Содержание
Эвристический метод принятия управленческих решений решения
Эвристический метод представляет проверенные временем способы нахождения и реализации различных решений путем общения, переговоров и т. д. Часто нужное решение приходит руководителю не на рабочем месте, а на какой-нибудь встрече, отдыхе, салоне самолета или корабля. Когда человек восклицает. «Вот оно! Нашел решение!» — это и есть результат явного или неявною использования эвристическою метода.
Эвристический метод основан на логике, здравом смысле и опыте, при которых выявляется новая существенная информация.
Метод используется при недоступности или отсутствии условий для использования формализованных методов принятия управленческих решений (ПРУР). Он практически целиком относится к искусству в управленческой деятельности.
Разработка управленческих решений для нетиповых, обычно творческих, задач — довольно трудное занятие. В управленческой практике таких задач довольно много. Это обусловлено переменами, которые сопровождают производственную деятельность. Обычно такие задачи решаются постепенно путем обсуждения, концентрации идей, развития новых подходов и стимулирования мышления. Не случайно, собрания, заседания, летучки, планерки и другие формы обсуждения новых проблем и разработки решений прочно вошли в практику работы руководителей и специалистов. Они совместно принимают такие эффективные решения, которые не под силу одному, даже очень талантливому, человеку. Множество открытий и изобретений сделано при коллективном обсуждении или с их подачи, а известные слова «эврика» и «эвристика» дали название этому методу.
Собрания и совещания можно проводить двумя способами: без подготовки и с подготовкой. Без подготовки такие мероприятия малоэффективны и не доставляют удовлетворения их участникам. Часто работники с большой неохотой идут на собрания и совещания. Известен афористический закон Паркинсона, который гласит: «Эффективность совещания обратно пропорциональна затраченному времени и количеству приглашенных людей». Подготовленные собрания основаны на различных методах, в том числе на эвристических. Эвристика состоит в последовательном выделении целей и ситуации, а также уменьшении их различий.
Основные условия эффективного использования данного метода:
— необходимость принятия новых и ответственных решений, определяющих развитие крупных компании или судьбу ее персонала;
— большой объем информации, трудности ее обработки;
— наличие организационной культуры обсуждения ответственных заданий.
Профессионализм выполнения задания определяется квалификацией как участников такого обсуждения, так и его организатора.
Основной набор приемов эвристического метода
Существует около 30 наборов приемов, входящих в состав эвристического метода. Приведем последовательность действий для одного из них:
обобщение задачи;
конкретизация задачи;
формулирование обратной задачи;
включение в другую структуру;
критика очевидных решений;
поиск привнесенных условий;
движение от конца к началу;
сближение данных и цели
перекодирование текста в модель;
использование сходных задач;
рассмотрение с различных сторон;
анализ условий;
анализ конфликта;
выдвижение любых идей;
переструктурирование.
Рассмотрим вкратце содержание приемов эвристическою метода на примере фрагмента распоряжения. «Генеральный директор компании издал распоряжение: «Начальнику цеха наружной рекламы (имярек) уменьшить количество прогулов и опоздании на работу».
Обобщение задачи. При получении задания (задачи) для выполнения желательно мысленно расширить задание на большую территорию, большее количество параметров или людей, большую стоимость и т.д. Часто это обобщение наталкивает исполнителя на совершенно новое решение, более эффективное. Например, начальник цеха наружной рекламы мог бы, конечно, тут же издать грозное распоряжение о строгих материальных взысканиях с виновников нарушения дисциплины. Однако он решил выяснить, как обстоят дела в других подразделениях. Оказалось, что примерно так же. Все руководители подразделений получили однотипные поручения. Начальник цеха предложил генеральному директору издать один приказ по всей компании с одинаковыми, приемлемыми способами уменьшения нарушений. Это, во-первых, дешевле, а во-вторых, не будет двойственности или неравных условий для работников одной компании. Руководитель компании с этим согласился.
Конкретизация задачи — это дополнение ее новыми сведениями, улучшающими понимание сути задания. Для предыдущего примера такой конкретизацией могло бы быть уточнение причин, по которым имеют место прогулы и опоздания. Возможно, это связано с транспортом или с очень напряженным рабочим днем, когда работники не успевают дома отдохнуть и др. В результате решение может принять совершенно другой вид. Например, решение об организации 2-3 рейсов микроавтобуса для перевозки работников от метро до компании перед началом работы и от компании до метро — после окончания работы.
Формулирование обратной задачи заключается в том, что, возможно, она и окажется лучше прямой. Для предыдущего примера обратная задача может иметь следующую формулировку: «Начальнику цеха наружной рекламы. В последнее время участились случаи прогулов и опозданий на работу. Введите по согласованию с работниками гибкий график выхода их на работу». Возможно, такая формулировка обратной задачи принесет компании большую пользу.
Включение в другую структуру означает переложение выполнения задачи на другие структуры (отделы, цеха, заводоуправление). В рассматриваемом примере в приеме обобщения задачи был реализован и этот прием, когда решение задания было переложено на руководителя компании.
Критика очевидных решений заключается в том, что первое решение, которое приходит в голову руководителя, является не самым лучшим. Обычно первое решение не принимается всерьез. Поэтому нереализованное решение начальника цеха наружной рекламы о строгих материальных взысканиях с виновников нарушения дисциплины было бы не самым лучшим.
Поиск привнесенных условий — это выявление и фиксирование явных и неявных условий выполнения задания, чтобы в процессе ПРУР следить за наличием таких условий. Если какое-то условие перестает соблюдаться, то следует пересмотреть процесс ПРУР и перейти к приему «Анализ условий». В рассматриваемом примере такими условиями могут быть, полезность и своевременность распоряжения, положительный пример руководства в дисциплинарном плане.
Движение от конца к началу предполагает оценку конечного состояния результата выполненного решения. Если предполагаемый результат отрицательный, то нет необходимости выполнять всю цепочку решений. Если предполагаемый результат положительный, то надо активизировать выбранный вариант управленческого решения (УР). Для приведенного примера руководитель должен представить себе, хорошо или плохо, если количество прогулов и опозданий резко сократится? Наверное, это хорошо и руководитель должен продолжать подготовку и реализацию УР.
Сближение цели и данных — это стремление уменьшить проблему. Учитывая, что проблема вычисляется как разность между величиной цели и соответствующей ей ситуацией, необходимо изменять ситуацию относительно цели. В данном приеме важно иметь сформулированную цель, а ситуация всегда перед глазами.
Перекодирование текста в модель — это попытка использовать аналитические методы. Всякий текст отражает события па некотором ограниченном участке, а аналитическая зависимость показывает перспективу и ретроспективу процесса.
Использование сходных задач — это поиск уже реализованных аналогии, имеющих хороший результат. Такие аналогии могут быть в различных сферах деятельности.
Рассмотрение с различных сторон позволяет учесть интересы и потребности заинтересованных в разрешении задачи лиц. Лучший результат получается не от самого хорошего решения, а от самого приемлемого для всех участников процесса ПРУР и его потребителей. Если имеется совпадение, когда лучшее решение поддерживается всеми участниками ПРУР и его потребителями, то это — вершина профессионализма руководителя.
Анализ условий является логическим продолжением приема «Поиск привлеченных условий» и заключается в том, что если не все условия выполняются, то необходимо найти причины, проанализировать их и предложить варианты решений относительно соблюдения условий.
Анализ конфликта относится к социально-психологической стороне эвристических методов. Любое УР принимается в социальной системе, в которой основным элементом является человек. Это и субъект решения (руководитель), и объект решения (исполнители), и потребители решения (персонал или население). Результаты реализации любого УР имеют отрицательные последствия различного уровня, поэтому конфликты неизбежны. Тем не менее их можно предусмотреть и частично уменьшить. Это важнейший прием для достижения социально-психологической согласованности УР.
Выдвижение любых идей состоит в реализации творческой части за счет обдумывания вариантов выполнения задания. Дело в том, что после детального обсуждения и корректировки УР с помощью предыдущих приемов наступает общее облегчение от выполненной работы и раскрепощение. Иногда новые идеи оказываются более перспективными, и тогда процесс ПРУР начинается снова по всем приемам эвристического метода.
26. Эвристические методы принятия управленческих решений.
Эвристика (от греческого «эврика» — heurёka – «я нашел» — восклицание при открытии, появлении новой осеняющей мысли). К эвристическим методам относятся:
Метод аналогий основан на использовании аналогичных ситуаций. Этот метод может быть источником новых идей при условии наблюдательности лица, принимающего решение, использовании им новых знаний. Может быть весьма полезным при привлечении специалистов других профилей.
Опыт предполагает применение собственного опыта решения сходных проблем, либо опыта коллег. При использовании этого метода возможны следующие типичные ошибки:
– переоценка собственного опыта (например, изменились условия работы и требуется применение совершенно новых подходов);
– некомпетентность руководителя (частое обращение за помощью, советом). Необходимо пытаться самому решить проблему, иначе не происходит накопления опыта и падает авторитет руководителя.
Разновидностью является интуитивный метод – подсознательное использование опыта.
Эвристическое рассуждение основано на использовании логических методов и закономерностей. Такое рассуждение должно быть правдоподобным, но не обязательно строгим. Обычно этот метод применяется для: неочевидных, нуждающихся в аргументации решений; для оценки последствий принимаемых решений.
Метод сценария решения проблемы предполагает качественное описание проблемы и путей ее решения (например, составление рабочего плана действий).
Ассоциативное мышление. Суть метода заключается в использовании ассоциаций для поиска новых идей и вариантов решения, для чего организуется их поток. Простейшим способом организации потока ассоциаций является спонтанный выбор слов нашего языка из заранее составленного списка. Обычно такой список включает 500 – 2000 слов – имен существительных. Каждое слово является носителем ассоциаций. Менеджер, принимающий решение, анализируя возникающие у него ассоциации, сопоставляет их с проблемой. В результате чего у него появляются новые идеи решения.
Визуальное мышление способствует анализу, поиску и развитию идей с помощью изображений и графиков. Этот метод эффективен при решении проблем пространственного размещения объектов. Например, размещение оборудования в цехе, мебели в служебном помещении.
Mind mapping (от англ. mind – разум, умственные способности и mapping – картография, нанесение на карту) основан на визуальной интерпретации наших размышлений, во время которой создаются планы наших мыслительных процессов.
Табличный, матричный метод позволяет структурировать ситуацию по двум параметрам. Например, параметры: «критерии – варианты решений», «должностные требования – кандидаты на должность», «сильные и слабые стороны – возможности и угрозы», «функции управления – структурные подразделения» и другие. В поле матрицы устанавливаются взаимосвязи рассматриваемых параметров, помогающих разрешить ситуацию, найти и обосновать вариант управленческого решения.
27. Эффективность менеджмента
Эффективность управления предприятием обусловлена во многом тем, насколько управление обеспечивает выполнение целей и конкретных технических и экономических задач.
В самом общем выражении под эффективностью понимается уровень (степень) результативности работы или действия в сопоставлении с произведенными затратами.
Эффективность = Конечный результат (эффект)
Затраты ресурсов
Эффективность системы управления предприятием можно оценивать как результат действия системы управления, обеспечивающей в управляемом объекте достижение поставленных целей при наименьших затратах.
Эффективность управления – это экономическая категория, отражающая вклад управленческой деятельности в конечный результат работы предприятия, фирмы.
Управляющая система не производит материальных ценностей, но в значительной степени способствуют этому процессу. Именно конечные результаты производства являются главной целью процесса управления. Поэтому оценка эффективности управления должна быть комплексной и учитывать степень использования ресурсов и возможностей развития фирм, достижения производственных, экономических и социальных целей.
Определяя эффективность системы управления, необходимо оценивать:
— структуру управления, включая штаты управленческого персонала;
— труд в системе управления; его организацию, условия, результативность;
— технологию управления в системе, включая информационную подсистему, технологию выполнения функций, процедуру принятия и реализации управленческих решений;
— методы управления, в т.ч. экономические, организационно-распорядительные и социально-психологические;
— затраты на управление;
— влияние системы управления на технико-экономические показатели производства и социальные процессы.
Традиционно эффективность управления определяется следующими методами:
Первый: эффективность управления (Эу) измеряется эффектом, полученным в производственной социально-экономической системе:
Эу = Рп/Зу,
где Рп – результат (эффект), полученный предприятием в целом; Зу – затраты на управление.
Второй: эффективность управления измеряется объемом и характером управленческой деятельности:
Эу = Ру/Зу,
где Ру – результат (эффект) управления, получаемый при осуществлении управленческой деятельности и выражаемый соответствующими параметрами.
Затраты на управление включают в себя затраты на оплату труда (заработная плата, премии, финансовое поощрение и т.д.), затраты на приобретение, ремонт и восстановление основных средств (земля, офисные помещения, оргтехника и т.д.), и дополнительные затраты (связанные с обучением, повышением квалификации, проведением тренингов и т.д.).
Следует отметить, что эти два вида оценки эффективности управлении не исключают друг друга, а дополняют, позволяя комплексно подойти к проблеме, выявить резервы повышения эффективности работы аппарата управления.
Для анализа эффективности управления предприятием и определения конкретных направлений его совершенствования требуются более точные критерии, которые дифференцировано и объективно отражали бы результаты совершенствования системы управления и экономический производственный эффект.
Оценка эффективности системы управления может производиться по критериям, носящим качественный и количественный характер.
К качественным показателям относятся:
1) научно-технический уровень управления (применение научных методов, организационной и вычислительной техники);
2) уровень квалификации работников управленческого аппарата (образование, опыт работы и др.);
3) обоснованность принимаемых решений работниками аппарата управления;
4) достоверность и полнота информации, которой располагает управляющая система;
5) уровень культуры управления (характеризуется практикуемым стилем руководства, количеством конфликтных ситуаций, социально-психологическим климатом в коллективе и пр.);
6) уровень культуры труда работников аппарата управления (использование рабочего времени, режим дня, условия труда).
Количественными показателями являются:
1) трудовые – соотношение численности руководителей, служащих и рабочих; фактическая трудоемкость выполняемых управленческих работ по сравнению с нормативной; величина затрат управленческого труда (человеко-часов) на один рубль объема продаж;
2) финансовые – величина затрат на содержание управленческого аппарата в общем фонде заработной платы промышленно-производственного персонала; величина затрат на содержание управленческого аппарата на один рубль объема производства; сумма прибыли приходящаяся на одного работника управленческого аппарата.
Важнейшими критериями выступают показатели достижения запланированных результатов основной деятельности фирм и прибыли.
Эвристические методы разработки управленческих решений
В процессе выработки вариантов решения большую пользу может принести использование эвристических методов.
Эвристика — совокупность приемов решения задач, основанных на использовании творческого мышления.
Необходимость применения таких методов основана на том, что решение сложных управленческих задач широко известными, традиционными методами очень часто не дает ожидаемых результатов. Серьезные проблемы требуют подчас нестандартных решений. В то же время, мышление руководителей из-за обилия повседневных дел и необходимости решения множества мелких проблем подчинено стереотипам, мешающим выйти на новый уровень понимания реальности.
Существует достаточно много эвристических методов решения проблем. В основе этих методов лежит процесс освобождения мышления от создаваемой повседневностью инерции и выработка нового, непредвзятого взгляда на ситуацию. Наиболее известными являются метод мозгового штурма, метод ассоциаций, метод ключевых вопросов, метод «635» и т. д.
Метод мозгового штурма (brainstorming) был разработан в 1939 г. А. Осборном, американским журналистом, совладельцем рекламного агентства BBDO. Цель мозгового штурма заключается в генерировании как можно большего количества идей с целью решения какой-либо проблемы.
На первом этапе формируется две группы: группа экспертов — специалистов, которым предстоит обсуждать проблему (генераторы идей) и группа анализа, в которую входят те, кто будет оценивать выдвинутые идеи. В группу анализа входит также модератор — ведущий мозгового штурма.
На втором этапе формулируется задача для группы генераторов. Формулировка задачи должна быть максимально конкретной, желательно также указать способы ее решения, предлагавшиеся ранее.
Третий этап — этап генерирования идей. Участники обсуждения собираются вместе и свободно высказывают свои идеи, в том числе самые необычные. Критика в адрес идей и участников не допускается. Этап генерирования идей, как правило, длится 15-25 минут. Оптимальная численность группы генераторов — от 6 до 10 человек. Все идеи записываются на магнитофон или стенографируются. При правильной организации процесса за один сеанс генераторы могут выдать более 100 идей.
На заключительном этапе высказанные идеи систематизируются и критически оцениваются группой анализа. Если удовлетворительное решение найдено, составляется программа его реализации.
Мозговой штурм доказал свою эффективность при решении различного рода организационных и технических задач, однако у него есть некоторые недостатки. Так, некоторые творческие натуры нс могут эффективно работать в группе — для них более продуктивной является работа «в одиночку». Оказывает действие на результат и групповое поведение — внушаемость членов группы, их склонность соглашаться с другими.
Названные недостатки отчасти устраняются при использовании других разновидностей метода мозгового штурма. Метод брейнрайтинг (brainwriting — букв, «записывание за мозгом») предполагает осуществление генерирования идей в письменной форме. Существует две разновидности брейнрайтинга:
• Метод «635». Группа из шести участников анализирует заданную проблему. Каждый участник заносит в формуляр три предложения решения проблемы (в течение 5 минут) и передаст формуляр соседу.
Последний принимает во внимание предложения своего предшественника, а под ними в трех полях вносит еще три собственные предложения. Процесс заканчивается, когда участники проработали все формуляры. Метод позволяет получить до 108 (6-3-6) предложений.
• Блокнотный метод. Участники получают блокноты с формулировкой проблемы. В течение определенного времени (например, рабочего дня) они заносят в блокнот свои идеи по поводу решения поставленной задачи. Может быть предусмотрен обмен блокнотами (это условие необходимо оговорить заранее). По прошествии заданного времени идеи обсуждаются и оцениваются.
Метод брейнрайтинга применим для решения как простых, четко структурированных задач (метод 635), так и для более сложных (блокнотный метод). Недостатком данного метода по сравнению с «классическим» мозговым штурмом является увеличение времени, затрачиваемого на решение проблемы.
В 1940-е гг. появилась еще одна разновидность метода мозгового штурма — метод синектики. Синектика была разработана американским исследователем Уильямом Гордоном. В 1960 году Гордон создал фирму по обучению творческому мышлению «Синектис инкорпорейтед», клиентами которой были специалисты компаний «General Motors», «IBM», «General Electric» и др. Результаты исследований и практической работы были обобщены Гордоном в книге «Синектика: развитие творческого воображения» (1961).
Синектика (от греч. синектикос — «совмещение разнородных элементов») представляет собой вариант коллективного творчества, основанный на применении результатов работы подсознательного психологического механизма в группе людей, объединенных целью постановки и решения какой-либо проблемы.
В группу синекторов Гордон набирал представителей различных областей науки и практики. Еще один важный критерий отбора, отличающий синектику от классического мозгового штурма, — это психологический тип предполагаемого эксперта. Гордон считал, что для максимальной продуктивности работы группы в нее должны входить представители различных психологических типов, т. е. люди, по-разному воспринимающие, обрабатывающие и представляющие информацию.
Согласно концепции Гордона, метод синектики основывается на работе двух психологических механизмов (операторов):
- 1. Перевод незнакомого в знакомое;
- 2. Перевод знакомого в незнакомое.
Первая задача является для человеческого мышления более легкой. На этом этапе участниками предлагаются стереотипные, поверхностные способы решения проблемы. Цель этого этапа — освободиться от инерции мышления.
Гораздо важнее задача перевода знакомого в незнакомое, предполагающая формирование с помощью подсознания нетривиальной точки зрения на проблему. Для этого синектика широко использует эвристические возможности метода аналогии, в частности, таких ее видов, как:
- • Прямая аналогия, механизм которой основан на сравнении фактов из различных областей природы и техники (движение информации в сети Internet аналогично природному объекту — паутине, конструкция лопастей вертолета напоминает крылья стрекозы и т. д.).
- • Личная аналогия, основанная на методе эмпатии (вживания), состоит в том, что решающий задачу человек вживается в образ совершенствуемого объекта.
- • Символическая аналогия основывается на логической операции абстрагирования. При использовании этого вида аналогии выделяется главный, существенный для решения данной проблемы признак предмета, с которым он ассоциируется; все его остальные признаки отбрасываются (книга — «молчаливый рассказчик»).
- • Фантастическая аналогия предполагает сравнение совершенствуемого предмета (процесса) с фантастическими, сказочными образами или его функционирование в особых условиях, без налагаемых реальностью ограничений (отмена закона всемирного тяготения, закона энтропии и т. д.).
Проведение сеанса синектики сводится к следующему алгоритму.
- 1. Формулировка проблемы (15-30 мин). На этом этапе члены группы не посвящаются в конкретные условия творческой задачи. Обсуждение начинается с рассмотрения неких ее общих признаков («проблема, как она дана»),
- 2. Мозговая атака (10 мин) — фиксация спонтанных, чаще всего шаблонных решений проблемы («превращение незнакомого в знакомое»),
- 3. Переформулирование проблемы (5-10 мин). Анализ после превращения незнакомого в знакомое позволяет обнаружить недостатки традиционных способов решения проблемы. На данном этапе «проблема, как она дана» преобразуется в «проблему, как она понята».
- 4. Создание прямых аналогий (20 мин). Аналогии выдвигают все участники, по окончании этапа выбирается одна, признанная участниками наиболее удачной.
- 5. Создание личностных аналогий (20 мин). Также выбирается одна аналогия.
- 6. Создание символических аналогий (10 мин).
- 7. Создание фантастических аналогий (10 мин).
- 8. «Психологическое состояние» (анализ аналогий, 20 мин). Размышление над проблемой с учетом предложенных аналогий.
- 9. Форсфит (force fit) — самая удачная аналогия сравнивается с проблемой как понятой (30 мин). Решающее значение этого этапа обусловлено гем, что участники на этапах 4-7 удалились от первоначальной проблемы, теперь же им предстоит вернуться к реальности и сформулировать вариант решения, приемлемый с точки зрения его практической реализации. Поскольку данный этап требует от участников особой концентрации, перед ним целесообразно сделать перерыв.
- 10. Выработка конкретных вариантов решения проблемы (20 мин).
Необходимо отметить, что в отличие от мозгового штурма использование метода синектики требует специальной и длительной подготовки (так, работа по формированию и обучению группы синекторов может занимать до года).
Приведем пример проведения сеанса синектики.
- 1. Определение проблемы. Как добиться того, чтобы работники приступали к работе с оборудованием, только надев защитную каску?
- 2. Результаты мозговой атаки: вывесить плакаты, формировать систему штрафов, использовать угрозы, установить камеры слежения.
- 3. Переформулирование задачи. Переформулирования нс потребовалось, задача оставлена без изменений.
- 4. Прямые аналогии. Предложенная модератором среда извлечения аналогий — природа. Угрожающие жесты гориллы заставляют отступить нападающего. Сурок свистит. Пингвин сталкивает своего птенца в воду, чтобы ознакомить его со средой обитания (курсивом выделена выбранная аналогия).
- 5. Личностная аналогия. Что бы я почувствовал на месте пингвиненка, которого столкнули в воду? Мне страшно перед неизвестностью? почему мама это сделала? Все пойдет наперекосяк! Теперь не убежишь!
- 6. Символические аналогии. Бегство в никуда, насильственное предназначение, заботливое заточение.
- 7. Вторичная прямая аналогия. Источник аналогий — бытовая среда. Детский манеж, собачий поводок, ремень безопасности автомобиля, светофор.
- 8. Анализ. Собачий поводок: признак — жесткая связь между хозяином и собакой. Ремень безопасности: признак — блокировка запуска двигателя до защелкивания замка ремня. Светофор: признак — цветовые сигналы.
- 9. Force fit. Собачий поводок: прикрепить каску цепью к рабочему костюму. Ремень безопасности: смарт в каске, который открывает доступ к оборудованию. Светофор: табло на диспетчерском пульте, на котором зажигаются сигналы («зеленая голова» — работник в каске, «красная голова» — работник без каски).
- 10. Подходы к решению. Все три предложения должны рассматриваться.
Одной из современных форм мозгового штурма, использующей его достоинства и устраняющей его недостатки, является электронный мозговой штурм. В этом случае в сети формируется интерактивная группа, участники которой выдвигают, комментируют и развивают различные идеи. Исследования показали, что такой мозговой штурм позволяет получить на 40 % идей больше, чем индивидуальный, и на 25-200 % больше, чем традиционный групповой. Такое преимущество возникает за счет того, что процесс выдвижения идей оказывается анонимным и практически отсутствуют социальные ограничения поведения. Еще одно преимущество метода заключается в том, что он позволяет участвовать в процессе творческого выдвижения идей людей, территориально разделенных друг от друга. Это дает шанс еще большего увеличения количества выдвигаемых вариантов решения той или иной проблемы5′.
При использовании метода ассоциаций участники должны установить логическую связь между парой на первый взгляд нс связанных по-
нятий. Должна быть выстроена последовательность нс мснсс чем в 4-5 шагов.
Метод ключевых вопросов продуктивен там, где необходимо структурировать имеющуюся информацию и четко сформулировать проблему. Примеры вопросов: «Какой я вижу нашу организацию через пять лет?», «Какая информация нам нужна?», «Кто наш потребитель?», «Зачем нашей организации перемены?», «Какие преобразования нам нужны?» и т. д.
Метод «шесть шляп мышления», предложенный английским психологом Эдвардом де Боно (род. в 1933). Де Боно консультировал по проблемам развития творческого мышления ряд крупных компаний: IBM, Du Pont, British Airways, Ericsson, Siemens AG и т. д. Метод «шесть шляп мышления», изложенный в книге с одноименным названием («Six Thinking Hats»), предполагает разделение ролей в процессе обсуждения проблемы. Высказываемые идеи приписываются не конкретным участникам, а шляпам, олицетворяющим разные типы мышления.
- • белая шляпа олицетворяет нейтральность. Надевающий ее должен определить наличие информации по проблеме, а также попытаться определить возможные источники недостающей информации.
- • обладатель красной шляпы действует на основе чувств и интуиции. Он высказывает свое отношение к предлагаемому варианту решения, не подкрепляя его никакими аргументами.
- • надевающий черную шляпу ориентирован на критику и тщательное продумывание предложенных вариантов. Черная шляпа не должна доминировать до того момента, пока не высказано некоторое количество идей.
- • носителя желтой шляпы характеризует оптимистическая позиция. Он подчеркивает преимущества предлагаемых решений проблемы.
- • зеленая шляпа олицетворяет творчество. Ее обладатель старается придать дискуссии новое направление.
- • синий цвет олицетворяет объективность. Обладатель синей шляпы видит проблему в целом, расставляет приоритеты, обобщает предложенные решения, фиксирует результаты работы, формулирует планы на будущее.
Нового взгляда на проблему можно достичь также с помощью того, что называют делегированием проблемы подсознанию. Это означает, что человек, которому необходимо «свежее» решение, должен на время оставить попытки рациональной проработки проблемы. Нужно взять «тайм-аут»: переключиться на другой вид деятельности, идеальный вариант — кратковременный отпуск. Чем сложнее проблема, тем длительнсс должен быть интервал между рациональным ее продумыванием и отдыхом («творческой ленью»).
Значительный вклад в классификацию и разработку творческих методов решения задач внес советский изобретатель и писатель-фантаст Генрих Альтшулпер (1926-1998). Он создал теорию решения изобретательских задач (ТРИЗ), а позднее сформулировал основные положения жизненной стратегии творческой личности (ЖСТЛ).
Основу такой стратегии составляют шесть личностных качеств:
- 1. Способность смело выбрать Достойную Цель (даже если она считается совершенно нереальной) и сделать ее главным вектором своей жизни.
- 2. Способность видеть проблемы, решение которых необходимо и достаточно для достижения Достойной Цели.
- 3. Способность работать планомерно. Наличие пакета рабочих планов на месяц, на год, на всю жизнь. Регулярный контроль выполнения этих планов.
- 4. Высокая работоспособность (в выполнении планов).
- 5. Хорошая техника решения творческих задач, входящих в проблему.
- 6. Способность при всех обстоятельствах отстаивать свои идеи и разработки; умение «держать удар».
В работах Г.С. Альтшуллера получили подробную разработку многие из применяемых сегодня эвристических методов решения задач.
- Цветков А.Н., Зарсмбо В.Е. Методы решения творческих задач в менеджменте. — М.: КНОРУС,2012.-С. 43- 45.
- Дафт Р. Менеджмент. — С. 328.
- Альтшуллер Г.С., Верткин И.М. Введение в ЖСТЛ. . — Режим доступа:http://www.altshuller.ru/trtl/heretic 1 .asp, свободный (22.07.13).