Содержание
Что такое общение с клиентами?
Когда человек общается с людьми в бытовых ситуациях, он особо не задумывается над интонацией своего голоса, фразами, которые произносит, настроением, которое проявляет. Человек сам выбирает, с кем общаться и как с ними разговаривать. Когда же дело касается работы и профессиональных навыков, тогда важным становится то, как человек умеет достичь поставленной цели через общение с клиентами.
Общение с клиентами – это целенаправленное взаимодействие, предполагающее определенный этикет и правила общения и требующего достижения поставленной цели. Продавец не просто так общается с клиентами. Он желает установить с ними контакт, расположить к своей продукции, продать ее им и, возможно, получить постоянных покупателей.
Общение на работе требует определенных знаний. Здесь уже не имеет значения, в каком настроении находится работник, что он думает о других людей, как относится к миру и пр. Он должен выполнять свою работу, соответственно, его общение должно быть специально структурированным, чтобы продавец в итоге достигал поставленной цели.
Задача – заключить сделку с клиентом – является, пожалуй, самой главной как для рядового сотрудника, так и для самого бизнесмена. Если клиент согласился приобрести товар или услугу вашей компании, тогда вы получите прибыль. А ведь именно для этого создаются все организации и фирмы – продавать и получать прибыль.
Как заключить сделку с клиентом? Это порой трудно сделать, поскольку и клиенты бывают привередливыми, и конкурентность вашего товара или услуги на рынке высока. Клиент может обратиться к другим продавцам такого же товара или услуги, но которые дадут ему другие условия сотрудничества: более низкую цену, приемлемые формы оплаты, доставки и т. д. Чтобы заключить сделку с клиентом и сделать его постоянным потребителем, нужно не просто продавать ему свою продукцию, но еще и учитывать его интересы и пожелания.
Клиент не заключает сделку. Почему? Возможно, он в чем-то сомневается. Быть может, он недоволен какими-то пунктами договора, они ему неудобны или не соответствуют его возможностям. Порой клиенты просто не готовы принять окончательное решение. И довольно часто тот, с кем вы желаете заключить сделку, хотел бы привнести какие-то свои предложения в пункты договора, которые будете выполнять вы.
Во всех случаях нужно говорить с клиентом, если вам важно заключить с ним сделку. Откровенно поговорите о том, что не устраивает или в чем сомневается ваш партнер. Пусть он выскажет свои мысли, чтобы вы могли пойти на уступки. Если клиенту нужно подумать, то поинтересуйтесь, что вы можете сделать со своей стороны, чтобы он принял решение в вашу пользу. Не бойтесь быть открытыми. Не будьте категоричными и строгими. Вы не должны насильно «впихивать» свой товар или услугу клиенту. Если вы желаете заключить сделку и сделать своего клиента постоянным потребителем, тогда вам нужно интересоваться его мнением, пожеланиями, условиями.
Это позволит вам не только сделать всех желаемых клиентов своими потребителями, но еще и с другой точки зрения посмотреть на свой товар или услугу, пункты договора, условия и т. д. Если вы только начали заключать сделки, то у вас наверняка есть пункты, где есть ограничения или жесткие рамки. А клиенты, если вы будете учитывать их пожелания, помогут вам их расширить, смягчить и сделать более привлекательными для них.
Психология общения с клиентами
Продавец – это работа, где каждый ее представитель желает иметь как можно больше клиентов. Общение становится единственным инструментом, которым можно воздействовать на мнение и пожелания потребителей. Вот почему здесь важными становятся техники общения, которые учитывают психологию людей:
- Поставить себя на место покупателя, чтобы понять, как можно его заинтересовать своим товаром.
- Позволить человеку ознакомиться с товаром еще до того, как он его приобретет. Вот почему продавцам в магазинах не следует тут же подлетать к покупателям, которые только вошли в здание, но еще не успели осмотреться и понять, что они могут захотеть.
- Позволить человеку сразу понять, что он может получить и за какую цену, если речь идет об услуге. Здесь необходимо сразу общаться с клиентом, который уже знает, что он хочет, только еще не решил, где именно он это получит.
- Следить за своей мимикой, жестами и интонацией. Вот почему в домашних условиях необходимо потренироваться перед зеркалом и посмотреть на себя со стороны, чтобы изменить то, что видно покупателям и, возможно, их отталкивает.
- Комфортность обстановки. Там, где оказывается клиент, должно быть комфортно и все соответствовать тематике продаваемой продукции.
- Внешний вид продавца. Здесь уже играет роль человеческий фактор. Продавец должен быть соответствующе одеть. К примеру, если он продает мясо за прилавком, то не должен быть одет в строгий деловой костюм. Также он должен обладать определенным стилем общения. Если и используются специальные термины, то продавец их должен тут же разъяснять клиенту, чтобы он понимал, о чем ему рассказывают.
- Прямой контакт глазами. Не следует смущать клиента, вместе с тем нужно отслеживать его реакции. Когда он говорит, обязательно нужно смотреть ему в глаза.
- Во время приветствия и прощания прибегнуть к рукопожатию. Оно должно быть настолько сильным, насколько сам сжимает руку клиент. Это позволит показать, что вы находитесь на равных позициях.
- Имя. Обязательно нужно представиться самим и спросить, как зовут клиента. Хоть данный шаг и является обязательным, следует понимать, что клиенту поначалу неинтересно с вами знакомиться. Скорее всего, он прослушает, как вас зовут, поэтому, если он попросит ему напомнить свое имя, не обижайтесь на это.
- Вежливость. Обязательно в речи продавца должны присутствовать элементарные слова вежливости: «пожалуйста», «спасибо», «позвольте» и пр. Но их не нужно слишком часто употреблять.
- Позиция сверху. Хоть вы и показали клиенту, что находитесь на равных позициях, во время общения старайтесь занимать позицию сверху, доминирующую, но так, чтобы это не ощущалось.
Правила общения с клиентами
Чтобы достичь поставленной цели, менеджеру или продавцу необходимо придерживаться некоторых правил общения с клиентами:
- Выслушивать пожелания и потребности клиента. Если хотите что-то продать, это должно решать проблемы, с которыми человек к вам пришел.
- Выслушивать все возражения и уметь с ними справляться.
- Разговаривать на том же языке, которым пользуется клиент.
- Описывать положительные стороны товара. Если клиент спросит о недостатках продукции, лучше быть честными и рассказать о них – это необходимо для установления длительных отношений на основе доверия.
- Продавец должен досконально знать все о своем товаре. На любой вопрос клиента он должен уметь отвечать.
- Продавец должен быть профессионалом, который умеет быть разным. Следует подстраиваться под клиента: под делового человека быть деловым, а под простого – простым.
Есть компании, которые предоставляют постоянные услуги клиентам. Здесь неизбежными становятся жалобы, от которых не сможет уйти ни одна фирма. Всегда найдутся клиенты, у которых что-то сломается или не получится воспользоваться купленной продукцией. Здесь важным становится то, как менеджер себя ведет при общении с клиентом, который жалуется.
Не за горами тот час, когда самой востребованной профессией в сферах услуг и продаж станет менеджер по жалобам клиентов, или директор по клиенториентированности. Простым языком данную специальность можно назвать как «директор по гостеприимству и уюту». Что же это за профессия и зачем она нужна?
В эпоху развитых технологий и наличия интернета в каждом доме все рестораны, кафе, супермаркеты, спортивные и развлекательные учреждения должны больше заботиться о своем уровне обслуживания. Если раньше недовольный клиент мог рассказать лишь нескольким десяткам людей о своем недовольстве об уровне обслуживания в том или ином общественном заведении, то сегодня благодаря интернету он может поделиться своим недовольством с несколькими сотнями и даже тысячами людей, даже не видя их в глаза. Отзывы на самом сайте общественного заведения, друзья и малознакомые люди в соцсетях, блоги, форумы, почтовые рассылки и т. д. Благодаря всему этому человек может поделиться своим негативным отзывом со многими людьми. Соответственно, некоторые из них поверят ему. А если этих отзывов будет несколько, то люди поверят безоговорочно тем, кого они даже не знают в лицо.
Таким образом, уровень обслуживания в общественных местах является одним из главных приоритетов и задач этих заведений. Всем клиентам не угодишь, поэтому нужны специалисты, которые будут умело и малозатратно улаживать любые неурядицы. Вот для чего нужен менеджер по жалобам клиентов, или директор по клиенториентированности. Эти специалисты будут играть важную роль в том, чтобы в сети интернет и просто на устах людей было меньше отрицательных отзывов об их уровне обслуживания, что, соответственно, повысит количество посетителей в том или ином общественном заведении.
Изучайте науку гостеприимства и создания уюта, урегулирования вопросов и понижения уровня недовольства у других людей. Это позволит вам в будущем стать востребованным на рынке труда.
Как в итоге общаться с клиентами?
Не будем говорить, что клиент во всем и всегда прав. Обратим внимание на то, что клиент тоже требует уважения и понимания своих желаний, из-за чего он обращается в компанию, которая может их решить. Здесь необходимо понимать, что у каждого клиента свое настроение. Но оно нисколько не связано с личностью продавца, а направлено лишь на тот товар или услугу, которую компания предлагает.
СТАНДАРТ ПО
ОБСЛУЖИВАНИЮ КЛИЕНТОВ
1. Введение.
Цель стандарта:
Обеспечить общение сотрудников компании с клиентами на высоком профессиональном уровне;
Выравнить уровень обслуживания и общения работников различных подразделений компании;
2. Общие положения:
Клиент.
Клиентами ООО являются юридические лица.
Клиенты ООО – строительные, индустриальные, муниципальные, рекламные и другие компании, заинтересованные в аренде современной техники и оборудования.
Клиент ООО желает:
- Исполнения его желаний и ожиданий;
- Профессионального, быстрого и корректного обслуживания;
- Чтобы его понимали;
- Чувствовать себя значимым;
- Чувствовать, что его уважают;
- Чувствовать себя надежно и комфортно;
Основные принципы обслуживания клиента компании:
- Сотрудники компании для клиента, а не клиент для сотрудников компании;
- Общение с клиентом является естественной и неотъемлемой частью работы сотрудников компании, а не дополнительной деятельностью;
- Сотрудники компании обращаются с клиентом так, как они хотят, чтобы обращались с ними, т.е. как с потенциальными друзьями/знакомыми;
- Задача сотрудников компании – не только исполнить желания клиента, но и постараться превысить их;
- Каждый сотрудник – представитель ООО и поэтому извиняется за все ошибки совершенные фирмой;
3. Общение при личной встрече:
Внешний вид сотрудника:
- Сотрудники компании непосредственно участвующие в обслуживании клиентов носят одежду по своему выбору. Приветствуется ношение фирменной одежды с логотипом компании.
- Сотрудники службы Главного механика носят специальную одежду с логотипом компании.
- Внешний вид сотрудников компании чистый и опрятный.
Приветствие:
- Сотрудник компании приветствует клиента словесно, если он находится на расстоянии
5 шагов от него. В других случаях клиент приветствуется жестом;
Во время разговора:
- Сотрудник компании во время общения слушает клиента внимательно и не прерывает;
- Говорит спокойно и понятно, смотрит при разговоре клиенту в глаза;
- Извиняется перед клиентом, если вынужден по каким-то причинам прервать беседу с клиентом;
- Улыбается и никогда не показывает признаки плохого настроения;
- Учитывает национальное своеобразие клиента и темперамент;
- Общается с клиентами по возможности на подходящем для клиента языке;
- Следит за своими телодвижениями – за взглядом, тембром голоса, движениями, выражением лица;
- Сопровождает клиента на протяжении всего времени пребывания в компании;
Завершение разговора:
- Завершая разговор и провожая клиента, сотрудник компании благодарит его и приглашает снова посетить фирму;
Сотрудник компании во время общения с клиентом не должен:
- При обслуживании клиента оставлять впечатление как будто оказывает ему особую услугу;
- Общаться с клиентами фамильярно, поверхностно или нервно;
- Говорить о рабочих проблемах, выслушивая клиента;
- При нахождении клиента в помещении для обслуживания заниматься личными делами, приводить внешность в порядок, вести личные телефонные переговоры и личные разговоры с другими работниками;
- Есть, пить, жевать жевательную резинку или читать в присутствии клиента;
- Спорить или критиковать клиента;
- Повышать голос или злиться в том случае, если клиент раздражен;
- Подвергать сомнению честность клиента или обвинять клиента;
- Переходить на фамильярный тон с клиентом;
- Перекладывать вину на других сотрудников компании;
- Давать необоснованные обещания;
- Давать отрицательные ответы типа “Не могу”, “Я этим не занимаюсь” и т.д.;
- Приуменьшать значение случившегося и пытаться уйти в строну от проблемы;
- Проходить мимо ожидающего клиента или клиента находящегося в затруднительном положении;
Поведение в случае проблемы и жалобы:
- Сотрудник компании внимательно слушает клиента;
- Сохраняет спокойствие и пытается понять чувства клиента;
- Позволяет клиенту выговориться или предлагает оформить жалобу письменно;
- В случае если клиент раздражен или разозлен, успокаивает его;
- При возможности просит клиента присесть (сидя трудно быть злым);
- Задает уточняющие вопросы для того, чтобы верно понять ситуацию;
- Повторяет желание клиента;
- Делает заключение на основании услышанного от клиента;
- Фиксирует проблему/жалобу письменно
- Ведет беседу в сторону решения проблемы;
- Спрашивает у клиента предложения по решению проблемы;
- При наличии полномочий предлагает клиенту альтернативные решения проблемы;
- Находит решение сам, или с помощью компетентного лица;
- Коротко объясняет клиенту, что будет предпринято для решения ситуации;
- С нетрезвым или раздраженным клиентом беседует вдали от других;
Поведение в случае благодарности:
- Сотрудник компании улыбается и благодарит;
- Выясняет, что клиенту нравится/понравилось;
Безопасность клиента:
- В целях обеспечения безопасности клиента сотрудник компании не должен давать данные клиента кому-то еще, в том числе и своим членам семьи или друзьям, без соответствующего разрешения руководства;
- Обсуждать в общественных местах рабочие дела;
- Говорить в присутствии клиента о других клиентах;
- Говорить в присутствии клиента о делах и проблемах компании ;
4. Общение по телефону:
Общие положения:
- Сотрудник компании на все звонки отвечает не позднее 3-го гудка;
- Отвечает клиенту вежливо, контролирует свой тембр голоса;
- Говорит ясно, просто и понятно для клиента;
- Обращается к клиенту по имени или имени отчеству;
- Не использует в разговоре сленговых и жаргонных выражений, элементов ненормативной лексики;
- Не использует во время разговора “агрессивные” фразы типа: “Вы должны”, “Вам следует” и т.д.;
- Использует в разговоре рекомендуемые наклонения: “Желательно, чтобы Вы”, “Рекомендую Вам”, “Не могли бы Вы”, “Хотел бы предложить Вам” и т.д.;
- Остается вежливым вне зависимости от своей загрузки в данный момент времени, и вне зависимости от уровня культуры клиента;
- Не заставляет ждать клиента без причины, в случае задержки с ответом информирует клиента о причине ожидания;
- Ведет короткие и конкретные разговоры; в случае необходимости длительного разговора, предварительно убеждается в том, что клиент располагает достаточным временем;
- В течение 2-х часов после получения запроса по факсу связывается с клиентом и подтверждает получение запроса;
- Не отзывается негативно о деятельности других сотрудников и подразделений компании;
- Принимает входящие звонки на телефоны секретаря и других коллег по работе при их отсутствии на рабочем месте;
Ответ/приветствие:
- Принимая звонок и звоня, сотрудник компании, говорит приветствие, название предприятия, и собственное имя.
- Приветствует клиента словами: “Доброе утро” (до 12 часов дня), “Добрый день” (с 12 до 16 часов), “Добрый вечер” (после 16 часов).
Во время разговора:
- Если вопрос не входит в его компетенцию, то он находит более компетентного сотрудника компании и переводит звонок на него или просит номер клиента и перезванивает ему;
- До перевода звонка объясняет клиенту, кому и куда переводится звонок;
- При переводе звонка обязательно дожидается ответа сотрудника, на которого производится переключение;
- Информирует сотрудника компании, на которого переводится звонок, об имени клиента, фирме, содержании проблемы;
- В случае отсутствия на месте сотрудника компании нужного клиенту или при невозможности переключения, спрашивает: “Я могу Вам помочь?”, предлагает перезвонить или записывает номер клиента;
- При принятии сообщения повторяет его, чтобы избежать возможных ошибок, записывает и сразу же передает его, используя находящиеся в наличии средства связи;
- Если клиент желает, чтобы ему перезвонили, то сотрудник компании уточняет время и следит за тем, чтобы в указанное время клиенту был сделан звонок;
- После отправления факса клиенту сотрудник компании обязательно уточняет фамилию принявшего лица;
- Если принимающий звонок сотрудник компании не владеет языком клиента, он извиняется перед клиентом и переводит звонок на сотрудника, владеющего языком клиента;
Завершение разговора:
- Сотрудник компании должен всегда заканчивать беседу словами благодарности и пожеланиями. Например: “Спасибо, что позвонили. Хорошего дня!”
Как разработать собственные корпоративные стандарты: Возьмите лучшего сотрудника, вредного клиента, немного мотивационной приправы… 🙂
Корпоративные стандарты – блюдо изысканное. Любой шаблон нужно адаптировать, «перчить» и «солить» по своему вкусу. Рекомендуют несколько раз «снять пробу», прежде чем подавать сотрудниками и клиентам.
Начнем с того, что грамотно выстроенные корпоративные стандарты позволяют:
+ упорядочить и систематизировать действия персонала,
+ быстро обучать новичков,
+ создавать и поддерживать единый корпоративный стиль обслуживания в любом подразделении компании, куда бы ни обратился клиент.
О корпоративных стандартах задумываются те компании, для которых сервис является серьезным конкурентным преимуществом
Реальная потребность в стандартах появляется, как правило, в трех случаях:
1. Руководство компании регулярно получает жалобы от клиентов. Претензии могут быть по поводу качества обслуживания, низкой оперативности в решении вопросов, отсутствия необходимой и своевременной информации для клиентов и т.д.
2. Когда необходимо синхронизировать работу с клиентами нескольких подразделений или служб.
Знакома вам ситуация, когда вы несколько раз звоните в компанию, и каждый раз получаете разные ответы на один и тот же вопрос?
Или вас «футболят» из одного отдела в другой, оттуда в третий, а после всех переключений вы снова попадаете туда, где задавали свой вопрос с самого начала?
3. Корпоративные стандарты применяют компании, которые хотят обеспечить единый подход к клиентам во всех своих подразделениях, находящихся в разных городах. В этом случае стандарты обслуживания становятся отличным инструментом для управления сервисом. Вы можете контролировать работу с клиентами дистанционно.
Итак, какие «ингредиенты» нам понадобятся? Какую информацию могут включать корпоративные стандарты? Наполнение может быть разным. Разрабатывая стандарты, берите только те «пункты», которые:
- ВЫПОЛНИМЫ на практике;
- ПОМОГАЮТ вашим сотрудникам в трудных и нестандартных ситуациях с клиентами;
- РАБОТАЮТ на повышение лояльности клиентов.
Стандарты могут включать следующие блоки:
Содержание корпоративных стандартов
1. «КАК ОТНОСИМСЯ к клиентам»
Своеобразная идеологическая часть, где можно сформулировать, например, «Принципы работы с покупателями» или «Критерии качественно облуживания клиентов». Перечислите общие требования к поведению сотрудников: что нужно, можно, нельзя, запрещено и «категорически запрещено». Для Сall-центра или секретарей рекомендуется включить «Основы телефонного делового этикета».
Не рекомендую писать избитое «клиент всегда прав». Где бы мне ни попадалась эта фраза, я сталкивалась с тем, что она очень раздражает сотрудников. Они считают, что на самом деле руководство подразумевает следующее: «Клиент нам дороже всех вас. Пусть он делает, что хочет, а о вас можно и ноги вытереть, и оскорбить. И жалуйтесь хоть сколько, я всегда буду на стороне покупателя». Фраза сама по себе хорошая, тем не менее, на качественное обслуживание не мотивирует.
Чтобы этот пункт получился емким и вдохновляющим, посмотрите на ситуацию глазами «новичка». Вы приняли нового продавца, менеджера или оператора. Прочитав этот блок, он должен сориентироваться, какое отношение к клиенту принято в компании, какое поведение в работе с покупателем приветствуется, а что ни в коем случае недопустимо.
Самое главное – после прочтения этого блока у сотрудника должен быть однозначный ответ на вопрос: «Каким образом строится качественное обслуживание клиента в этой компании?».
2. «КАК ВЫГЛЯДИМ»
Интересно, что требования к внешнему виду сотрудников включают в стандарты даже те компании, которые занимаются исключительно телефонными продажами. Их клиенты никогда не видят менеджеров, с которыми общаются по телефону.
В этом случае жесткого дресс-кода не бывает, однако если у вас есть определенные требования и принятые правила, лучше изложить их, хотя бы в общих чертах. Опять же будет неоценимая помощь для нового специалиста.
Если же ваши сотрудники общаются с клиентами лично, то минимальные требования к внешности должны быть обязательно. Например, опрятность, аккуратность, униформа, бейдж, умеренный макияж и т.д.
3. «ЧТО ДЕЛАЕМ и ГОВОРИМ»
Ключевой блок стандартов, который представляет собой четкое руководство к действию. Здесь пошагово прописывают, что делать в типичных и нестандартных ситуациях с клиентом.
Подробнее о том, как написать этот блок стандартов, — во второй части статьи.
Источник: блог \»Клиентский сервис для развития продаж\» http://tktrener.ru/ от компании \»ServiceUp.ТК\» http://service-up.ru (разработка и внедрение корпоративных стандартов, тренинги и семинары по клиентскому сервису)
Автор публикации
не в сети 3 года
Дарья Кузнецова
Бизнес-тренер и консультант по клиентскому сервису и продажам
Сегодняшний покупатель имеет множество возможностей для выбора товаров и услуг, при этом он становится все более и более требовательным к уровню качества обслуживания. Компании ведут настоящие «войны» за своего потребителя, разрабатывают нестандартные маркетинговые мероприятия. Но не каждая стратегия приводит к запланированным результатам. Раздражение клиента, не получившего необходимой информации о товаре (услуге) или столкнувшегося с некачественным сервисом, может распространиться на отношение к компании, которая допускает к работе с потребителями необученных, неподготовленных сотрудников. Поэтому регламентация работы исполнителей, создание правил, инструкций и стандартов необходимы для поддержания имиджа компании.
Что же влияет на создание и продвижение бренда? Факторов очень много, но часто решающим оказывается именно человеческий. Каким же образом можно через персонал влиять на узнаваемость торговой марки? Что нужно сделать для того, чтобы сформировать лояльность потребителей? Как убедить продавцов и сервисных работников любить и уважать клиента? Выход — формализация процессов в компании, разработка и внедрение внутренних корпоративных стандартов работы.
Корпоративные стандарты — это принципы и правила, регулирующие деятельность компании, и нормативные документы, закрепляющие эти правила. Зачем нужны корпоративные стандарты? Что изменится в компании с их появлением? Корпоративные стандарты позволяют воспроизводить заданную технологию работ, помогают выявлять типичные ошибки, формировать желаемую корпоративную культуру. Сотрудники получают готовые решения для типовых задач, а руководители компании — четко сформулированные, формализованные требования к результатам деятельности работников.
Нормативные документы — процедуры и регламенты — описывают основные процессы, существующие в организации, их можно назвать операционными стандартами. Они дают ответы на вопросы: что делать? когда? кто делает? где? что для этого нужно? Можно выделить стандарты, определяющие отношение к клиенту, коллегам, партнерам компании, регламентирующие исполнение профессиональных обязанностей, оформление рабочего места. В стандарте формулируются навыки и компетенции, которыми должен обладать человек, занимающий определенную должность. Кроме того, фиксируется уровень качества исполняемых обязанностей и описываются внешние обстоятельства, в которых будет оцениваться качество его работы.
Каждая компания разрабатывает свой перечень корпоративных стандартов. Стандартизация работ особенно важна в сфере торговли и сервиса, где сотрудники напрямую взаимодействуют с клиентом. Как правило, работу по стандартизации бизнес-процессов в компании начинают с разработки Стандартов работы торгового (сервисного) персонала.
Автор имеет опыт разработки и внедрения «Стандартов работы менеджеров салонов» для продавцов-консультантов. Стандартизации подлежали: внешний вид сотрудников, алгоритм работы с клиентом, общение с клиентом и т. д. Процесс внедрения предполагал различные формы работы с персоналом, включая обучение, мотивацию и контроль поведения сотрудников. Разработка Стандартов проводилась в рамках процесса ребрендинга торговой марки. Автору хотелось бы поделиться своим практическим опытом.
Разработка корпоративных стандартов и внутрифирменных регламентов для компании — процесс достаточно трудоемкий. С чего лучше начать работу? Прежде всего — с постановки цели . Топ-менеджеры должны определить, с какой целью компания разрабатывает и внедряет Стандарты работы персонала компании (менеджеров, консультантов, продавцов, торговых агентов и т. д.). Какие пункты Стандартов наиболее важны и будут определять ценность компании для покупателя?
Цели определяются в соответствии с принятой стратегией: ребрендинг, вывод на рынок нового бренда, внедрение новых методов обслуживания покупателей и т. д. Покупатель должен увидеть, почувствовать, что в компании не только сменилась вывеска или выпущен новый продукт, но и изменилось отношение к клиенту, повысилось качество обслуживания, улучшился стиль общения консультантов и менеджеров. Измениться должны и методы работы персонала, и внешний вид консультантов, и формы презентации товара или услуги. Важно продемонстрировать клиентам, что к их мнению прислушиваются, его учитывают.
Обычно разработкой Стандартов в компании занимается эйчар. Если он имеет опыт работы, хорошо ориентируется в бизнесе своей компании, получил хорошее профессиональное образование, то, побродив в интернете, пообщавшись со своими «продвинутыми» коллегами, уже имеющими опыт в данной области, он сможет разработать корпоративные Стандарты и самостоятельно. Правда, эта работа займет немало времени. Учитывая, что, как правило, эйчары перегружены текущей работой, с целью экономии времени можно привлечь к разработке этого проекта консалтинговую компанию.
Положительные стороны привлечения внешнего провайдера — проведение качественного предварительного анализа ситуации, сокращение времени на разработку Стандартов, помощь в разработке пакета основных документов, обучение сотрудников, получение консультативной поддержки со стороны консалтинговой компании на протяжении всего периода реализации проекта.
Как же определиться с выбором консалтинговой компании ? Во-первых, серьезные консультанты, прежде чем приступить к работе, проводят качественные исследования. Они изучают ожидания и предпочтения клиентов (виды сервиса, стиль обслуживания), сравнивают качество обслуживания с тем, который предоставляют конкуренты. Во-вторых, хорошие консультанты стараются говорить с менеджерами компании-клиента «на одном языке». Не менее значим третий момент — предоставление консультационной поддержки. Особенно это важно в период внедрения Стандартов. Поэтому при выборе консалтинговой компании стоит ориентироваться на эти моменты, учитывая, конечно, ее репутацию, ценовую политику, опыт работы консультантов в этой области. Консультанты проводят исследования, наблюдают за работой менеджеров, продавцов и т. д., но ожидать, что они самостоятельно разработают все документы — нереально.
В какой последовательности лучше разрабатывать и внедрять Стандарты работы персонала компании?
Сначала менеджеры компании совместно с консультантами разрабатывают и утверждают план совместной работы .
После этого формируется проектная команда . В нее включаются сотрудники компании, которые будут принимать непосредственное участие в работе над проектом, и менеджеры, отвечающие за промежуточные и конечные результаты проекта (в рамках своей ответственности). Для этой работы сотрудники отбираются по следующим критериям:
Мотивация. Работа в проекте сложная и ответственная, поэтому у каждого члена группы должно быть большое желание работать, изменить методы работы, помочь измениться другим, стремление достичь цели. Главное, должно быть желание улучшать работу компании.
Знание компании. Приглашать нужно людей, которые проработали в компании определенное время, хорошо знают основные бизнес-процессы, чувствуют корпоративную культуру.
Командность. Члены проектной команды должны уметь работать вместе: быть открытыми, уметь слушать, быть принципиальными, и в то же время — достаточно гибкими, уважать мнение других.
Системность мышления. Чтобы разработать стандарты, нужно проанализировать все бизнес-процессы компании, учесть, как их изменение скажется на общей результативности работы, увидеть, как нужно изменить корпоративные нормы и правила. Это очень сложная интеллектуальная работа, выдвигающая серьезные требования к уровню образования и способностям членов проектной команды.
Авторитет. Члены проектной команды должны быть авторитетны в компании, пользоваться доверием коллег по работе.
Разнообразие. Конечно, в проектную команду нужно включить сотрудников, занимающих в компании разные должности, работающих в различных подразделениях. Это могут быть руководители, лучшие менеджеры (продавцы), маркетологи, мерчандайзеры, руководители сервисных служб и т. д. Они участвуют в работе с клиентами на различных этапах, включены в различные бизнес-процессы.
Руководителем проектной команды, как правило, назначается один из руководителей компании, а текущую организационную работу курирует эйчар. В нашей компании «Меркс-Трейд» руководителем этого проекта была я — начальник управления персоналом.
Собрав и утвердив проектную команду, можно переходить к разработке самого проекта. Для удобства планирования работы ее лучше разбить на этапы:
Предварительная подготовка
Очень важно, чтобы о разработке Стандартов работы персонала знали не только члены проектной команды, но и весь коллектив. Все сотрудники должны понимать важность проекта и принимать на себя ответственность за его реализацию. Уже на этом этапе нужно начинать активную внутреннюю PR-компанию: разъяснять сотрудникам компании, что собой представляют Стандарты работы персонала, что изменится в повседневной работе, чем Стандарты помогут исполнителям, в какие сроки будут вводиться изменения, какие новые требования будут предъявляться к работникам и т. д.
Консультанты консалтинговой компании совместно с эйчаром могут провести с членами проектной группы предварительное учебное занятие по разработке Стандартов. На этом занятии можно рассказать о разработке и внедрении Стандартов работы персонала в других компаниях, объяснить необходимость их разработки, разъяснить точку зрения руководства компании. Кроме того, консультанты должны представить результаты предварительного анализа ситуации в компании: что у нас уже есть и чего мы хотим достичь.
Разработка Стандартов
На этом этапе проектная команда (в постоянном взаимодействии с консультантами и экспертами из числа лучших сотрудников компании) определяет содержание Стандартов работы персонала (как, например, показано в приложении 1 и 2 ), а потом разрабатывает основные положения Стандартов.
Приложение 1
Содержание стандартов работы менеджеров салонов
Организация работы (выполнение функций)
- планирование
- ежедневная подготовка к работе
- стандарты качества
- поведение в чрезвычайных обстоятельствах (проверки и пр.)
- фирменный стиль документов и работы
- внешний вид сотрудника
- окончание рабочего дня
Отношение к клиенту
- общий алгоритм работы с клиентом
- общение с клиентом
- разговор с клиентом по телефону
- приветствие клиента в салоне
- выяснение потребностей клиента
- представление товара
- предложение кредита
- получение решения клиента
- выход из затянувшейся беседы
- оформление заказа и проведение расчетов
- выезд к клиенту
- завершение встречи
- контроль выполнения заказа
- работа с претензиями клиентов
- работа с постоянными клиентами
- работа с «трудным» клиентом
- общение с конфликтным клиентом
Отношения с коллегами
- содействие работе коллег
- взаимозаменяемость коллег
- разрешение конфликтных ситуаций
- общение с коллегами в присутствии клиента
- отношения руководителей и подчиненных
Приложение 2
Структура стандарта работы продавцов-консультантов
1. Организация работы
1.1. Рабочий график
- рабочее время в торговом зале
- частота и продолжительность перерывов
- время на общие собрания персонала для информирования, постановки задач и подведения итогов
- показатели эффективности
- процедура контроля
- прочее
1.2. Внешний вид
- рабочая форма, срок замены и организация закупок
- прическа, парфюмерия, макияж
- позы, манера разговаривать
- прочее
1.3. Рабочее место и оргтехника
- подготовка рабочего места
- порядок хранения документов на бумажных и электронных носителях
- доступ и информационная
- безопасность
- прочее
2. Алгоритм продажи
2.1. Установление контакта
- приветствие
- подстройка под клиента
- определение каналов восприятия клиентом информации
- использование приемов активного слушания
- прочее
2.2. Выявление потребностей
- анализ потребностей
- оценка системы ценностей и их интенсивности
- определение мотиваторов и построение «гребенки мотивов»
2.3. Презентация
- мотивация «к — от»
- технология основополагающего вопроса
- технология «клиент — эксперт»
- прочее
2.4. Преодоление возражений
- сопротивление изменениям
- сопротивление цене и расходам
- сопротивление коммерческому предложению
- сопротивление эмоционального характера
- сопротивление, вызванное негативным опытом
- скрытые возражения
2.5. Окончание сделки
- типы окончания сделки
- оплата
- выдача товара
- прочее
3. Послепродажное обслуживание
3.1. Замер степени удовлетворенности
3.2. Гарантийное обслуживание
3.3. Стимулирующие мероприятия
3.4. Прочее
Требования Стандартов разрабатывают эксперты — сотрудники и руководители различных служб и подразделений компании — совместно с эйчаром. Все предложения экспертов обобщаются, а затем ранжируются с применением метода экспертных оценок.
В качестве примера приведем разработку Стандарта внешнего вида менеджеров-консультантов ( см. табл. ).
Требования к внешнему виду менеджеров-консультантов салонов-магазинов
|
Женщины |
Мужчины |
|
| Элементы корпоративной формы | Обязателен бейдж установленной формы | Обязателен бейдж установленной формы |
| Одежда |
Требуется:
Не допускается:
|
Требуется:
Не допускается:
|
| Обувь |
Требуется:
Не допускается:
|
Требуется:
Не допускается:
|
| Чулки/носки |
Требуется:
Не допускается:
|
Требуется:
Не допускается:
|
| Волосы |
Требуется:
Не допускается:
|
Требуется:
Не допускается:
|
| Лицо |
Требуется:
Не допускается:
|
Требуется:
Не допускается:
|
| Руки |
Требуется:
Не допускается:
|
Требуется:
Не допускается:
|
| Украшения |
Требуется:
Не допускается:
|
Требуется:
Не допускается:
|
| Парфюмерия |
Требуется:
Не допускается:
|
Требуется:
Не допускается:
|
Утверждение Стандартов
Закончив разработку и описав основные положения Стандартов работы персонала, необходимо их согласовать с руководителями всех уровней в компании, учесть предложения и замечания, внести поправки и коррективы, согласовать все изменения с проектной группой. Подготовленный и согласованный документ — Положение о стандартах работы менеджера — утверждается руководителем компании. С этого момента Положение вступает в силу и становится внутренним нормативным документом. Кроме самого Положения о стандартах, разрабатывается еще целый ряд важных документов, регулирующих контроль и оценку исполнения, а также систему стимулирования — условия выплаты денежного вознаграждения и штрафов.
Приведем примерную структуру Положения о стандартах:
- Общие положения.
- Оценка и контроль исполнения Стандартов.
- Система материального стимулирования.
- Порядок изменения Положения.
- Приложения.
Внедрение Стандартов
Внедрение Стандартов — самый ответственный и трудоемкий этап. Для того, чтобы внедрить в компании Стандарты работы персонала, необходимо:
- провести мероприятия по обучению сотрудников и руководителей подразделений для исполнения Стандартов;
- организовать систему контроля исполнения Стандартов;
- обучить менеджеров и руководителей подразделений организации контроля в своих подразделениях;
- разъяснить всем сотрудникам компании изменения в системе стимулирования, связанные с внедрением Стандартов;
- провести ряд мероприятий в рамках изменения корпоративной культуры и т. д.
Задача эйчара при внедрении Стандартов работы персонала очень сложна и многопланова. Эту задачу можно представить как взаимодействие разных полей ( см. рис. ).
Факторы, влияющие на корпоративную культуру
Сотрудников необходимо не только ознакомить с требованиями Стандартов, обучить их исполнению, но и мотивировать, заинтересовать новыми формами и методами работы, показать преимущества и реальную пользу нововведений для работы. Кроме того, обязательно нужно получить обратную связь и от руководителей подразделений, и от самих исполнителей.
Вопросы денежного вознаграждения очень значимы для всех людей, поэтому вводить изменения в системе материального стимулирования без предварительной разъяснительной работы — недопустимо. Люди всегда опасаются изменений, даже если это изменения к лучшему. Необходимо разъяснить сотрудникам основные требования Стандартов, критерии оценки их исполнения, рассказать, какие методы контроля будут применяться, с какой периодичностью, кто имеет право контролировать исполнение Стандартов.
Структура оплаты менеджера-консультанта по продажам традиционно состоит из базовой (постоянной) и переменной частей. Переменная часть включает в себя определенный процент от продаж и — при введении Стандартов работы — премию за исполнение Стандартов. Сотрудники достаточно спокойно принимают изменения в системе оплаты труда, если им разъяснили, какая часть их зарплаты зависит от исполнения Стандартов и как они лично могут влиять на оцениваемые показатели.
Как правило, еще на этапе предварительных исследований и анализа общей ситуации в компании оказывается, что, несмотря на регулярно проводимые обучающие мероприятия, уровень обслуживания клиентов сотрудниками далек от совершенства. Консультанты помогают выявить недостатки в области коммуникативных и презентационных навыков, в организации работы и т. п. Внедрение Стандартов, и особенно систематический контроль их исполнения, позволяет очень точно оценить потребность в обучении как для компании в целом, так и для каждого отдельного подразделения и даже сотрудника. Что еще важно, по результатам оценки исполнения Стандартов можно индивидуализировать обучение. То есть, не учить всех продавцов-консультантов базовым навыкам продаж на очередном типовом тренинге, а собирать небольшие группы сотрудников, имеющих сходные проблемы, и заказывать для них «точечное», «прицельное» обучение. Обучение в малых группах намного эффективнее, к тому же экономит для компании немалые суммы.
Не менее важно — обучить самих руководителей подразделений контролю исполнения Стандартов. Новые нормы и правила не должны превратиться в формальность или средство репрессий против неугодных сотрудников. Контроль исполнения Стандартов должен быть систематическим, всесторонним, объективным.
Для оценки исполнения Стандартов работы разрабатываются специальные оценочные бланки, в которых руководители фиксируют выполнение требований (выполнил/не выполнил). В соответствии с должностным инструкциям большая часть рабочего времени руководителей и должна быть посвящена организации работы и контролю, так что Стандарты — не дополнительная нагрузка, а напротив, научная организация труда менеджера.
Контроль исполнения Стандартов должен быть многоуровневым. Он проводится:
1) ежедневно;
2) еженедельно;
3) внепланово (по методу «таинственный покупатель»).
Результаты контроля руководители подразделений обобщают, и раз в месяц предоставляют топ-менеджерам и эйчару. В соответствии с этими данными сотрудникам начисляются премии.
Систематически проводя оценку исполнения Стандартов, руководители подразделений фактически диагностируют уровень профессиональных умений, знаний и навыков своих сотрудников. Причем диагностика проводится в понятной и для исполнителя, и для руководителя подразделения форме — как оценка реальных поведенческих образцов. В задачи линейного руководителя также входят мотивирование и обучение подчиненных. Оценка исполнения Стандартов работы персонала позволяет немедленно давать обратную связь, корригировать недостатки, обучать, делать мотивирующую оценку сотрудников.
Анализ результатов исполнения Стандартов помогает эйчару спланировать обучение, организовать работу с кадровым резервом, разработать мероприятия по развитию корпоративной культуры и т. д. Конечно, само по себе обучение персонала (особенно исполнителей) не может автоматически привести к изменению базовых установок корпоративной культуры. Если ориентация на клиента не заложена изначально, то ее нужно целенаправленно и последовательно формировать; не следует ожидать, что она «приложится» к изменению внешнего вида сотрудников.
Поощрение активных «проводников» Стандартов, своевременная обратная связь, подкрепление желательных образцов поведения материальными стимулами могут со временем изменить даже привычные корпоративные правила.
Сами по себе жесткие меры контроля исполнения Стандартов работы не могут изменить отношение работников к клиентам. Важно понимать, что к успешному результату может привести только совместная работа всего коллектива.
Внедрить Стандарты можно только как системные изменения в работе всей компании. Нельзя требовать от исполнителей соблюдения требований, если топ-менеджеры их систематически нарушают. Возможно сопротивление изменениям со стороны топ-менеджеров компании, его нужно предупреждать, проводя широкую разъяснительную работу. Конечно, это задача скорее владельца, чем эйчара компании.
Кроме того, успех внедрения Стандартов в большой степени зависит от того, насколько они соответствуют общей культуре компании. Все остальные аспекты внедрения Стандартов — обучение, контроль исполнения, система стимулирования — накладываются на принятые в компании способы коммуникации, организации работы, формы контроля, методы мотивации персонала и т. д.
При внедрении Стандартов работы персонала необходимо провести специальное исследование — выяснить влияние различных размеров премий (штрафов) за исполнение (неисполнение) Стандартов работы на уровень мотивации к труду. То есть определить, какие суммы премий (штрафов) значимы для сотрудников конкретного подразделения. Это очень важно для того, чтобы точно использовать данный механизм стимулирования. Главное — система оплаты должна мотивировать сотрудников. Излишнее увлечение штрафами или символический размер премий могут стать демотиваторами.
Внедрение корпоративных Стандартов работы — это большой, трудоемкий и достаточно дорогостоящий проект. В результате его внедрения компания сможет:
- повысить и стандартизовать уровень качества продаж и сервисного обслуживания клиентов, уменьшить количество рекламаций и ошибок;
- контролировать качество работы отдаленных филиалов;
- укрепить бренд компании;
- повысить управляемость такими важными и сложными процессами, как обслуживание клиентов;
- уменьшить сроки выполнения заказов;
- ускорить темпы развития компании;
- повысить лояльность клиентов к компании;
- расширить процесс взаимозаменяемости сотрудников;
- уменьшить число конфликтов как с клиентами и партнерами, так и между подразделениями и сотрудниками компании.
В конечном итоге, все эти преимущества можно перевести на язык цифр — увеличится прибыль компании, стоимость бизнеса. Кроме того, значительно ослабится зависимость компании от персонала (особенно это актуально для типовых работ и операций, не требующих высокой квалификации исполнителя).
С внедрением Стандартов работники компании получают ощущение внутреннего психологического комфорта, безопасности и защищенности. Стандарты устанавливают для них четкие и однозначные правила игры, определяют требования к результатам работы и персонализируют ответственность.
Для эйчара внедрение корпоративных Стандартов позволяет создать единую систему подбора и подготовки персонала, выстроить ясную и понятную систему оценки выполнения работ и систему материального стимулирования. Качество исполнения Стандартов можно учитывать при планировании карьеры для лучших сотрудников. Через изменение содержания самих Стандартов можно обучать и развивать персонал компании.
Стандарты помогают менеджерам проводить оценку и управлять выполнением работы, дают руководителям гибкий и эффективный инструмент для развития компании.
Стандарты работы персонала — не догма, при необходимости их можно и нужно изменять в зависимости от целей компании, уровня развития корпоративной культуры, методов работы конкурентов. Дисциплинирующая функция корпоративных норм помогает выработать более осознанное отношение к своим обязанностям со стороны руководителей и исполнителей. Но когда развитие бизнеса и изменение организационной структуры требует внесения изменений в функциональные обязанности сотрудников, несомненно, что Стандарты пересматриваются, расширяются, дополняются.
В общей системе работ по внедрению Стандартов обязательно нужно предусмотреть постоянно действующие механизмы обратной связи. Сами сотрудники подскажут, что в Стандартах удачно и помогает им в работе, а какие требования формальны, трудновыполнимы или нуждаются в изменении. Сотрудники могут вносить предложения по улучшению и усовершенствованию корпоративных Стандартов, но при этом исполнять Стандарты они обязаны .
Чтобы проект по разработке и внедрению Стандартов работы был успешно реализован и длительное время функционировал как целостная система, важно помнить, что эту систему нужно постоянно совершенствовать.
Кобенек Олег: Генеральный директор
Стандарты работы — последовательность действий по выполнению работы, обеспечивающих достижение необходимого результата. Также стандартами называется утвержденный в компании документ, описывающий правильную последовательность действий по выполнению той или иной работы.
Идея стандартизации деятельности в бизнесе пришла с производства, где четкая организация рабочего процесса приводит к существенному повышению производительности труда. В отличие от производства, в бизнесе подлежат стандартизации не только технологические операции, но и коммуникации (с клиентами, с коллегами, с подчиненными).
Создание бизнес-стандартов осуществляется двумя путями:
- На основе анализа поведения наиболее успешных сотрудников, что позволяет выделить их отдельные действия в качестве эталонных.
- На основе умозрительной модели, описывающей желательное эталонное поведение сотрудников определенной должности. Например, с целью создания запоминающегося имиджа компании на рынке в стандарты поведения сотрудников могут быть включены какие-либо слова и действия, запоминающиеся клиентам и вызывающие у них позитивные реакции.
Одна из региональных дистрибуторских компаний в сфере кондитерских изделий имеет название, перекликающееся со строчками из известной народной песни. Обыгрывание ассоциаций с этой песней является стандартом компании, в частности, при представлении в торговой точке. В своем регионе эта небольшая компания является сильным конкурентом федеральным компаниям-производителям…
В сфере FMCG широкое распространения получили стандарты визита в торговую точку («шаги визита торгового представителя»), стандарты мерчендайзинга, стандарты полевого обучения, полевого аудита, полевой оценки, стандарты проведения собраний с командой, стандарты проведения собеседований при подборе персонала, стандарты аудиторного обучения, стандарты проведения презентации (публичного выступления), стандарты телефонного приема заказов, стандарты деловой переписки, и др.
Функции стандартов:
- Фиксируют правильную технологию достижения профессиональных целей.
- Ведут к оптимизации затрат времени на выполнение работы и повышению производительности труда.
- Обеспечивают возможность быстрого обучения работе новых сотрудников.
- Обеспечивают легкость контроля и самоконтроля сотрудников.
- Обеспечивают унификацию действий сотрудников одной должности и их взаимозаменяемость для клиента.
- Являются проявлением корпоративной культуры, формируют внутренний и внешний имидж компании.
Вместе с тем, использование стандартов в бизнесе имеет также и ряд ограничений:
- Стандарты позволяют добиться гарантированного результата в стандартных ситуациях. При появлении нестандартных ситуаций следование стандартам либо снижает качество результата, либо вовсе приводит к отрицательному результату.
- Стандартизации подлежат только те действия, которые выполняются с высокой регулярностью. Таких действий много у линейного персонала и менеджеров линейного звена. Чем выше менеджмент, тем менее стандартизируемой является его деятельность.
- Любые стандарты со временем устаревают, перестают отвечать требованиям рынка и ожиданиям клиентов. Однако, не всегда корректировка стандартов бывает своевременной, поскольку в любой компании стандарты относятся к ценностному уровню и по умолчанию не подлежат критике.