Обратная связь сотруднику

Хвалим, критикуем, корректируем

Умение общаться с подчиненными и давать обратную связь уже традиционно относят к основным навыкам профессионального менеджера. Любой руководитель должен быть способен в нужный момент поговорить с сотрудником. И вроде бы, чего уж проще — вызвал и поговорил. Конкретно и по делу. Похвалил. Покритиковал. Поставил задачи. Нет проблем!

Однако на практике всё далеко не так радужно. Опросы, которые я проводил в нескольких десятках компаний, показали: обратная связь наиболее часто ощущается сотрудниками как проблемная область в отношениях с руководителем.

“Он вызвал меня и сказал, что мне начислена премия. И передал письмо, в котором говорилось о том, что премия за отличное выполнение проекта. Деньги были очень кстати, но мне хотелось услышать слова благодарности от моего начальника”.

“У нас каждое утро начинается с крика. Распахивается дверь, и начальник из своего кабинета начинает по очереди всем устраивать “разнос”. Раньше переживали, а теперь привыкли. На работу это никак не влияет. Он отведет душу, и мы дальше работаем”.

“Она вообще не интересуется, как у меня идёт работа. Даёт задания, в основном по электронной почте. Я выполняю. Такое ощущение, что работаю в другом городе, хотя ее кабинет в десяти метрах от моего стола”.

Семь правил качественной обратной связи

Собираетесь поговорить с сотрудником, “хотите, чтобы сработало”? Тогда начните с целей! Поймите, какой результат Вы хотите получить от разговора с сотрудником. Тогда будет значительно легче правильно построить беседу. Вне зависимости от цели разговора полезно соблюдать следующие правила:

1. Говорите о конкретном событии. “Ты сегодня появился на работе в 10:45. Это уже второй раз за неделю, давай обсудим”. Есть событие, и есть тема для обсуждения. А если так: “Ты вечно спишь до одиннадцати и постоянно опаздываешь”? Генерализация, обобщение – излюбленный прием манипуляторов и извечная тема конфликтов. Для качественной обратной связи не годится.
2. Давайте обратную связь вскоре после события, которое Вы обсуждаете с сотрудником. Дорога ложка к обеду. “Ты сегодня работала с этим VIP-Клиентом. Давай посмотрим, что удалось в этот раз”. Сравните: “Помнишь, около двух месяцев назад ты обслуживала одного VIP-клиента” Давай разберем, какую ошибку ты там допустила”. Как там говорится? Кто старое помянет?
3. Используйте подтверждённые конкретные факты. “Я заметил, что ты не стал использовать новую анкету при работе с этим Клиентом”. Что слышит сотрудник? Руководитель внимательно наблюдал за работой, заметил и запомнил – для него это важно! А если так: “Говорят, ты совсем перестал анкеты использовать”? Конструктивного разговора не выйдет. Будет игра в нападение и защиту. И это не то, что нужно руководителю.
4. Вовлекайте сотрудника в обсуждение — дайте высказаться. “Как ты думаешь, что будет делать Клиент, который хотел сделать срочный заказ, но не смог дозвониться до нас в 9:30”. Что можно сделать, чтобы исключить повторение таких ситуаций? Пусть скажет. Во-первых, это хороший способ стимулировать самостоятельное мышление сотрудника по обсуждаемой теме и его ответственность за те решения, о которых вы договоритесь в процессе обсуждения. Во-вторых, не дав слова сотруднику, Вы можете лишить себя важной информации и даже попасть в неловкое положение. Я был свидетелем ситуации, когда начальник отчитал сотрудницу за нарушение сроков предоставления регулярного отчёта – оказалось, он упустил, что двумя днями ранее по организации была разослана новая процедура, которая изменяла не только сроки, но и формат отчетности: данные теперь вносились в централизованную систему. Сотрудница начала действовать согласно новой инструкции. Так что тут не ругать, а хвалить было надо.
5. Обсуждайте события и действия. Не личность. Приклеить человеку ярлык — минутное дело. “Ты эгоист! Ты думаешь только о себе!?” Скажите такое сотруднику пару раз — и можете больше не ждать от него помощи, взаимовыручки и стремления к командной работе. Ведь он эгоист, и в этот ранг Вы его возвели данной вам властью. Кто-то обидится и уйдёт в себя. Кто-то превратится в Вашего оппонента. А кто-то начнёт настраивать против вас других членов коллектива. Личность — дело тонкое, с ней не шути! Найдите другие слова: “Я ценю твоё стремление использовать любые возможности для работы с Клиентом. Вместе с тем, должны быть разумные границы. Подумай, какой имидж среди Клиентов твои действия могут создать нашей компании?”
6. Говорите о том, что можно изменить. Это касается тех ситуаций, когда вы нацеливаете сотрудника на корректировку поведения и развитие навыков. Н сработает: “Да, вижу, что у нас проблема, с таким тихим голосом сложно завоевать расположение Клиентов”. А мы о чём думали, когда брали эту сотрудницу на работу? Ээээ, брат, теперь придётся ей помочь! “Если ты сядешь с этой стороны, Клиенты будут лучше тебя слышать, давай попробуем. Кстати, может нам подумать о микрофоне”?
7. Похвалить можно прилюдно, а критиковать лучше с глазу на глаз. Причин несколько. Прилюдная критика сильно демотивирует. Раз. У нас в России сильны традиции поддерживать обиженных. Так что не удивляйтесь, если после публичного выговора в коллективе ваших союзников поубавится. Два. Если Вы неправы (может такое быть, см. выше в п.4), Вы будете неправы для всех. Оно Вам надо? Три. Другое дело хвалить. И это целое искусство! “Конечно, хорошо, что ты так быстро успокоила Клиента, но почему ты не рассказала о новом продукте»? Это похвала или критика? Не очень понятно. “Тебе так быстро удалось успокоить клиента — поделись секретом, как это у тебя получается?” А вот так гораздо лучше! Похвалили, сделали комплимент, подняли самооценку и мотивацию. Что и требовалось.

Начав пользоваться этими правилами, Вы заметите, насколько более продуктивными стали Ваши встречи с сотрудниками.

Беляев В.
Источник: материалы сайта hr-life.ru

Как корректно выразить несогласие требованиями или утверждениями тех, кто выше по служебной лестнице

Это очень щекотливый момент, поскольку за ним может последовать и увольнение, и недовольство или, напротив – повышение по служебной лестнице. Важна форма, в которой вы высказываете несогласие. Если начальник придерживается авторитарного стиля, не ждите, что поддержит альтернативное мнение. Однако собственную точку зрения отстаивать необходимо. Несколько советов.

• Подумайте, не является ли обсуждаемый вопрос таким, по которым заводить дискуссии бесполезно.
• Хотите высказаться против? Решите, насколько вам важно реализовать собственное мнение.
• Узнайте, почему руководящий корпус принял именно это решение. Подумайте, насколько велик шанс на победу в дискуссии.
• Подготовьте 4-5 уверенных аргументов.
• Не будьте упертым.
• Разговор тет-а-тет предпочтителен. Телефонное или «электронное» общение не подойдет.
• Момент для изложения собственной точки зрения должен быть подходящим.
• Донесите до руководства те плюсы, которые оно получит, если переменит точку зрения. Или что потеряет, если будет настаивать на своем.
• Вежливость и уважение.
• Говорите корректно, не подрывая авторитет начальника, радейте за дело.

Правила проведения эффективного совещания

Любое производственное совещание, взаимодействие руководитель — подчиненный должно быть эффективным. Для этого нужно знать, как правильно его проводить.

Подготовка к деловой встрече (совещанию)

• определяются: повестка, тема, цели, задачи;
• устанавливается продолжительность;
• согласуется дата и время проведения, состав представителей от подразделений;
• прописывается регламент.
• ведется сбор информации;
• аналитическая переработка материала;
• координация работы подразделений и ответственных лиц;
• принятие решения.

Участники оповещаются по общепринятой на предприятии системе (e-mail, факс, служебная записка), но не звонком из приемной (только в случае оперативной встречи или ЧС).

В извещении указываются: повестка, время встречи, продолжительность, перечисляются участники встречи, указываются нормативные документы и список необходимых документов/справок/отчетов от каждого представителя.

Грамотно подготовленное совещание позволяет избежать конфликтных ситуаций.

Распространенные ошибки руководителей

• нет центральной темы, цели встречи размытые;
• суть проблемы для обсуждения не разъясняется;
• в повестке несколько объемных вопросов разного содержания;
• приглашается большое число людей, часть которых «не в теме»;
• обсуждение стихийно «выныривающих» вопросов;
• в процессе переговоров ведутся «левые» телефонные разговоры;
• отвлекающие факторы (прием заждавшихся посетителей или подписание бумаг);
• не соблюдается регламент, ждут тех, кто опаздывает.

Это важно

Необходимо правильно разместить людей за столом, чтобы выдержать субординационные моменты. Заготовьте карточки с ФИО, должностями участников.

Нужны комфортабельные условия для делового общения, исключающие внешние раздражители. Совещательный зал должен быть: проветриваемым; светлым и просторным; с лаконичным дизайном; со звукоизоляцией и комфортной мебелью; экраном, проектором, доступом в Интернет, селекторной связью. На столах ставят воду, стаканы. У каждого должны быть блокноты, ручки, распечатка повестки и списка приглашенных.

Существуют психологические промахи руководителя, которые приводят потом к лишним дебатам, отрицательному настрою присутствующих:

• не обозначается важность темы/проблемы и то, что вопрос нужно разрешить за конкретный промежуток времени при участии тех, кто собрался;
• не задан положительный настрой участников;
• в процессе встречи не все высказывают мнение;
• руководитель не пресекает тех, кто «льет воду» и превышает регламент;
• не уточняется точка зрения докладчиков;
• отсутствие аргументации;
• не подводятся промежуточные итоги;
• не пресекается неаргументированная критика.

Все это может привести к «повышению градуса» в дискуссиях. Своевременная шутка, неожиданный звук клаксона или другой разряжающий момент вызовут улыбку. Если в результате принято решение не в пользу группы, то этих участников нужно поблагодарить за то, что их мнение и аргументы оказали помощь в поисках верного решения.

Считается, что оптимальная продолжительность подобных встреч – от 30 до 60 мин.

Итоги совещания оглашаются всем участникам и отправляются им по электронной почте, при необходимости – рассылаются по отделам в печатном виде в течение 24-48 часов.

Типы руководителей

Психология начальника и подчиненного должна учитываться всегда. Например, для женщин-руководителей важны личностные качества сотрудников, их уровень коммуникабельности. У мужчин – другой подход, направленный на профессиональную составляющую.

Автократ

Жесткий, подавляющий, требует подчинения и исполнения приказов, единоличность принятия решений. Принципы: компания – это я, цель оправдывает средства. Инициатива наказуема, обсуждать предложения/проекты бессмысленно, следует держать дистанцию и соблюдать субординацию.

Либерал

Идеален для научных и творческих компаний. Свободная форма контроля. Взаимоуважение и доверие. Позволительно вступать в дискуссии

Демократ

Сотрудникам позволительно самостоятельно решать производственные задачи. Руководитель доверяет опыту и профессионализму подчиненных, в курсе их интересов и увлечений. Компания – это коллектив. Объективен. Можно обсуждать идеи, проекты, предложения, понимая, что они найдут отклик у начальства. Требуется субординация, однако можно сокращать дистанцию и обращаться не только по деловым вопросам, но и по личным.

Командообразователь

Выстроенная система производственных отношений. Склонен определять правила поведения в компании (четко их выполняет). Понижает уровень межличностных отношений. Четко действовать по правилам, учитывая правила иерархичности.

Компаньон

Использует метод «проб и ошибок», нет системы. Цель – создать оптимальную атмосферу в коллективе и стремится к «золотой середине» между деловыми и личностными отношениями. Системы в работе нет, частые совещания. С компаньоном дистанцию можно сократить и обсуждать все производственные вопросы, предложения и инициативы. Но не надейтесь, что ваши проекты точно будут реализованы.

Манипулятор

Правила корпоративной культуры и производственного этикета устанавливаются только им. Требования «плавающие», отличаются непостоянством, но коллектив их обязан соблюдать, хотя руководитель их часто не выполняет сам. Внимателен к сотрудникам, приветствует отношения между коллегами. С ним комфортно только приспособленцам и интуитам. Если он позволяет сокращать дистанцию – будьте настороже, это чревато последствиями, порой не очень хорошими.

Аскет

Интересы производства во главе угла, чего ждет и от коллег. Проблемы сотрудников вне работы его не интересуют. Он часто не женат/не замужем. Межличностным взаимоотношениям работников не мешает, однако сам дистанцируется от коллектива, придерживаясь только деловых связей. Сокращать дистанцию бесполезно. Но если вы объясните, что радеете за успех компании и ваши действия и планы пойдут на пользу, то предложенные идеи и проекты получат поддержку.

Неуверенный

Избегает всего: ответственности, отношений профессиональных, межличностных, действует «по указке сверху». Старается с коллективом общаться «через посредников». Неуверенный = бюрократ. Полагайтесь на себя, будьте профессионалом. Главное правило в коллективе, где царит неуверенный – «не лезьте в дела руководителя – и он не полезет в ваши». С таким лучше держать дистанцию.

Патриах

Во главе угла — отношения между людьми, а уж потом рабочие проблемы. Ему нужен не очень многочисленный коллектив, где все испытывают к нему искреннее почтение. Любит лесть, поздравления, услуги со стороны коллег (выходящие за рамки работы). Увольняет без объяснений. Лучше четко выполнять все поручения, приказы, просьбы, найти положительные черты и искренне расхваливать. Тогда место на работе и повышение гарантированы, но вот идеи и проекты могут подождать. Зато место в садик для вашего ребенка сам пойдет и выбьет.

Хариматик

Есть талант на грани гениальности, деловые способности. Это обаятельный человек, привлекающий внимание. Дистанцирован от сотрудников. Объединяет коллектив своей харизмой. Центральная фигура предприятия. Если вы работаете с таким человеком, вы сами попадете под его обаяние. Его слово будет для вас законом.

Неформал

Его статус никого не интересует. Его авторитет – результат его деятельности и заработанного уважения у коллег. Мудр. Опытен. Профессионален. Имеет влияние на формальных руководителей/лидеров. Способен поднять коллектив на реализацию поставленных целей. Хотите добиться реализации планов? Идите к неформалу и добивайтесь его одобрения. Тогда формальное руководство будет на вашей стороне.

См. видео: «За что подчинённые ненавидят руководителей» Александр Фридман. Демотивация»

На какие группы с точки зрения психологии делятся подчиненные

Трудоголик

Без дела задыхается. От рабочего процесса получает удовлетворение. Всегда готов выполнить поручения и решать задачи. Нужно постоянно загружать работой. Направлять в нужное русло в пределах компетенций. Вовремя хвалить и поощрять.

Творец

Самое скучное – шаблоны. Самостоятелен. Не терпит рамки и жесткий стиль управления. Обожает динамику и перемены. Четко ставьте задачу, все остальное он сделает сам. Не ограничивайте дисциплинарными рамками: пусть обедает, когда хочет, не журите за опоздания и не «зашоривайте» схемами — сбежит. Нужен там, где идет реорганизация, ребрендинг, переформатирование предприятия.

Карьерист

Идет в ту сферу, отдел, на направление, где есть возможность должностного роста. Во всем, в том числе в отношениях видит выгоду. Вне работы озабочен карьерой. Соблюдайте дистанцию. Может преподнести сюрпризы, подсидеть. Пойдет за вами, если покажете перспективу роста.

Нытик

Обязательно чем-то недоволен: как на производстве, так и вне его. Всегда есть повод пожаловаться: обед плохой, кондиционер слишком дует, коллеги нерадивые, ночью собака выла – не выспался. Дистанцируйтесь. Не давайте уходить от темы разговора, требуйте конкретики. Будьте строги. Нагрузка должна быть дозированной, но предпочтительна стабильная.

Разгильдяй

Или «тридцать три несчастья», человек – проблема. Никогда нельзя быть уверенным, что он справится с работой. Если он не может влиться в трудовой процесс в течение полугода, то подумайте над тем, чтобы расстаться с ним.

Формалист

Сколько сказали – столько сделает. Инициативу не проявляет. С коллегами не сближается. За честь компании «биться» не пойдет. Работает за деньги, а не за идею. Лучше соблюдать формальные отношения. Не сокращайте дистанцию!

Специалист

Профессионал. Увлечен самим процессом, любит вникать в детали, осваивает новые технологии. Однако часто «уходит» от цели. Указывайте путь и конечную цель. Любит сложные задачи с элементом творчества. Можно нагружать большим объемом работы.

Случайный прохожий

Как правило, чей-то протеже. Способен выполнять только задачи общие, а не профессиональные. Не особо рвется в трудовой процесс. Правда, может быть хорошо обучаемым. Относитесь как к временному сотруднику. Если обучается не плохо, постепенно усложняйте задания. Нет? Увольняйте!

Основные пробелы в общении, которые необходимо преодолевать

Панибратство

Приводит к нарушению субординации, созданию нездоровых отношений в коллективе, появляется уверенность подчиненных в их возможном влиянии на руководителя и близости к нему. Возможные сплетни, разрушение деловых производственных связей. Необходимо соблюдать дистанцию с подчиненными.

Создание свода коммуникационных правил, которых необходимо строго придерживаться. Пресекать проявление панибратских отношений в подразделениях аккуратно и корректно.

Покровительство

Часто возникает в подразделениях, где работает много молодых способных сотрудников вместе с теми, кто имеет большой стаж. Покровительство приводит к особому выделению отдельных специалистов. Вызывает зависть, нездоровую конкуренцию, теряется доверие коллектива, распространение слухов, возникновение конфликтов.

Взамен надо четко определить границы наставничества. Правильно формировать состав отделов и подразделений. Не допускать со своей стороны покровительство. Так сохранится репутация человека справедливого и внимательного.

Излишняя эмоциональность

Гнев, выплеск эмоций, проявление раздражительности – все это приводит к снижению контроля над ситуацией и понижает статус руководителя в глазах подчиненных. С другой стороны, эмоциональность сотрудников более низкого звена понижает их ценность в глазах руководителя. Любое проявление несдержанности играет не на пользу человеку. Теряется шанс на продвижение по карьерной лестнице.

Подобные явления дезорганизуют коллектив. Выработанные корпоративные правила, собеседования при приеме на работу, обозначающие ключевые моменты корпоративной культуры, помогают избежать подобных проявлений.

Это важно

Спокойствие руководителя рождает спокойствие подчиненных, а также формирует стиль общения на производстве.

Повышенную эмоциональность вызывают раздражающие внешние факторы: мерцающие лампочки, громкая музыка, авральные методы работы. Если их постараться исключить, эмоциональный фон в коллективе будет здоровым.

Непрозрачные цели работы

Хаос, даже очень хорошие специалисты не могут качественно работать. Снижается мотивация сотрудников. В целом падает производительность. Необходимо четкое планирование, определение ясных и реальных целей в работе коллектива и каждого отдела/подразделения. Лучше, если это в задокументированном виде будет донесено до каждого сотрудника. Проведение мотивационных учеб для всех подразделений, базирующихся на целеполагании компании.

Отсутствие обратной связи

Снижение качества работы коллектива при появлении большого количества ошибок. Повышение количества нарушений дисциплины труда. Появление хаоса в делопроизводстве, уровень мотивации сотрудников падает. Теперь подумайте, каковы основные цели обратной связи руководитель – подчиненный.

Чтобы наладить её, необходимо установить правила отчетности, проводить регулярные совещания, оперативки, установить программную коммуникацию в офисе, помогающую повышению скорости обратной связи. Четкое планирование рабочего дня.

Неучастие в жизни подразделения

Приводит к ситуации, когда «правая рука не ведает, что делает левая». Падает рейтинг руководства. Разработка корпоративных традиций, мероприятий, в которых должны принимать участие все сотрудники. Каждый сотрудник должен быть в зоне внимания, а руководитель – в курсе жизни коллектива.

Видео «Александр Фридман: «Искусство кнута и пряника. Ошибки руководителя при взаимодействии с подчинёнными».

Как взрастить и не убить мотивацию

Мотивация сотрудников — важная составляющая рабочего процесса на любом предприятии. Поэтому руководителю или собственнику нужно вжиться в роль лидера и вдохновителя, который поведет за собой всех работников.

Первым шагом станет избавление от разгильдяев и тех, кто ничего не делает, только деньги получает. Это люди — демотиваторы.

Шаг второй. Важный мотивационный момент – финансовое вознаграждение за труд, идеи, перевыполнение плана. Самый надежный фактор. Система поощрений должна быть логично и правильно разработана. Однако далеко не всегда материальная сторона «срабатывает». Тогда «включается» моральное поощрение.

Шаг третий. Создать комфортные условия для членов коллектива. Это составление удобного графика труда для ценных кадров, проведение общих мероприятий с награждением выдающихся сотрудников, создание кадрового резерва на предприятии. Цель — повышение заинтересованности сотрудников.

Шаг четвертый. Существует и отрицательная (негативная) мотивация: порядок наказания провинившихся коллег: понижение в должности, назначение штрафа. Двусторонняя (положительная + отрицательная) мотивация очень действенна. Предпринятые шаги должны стать частью корпоративной этики и культуры.

Правила коммуникации

• Интересуйтесь у коллег, как идет работа, каковы конкретные результаты.
• Создайте плотное взаимодействие руководитель-подчиненный в каждом подразделении.
• На оперативках не только говорите о конкретных рабочих моментах, но и выясняйте, что коллегам важно, что не позволяет прогрессировать, какие проблемы существуют.
• Все поручения должны быть выражены четко и ясно.
• Пропишите конкретные должностные инструкции, в которых, кроме обязанностей, указаны примерные сроки выполнения работ, ответственность, возможное вознаграждение. Мотивация растет пропорционально увеличению конкретики.
• Попросите коллег сформировать «банк производственных идей». Творческие люди оценят вас, а порой и бесперспективные, странные идеи несут полезное зерно.
• Карьера – важный мотивационный мотив. Для ее роста нужно обретать знания и опыт. «Включите» мотивацию образованием и получением знаний, переквалификацией, повышением квалификации.
• Иногда стоит неожиданно предложить коллеге отдохнуть, дать внеплановый отпуск, сократить рабочий день. Если видите, что человек переработал, реализовал серьезный проект.
• Не забывайте про финансовые поощрения. Даже небольшое вознаграждение при публике повышает самооценку и мотивирует работника.

Вчерашние коллеги — теперь подчиненные

Что они испытывают по отношению к вам? Кого-то гложет зависть, у кого-то задето самолюбие и ярко проявляется обида (почему не я на его месте). А некоторые явно собираются саботировать все ваши приказы и поручения. Как быть?

Саботаж зависит от того, как руководитель обозначит свои позиции в начале своего пути. Соблюдайте принцип доверия и прислушивайтесь к тому, что вам советуют подчиненные. Если вы работали в этом подразделении, то хорошо знаете их сильные и слабые стороны. Будьте спокойны, уверены, не допускайте тревожности. Не решайте все самостоятельно.

Четко обозначьте с первых минут руководства свои цели и задачи, отметьте сильные стороны коллег, скажите, на кого и в чем хотели бы положиться. Сразу проведите между собой и членами команды границы дозволенного. Очень тщательно, особенно на первых порах, занимайтесь контролем выполнения поставленных задач.

Поощряйте за позитивные действия и хорошую работу тех, кто принимает вашу сторону. Тогда саботаж «сойдет на нет». Выделите тех сотрудников, которые поддерживают вас. Ими занимайтесь: девяносто процентов вашего рабочего внимания должно уходить на них, а десять – «сопротивленцам». Есть принцип: «Не кормите акулу и крокодила».

Борьба с саботажниками только истощит ваши ресурсы. Будьте позитивным, смотрите на то, что творится в компании, как на целостную систему. Выбрали вектор движения – придерживайтесь его, контактируйте со всеми, в том числе с теми, кто против вас.

Как подчиненному наладить коммуникацию

Когда отношения с руководителем хорошие, возникает перспектива продуктивной и эффективной работы и хорошего настроения в команде. Но начальники бывают разные. Разберитесь, к какому типу руководителя он относится и действуйте, учитывая его особенности.

На начальном этапе обговорите, в какой форме ему удобнее ставить вам задачи и принимать уточняющие вопросы. Строго придерживайтесь договоренностей. Это вызывает доверие.

Если возникли сложные моменты, все равно нужно будет говорить о них руководителю. Уточните, как: ведь виды обратной связи в управлении персоналом бывают разные. В крупных компаниях, как правило, система строго регламентирована.

Определите границы, держите спокойный и терпеливый тон, даже когда нужно отстаивать свое мнение. То, что не устраивает, обговаривайте один-на-один, с предельной вежливостью. Никогда не поддерживайте коллег, если они начинают обсуждать достоинства и недостатки руководства. Ваш начальник – новичок, поэтому помогите ему. Это поможет сформировать здоровые отношения. Если произошли казусы или ошибки, честно об этом сообщайте. Если знаете, как можно исправить допущенный ляп, подскажите. Если помощь отвергнута, больше ее не предлагайте. Воздерживайтесь от критики. Лучше предлагайте способы, как разрешить трудные ситуации.

Когда мы проводили обучение линейных менеджеров в компании, то разбирали с ними правильную технику предоставления обратной связи подчиненному. Сначала изучали теорию, потом пробовали отработать ее на практике.

В качестве кейса предлагалось дать развивающую обратную связь сотруднику, который опоздал на работу и задержал пересменку. Девять из десяти руководителей тут же забывали все теоретические рекомендации и скатывались в “растудыть тебя….”. То есть начинали реально ругать или читать мораль своему коллеге, исполняющему роль подчиненного в этой сценке.

Что такое обратная связь? Точно не ругань или чтение моралей для подчиненного. Это управленческий инструмент, которым руководитель может постараться изменить поведение своих сотрудников. Простыми словами – это то, что говорит начальник своим подчиненным, когда выражает свое отношение к тем или иным поступкам. Слово было и остается одним из самых сильных инструментов влияния на поведение людей.

Обратную связь руководитель может давать в двух случаях:

1. Для поощрения человека за хорошо выполненную работу и/или достижение результата
2. Для корректировки поведения сотрудника, если он не справляется с работой или допускает какие-либо нарушения.

Мы будем рассматривать второй вариант, так как именно он обычно вызывает особое внимание и интерес у руководителей.

Чтобы обратная связь была эффективной и оказала нужное влияние на подчиненного, она должна даваться по определенной технологии. Нужно по очереди выполнить несколько шагов, не нарушая последовательности и в соответствии с рекомендациями.

Технология эффективной развивающей обратной связи

Шаг 1: Создать условия для разговора и обозначить цель беседы

Для разговора с подчиненным нужно выбрать подходящее время и место. Не нужно начинать его в условиях, когда он может быть внезапно прерван или, например, в шумном месте. Такой разговор лучше проводить наедине. Некоторые руководители предпочитают отчитывать своих сотрудников перед коллегами, чтобы устроить “показательный разгром”. Тем не менее, если требуется исправить поведение подчиненного, лучше обратную связь по его проступкам давать “один на один”. Сотрудника не будет смущать внимание коллег или посторонних, его механизмы психологической защиты будут работать не так активно.

Начиная разговор, руководитель должен обозначить цель встречи, разговора, например:

” Добрый день, я бы хотел с тобой поговорить о сегодняшнем опоздании”

Достаточно такой короткой фразы, нет необходимости раскрывать эту тему подробно.

Шаг 2: Отметить конкретные положительные факты, имеющие отношение к теме встречи

Рекомендуется разговор начинать с констатации положительных фактов по теме беседы. Если разговор идёт об опоздании, можно сказать о том, например, что вчера сотрудник на работу пришёл вовремя. Эти факты должны иметь отношение именно к собеседнику руководителя.

Начало разговора с положительных моментов необходимо для того, чтобы обеспечить сбалансированность обратной связи. То есть нельзя все время делать упор на отрицательных моментах поведения сотрудника. Нужно показывать ему, что руководитель замечает не только нарушения, но и хорошее поведение, успехи человека.

Отдельно нужно отметить, что на этом шаге важно говорить только о фактах. Без обобщений.

Правильно: “Вчера ты пришёл на работу вовремя”

Неправильно: “Обычно ты не опаздываешь”

Шаг 3: Указать на неправильное действие подчиненного

На этом шаге необходимо констатировать неправильное поведение сотрудника. То есть сказать о факте, который и послужил причиной беседы. Нельзя в этот момент словами, мимикой или интонацией демонстрировать мнение, или субъективную оценку.

Шаг 4: Спросить у сотрудника, как он оценивает свои действия?

Этот шаг выполняет очень важную функцию: обеспечивает диалог между руководителем и подчинённым. Категорически нельзя разыгрывать ситуацию “монолог начальника”! Руководитель должен в этот момент выслушать сотрудника, дать ему возможность выразить свое отношение к факту, послужившему поводом для встречи.

Может быть три варианта ответа подчиненного:

• позитивное отношение
• негативное отношение
• нейтральное, или попытка уйти от выражения своего отношения

В зависимости от ответа, руководитель будет выстраивать дальнейший сценарий развивающей обратной связи подчиненного.

Если необходимо взять немного времени и обдумать ответ сотрудника, можно использовать технику перефразирования (Вы говорите, что…, Если я Вас правильно понял …., То есть, Вы хотите сказать, что…).

Шаг 5: Дать свою оценку этим действиям

Выслушав ответ, руководитель должен дать свою оценку действиям подчиненного. Фокусироваться внимание на конкретных действиях, избегать оценок личности.

Шаг 6: Обосновать необходимость изменения поведения сотрудника

Цель развивающей обратной связи – скорректировать поведение сотрудника. Чтобы он это произошло, нужно сформировать у сотрудника такую потребность, желание. То есть, другими словами – мотивировать подчиненного. Объясните сотруднику, зачем он должен изменить свое поведение в дальнейшем, какие преимущества он получит. “Продайте” ему идею необходимости изменений.

Шаг 7: Спросить сотрудника о конкретных действиях по исправлению ситуации или о том, как он будет действовать в будущем в подобных ситуациях

Этот этап беседы нужно выстраивать в форме диалога, задавая вопросы. Подталкивайте собеседника к планированию конкретных действий по исправлению ситуации. При необходимости – помогайте советом.

Пробуйте использовать эту технику не только в общении с подчиненными. Дело в том, что развивающую обратную связь можно давать своему коллеге, друзьям, детям и т.д. Более того, она может быть предоставлена и руководителю. Обдумайте это.

>Блог Jobingood

Позитивная обратная связь сотруднику: зачем она нужна и как давать ее правильно?

Сотрудник должен качественно исполнять свою обязанности – за это он получает материальное вознаграждение. А вот стоит ли отмечать его работу другими способами, например, хвалить, говорить что-то приятное?

Согласно опросам, каждый второй руководитель считает это лишним. А многие опасаются, что в результате частых поощрений подчиненные станут менее критичными к своим действиям, ленивыми и самонадеянными.

Но если вы не согласны с таким подходом — правильно. Польза положительной обратной связи для того, кто ее дает, не очевидна. Тем не менее, она необходима как в личных отношениях, так и в рабочем коллективе. И вот почему:

Почему важно давать позитивную обратную связь

• Позитивная обратная связь в команде повышает мотивацию, лояльность и вовлеченность сотрудника, укрепляет веру в свои силы. Исследование, проведенной компанией IBM в 26 странах мира, показало: вовлеченность работников, которые получают одобрительные отзывы о своем труде, почти в 3 раза выше, чем у тех, кто их не получает. Кроме того, такие специалисты лояльнее относятся к работодателю и реже увольняются.

• Другие исследования показали, что позитивная обратная связь повышает производительность и устойчивость коллективов. Причем давать ее нужно примерно в 5-6 раз чаще, чем корректирующую. Когда число отрицательных отзывов превосходит число положительных (соотношение примерно 3:4), в компании наступает кризис.

• Позитивная обратная связь — хороший способ поддержать контакт и укрепить доверие. Чем чаще вы отмечаете успехи и качественную работу сотрудника/коллеги, тем проще ему в будущем будет принять справедливую критику.

И пусть пока исследования проводятся преимущественно на западном рынке, мы уверены, что реакция на положительные стимулы у людей по всему миру одинакова. Поэтому каждому руководителю, да и неруководящему сотруднику команды важно научиться давать позитивный фидбэк эффективно.

Для этого следуйте нескольким принципам позитивной обратной связи.

Как правильно дать позитивную обратную связь сотруднику

Цель позитивной обратной связи — закрепить успешное поведение человека, чтобы он демонстрировал его снова и снова.

Для того, чтобы этого добиться, не забывай делать следующее:

1. Хвалите специалиста не за результат, а за действия, предпринятые для его достижения.

Так уж устроен мозг человека. Кэрол Двек из Стэнфордского университета, автор книги «Новая психология успеха«, доказала: если человеку (ребенку или взрослому) регулярно сообщать, что он самый умный и талантливый, у него постепенно сформируется бессознательная привычка постоянно искать подтверждения своего превосходства. В дальнейшем он будет реже браться за сложные задачи: ведь если он не справится с ними – он уже не так хорош.

А вот если учить человека, что интеллект, креативность и другие навыки можно развить, а сложную задачу решить, если быть настойчивым, внимательным и открытым новому, он охотнее возьмется за нее и будет всеми силами искать решение.

Пример:

Неэффективно говорить: «Петр, ты гениальный дизайнер!»

Полезнее сказать: «Петр, ты внимательно выслушал заказчика, учел его требования и придумал нестандартное решение для его сайта. Заказчик доволен, а макет не стыдно включить в наше портфолио. Делай так и дальше!».

1. Давайте обратную связь своевременно.

Не надо ждать особого повода, чтобы положительно оценить чью-то работу. На новогоднем корпоративе вы будете сидеть за одним столом со своим ассистентом Андрюхой и сообщите ему наконец, как он выручил вас полгода назад, уговорив клиента отсрочить сдачу проекта без штрафов? Но ведь Андрей может уволиться прямо завтра, корпоратива не дожидаясь. И причиной будет недостаточное признание на работе его заслуг. Такие случаи нередки.

1. Важно давать регулярную обратную связь.

Рекомендуется давать позитивную обратную связь сотруднику (а также команде в целом) раз в 2 недели, а новичкам и неуверенным в себе сотрудникам— еще чаще. Успешные руководители признаются, что имеют привычку регулярно составлять списки успехов своих сотрудников, а если речь идет о крупной, территориально распределенной компании – собирать информацию о них в корпоративной почте, на сайте или запрашивать у коллег.

1. Старайтесь говорить о том, что вас по-настоящему цепляет.

Искренность поможет вам и точнее подобрать слова, и говорить все более естественным тоном. Ведь люди очень реагируют на интонацию, взгляд и выражение лица собеседника не меньше, чем на слова.

Как учиться давать позитивную обратную связь на практике

Использование данных принципов поможет вам укрепить отношения в коллективе, мотивировать сотрудников, а кого-то вдохновить на более усердную работу. Однако если тема для вас важна, советуем изучить ее детальнее, почитать специализированную литературу или посетить тренинг.

Поэтому мы приглашаем вас на

ИНТЕРАКТИВНЫЙ TELEGRAM-КУРС «МОЯ СУПЕРСИЛА — ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ!»

от сооснователя Jobingood Михаила Костылева.

Присоединяйтесь к курсу, если вам интересно научиться:

• Результативно давать обратную связь разным сотрудникам и в разных ситуациях
• Правильно дозировать позитивную и негативную обратную связь
• Самому получать информативный и объективный фидбэк от коллег
• Справляться с негативными эмоциями и снизить стресс при получении обратной связи

Каждый из этих навыков вы закрепите, разбирая кейсы, выполняя интерактивные тесты и практические задания.

По каждому из заданий сможете получить персональную связь от автора (никаких групповых чатов, общение идет один на один).

И еще: мы первыми запустили такой курс в мессенджере (Телеграм).
Поэтому обучаться вы сможете со смартфона в любой ситуации, когда у вас есть пара минут свободного времени: даже по дороге на работу или перед сном.

Обратная связь в работе с персоналом

Виды и назначение обратной связи
Позитивная обратная связь служит для того, чтобы дать оценку эффективному поведению сотрудника и тем самым укрепить данную линию поведения человека в подобных ситуациях. В случаях позитивной обратной связи говорится о том, что было сделано хорошо, почему это было хорошо и к каким положительным результатам привели действия сотрудника.

Позитивная обратная связь является мощным средством мотивации сотрудников. Она особенно эффективна, когда содержит указание на конкретное поведение, хотя и обобщенные похвалы также стимулируют сотрудников и повышают их веру в собственные силы. Помимо всего прочего, позитивная обратная связь выполняет еще одну важную функцию – она говорит окружающим о том, что руководитель видит и ценит вклад других в общее дело.

Негативная обратная связь служит для передачи оценки неэффективного поведения и направлена на изменение действий сотрудника. В этом случае указывается на то, что было предпринято неверно, каковы альтернативы поведения в данной ситуации и почему их результат мог бы быть лучше, чем в итоге предпринятых действий.

Как правило, руководителю нетрудно увидеть недостатки в работе подчиненных. Гораздо труднее конструктивно сообщить подчиненным об этих недостатках – сообщить так, чтобы гарантировать их исправление в будущем.

Принципы подачи конструктивной, позитивной и негативной обратной связи

Принципы конструктивной обратной связи
Конкретная – описывает конкретный пример поведения, который зависит от человека; не содержит огульного обобщения.
Своевременная – относится к недавней ситуации, которая еще свежа в памяти у вас и у другого участника обратной связи.
Конструктивная – предлагает варианты поведения, которые вы хотели бы видеть в будущем (особенно при негативной обратной связи).
С последствиями – указывает на последствия данного поведения: как оно влияет на Вас, на других, на рабочий процесс.
Развивающая – нацелена на помощь в развитии.

Принципы подачи позитивной обратной связи для сотрудника
Для того чтобы сделать вашу позитивную обратную связь более действенной:

1. Выражая свою похвалу сотруднику, выделяйте определенный аспект поведения, конкретную тенденцию — дайте понять, что в его действиях Вы цените больше всего (например, соблюдение установленных сроков, высокая продуктивность, приверженность качеству, готовность работать сверхурочно для достижения результата).

2. Указывайте подчиненному на позитивные последствия его действий. Дайте ему понять, почему вы так цените его успех и почему для вас так важно, чтобы он повторился: расскажите о том влиянии, которое этот успех будет иметь на вас, на вашу команду, на организацию в целом.

3. Выражайте свои чувства — говорите об удовлетворении, радости или восхищении по поводу действий подчиненного.

4. Четко и ясно сообщайте подчиненному, какого поведения ему следует придерживаться в дальнейшем.

5. Ищите любые возможности поощрить сотрудника за конкретные виды позитивного поведения. Развивайте в себе привычку видеть ситуации, заслуживающие поощрения. При такой поддержке вами нужного поведения подчиненные будут чаще его демонстрировать.

6. Попросите подчиненных поделиться мнением о том:

♦ Как часто вы их хвалите?
♦ Видите ли вы вклад отдельных людей в общий успех?
♦ Цените ли вы этот вклад?
♦ Являются ли ваши похвалы откликом на конкретные достижения или вызваны благополучным положением дел в целом, хорошим настроением?

Принципы подачи негативной обратной связи

Чтобы повысить конструктивность критики и ее эффективность, следуйте следующим принципам:

1. Уважайте потребность человека в конфиденциальности критики. Старайтесь высказывать свои замечания с глазу на глаз.

2. Говорите о поведении сотрудника (например, «вы на два дня затянули принятие решения по этому вопросу»), а не о его личности (например, «вы не способны принимать решения и брать на себя ответственность»).

3. Говорите сотруднику о конкретных фактах, избегайте обобщений.

4. Укажите конкретные негативные последствия действий подчиненного. Известно, что в 90% случаев «безрезультатной» критики начальники отделываются общими фразами («снижение производительности труда», «падение морального духа» и т.д.).

5. Персонифицируйте свои высказывания — скажите о своих чувствах. Фраза «Я был очень расстроен, когда узнал…» подействует сильнее, нежели безличное восклицание «Это просто недопустимо!».

6. Высказывайте замечания в спокойной форме. Будьте уверены в том, что вы владеете собой и способны описывать, а не «изливать» ваши чувства.

7. Будьте кратким — сразу переходите к главному и говорите прямо. Помните, что человек хуже воспринимает, когда становится объектом критики.

8. Будьте готовы к тому, что сотрудник не сразу признает справедливость ваших замечаний. Столкнувшись с критикой, люди обычно защищаются, поэтому не стремитесь сразу добиться согласия подчиненного. Просто сообщите ему свою оценку и убедитесь, что он понял ее. Дайте ему возможность обдумать ваши слова.

9. Соблюдайте необходимый баланс позитивной и негативной информации. Перед тем как высказать сотруднику серьезные замечания, скажите несколько слов о тех его качествах, которые вы цените. Начиная с замечаний, выскажите в конце разговора свою общую уверенность в способности подчиненного добиться успеха.

10. Стремитесь к диалогу, избегайте чтения нотаций. Дайте подчиненному возможность изложить свое видение проблемы

11. Фокусируйтесь на будущих действиях. Не «зависайте» на выяснении причин совершенных ошибок – это лишь заставит подчиненного искать новые оправдания. Быстрее переходите к вопросам «Что вы сделаете, чтобы не допустить этого в будущем?».

12. Сообщайте подчиненному не только о наказаниях за плохое поведение, но и о выгодах хорошего поведения.

13. В конце встречи попросите подчиненного своими словами повторить, что он должен сделать для улучшения результатов. Тем самым вы не только проверите понимание, но и подтвердите принятие подчиненным обязательств по улучшению.

14. Если вам предстоит особенно трудный разговор, проиграйте мысленно возможные сценарии. Думайте не только о том, в какой форме выскажите свои замечания, но и о том, что вы можете услышать в ответ и как вы будете на это реагировать.