена для увеличения конкурентоспособности и достижения успешности на рынке.

Структура критических факторов успеха была создана Артуром Андерсеном и Рональдом Дэниелом, которые работали в компании McKinsey and Company. Само определение было введено в применение Джоном Рокартом из школы бизнеса Слоана Массачусетского Технологического института. Опираясь на традиционный подход, КФУ формируются из стратегических задач предприятия как факторы, которые имеют существенное влияние на его успешность. При этом структура критических факторов успеха формируется так, чтобы требовался для осуществления миссии каждый КФУ.

Наличие критических факторов не дает 100% гарантии результативности проекта, но их отсутствие значительно понижает возможность получения нужного результата.

Часто среди факторов выделяют отличную категорию — «общие источники неудач» — частные методы, подходы или культурные артефакты, которые создают проблемы и провоцируют неуспех проекта. Для выявления количества критических факторов успеха (КФУ) необходимо опираться на основной показатель эффективности (KPI). Обычно каждый критический фактор оценивается от одного до трех (но не более) основными характеристиками KPI. Применяя КФУ и KPI, мы можем дать оценочную характеристику и сделать подчиняемыми стратегические задачи, в результате создать действенную систему руководства компанией.

Факторы КФУ, равно как и KPI, требуют периодического пересмотра, для того чтобы они не теряли своей актуальности. При этом нет необходимости всецело доверять цифрам, вы можете недооценить факторы, которые не поддаются математическому учету.

Критические факторы успеха проекта

Критические факторы успеха проекта (Critical Success Factors) — это движущие силы, наличие которых формирует успешность. Проект с достаточно небольшим объемом ресурсов постоянно нацелен на их правильное использование. Отсюда следует, что в развитии стоит уделять внимание поддержанию того или иного критического фактора только в тот промежуток времени, когда это по-настоящему необходимо для проекта, и понижать силу воздействия ресурсов в остальные периоды.

Рассмотрим основные факторы успеха проекта.

Спонсорская помощь

Наличие или отсутствие спонсора у проекта зачастую полностью определяет итог проекта. Эта действующая сила имеет особую важность в начале проекта, когда нужно предоставить фундаментальную опору для проекта. Но это не умаляет его необходимости в конце, когда нужно создать условия для перехода к продуктивной эксплуатации структуры и ее модернизации в соответствии с изменениями конкурентной среды.

Профессиональный состав команды для стартапа

В команде обязательно наличие специалистов, которые имеют знания и опыт по внедрению ERP-систем, нередка ситуация, когда подобная группа составлена из консультантов системного интегратора и технических специалистов вектора. Но также в команде необходимо наличие работников самой компании как главных носителей информации о ней.

Межфункциональная координация

Совокупный характер решения создает важные требования к межфункциональной организации среди участников проектной группы и собственников бизнес-процессов. Эта движущая сила имеет большое влияние в начале проекта, когда создаются его общие цели. В конце возникает необходимость анализа полученных результатов, и, если межфункциональных противоречий удалось избежать, проект закрывается.

Создание и развитие «умного» реинжиниринга бизнес-процессов

Создание структуры при неотлаженных процессах не несет никакого смысла, это создаст эффект «автоматизации бардака». Важно понимать, какие именно процессы подлежат автоматизации. Этот фактор важен на этапе концептуального проектирования, когда осуществляется анализ имеющихся бизнес-процессов и проектирование новых бизнес-процессов в структуре.

Привлечение конечных пользователей

Адекватные требования пользователей не должны подвергаться пренебрежению. Их вовлеченность очень важна на этапе создания требований к проекту, а также при миграции данных и интеграционном тестировании.

Принятие структуры работниками

Принятие структуры работниками помогает в сжатые сроки добиться желаемого результата от внедрения, и, соответственно, снизить период окупаемости проекта. Принятие часто связано с тем, осознают ли работники концепцию, созданную в структуре, так этот фактор приобретает важность еще на ступени концептуального проектирования.

Мотивация сотрудников и членов проектной команды

Мотивация на успех позволит значительно снизить сопротивление персонала и усилит лояльность к проекту. Задачи, создающие конфликт, должны быть ликвидированы из структуры мотивирования работников. Актуальность этот фактор имеет на завершающей ступени проекта, когда от участников проектной группы необходимо максимальное усилие для поддержания работоспособности структуры и ликвидации найденных минусов.

Продуманная стратегия коммуникаций

Коммуникации как внутри проекта, так и за его пределами (с инвесторами и пользователями) играют важную роль. О поставленных целях, задачах и объеме проекта должно быть известно всей команде. Если в проект были внесены какие-то изменения, каждый участник должен быть об этом проинформирован в кратчайшие сроки.

Обучение и тренинги

Стратегия и план обучения должны быть сделаны на первых ступенях проекта. Важно понимать необходимость развития профессионализма как технических сотрудников, так и конечных пользователей.

Почему одни люди успешны, а другие нет: 5 секретов гениев

То, что мы называем талантом, в действительности результат сложного переплетения способностей, благоприятных возможностей и вовремя выпавшего счастливого случая. Редакция журнала «Коммерческий директор» назвала факторы, которые на самом деле приводят к успеху.

Узнать 5 секретов

Примеры критических факторов успеха в различных сферах

Автоиндустрия: экономный расход топлива, дизайн машины, эффективная организация торговли, низкая себестоимость.

Производство ПО: новые продукты, качество рекламы, международный сбыт, качественный сервис.

Производство продуктов питания: эффективность рекламы, правильная концепция торговли (например, мелко- и крупнооптовой, розничной торговли, дистрибьюция).

Учебно-консалтинговая деятельность: приглашение интересных спикеров, определение актуальных тем, широкая аудитория для рекламы.

Производитель комплектующих для электронной промышленности: способность заинтересовать и удержать на работе лучших конструкторов, государственная поддержка научных исследований, поддержка торговых посредников, видение будущего и умение предугадать потребности рынка.

Страховая деятельность: подготовка управляющего персонала, качество рекламы, действенные KPI страховых агентов.

Критические факторы успеха могут меняться во время осуществления проекта. В особенности это касается проектов, которые длятся больше года и реализуются поэтапно.

Критические факторы успеха организации отображают разные аспекты работы компании, например, качество продукции, производство и продажа продукции, денежный учет, формируя единую формулу успешности. Следует помнить, что достижение КФУ не гарантирует компании успеха, однако пренебрегать ими все же не стоит.

Критические факторы успеха проектов

28 Апр 2015

Криспин «Кик» Пини опубликовал в PM World Journal статью, в которой пытается определить Критические факторы успеха для проекта. Компания «Проектные Сервисы» публикует перевод материала.

Критические факторы успеха проекта (Critical Success Factors) — это факторы, которые обязательно должны присутствовать, чтобы у проекта была высокая вероятность успеха. Тут сразу же возникает вопрос о том, что такое успех, и кто его определяет.

Важно также понимать, что наличие критических факторов успеха не гарантирует успешное завершения проекта, но их отсутствие серьёзно снижает вероятность достижения результатов проекта. Иногда среди этих факторов выделяют отдельную, специальную категорию – «общие источники неудач» — конкретные структуры, подходы или культурные артефакты, серьёзно препятствующие или подрывающие путь к успеху проекта. Но это тема для отдельной статьи.

Множество статей основаны на статистическом анализе завершённых проектов и все они заканчиваются приоретизированным списком факторов, объединяющих успешные проекты. Однако общего взгляда на тему, обобщающего и интегрирующего предыдущие труды на было. Данная работа постарается дать основу для будущих теоретических изысканий в области Критических факторов успеха и дать краткий обзор уже существующих идей.

Первый шаг в определении критических факторов успеха проекта – определение самого понятия «успех».

Успешная «Проектная семья»

Что такое успех?

Возвращаясь к поднятому во введении вопросу, необходимо начать с определения критериев, по которым будет оцениваться успех. Как правило это:

• Удовлетворение требований качества
• Соблюдение ограничений «время-цена-качество»
• Создание добавленной стоимости среды – то есть увеличение потенциала организации
• Достижение финансовых параметров (например, целевого возврата инвестиций)
• Достижение стратегических целей

Что из этого «успех»?

На самом деле – всё, в зависимости о ком из членов широкой «проектной семьи» говорить. Кто входит в эту «семью»?

Члены «Проектной семьи»

«Проектная семья» включает в себя трёх основных членов, двух близких «родственников» и одного «патриарха».

Трое основных членов, описанные в терминах и стандартах Project Management Institute (PMI):

• Проект: временное предприятие, направленное на создание уникального продукта, услуги или результата
• Программа: ряд связанных друг с другом проектов, подпрограмм и операций программы, управление которыми координируется для получения выгод, которые были бы недоступны при управлении ими по отдельности
• Портфель: проекты, программы, подпортфели и операционная деятельность, управляемые как группа с целью достижения стратегических целей

Близкие родственники:

• Процессы: операционная деятельность организации. Процессы позволяют использовать изменения в добавленной стоимости для достижения дополнительных выгод
• Продукт: создание продукта проекта, которые предоставляет проект с определёнными результатами

Как и за любой традиционной семьёй, за «проектной семьёй» пристально следит «патриарх»:

• Старший менеджмент: устанавливает культурные, стратегические, структурные критерии и даже критерии успеха организации.

У каждого члена «семьи» есть своя зона ответственности, от которой зависит успех всей «семьи»

Семейные обязанности

На рисунке можно видеть модифицированную матрицу распределения ответственности, где, помимо стандартных аббревиатур, R – Responsible (ответственный), А — Accountable (подотчётный), С – Consulted (консультировать), I – Informed (информировать), добавлено S – Specifies the criteria for success (определяет критерии успеха). На ней видно, кто за что отвечает.

По матрице можно отследить отношения между членами «проектной семьи». Вот некоторые взаимосвязи:

Проект и продукт:

• Проектный менеджер определяет ограничения по качеству и другим характеристикам для ответственного за разработку продукта проекта. Успех разработки базируется на этих характеристиках

Программа и проект:

• Программный менеджер разбивает программу на компоненты (подпрограммы, проекты, непроектные работы). Для проектов программный менеджер определяет требования в рамках ограничений «проектного треугольника». Успех проекта основан на удовлетворении требований по стоимости, содержанию и времени, а также критериев «добавленной стоимости проекта», о которой поговорим ниже

Портфель и компоненты портфеля (программы, проекты):

• Менеджер портфеля отбирает компоненты портфеля, в которые инвестируются ресурсы организации и обеспечивает формирование требований для каждого из них. Если компонент не является частью программы, требования относятся напрямую к проекту
• Успех на программном уровне базируется на потенциальной добавочной стоимости для программы. Для проектных компонентов, менеджер программы должен выполнять роль спонсора и добавлять критерий дополнительной ценности проекта к стандартному «проектному треугольнику». Эта ситуация говорит о том, что возможно в проектной семье стоит выделять ещё одного родственника: проекта с добавленной стоимостью (added value project)

Программы и Процессы:

• Программный менеджер, или, в случае с проектом с добавленной стоимостью, менеджер проекта, определяет добавленную стоимость от результатов программы, которые ожидают получить от реализации процессов в рамках программы
• Операционные менеджеры информируют руководство о затратах и эффективности процессов

Старший менеджмент и портфели:

• Старший менеджмент (руководство) возлагает ответственность на менеджеров портфелей ответственность за достижение согласованных и утверждённый стратегических целей

Необходимость корпоративного управления проектами

Понимание – основа действия

Приведенная выше схема показывает цепочку ответственности от разработчика до руководителя и охватывает всю «проектную семью». Любой разрыв в этой цепи ставит под угрозу все остальные элементы цепи. Этот факт ведёт к самому важному Критическому фактору успеха проекта №1.

«Критический фактор успеха проекта №1: Организация должна знать, понимать и отслеживать цепочку ответственности, охватывающую все уровни и элементы «проектной семьи».

Понимание – хороший старт, но этого недостаточно.

Создание подходящей среды для успеха

Вся проектная семья должна управляться совместимым и интегрированным образом. Это то, что автор называет корпоративное управление проектами (Enterprise Project Management, EMP). Термин «Организационное управление проектами» так же подходит, но автор избегает его, чтобы не возникло путаницы с терминами стандарта Organizational Project Management Maturity Model (PMI).

Основные характеристики Корпоративного управление проектами:

• Учёт всех членов расширенной «проектной семьи»
• Чётко определённые сферы ответственности – включая руководство, с учётом всех указанных в таблице компонентов
• Определение правильного понимания и принятия у каждого «члена» проектной семьи его роли и ответственности. Это также позволяет снизить риск «вторжения» одного из членов проектной семьи в зону ответственности другого. Например, попытка программных менеджеров участвовать в линейном управлении (микроменеджменте) или попытка проектных менеджеров вмешиваться в принятие стратегических решений
• Критерии и метрики успеха для каждого члена «проектной семьи» разрабатываются и определяются исходя из их зоны ответственности и совместимости друг с другом. Цепочка целей должна быть взаимосвязана, цели не должны противоречить друг другу и создавать конфликты
• Чётко определённые связи между членами проектной семьи, для эффективной передачи результатов от одного к другому
• Чёткая система передачи и делегирования работы и решений на тот уровень, на котором ей проще и эффективнее всего решить

Вероятнее всего, есть и другие характеристики, которые необходимо учесть при создании EMP. Но и этого списка достаточно, чтобы сформулировать Критический фактор успеха проекта №2.

«Критический фактор успеха проекта №2: Организация должна создать, применять и поддерживать собственную модель Корпоративного управления проектами, включая определения и управленческие структуры, поддерживающие и поощряющие её использования везде, где она применима»

Когда оба из перечисленных выше Ключевых фактора успеха проекта присутствуют, организация может самостоятельно разработать остальные, более индивидуальные факторы. Это позволит потенциально сформировать базу для улучшения модели зрелости PMI OPM3 в соответствии с определениями Ключевых факторов успеха проектов: зрелость организации можно анализировать с точки зрения способности организации удовлетворять нужным факторам. Это позволит дополнить уже существующие, в основном, процессно-ориентированные подходы.