Содержание

20 заповедей качественного общения с клиентом

Можно ли ответить на вопросы клиента еще до того, как он их задаст? Общаться с клиентом по-свойски или в официальном тоне? За какое время надо отвечать на вопросы в почте? Как сделать клиента счастливым и постоянным?
Мы набили немало шишек в поисках ответов на эти вопросы. Цена ошибки в общении с клиентом бывает слишком велика и грабли, на которые наступаешь, порой получаются золотыми. Зато в результате мы получили бесценный опыт и выработали стратегию общения с клиентами, которой и хотим сейчас поделиться.
Перед вами выдержка из нашего внутреннего документа, обязательного к изучению каждому менеджеру-новичку в Alconost. Итак, 20 заповедей качественного общения с клиентами:

Общие принципы

Быстрый ответ
На письма клиентов отвечай быстро, в идеале — в течение одного-двух часов. Если ответ на письмо требует времени (например, надо долго считать объем текста для перевода), стоит сразу ответить клиенту, подтвердить получение письма и сообщить ожидаемое время, когда мы пришлем ответ. Например, “Спасибо, документ получили. Подробный расчет сможем дать в течение дня”.
Клиент-пятиклассник
Относись к клиенту, как к ребенку, мало чего понимающему в нашей работе. Помни: что очевидно нам, может быть совсем не очевидно клиенту. Подробно описывай каждую деталь, объясняй каждое свое действие, старайся не использовать узкоспециализированные термины.
Общайся с клиентом, как с другом
Пафосный официальный слог с длинными сложными предложениями — плохо. Такой стиль общения отдаляет нас от клиентов. А еще он сложен для восприятия. Общайся с клиентами, как с друзьями за ужином. Простые фразы, короткие предложения. Информация по делу плюс немного юмора. Без необоснованной фамильярности и с уважением. Прежде чем что-то сказать клиенту, подумай, сказал бы ты это именно в такой формулировке другу или нет.
Сколько вопросов, столько ответов
Часто клиенты в одном письме задают сразу несколько вопросов. Но, к сожалению, мало кто из них оформляет вопросы в виде нумерованного списка. Нам нужно сделать эту работу за них. Тщательно “сканируй” письмо клиента, вычленяй все вопросы и отвечай на них именно в том порядке, в каком они были заданы. Забыть ответить на какой-либо вопрос — минус нам в карму.
Вопросы списком
Если нам надо задать несколько вопросов клиенту, лучше оформить их нумерованным списком, чтобы клиенту было легче вычленить все вопросы и дать ответ на каждый из них.
Что включено
Описывая стоимость услуги, бери за правило расписывать все-все, что в нее входит, даже совсем очевидные вещи. Например, в стоимость производства ролика включена разработка сценария, озвучка, музыкальное сопровождение.
Постоянный контакт
Если проект длится долго и клиент в нем уже не участвует (например, мы на полторы недели засели за рисование графики), нам важно не пропадать, а напоминать о себе клиенту каждые 3 дня. Лучше всего, если это будут промежуточные результаты, которые мы заверяем у клиента. Но если таких результатов нет, достаточно простого “Хочу напомнить, мы активно работаем над графикой ролика, результат покажем через Х дней”. Постоянный контакт ОЧЕНЬ важен.

Отчет о проделанной работе
Если в письме клиент просит что-то сделать — не только выполни просьбу, но и отчитайся об этом в ответном письме.
Эмоции
Даже если клиент позволяет себе неадекватные высказывания, мы никогда не отвечаем грубо. Вместо этого стоит подумать о причине такого поведения клиента и принять меры по ее устранению. В общении с клиентами эмоции не должны брать верх над разумом.
24/7
Хотя у каждого из менеджеров, переводчиков и видеоменов есть рабочее и нерабочее время, клиентам об этом знать не стоит: у всей компании выходных нет, сервис работает 24/7, мы подстраиваемся под клиента, а не подстраиваем клиента под себя.
Запах из кухни
А еще клиента не стоит посвящать в детали нашей работы: заболевшие видеомены, национальные праздники у редактора в Испании, снежные бури и отключения света у переводчиков в разных частях мира — весь этот запах нашей кухни должен оставаться на ней же, клиенту он не нужен. Клиенту нужно знать только результат: как и когда будет решена его проблема. Разумеется, в отдельных случаях без объяснений не обойтись, принимай решение индивидуально на основании своего опыта и чувства клиента.

Эмпатия и WOW

Делай больше, чем требуется: зарабатывай WOW
Если можно легко сделать больше, чем просит клиент — обязательно делаем. Верстка перевода, короткая версия ролика, бесплатная озвучка пары забытых строк — все это стоит для нас не много, но вызывает искренний wow в сердце клиента. Решение о пороге, разделяющем “можем сделать бесплатно” и “это увеличит бюджет проекта”, принимай самостоятельно на основе здравого смысла, твоих знаний о клиенте и советов старших товарищей.
Думай за клиента
Всегда старайся ставить себя на место клиента. “Мне кажется, вашему продукту больше подойдет ролик how-to” или “Я бы рекомендовал все же выбрать бразильский вариант португальского языка”. Предугадывай потребности и проблемы клиента и предлагай их решение: “Вам еще может потребоваться перевод кейвордов для вашей страницы в App Store” или “Мне кажется, такой ролик нельзя будет использовать для рекламы в Facebook”.
На шаг впереди
Анализируя письмо клиента, всегда старайся предугадать следующий его вопрос и сразу отвечай на него. Профит от такого подхода двойной: сокращается количество писем, а клиент думает ”Вау, эти парни заглянули ко мне в душу!”. Например: клиент спросил про стоимость видеоролика, а ты ответил ему сразу и о ценах, и о способах оплаты, и об этапах оплаты.
Поступай с клиентом так, как хочешь, чтобы другие сервисы поступали с тобой.

Общение по email

Бесшовный подхват
Если коллеги переслали письмо с просьбой «подхвати клиента» — подробно изучи всю историю переписки и подхвати клиента так, чтобы он не заметил, что его проект начал вести кто-то другой. Старайся не задавать лишние вопросы, ответы на которые есть в переписке. Если пересылаешь письмо коллеге — убедись, что вместе с письмом уходит полная исчерпывающая история, котрая поможет коллеге бесшовно подхватить клиента.

Тему письма не менять
В процессе переписки тему письма менять нельзя. Фильтруя в почтовом клиенте письма по теме, люди читают всю историю переписки. Если изменить даже один символ в теме письма — письмо не попадет в этот фильтр и потеряется.
Вместе с тем, если в процессе переписки с клиентом тема разговора кардинально поменялась — начинай новую ветку переписки со своей темой. Например, нельзя обсуждать вопросы по локализации в ветке с темой “готовый видеоролик”.
Говорящая тема
Тема должна быть такой, чтобы через пять лет ты легко смог по ней найти ветку переписки.
Reply to all
Очень часто в переписке участвуют одновременно несколько адресатов. В этом случае обязательно отвечай сразу всем адресатам (кнопка reply to all в почтовом клиенте).
Резюме и call to action
В конце любого письма подводи резюме и напоминай, какой шаг ты ждешь от клиента. Таким образом ты “ведешь” клиента по нужному тебе пути, программируешь его действия так, как надо тебе и тем самым облегчаешь ему жизнь.
Резюме после общения в скайпе
После разговора в скайпе обязательно отправь письмо клиенту с резюме разговора и итогам, к которым вы пришли. В этом случае информация останется в истории переписки и не пропадет.
Последнее слово
Старайся, чтобы твое письмо всегда было последним. Благодари за плодотворное сотрудничество, желай успехов с проектом или хороших выходных.
Об авторе
Alconost занимается локализацией приложений, игр и сайтов на 60 языков. Переводчики-носители языка, лингвистическое тестирование, облачная платформа с API, непрерывная локализация, менеджеры проектов 24/7, любые форматы строковых ресурсов.
Мы также делаем рекламные и обучающие видеоролики — для сайтов, продающие, имиджевые, рекламные, обучающие, тизеры, эксплейнеры, трейлеры для Google Play и App Store.
>Наши принципы работы с клиентами

Честная ценовая политика

  • Детальное обоснование стоимости работ по статьям
  • Поэтапная система оплаты
  • Жесткость бюджета — Согласованная стоимость создания сайта и других работ уже не изменится. Если только вы сами не захотите что-то изменить или добавить. Мы всегда честны с вами и никогда не поставим в тупик неожиданными расходами, про которые умолчали.
    • С самого начала за вами закрепляется индивидуальный менеджер, который погружается в особенности вашего рынка, учитывает ваши пожелания и предлагает наиболее выгодные для вас идеи и решения. Также вы всегда можете связаться с ним, чтобы оперативно решить любые возникшие вопросы.
  • Вы можете заказать и получить сайт, не выходя из офиса — наш менеджер встретится с вами там, где вам удобнее.Окончание работ над сайтом не означает, что мы оставляем вас с ним один на один. Если вам потребуется наш профессиональный совет, вы всегда можете рассчитывать на нас.
    • Открытость работ на всех этапах. — Вы всегда контролируете процесс изготовления сайта и получаете именно то, что хотите получить.
  • Мы всегда укладываемся в оговоренные сроки. Это незыблемое правило. Сроки могут измениться только, если только поменяются ваши пожелания.
  • Поможем вам выбрать наиболее оптимальное решение. — Если вы не знаете, с чего лучше начать и как получить наибольшую отдачу от инвестиций в сайт — обращайтесь к нам, даже если вы еще не стали нашим клиентом…
    • Окажем помощь в выборе удачного, красивого и запоминающегося имени (домена) для вашего сайта.

Сервис: высокое качество сайта и удобное пользование им

При желании вы можете выбрать любую распространенную систему управления сайтом (если так удобнее вам или вашему специалисту). Однако большинство клиентов выбирают систему управления нашей собственной разработки. При своей простоте она функциональна как швейцарский нож и позволяет решать все необходимые задачи.

Её преимущества:

  • Простота и удобство интерфейса – освоить может даже ребенок. Для эффективного управления сайтом вам не понадобится привлекать: любой обученный сотрудник компании сможет самостоятельно обновлять информацию, добавлять изображения и вносить другие изменения.
  • Адаптирована под продвижение в поисковых системах на уровне кода — Разработанные нами сайты быстро попадают в базы данных поисковиков и легко ищутся в них.
  • Ваш сайт растет вместе с вашим бизнесом. — В случае вашего успешного развития, вы всегда можете легко добавить на сайт дополнительные модули и функции, новые разделы и страницы, новые товары и категории – его рост ничем не ограничен.
  • Быстрая загрузка. — Очень важный фактор: чем меньше время загрузки сайта, тем меньше вероятность, что посетитель покинет его в первые же секунды.
  • Простота смены дизайна. – Для этого достаточно заменить несколько файлов новыми.
  • Малая нагрузка на базу данных
  • Защищенность от взлома, «падений», ошибок
    • Учёт всех современных технологий. – В результате вы можете использовать все доступные возможности повышения конверсии сайта.

Кроме этого, при создании сайта

  • Мы всегда учитываем юзабилити. — Комплекс мер, повышающий удобство пользования сайтом для посетителей и подспудно подталкивающий их к нужному вам действию. Естественно, при этом мы учитываем полученные ранее маркетинговые данные.
  • Держим в уме главный принцип нашей студии — сайт должен быть удобным, интересным, информативным, быстрым и направленным на получение прибыли!
  • На всех этапах разработки сайта мы обязательно проводим его оптимизацию на уровне текста, структуры и кода. В результате сайт легче найти в поисковиках, и он без дополнительных действий появляется на более высоких позициях в результатах поиска, чем без такой оптимизации.

>Поисковая оптимизация

Чтобы узнать, как вам получить свой продающий сайт

  • позвоните нам по тел. 8 (843) 203-95-03 или
  • напишите на mail@artklen.ru

Исповедь проектировщика. Принципы работы с клиентами

Эта статья основана на моём личном опыте, собранном на пути от наёмного сотрудника через фрилансера до владельца собственного бюро, и адресована в первую очередь именно фрилансерам. Я не буду оформлять её в виде списка рекомендаций. Просто расскажу о своём пути и принципах, а выводы вы делайте сами.

Принцип номер один. Делать свою работу хорошо

Понятие «хорошо» очень субъективное, поэтому расскажу о своих критериях.
Соблюдение сроков я ставлю на первое место. Суперкачественный прототип, предоставленный с задержкой, уступает прототипу «на троечку», сданному в срок. Причём этот эффект можно свести к нулю, поставив клиента в известность о задержке заранее. Я встречал очень мало коллег, которые могли спокойно предупредить о переносе срока сдачи. Обычно это были истории постфактум про внезапную болезнь, умерших родственников, непредвиденный семейный праздник. Я тоже прошёл этот путь. Сначала мог просто пропасть и появиться без объяснения причин. Потом придумывал оригинальные оправдания за часы перед сдачей. И, наконец, в случае срывов, стал предупреждать клиентов заранее. Ещё одно наблюдение: если исполнитель предрасположен к пропаданиям, то совсем искоренить этот момент не получится. Но это не смертельно.
К первому принципу можно также отнести и способность разговаривать с клиентом. Сначала я краснел на всех переговорах подряд. Переговоры были вынужденными, я тогда ещё работал в компании Вебмастер.спб. Руководитель за ручку приводил меня к клиентам, и мы общались. Затем пошла череда переговоров на фрилансе. Я всё ещё краснел, но уже меньше. Появилась уверенность, а затем и сверхуверенность в своём профессионализме. Пошли более агрессивные переговоры, где я оказывался вне досягаемости глупых и непонятливых клиентов, а за их спинами смеялся с другими проектировщиками и дизайнерами над наборами тех требований и комментариев, которые они выдавали на переговорах. Весь этот снобизм исчез сразу после того, как я оказался на месте своих клиентов и пообщался с такими же специалистами, как я. Испытав это чувство на собственной шкуре, со своим следующим клиентом я уже общался с большим пониманием. Становилось легче вычислить, что ему от меня нужно: использование в качестве карандаша для реализации идеи, в которую он не хочет вносить ничьих мыслей, кроме собственных, или же партнёрские отношения, когда он верит в мою квалификацию и опыт. Второй вариант стал возможным только после того, как я начал делать собственные проекты. Звучит громко? Так вот ваш собственный бложик на вордпрессе или собранная в контакте группа — это проекты. И если вы вкладывали в них свои силы и может быть даже средства, когда вас никто об этом не просил, то вам уже проще понять клиента, с которым вы общаетесь. А ему — вас.
Когда я перестал думать о переговорах, как о трудной части моей работы, моё внимание переместилось на предмет этих переговоров и выявление совместных с клиентом целей. Не нужно говорить, что краснеть я перестал, а зазнаваться и агрессивничать — и подавно. Сильно в моей карьере помогало не начинать сразу говорить о делах, а посвящать пять-десять минут разговорам на отвлечённые темы. Это давало возможность расслабиться и познакомиться. Иногда этого времени хватало для того, чтобы понять, что с этим человеком будет очень тяжело работать, и выстраивал дальнейшие переговоры таким образом, чтобы выяснить, сможет ли с ним работать кто-нибудь из моих коллег.
Наконец, частью хорошей работы является грамотное ценообразование. Подробнее я расскажу об этом в рамках другого принципа, а здесь обозначу лишь некоторые моменты.
Поначалу я с трудом оценивал проект и с ещё большим трудом мог сохранить эту цену на том же уровне к моменту реализации. В принципе это нормально, когда мало опыта. Затем, через десяток-другой проектов, я научился прикидывать, сколько они будут стоить в рамках реализации их компанией, в которой я тогда работал. Следующим этапом было развитие способности называть совершенно неадекватные цены, если я понимал, что клиент готов заплатить именно столько. Тогда понятие оценки лишилось своего потолка и принесло много профита в коротком периоде. И, наконец, уже глубоко во фрилансе, я научился называть ровно такую цену, которая не только по карману моему клиенту, но и вселит в него уверенность, что эта работа стоит таких денег. На этом месте давайте перейдём ко второму принципу.

Принцип номер два. Не выстраивать вертикальных отношений с клиентом

Когда я окончательно ушёл на вольные хлеба и мой заработок зависел исключительно от меня, я частенько оказывался в ситуациях, когда не хватало денег. Что я делал? Звонил клиентам, которым недавно сдал работу и спрашивал, где, мол, мои деньги? Меня кормили завтраками, я звонил ещё. И говорил ужасные вещи. «У меня тут на носу очередной платёж за квартиру, я на вас рассчитываю!» «В этом месяце нужно закрыть налоги за квартал, не подведите!» Ну и так далее. То есть я неосознанно работал над образом человека, который материально зависит от клиентов, с которыми работает. И этот человек проектирует им сайты, которые должны приносить деньги. Несостыковочка, да? Я поменял этот подход ещё в тот момент, когда у меня действительно были проблемы с деньгами. И примерно в то же время мои дела пошли на поправку. Я общался с клиентами так, чтобы они понимали, заплатят они мне, не заплатят в ближайшее время, — это останется на их совести, а мне они этим никак погоды не сделают, потому что у меня и так всё хорошо. И это сработало! Так как я всю дорогу старался соблюдать свой первый принцип (делать свою работу хорошо), то, соблюдая второй, я создавал понимание того, что если клиенты не будут мне платить, то через какое-то время я не захочу с ними работать. А это очень нехорошо, если им нравится моя работа. Это не какие-то мои догадки. Когда я пришёл к тому, что сам платил исполнителям, то в первую очередь платил тем, кто делал работу хорошо, и в последнюю тем, кто ныл «где мои деньги», а работал как-то не очень. Удивительное совпадение: те, кто ныли, чаще всего работали хуже тех, кто молча исполнял свои обязательства.
Через какое-то время у меня действительно стало всё хорошо, и я начал более взвешенно размышлять над политикой предоплаты. До этого я старался заполучить как можно большие авансы. В итоге, делая работу для студий, я вовсе отказался от предоплаты, т.к. мы все на рынке знаем друг друга и ценим свою репутацию. Никто меня ни разу не обманул и не подвёл. А работая с частными клиентами, я беру символическую предоплату, не превышающую 25% от стоимости проекта. За всю историю кинули меня только однажды. И, кстати, этот прототип преспокойно лежит у меня в портфолио, принося новых клиентов. Страх того, что заказчик может обмануть, исчез в тот самый момент, когда я понял, что прототип, который я демонстрирую, стоит именно тех денег, которые я называл. И если он останется у меня, его ценность от этого не утратится. Ведь это прекрасная возможность положить свежую работу в портфолио сегодня, а не через полгода, по договору.
Я стал избегать официоза в общении. Если мне что-то было непонятно, я не стеснялся звонить первому лицу и разговаривать с ним. Если первое лицо было потенциально недоступно на протяжении всей работы, я общался с его сотрудниками, понимая, как они сами относятся к проекту и что нужно сделать, чтобы счастливы были все. В этом мне помогал опыт работы в тех же должностях, что и те люди, с которыми я общался. Когда-то я сам выполнял те же задачи, связанные с созданием сайта для компании, которые начальник возложил на них, и знал, чем я могу им помочь.
Всё это привело к понятию, которое я уже миллион раз озвучивал всем, кто обращался ко мне за консультациями: «работать по одну сторону баррикад». Чтобы получить что-то, сначала отдайте что-нибудь. Чтобы понять того, с кем вы работаете, побудьте на его месте. Опыт показывает, что одного воображения тут не достаточно. Чтобы говорить с клиентом на одном языке, вам нужен свой проект. Ещё раз: вам нужен свой проект. Ой, я же хотел обойтись без советов. Простите.

Принцип номер три. Присутствие целей и умное ценообразование

Чем бы я ни занимался, удовольствие мне это приносило, если я отбрасывал все посторонние мысли и посвящал себя целиком этому занятию. А вот к успеху приводило наличие финальной цели. А самые понятные цели в основной работе — денежные.
Сначала я, как и все не приезжие студенты, жил с мамой. На работу я устроился ради денег на карманные расходы, но ничто не мешало мне уйти с неё в любой момент и не попасть под каток жизни (в рамках своего рассказа я опущу истории о своём опыте работы вне сферы проектирования). И уволился я по обоюдному согласию где-то через год. Я был молод (да я и сейчас не стар), мне хотелось движухи и свободы, а каждодневный офис нагнетал тоску. Но денег-то хотелось! И я начал фрилансить. Для сопляка у меня это неплохо получалось и иногда я просаживал на развлечения неплохие, честно заработанные, деньги. Но со временем я понял, что в таких тепличных условиях из меня вырастет замечательный овощ. А хотелось чего-то большего.
Тогда я поставил себе первую цель. Съехать от мамы на новую, съёмную квартиру. Разумеется, сразу у меня этого не получилось, пришлось придумывать новую работу. И, как это ни странно, я вернулся в ту же компанию, из которой ушёл. Речь идёт о Вебмастере.спб, это не секрет. Так как за предыдущие полтора года я активно фрилансил и наработал неплохое портфолио, вернулся я в компанию уже на должность руководителя отдела проектирования. Ну и зарплата оказалась неожиданно выше, чем я планировал.
И тут начался период одновременного фриланса и официальной работы. Доход позволил мне снять квартиру и на вкусняшки тоже оставалось. Но нужно было двигаться дальше, а я по природе человек очень ленивый и прекрасно это осознавал уже тогда. Поэтому следующей моей целью было сохранить мой доход, но при этом перестать работать официально, чтобы часы на дорогу в офис и обратно принадлежали только мне. И будем откровенны: восемь часов в день никто на самом деле не работает. А вместо того, чтобы развлекаться в это время в офисе, можно развлекаться где-нибудь в другом месте. Также некоторым лучше работается ночью. И в итоге мне это удалось! Я почти не подводил шефа в Вебмастере, при этом сократил часы работы в офисе и начал генерировать поток клиентов на фрилансе. О том, как я это делал, пока умолчу.
Наконец, в какой-то момент я привёл в офис человека себе на замену (кстати, речь идёт об Антоне Григорьеве, сейчас мы с ним вместе и являемся собственниками Проектората) и незаметно исчез из компании. Я всё выстроил так, что мой уход никак не отразился ни на жизни компании, ни на моей собственной. И вот я полностью на фрилансе, но уже на съёмной квартире, с любимой девушкой и автокредитом.
Вот тут и началось самое сложное. Поток клиентов оказался не таким надёжным, как хотелось бы. А так как мои принципы ещё не выкристаллизовались до такой степени, как сейчас, то возникали проблемы и с их (клиентов) удовлетворённостью, и с платежеспособностью. Я оказывался в ситуациях, когда мне нужно платить по счетам, а денег нет. И при этом мне должны одновременно пять человек. Именно такие моменты научили меня двум вещам. Во-первых, не переживать по этому поводу. Переживания никогда не помогали решить возникшие проблемы. Во-вторых, не рассчитывать ни на кого, кроме семьи, друзей и себя самого. Со временем ситуация стала выравниваться. Я нашёл способ, как постоянно быть при заказах, и пришёл к тому, что при желании мог бы продать всё своё время в месяце. Но эта лень!
Мой доход постепенно увеличивался сам по себе, и я поставил следующую цель. Зарабатывать столько же денег, тратя меньше часов. На этом можно сильно не заострять внимание, потому что проблемы с ленью целиком это не решало. Поэтому, необходимо было начать делегировать задачи другим, обучать, создавать собственную компанию. Но в рамках моей истории я остановлюсь на этом месте и перейду, наконец, к ценообразованию.
Всё, что я написал выше, как раз и подводит меня к составляющим этого принципа.
При возможности сокращать количество рабочих часов в месяц, сохраняя доход на том же уровне или увеличивая его.
Заполнять всё своё рабочее время вперёд задачами. И если пробелов нет, повышать стоимость часа. А если пробелы есть, не отказываться от тех клиентов, которые пока не могут заплатить столько денег. В будущем эти благодарные клиенты принесут вам гораздо больше. Как часто вы делали прототипы бесплатно? Я много раз.
При первом касании с клиентом я мог продемонстрировать ему только подвешенность своего языка и много работ в портфолио. Но без известного бренда этого недостаточно, чтобы называть высокие цены. Однако к ним можно прийти, если показать клиенту, что конкурентоспособных исполнителей найти очень и очень трудно. А для этого всего-то нужно соблюдать первые два принципа. И чтобы дать себе возможность продемонстрировать это, я при первом касании называл стоимость работы значительно ниже обычной.
Несколько лет назад я делал на фрилансе продажи на прототипирование, которые превышали 200 000 рублей за проект. Если вам интересно взглянуть на такой прототип, сходите на сайт Проектората, загляните в незаполненное ещё портфолио и откройте прототип морских грузоперевозок. Это он. Он ещё сопровождался функциональной спецификацией, но всё-таки сейчас я с грустью смотрю на ту работу. Клиент был не так счастлив, как хотелось бы. Ссылку не даю, потому что добрый Хабр положит наш сайт и глазом не моргнёт. Так вот с тех пор в итоге гораздо большие суммы мне приносили клиенты, начинавшие работать со мной за те деньги, которые им было комфортно платить. Эти клиенты до сих пор со мной. Если узнали себя, подмигните в комментариях.
Возвращаясь к целям: после какого-то момента нет большого смысла делать работу ещё дороже, брать ещё больше проектов, светиться в профессиональном сообществе. Мне нравится проектировать, я изначально этим занимался бескорыстно. А сейчас понимаю, что пора делиться опытом. Обучать других (уж простите, но всё-таки опубликую здесь незаметную на свою группу по Axure, обращайтесь с любыми вопросами, мы вам всегда поможем). Иначе, зачем я, лентяй, сделал себе так много свободного от работы времени? Чтобы посвящать его себе.
Напоследок пожелание: постоянно учитесь, не зазнавайтесь, делайте свои проекты, обретайте независимость. Именно в такой последовательности. И помните: никакие принципы проектирования и бизнеса не должны стоять выше принципов человечности. А уж как выглядят последние — каждый решает сам.

Понятно, что IТ–бизнес представляется нам как нечто идеально организованное (хочется сказать – роботизированное), способное мгновенно реагировать на любые изменения рынка, полностью контролировать ситуацию и практически мгновенно воплощать все новейшие разработки в жизнь. Именно этим и объясняются фантастические прибыли и постоянное увеличение охвата рынка, думаем мы. Действительно, у IТ–компаний, в том, что касается непосредственно научной и технической работы – есть чему поучиться. Но не стоит думать так обо всех других аспектах IТ–бизнеса, и особенно это касается аспекта управления.

Опыт работы наших консультантов в украинских IТ–компаниях позволяет сформулировать несколько типичнейших управленческих проблем этой сферы бизнеса. Среди них: отсутствие грамотно выстроенной системы мотивации, проблема с управленческими компетенциями топ–менеджмента, непрозрачность бизнеса, и все это часто усугубляется явлением «семейственности». Для того, чтобы лучше понять эти проблемы и расшифровать их (как иногда приходится расшифровывать термины, принятые в IТ–сфере), предлагаем рассмотреть ситуацию, сложившуюся в некоторых украинских компаниях – на сегодняшний день успешных и известных на рынке. Какие были у них проблемы компаний, какие шаги были предприняты, чтобы эффективно «делать бизнес» и стать преуспевающими на рынке?

Кейс » IТриада в Киеве»

Краткая предыстория

История эта началась в 1991 году в одном из регионов только что образованной Российской Федерации. Несколько предприимчивых молодых и талантливых людей с хорошим образованием решили создать фирму, специализирующуюся на производстве видео/аудио техники. По тем временам дело это было очень прибыльное, а молодые люди были очень решительные, поэтому в кратчайшие сроки они умудрились посетить Китай и заключить там контракт на производство техники (с заводом, который выполнял заказы таких корпораций, как Sony , LG , Sharp , Toshiba и т.д.). Бизнес быстро развивался и буквально через несколько лет региональные просторы стали для фирмы слишком маленькими. На самом пике своей популярности вся компания переехала в Москву. Но, как это часто бывает, в «первопрестольном граде» дорожки учредителей разошлись, и после и непродолжительного скандала двое молодых людей из числа учредителей разделили деньги и отправились покорять новые рынки – перебравшись в столицу Украины.

«Мафиозная» команда

Естественно, на новом месте многое пришлось начинать сначала, но две вещи наши герои привезли с собой: договор с китайскими производителями и многочисленных близких и дальних родственников. Эти люди и составили практически весь персонал новой компании (любой здравомыслящий человек в подобной ситуации положился бы на знакомых и близких) и получился своего рода «семейный бизнес». Произошло это из–за того, что учредители, наученные горьким опытом, побоялись дать чужим людям рычаги влияния на техническую разработку продукции, финансовые потоки – в общем, допустить к любому мало–мальски важному делу. Например, должность финансового директора занял сын одного из учредителей – несмотря на то, что у него не было ни соответствующего образования, ни опыта работы с иностранными и украинскими финансовыми потоками. Должность куратора очень прибыльного и нового для компании направления бизнеса – поставок мобильных телефонов, занял брат другого учредителя (которого, кстати, старался всеми способами скомпрометировать финансовый директор, который желал выслужиться перед папой). В общем, все ключевые посты раздавались учитывая не степень профессионализма человека, а степень его родства (что, кстати, не редкость в Украине). Из–за этого случались порой парадоксальные ситуации. Например, помощник финансового директора (близкий родственник учредителя), помимо своих прямых обязанностей, стал негласно отвечать за всю рекламную кампанию. Шеф отдела международных отношений (тоже близкий родственник) не знал ни одного слова по–английски, не говоря уже о китайском языке.

Единственным человеком в компании, не связанным с остальными семейными узами, был генеральный директор. Учредители наняли на работу, но не дали ему никаких официальных полномочий («зицпредседатель Фунт»), отдав ему на откуп розничную сеть. Компания разрасталась, появлялись новые IТ–направления, но люди со стороны все равно приходили по принципу «снежного кома»: родственники, друзья, знакомые и т.д. Естественно, что в этой компании не было ни четкой оргструктуры, ни регламентов взаимодействия, ни грамотной системы мотивации, не было прозрачности происходящего (в этом никто не был заинтересован), полномочия не делегировались. Из–за этого учредители все больше погрязали в мелких делах, неспособные сразу контролировать все (даже утверждение рекламного макета и графика работы водителей требовало их подписи). Ситуация заходила в тупик?

Стратегия компании

Правильнее было бы сказать – отсутствие стратегии. Из–за такой «семейности» структуры все управленческие решения принимались на семейном совете – в буквальном смысле этого слова. Собрались родственники, вели обсуждения за чашкой чая и принимали стратегическое решение (не обходилось и без закулисных интриг). В основном «стратегия» заключалась в копировании идей, технических решений и моделей у более крупных производителей, присутствующих на украинском рынке. Еще одна проблема, вытекающая из этого – опоздание с выходом на рынок новых моделей (копирование занимает время), когда все «сливки» от продажи новинок уже сняты другими.

Камень преткновения?

Благодаря высокой норме прибыли в IТ–бизнесе, компания продолжает работать, несмотря на все эти проблемы. Но вот один из учредителей начинает подозревать, что финансовый директор (сын другого учредителя) «недодает» ему часть его прибыли. История повторяется по московскому сценарию: скандал – раскол, и у компании остается только один учредитель. Одной из сфер ответственности ушедшего компаньона был маркетинг, поэтому в компании создается еще одна структура – департамент маркетинга. Родственники к этому моменту закончились (численность сотрудников составляла на тот момент более 100 человек), поэтому в новую структуру набрали абсолютно новых людей, которые и стали камнем преткновения?

Поработав какое–то время и разобравшись в том, что происходит, маркетологи ужаснулись и попытались выстроить оргструктуру хотя бы своего департамента так, чтобы иметь полномочия принимать соответствующие решения. Но тут они сталкиваются с сопротивлением помощника финансового директора, который не желает передавать свои обязанности (рекламная кампания «на вчера» была ему по душе). Он не хочет отдавать власть над рекламным бюджетом, который не контролируется. Маркетологи пытаются доказать перовому лицу, что более логично было бы, если рекламная кампания разрабатывалась, внедрялась и контролировалась бы департаментом маркетинга. Во–первых, это логично (тут даже и объяснять здравомыслящему человеку не пришлось бы!), а во–вторых, у департамента маркетинга должен быть единый бюджет на продвижение товаров и услуг компании. Но родственные связи побеждают и тут – помощник финансового директора имеет больший вес и все остается по–прежнему. Более того, ситуация доходит до абсурда – обычной практикой в компании стали такие ситуации: первое лицо приглашает руководителя департамента маркетинга утром в кабинет и говорит: «Вчера мы с Сережей (помощником финансового директора) посоветовались и решили провести сегодня такую–то акцию (в розничной сети из 150 магазинов). Приступайте!».

«Мафия» начинает и проигрывает

Финансовая ситуация в компании ухудшается, а тут еще финансовый директор благополучно уезжает на учебу в Лондон. Кроме него никто не контролировал финансовые потоки, целостная картина происходящего была только у него в голове, поэтому срывается целый ряд контрактов с поставщиками и дистрибуторами. Компания входит в полосу убытков: техника скапливается на складах, проплаты за поставки опаздывают, компания начинает терять репутацию в деловых кругах. Все это отражается на «команде» – зарплаты задерживаются, и родственники начинают разбегаться как тараканы. Учредитель хватается за голову, и начинает «стрелять из пушек по воробьям» нанося еще больший вред компании?

Помощь приходит, как всегда, оттуда, откуда ее никто не ждет. Генеральный директор (тот, который «зицпредседатель Фунт») случайно встречает своего однокашника, в беседе узнает, чем тот занимается и приводит его к учредителю?

На этом история, конечно, не заканчивается, но дело в том, что она достаточно типична для Украины – только кто–то ее уже прошел, а кто–то еще в пути. Поэтому познакомимся с ситуацией в еще одной украинской IТ–компании.

Кейс «Отцы и дети» – стратегия в реальном времени.

Краткая предыстория

Эта история также началась во времена Советов. Молодая семья организовала кооператив, который со временем развития капиталистического строя в Украине превратился в холдинг. Глава семьи – ныне один из учредителей холдинга, а также «владелец заводов, газет, пароходов» – имеет единственную дочь. Как это часто бывает, любящий родитель души в своем ребенке не чает, балует, как только можно, дает хорошее образование и метит ее в продолжатели дела. Поэтому, как только ребенок подрос, то сразу же получил возможность на практике применить все знания, полученные во время учебы?

По отцовским стопам

Итак, дочь становится директором фирмы (в составе холдинга), основная деятельность которой – организация и проведение бизнес – конференций на различную тематику. При этом любящий, но строгий отец ставит перед ней задачу – расширить деятельность фирмы и открыть новое направление. Новоиспеченный директор – девушка молодая и современная, закончила на «отлично» факультет информационных технологий, поэтому ее взор притягивает именно эта сфера деятельности. Долго не думая, она решает, что новое направление бизнеса – это разработка программ для автоматизации управления предприятиями. В составе холдинга была софтверная компания, начавшая работать еще в советские времена. Поэтому команда для нового IТ–бизнеса была набрана частично из программистов этой компании, (люди в основном за 50, ожидающие пенсии), и частично – из студентов (которые хотели получить скорее опыт, чем большую зарплату). Молодая бизнес–леди рьяно берется за дело, стараясь экономить на всем – зарплате, полиграфии, офисе и т.д. Компания начинает развиваться, расширять свой бизнес (сборка компьютеров, разработка компьютерных игр), к работе привлекаются в основном студенты (им можно меньше платить) и дела идут в гору.

Воспитание по принципу «тамагочи»

Учредители холдинга, вместе со счастливым отцом, видя успехи компании, принимают решение развивать бизнес и вливать в него новые средства. Но в определенный момент дочь (вначале время окрыленная успехами) понимает что работа – работой, а молодость проходит зря. За свою жизнь она успела привыкнуть, что ей доступно практически все. Вот и сейчас хочется сразу получить красивую жизнь, не вкладывая в это время и силы. Поэтому она начинает расслабляться, покупает дорогую машину, ремонтирует квартиру, ездит отдыхать со своим бойфрендом на Канары, а чтобы дело крутилось дальше, на всякий случай поднимает всем сотрудникам зарплату.

к I Тастрофа

Зарплату она поднимает (хоть и ненамного), а полномочий не передает вообще. При этом все успехи принимает на свой личный счет, а все неудачи считает результатом работы команды. Какое–то время по инерции все еще крутится, но директор все более отдаляется от работы, пропускает важные встречи, не приходит в офис. У нее любовь! Разве коллектив не может это понять и принять как должное?! Проходит еще немного времени и старики – программисты начинают уходить на пенсию, а доучившиеся и получившие опыт студенты начинают искать другую работу. Поскольку уже сорвалось несколько выгодных контрактов, директор в целях экономии продолжает набирать студентов. При этом студентам приходится «выплывать самим», так как компанией в принципе никто не управляет. Фитнес, курсы, тренинги и парикмахерская занимают очень много времени! Тучи сгущаются, но директор находит новый выход из проблем – звонок папе, и продолжает вести красивую жизнь. В компании усиливается текучка кадров, сроки выполнения заказов постоянно срываются, клиенты постепенно уходят к конкурентам, и вот в один «прекрасный» день увольняется сразу 60% всех ключевых сотрудников. Оставшиеся клиенты, которые уже давно имеют дело не с директором, а с программистами и разработчиками напрямую, теряют последнюю надежду на выполнение договоров со стороны этой IТ–компании и обращаются напрямую к учредителям (среди которых и строгий, но любящий отец). В результате долгих переговоров с заказчиками, учредители холдинга решают реанимировать бизнес, и для этого обратиться к профессионалам?

Пути решения

Пришло время напомнить, что компании, фигурирующие в этих двух кейсах сегодня успешно работают и развивают свой бизнес на украинском IТ–рынке. В обоих случаях реанимировать деятельность компаний помог проектный подход. Обе компании (одна по инициативе генерального директора, а другая по инициативе учредителей холдинга) обратились к консультантам в области проектного менеджмента, поставив им задачу определить точный диагноз и «вылечить болезни».

Консультанты, проведя собеседования с ключевыми фигурами в каждой компании и изучив необходимую документацию, поставили диагноз: кризис управления, накладывающийся на «кризис роста» .

Кризис роста – этап развития компании, при которой, постоянно увеличивающееся количество проектов управляется старыми методами, что не позволяет дальше развиваться. Под «проектом» подразумевается процесс, ограниченный по времени и бюджету, и направленный на получение уникального результата (например, разработка ПО и технических новинок, поставка партии оборудования, реконструкция производственных мощностей и т.д.)

Для «излечения» консультанты предложили обеим компаниям создать новую структуру – проектный офис ( project management company ), который будет осуществлять управление всем портфелем проектов каждой компании, причем обеспечит прогнозирование 70% рисков в проектах, 25% экономию ресурсов и средств, а самое главное – 100% прозрачность бизнеса. Параллельно с созданием и запуском проектного офиса, консультанты взялись за проблемы управления и начали обучать команду аналитиков, которые будут работать в новой структуре.

Первая процедура , которая необходима для выработки общего понятийного аппарата (понимания терминологии, целей и задач проекта, методик проектного менеджмента) – обучение высшего и среднего менеджмента обеих компаний. На этом этапе пришлось попыхтеть учредителю и генеральному директору компании по производству техники, а вот молодой руководитель софтверной компании отказалась принимать в этом участие. Вместо нее был нанят новый управляющий, а сама незадачливая дочь стараниями отца была переведена в наблюдательный совет холдинга (чем–то же должна она заниматься в бизнесе папы!). Во время обучения в каждой компании был выбран пилотный проект – проект, над которым будут работать консультанты, обучаться аналитики, и который в дальнейшем послужит прототипом для всех остальных проектов.

Следующий шаг в «лечении» – создание процедурной модели ( свода правил и процедур по управлению проектами в компании). Цель этого этапа – формализация и регламентация взаимоотношений между департаментами внутри каждой компании. Иными словами помощник финансового директора больше не мог управлять рекламным бюджетом, эти полномочия (вместе с ответственностью за принятые решения, которую финансист ранее не нес) передаются департаменту маркетинга и PR. Также были разработаны ролевые инструкции и регламенты взаимодействия, процедуры принятия решений. Теперь в компаниях решения уже не могли приниматься как раньше, – без четкого представления о происходящем (на «кухне» с родственниками, или на далеких Канарских островах).

Одной из основных проблем обеих компаний было отсутствие продуманной системы мотивации. Цель этой системы заставить работать вновь выстроенные механизмы взаимоотношений между департаментами, систему передачи информации и принятия решений, а также заставить управленцев нести ответственность за принятые ими решения. В каждой компании консультанты выстроили систему мотивации по–новому, что позволило снизить утечку кадров, проводить своевременное обучение сотрудников и контролировать их работу. Помимо этого консультанты, при помощи программного обеспечения для управления проектами, выстроили компьютерную модель пилотного проекта, обучив на ней команду аналитиков, создали карты рисков и разработали методы их минимизации. Консультанты сопровождали проектные офисы компаний, пока они не смогли работать самостоятельно?

Конечно, было непросто. Изменения заняли довольно много времени (около года), команда компании, производящей аудио/видео и мобильную технику сопротивлялась изменениям (никто не хотел прозрачности происходящего и контроля над финансовыми потоками), но результаты стоили того: компании возобновили связи со старыми клиентами, развили новые направления своего I Т–бизнеса и поднялись на новые высоты.

Эти две истории еще раз подтверждают тезис о том, что «за информационными технологиями будущее». Несмотря на весь хаос в управлении (при котором другую компанию, работающую в менее прибыльной отрасли бизнеса уже давно начало бы лихорадить), в этих двух случаях кризис постоянно оттягивался. Но рано или поздно (если вовремя не предпринять меры) такая ситуация может стать реальностью для любой IТ–компании. Информационные технологии действительно самый перспективный на сегодня бизнес, ведь нефть и газ скоро кончатся, а человеческий разум безграничен . Главное – применять его не только в технических, инженерных, программистских и конструкторских решениях, но и в управлении. Ведь не зря говорят, что проектный менеджмент – это формализованный здравый смысл?

Просмотров: 16986

Что такое холодные звонки по телефону в продажах

Все звонки можно условно разделить на две большие категории: холодные и теплые. Теплые звонки – это контакт с клиентом, который уже имеет представление о вашей компании. Например, он ранее приобретал товар, либо просто интересовался услугами. Целью теплых звонков является напоминание о себе для того чтобы восстановить сотрудничество. Теплые звонки подразумевают, что оператор уже знает кто его покупатель, а также как его можно заинтересовать. Что же тогда холодные звонки?

Другое дело – холодные звонки. Здесь оператор не знает практически ничего о клиенте. Общение идет по написанному заранее скрипту. Оператор обзванивает базу потенциальных клиентов и предлагает товар компании. Как правило, холодные продажи имеют низкую эффективность, однако, иногда являются единственным методом достучаться до руководителя предприятия.

Согласно статистики только 1 клиент из 100 «попадает» на крючок оператора и совершает нужное ему действие, например, приобретает какой-либо продукт.

В каких случаях используются

Сфера B2B не обходится без холодных звонков. Так, эта техника продаж только начала набирать обороты. Для чего же она нужна?

  • для постоянного притока новых клиентов в компанию;
  • для того чтобы сообщить, что на рынок вышла новая компания или услуга;
  • для того чтобы актуализировать клиентскую базу;
  • для выборки наиболее перспективных потенциальных клиентов.

Видео — как составить скрипты продаж для B2B:

В российской практике холодные звонки чаще всего используются в таких направлениях, как реклама, производство, оптовые продажи, а также все, что связано с недвижимостью.

Плюсы и минусы

При кажущейся неэффективности у такого метода телемаркетинга есть несколько преимуществ. Рассмотрим основные из них.

  • Такой телемаркетинг намного эффективнее раздачи листовок и прочих печатных материалов. Более того, именно посредством телефонного разговора можно напроситься на личную встречу с ответственным лицом.
  • Клиент автоматически настраивается на деловой лад при общении по телефону, а это также помогает продаже товара или услуги.
  • Телемаркетинг – это эффективный способ провести исследования. Так, даже если оператору не удалось уговорить клиента на покупку товара или услуги, то его собеседник наверняка ответил на некоторые вопросы, на основе которых можно составить более точную карту целевой аудитории.
  • Эффективность холодных звонков напрямую зависит от менеджера, который их осуществляет. Так, повысить ее можно наймом правильных компетентных специалистов.

Видео — примеры холодных звонков для менеджера:

Варианты организации продаж в виде обзвона клиентов по базе

Для того чтобы организовать холодные звонки можно задействовать либо менеджеров своей организации, либо отдать проведение данного процесса на аутсорсинг, например, в Call-центр. Оба варианта имеют и плюсы и минусы.

Свои менеджеры

Чем хороши свои менеджеры? Они знаю все о своем продукте. Так, вам не нужно будет передавать им информацию о том, что вы собираетесь продать по телефону. Также организация обзвона базы собственным персоналом – это минимизация расходов, ведь вам не нужно платить сторонней организации. Кроме этого, существуют следующие нюансы при организации телемаркетинга силами своих сотрудников:

  • Человеческий фактор. При совершении примерно трети холодных звонков оператор сталкивается с негативом: люди на том конце трубки грубят и просто кладут трубку в самый неподходящий момент. Если вы не хотите, чтобы ваши сотрудники следующие несколько недель испытывали негативное влияние нервных секретарей и нерадивых директоров, то тогда лучше отдать холодные звонки на аутсорсинг.
  • Вам придется самостоятельно составить скрипт разговора, согласно которого и будет производиться обзвон.
  • Обычные менеджеры скорее всего не знакомы с техниками активных продаж и поэтому эффективность холодного обзвона, выполненного обычными сотрудниками, будет несколько меньше, чем если бы вы поручили это профессионалам.

Холодные звонки через обычных сотрудников эффективны тогда, когда клиентская база небольшая и вы настроены на хорошую отдачу от телемаркетинга.

Договор со сторонним CALL-центром

Передача задания на аутсорсинг имеет несколько очевидных преимуществ, главным из которых является эффективность в проведении обзвона. Операторы Call-центра наработали себе технику продаж и им проще, чем менеджерам компании, достучаться до лица, принимающего решения. Услугами сторонней компании следует воспользоваться в том случае, если клиентская база для обзвона очень большая и процесс займет длительный промежуток времени.

Не стоит полагать, что раз сотрудники Call-центра не имеют представления о продвигаемом продукте, то они не смогут довести продажу до конца. На самом деле в холодных звонках достаточно владение техникой их проведения, а не информацией о продвигаемом продукте.

Недостатком такого способа проведения холодного обзвона можно назвать денежные затраты, т. к. услуги аутсорсинговых компаний стоят достаточно дорого.

Холодные звонки как техника продаж по телефону

Холодные звонки в маркетинге – это целая наука, у которой есть несколько разделов. Так, одним из них является схема разговора. Если вы позвонили в компанию, то чаще всего попадете на секретаря или оператора. Но как добраться до нужного вам контактного лица?

Универсальная схема разговора

Практически каждый холодный разговор состоит из несколько этапов. Так, когда вы звоните в компанию, то попадаете на секретаря. Как правило, больше половины холодных звонков здесь и заканчиваются, ведь грамотный секретарь никогда не подпустит «продажника» к руководителю. Если менеджер успешно обходит этот этап, то перед ним стоят следующие задачи:

  1. Познакомиться с ЛПР и постараться установить контакт.
  2. Понять что необходимо потенциальному потребителю. Рассказать о продукте или услугах компании. Ответить на все «возражения».
  3. Назначить встречу с целью завершить её продажей.

ЛПР — что это такое в продажах

ЛПР (лицо принимающее решение) – это тот человек в компании, который может утвердить или наоборот внести корректировки в проект. Не стоит полагать, что это лицо обязательно должно быть директор. Так, порой таким лицом является заместитель директора, коммерческий директор, начальник отдела продаж или просто главный менеджер. Все зависит от того, как построена иерархия в компании.

К таким лицам непросто найти подход, однако, при грамотном ведении разговора у оператора есть возможность подвести ЛПР к соглашению о сотрудничестве или хотя к тому, чтобы оно согласилось принять менеджера в офисе.

Видео — как вызвать любопытство у клиента в первые секунды холодного звонка:

Для того чтобы вычислить ЛПР в компании необходимо быть «разведчиком». От ваших вопросов к секретарю иди доверенному лицу зависит поймете ли вы к кому следует обратиться для того чтобы покупку вашего продукта одобрили.

Оператор должен быть находчив и смел для того чтобы уточнить кто принимает решения. Сделать это можно, например, через бухгалтерию или отдел закупок. Не стоит бояться спросить фамилию и имя ответственного лица, это только повысит лояльность к вам.

Оператор, который пытается донести важность приобретения продукта, должен быть и маркетологом для того чтобы его уникальное торговое предложение было действительно «уникальным», а не слизанным у конкурентов.

Следует подготовиться к тому чтобы объяснить потенциальному покупателю преимущества, и, зная его боли, донести выгоду приобретения продукта компании.

При соблюдении этих условий ЛПР само пойдет на контакт, не дожидаясь заключительной части речи менеджера.

Для того чтобы выйти на лицо, принимающее решения, необходимы такие навыки, как смекалка, креативность, свежий взгляд на вещи, высокий уровень коммуникации.

Как обойти секретаря при холодных звонках

Сценариев обхода секретарского барьера множество. Так, задача менеджера по продажам определить какой подход будет более эффективным в общении с конкретным секретарем. Что же можно сделать чтобы секретарь соединил с ЛПР?

Обворожить

Для того чтобы обойти секретаря можно использовать лесть. Следует бросить в его сторону пару комплиментов относительно его профессионализма в работе. В большинстве случаев этого сразу повышает лояльность секретаря к оператору, и он будет готов связать его с ЛПР.

Завербовать

Можно сделать вид, что директор/менеджер по продажам/заместитель начальника сам просил вас ему перезвонить. Сухим и настойчивым тоном необходимо представиться секретарю и сказать, что ЛПР очень ждет звонка от него. Этот прием часто работает.

Видео — 11 приёмов прохождения секретаря при холодном звонке:

Однако «завербовать» не получиться секретаря, который уже немолод и опытен. Как правило, на крупных предприятиях директора «охраняет» женщина бальзаковского возраста, которая сразу же раскусывает попытку вербовки. Если оператор чувствует, что такой метод здесь не поможет, то тогда остается один вариант – быть вежливым и учтивым и попросить секретаря о помощи.

Схитрить

Схитрить может не каждый, однако, этот прием тоже работает. Например, можно позвонить секретарю и сказать, что такая-то компания готовит для менеджера по закупкам деловое письмо, но не может найти его фамилии, имени и отчества, а также контактных данных для того чтобы деловое письмо передать. Секретарь может не только подсказать имя нужного человека, но и дать е-мейл или даже телефон.

Оказать сопротивление

Оказывать давление получается далеко не у каждого, но вот силовые приемы прекрасно работают. Главным компонентом такого приема является «постановка» секретаря на его место. Так, после того как он откажет вам в соединении с ЛПР стоит спросить кто именно занимается решениями, а также уточнить, что эта информация будет донесена руководству компании. Секретарь вернется в должность и можно будет продолжить обычное живое общение.

Узнавать контакты можно и не только у секретаря, но и у других сотрудников фирмы. Как правило, им меньше приходится контактировать с «продажниками» и именно по этой причине найти к ним подход намного легче.

Использование скриптов

Скрипт – это заранее спланированная последовательность действия, которая выполняется по мере хода звонка. Скриптом можно назвать некий сценарий, где выбор того или иного действия зависит от действия «оппонента» (ЛПР или секретаря).

Скрипты помогают вести беседу максимально плодотворно: так, практика показала, что работа по скриптам увеличивает вероятность продажи до 30%.

Скрипты бывают двух типов: жесткие и гибкие. Жесткие скрипты предполагают, что вариантов развития событий не так уж и много. Жесткие скрипты применяются тогда, когда у продвигаемого товара множество преимуществ и потенциальному клиенту будет сложно отказать оператору. Например, вы предлагаете просто огромную скидку, либо же какую-нибудь другую выгоду, которой нет у конкурентов.

Гибкие скрипты применятся в том случае, когда продвигаемый товар «сложен». Для того чтоб продать его требуются творческие и креативные менеджеры. Вариантов развития событий множество и именно поэтому гибкие скрипты многовариантны.

Работа с возражениями

ЛПР будет всячески сопротивляться тому, чтобы принять положительное решение. Так, скрипты помогают ответить на все его возражения. Например, ЛПР может сказать, что у компании трудные времена и лишними денежными средствами она сейчас не располагает, либо же ответить просто и ясно «Я подумаю», что равносильно «Я отказываю вам».

Скачать образцы скриптов обработки типовых возражений клиентов от Максима Курбана можно ЗДЕСЬ.

Рассмотрим самые популярные скрипты для того чтобы убедить клиента, что его возражение ничего не стоит по сравнению с достоинствами продукта.

  • Да, но наряду с этим …

Убедите клиента, что наряду с тем недостатком, который он выявил, у товара множество достоинств. Например, если потенциальный клиент говорит, что слышал много плохих отзывов, убедите его, что положительных отзывов о товаре в десятки раз больше.

  • Именно поэтому….

Потенциальный клиент хочет подумать и предлагает связаться с вами чуть позже? Стоит ответить такому ЛПР, что именно поэтому вы и хотите с ним встретиться. ЛПР говорит, что продукт стоит дорого? Вы именно поэтому и предлагаете ему ознакомительную версию или огромную скидку.

  • Заставьте клиента вспомнить о прошлом неудачном опыте.

Например, он также утверждает, что ваши услуги будут стоить ему приличных денег. Спросите у него, случалось ли ему приобретать дешевый товар, а затем все равно идти за дорогим. Наверняка он подтвердит вашу догадку и закрыть ЛПР на продажу будет еще проще.

Как правильно звонить клиентам.

Про звонки.

Хочу рассказать про свой опыт обзвона клиентов.

Первой моей работой стали как раз продажи. Я продавал веб-сайты в фирме, которая занималась дизайном. После этого я продавал корпоративные системы управления предприятиями (Microsoft — Axapta). Могу сразу сказать, что за 2 года этой деятельности, я не продал ничего. После этого я плюнул на продажи и решил что продавец из меня никудышный, это только потом я понял, что то, что продавал я продать было невозможно (продать возможно, но с другими условиями и другим подходом со стороны руководства). Пока я там работал, не было продано никем и ничего — такие мне попались компании.

У меня были жуткие комплексы коммуникабельности. Продажи я для себя выбрал осознанно, т.к. считал, что там я от этих комплексов избавлюсь и денег хороших заработаю, ведь менеджер по продажам живет на проценты.

Когда я пришел и только начал работать, мне сказали, что самый эффективный способ — это звонить по телефону в компании и предлагать наши услуги. Для меня это был реальный шок, т.к. я к телефону дома не подходил, когда кто-то нам звонил, если мне надо было позвонить кому-то, кого я не знаю или мало знаю, я мог неделю только готовиться. И вот так для меня началась работа со звонками, когда первые звонки буквально были пыткой и переломом себя. И голос дрожал и нес я черти-чего в режиме быстрой скороговорки, но не поверите, через 2 года научился. Сейчас для меня позвонить по телефону — это не проблема.

Совет тем, кто находится в таком же состоянии, как и я, простой — больше звонить.

Лично я больше всего боялся, что меня начнут посылать, куда подальше в особо циничной форме. Сделал 10 первых звонков и удивился, что меня никто никуда не послал, да отказывали, но просто говорили, что им это не нужно.

Один раз меня послали по настоящему, но там я сам виноват. Дело было так. Кстати, забыл сказать, мне не давали списки кому звонить — я сам искал, кому бы мне позвонить. Базы не было, её нарабатывал я сам.

Так я при продаже услуг веб-сайтов быстро сообразил, что это может быть интересно вновь открывающимся магазинам в Москве. Быстро все магазины превратились в автосалоны (любовь к машинам взяла верх), и вот я позвонил в один автосалон, спросил: «интересно ли вам создание веб-сайта для вашего салона». Мне сказали, что да. Когда я спросил, с кем я говорю, то выяснилось с хозяином автосалона. Редкий случай, я позвонил и трубку снял хозяин — это просто потому, что фирма только-только появилась на рынке и он еще не нашел персонал. Договорились, что я вышлю предложение по электронной почте. Я выслал, звонил на следующий день или через день хотел услышать ответ. Опять подошел он. Я поинтересовался, посмотрел ли он его, оказалось, что да, посмотрел, но дальше он как-то не стремился продолжать разговор, ждал, что скажу я. И тут я допустил ошибку (это было настолько сильным впечатлением тогда, что запомнилось на всю жизнь), я спросил ДОСЛОВНО: «..ну и какие у вас проблемы..».

Уф, как же жестко и моментально отреагировал этот горячий товарищ. Он наговорил мне много чего, смысл слов был в том, что его убивает навязчивость, что люди хотят денег заработать, он тоже хочет и т.д. и т.п. Я понял, что сделал что-то не так, пытался как-то сгладить впечатление о себе, спрашивал, когда теперь звонить, на что мне ответили: «мы сами позвоним, когда станет интересно». На этом разговор закончился.

Понятно, что этому человеку звонить смысла не имело, все, что можно тут было портить — я испортил, у него навсегда осталось обо мне лично и компании не лучшее впечатление. После этого случая я перестал бояться звонить вообще и мог звонить кому и куда угодно.

Помню, как на новой работе я звонил в РосОборонЭкспорт и пытался кого-нибудь пригласить на наш семинар про системы управления. Это контора меня добила полностью. Там факс находится в одном здании, а секретарь в другом (территориально — это два разных объекта в городе). Телефонов у них — столько, что в них с ума сойдешь (больше только у Газпрома, наверное). Я плюнул и тогда подумал, как же «грамотно» там все организованно, если они даже факс не могут найти.

А теперь принципы, которые я выработал для себя за 2 года телефонных переговоров и продаж по телефону:

1. Количественный. Совершенно не важно, готовитесь вы к звонку или нет, статистика все равно одинаковая на 10 звонков 1 заинтересовавшийся и 9 отказов. На 10 заинтересовавшихся — 1 клиент. Чтобы продать что-то одному человеку, нужно 100 организаций обзвонить.

2. 20 звонков в день — это очень серьезная цифра, если речь идет о 8-ми часовом рабочем дне и под звонком понимается не снятая трубка и набранный номер, а факт разговора. На такой результат реально уходит весь день.

3. Нельзя по телефону говорить резкие термины с отрицанием (имеются в виду слова: нет, нельзя, невозможно). Отрицание очень режет слух. Если вы не можете это сделать или не в этом ваша услуга, то говорить надо мягко: не совсем так, немножко по-другому… В общем, ответ нет, должен звучать как ДА, но нести в себе отрицательный смысл.

4. Ни в коем случае нельзя давить на клиента при продажах. Только уговоры. Любое давление и все — это потерянный клиент.

5. Когда общаетесь с клиентом, даже если он не заинтересован по первым словам, но в то же время вы чувствуете, что он готов поговорить — постарайтесь его разговорить своими вопросами, чтобы понять, а чего он собственно хочет. Вы соберете ценнейшую информацию для себя о потенциальных пожеланиях. Вообще говоря — это задача маркетинга, но поскольку мы тут индивидуальные предприниматели, то мы и маркетологи в одном лице. А маркетинг — это понимание что вы продаете, кому и как.

6. Когда у вас перед глазами список компаний, куда вы собираетесь звонить, там наверняка будут наиболее желанные для вас (т.е. те с кем вы хотите поработать). Я в эти компании звонил в последнюю очередь всегда. Первый звонок — это в 99% случаев отказ. Через несколько звонков голос станет увереннее и можно хоть Путину звонить. Но на эффективность это не влияет нисколько, нельзя предвидеть, где именно «выстрелит», кто заинтересуется. Это зависит только от количества.

7. Если вы считаете, что вы позвоните и продадите товар по телефону сразу после того, как вами заинтересуются, т.е. вся сделка пройдет в один звонок — тогда даже не начинайте звонить. Клиента нужно уговаривать и звонить ему по несколько раз, прежде чем он дозреет.

В связи с этим приведу коротенький пример уже из консалтингового опыта. Это рассказал клиент о своем бизнесе.

Компания работает в Москве с середины 90-х, занимается рентой. Я надеюсь, что такое рента, никому объяснять не надо. Около 30 менеджеров занимаются тем, что обзванивают каждый день пенсионеров, которым за 60 (а часто попадаются одинокие люди кому по 70-80 лет) и уговаривают их заключить договор ренты. Так вот, руководитель компании сказал следующую вещь, которая является базовым принципом любых продаж вообще!

«Чтобы продать услугу, нужно «подружиться с клиентом», тогда его согласие на покупку будет получено само собой».

Приводит в пример процесс ухаживания за девушкой. Вы встречаетесь с девушкой, начинаете ухаживать и, постепенно она подпускает вас все ближе и ближе в свою жизнь. Точно так же и продажи, несколько встреч с клиентом, постоянное общение, поддержание простого человеческого контакта на тему вашего совместного интереса и продажа возникает сама собой.

Продажа эта работа, долгая и кропотливая, и в итоге клиент покупает в продавце эксперта, который может разрешить его проблему. Для этого клиенту нужна симпатия и доверие продавцу, а задача продавца — вызвать или создать это ощущение у клиента. А самые лучшие продавцы — это мошенники!

Еще несколько статей из раздела «Бизнес»

  • 5 способов вернуть клиента.
  • Почему вы не можете убеждать.
  • Инструкция по обращению с секретаршей.
  • Важное решение.

На странице «Книги — бесплатно» Вы можете СВОБОДНО скачать некоторые материалы раздела «Бонус» немедленно.


Пишет Андрей от 2012-05-18, в 16:20:41 Не удивительно, что Вы за два года не продали ничего. Когда ты звонишь и уговариваешь, это звучит как «дайте на пропитание». Если ты уверен в продукте в качестве, то зачем уговаривать, нужно показать преимущества и выгоду продукта. И надавить на клиента, только так и никак иначе. Я, в отличии от автора, продаю со второго месяца работы и больше года услуги по продвижению товаров в инете. Пишет Новичок со стажем от 2013-03-17, в 16:44:34 Весьма грамотная статья. Непростой труд и никакого давления на клиента, только тактичный разговор. Пишет Роман от 2014-01-27, в 12:31:24 Отличная статья! Спасибо за полезную информацию. Пишет Юлия от 2015-04-30, в 12:59:03 Про «мошенников» понравился вывод. Это точно))
Сама в продажах сейчас работаю. Сложно услуги продать. И такие статьи подтверждают это.
Если человеку не надо, ты хоть дави, хоть не дави, он скажет, что не надо и не уговаривайте. Поэтому согласна про вывод о мошенниках.
Статья написана просто и доходчиво. Сама работаю 4-ый месяц и есть заинтересованные, но далее дело не идет. Вины моей нет в этом, есть сложности у компании в обеспечении предоставляемых услуг. Компания молодая. Так что хорошо работать начинать с начинающими компаниями. Есть выгода в том, что расти будете вместе. Пишет Rosomaha 87 от 2016-05-06, в 14:35:09 Привет всем. А я вот теперь обращаюсь в агентство http://standartmedia.ru/calls. Они работают на удобных условиях для нас — клиентов, например, рекламируя мою частную фирму, я оплачиваю только за фактические звонки клиентов. Да и по ценам меня все устраивает.

Как работать с клиентами?

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *