Концепция управления по целям

Концепция управления по целям Management by Objectives (МВО)

Еще одна достаточно «старая» модель — предложенная Питером Друкером (Peter Drucker) в 1954 г. концепция «управления по целям» (Management by Objectives). Ее сущность заключается в том, что менеджмент как целостная система управления ориентируется на достижение всей совокупности целей и задач, стоящих перед организацией. Цели и задачи менеджмента не только доводятся, но и согласуются с менеджерами всех уровней, которые направляют свои усилия, ресурсы и энергию на их достижение. Основные принципы МВО заключаются:

• o в каскадировании организационных целей и задач;
• o выделении конкретной задачи для каждого исполнителя;
• o участии персонала в процессе принятия решений;
• o определении временных периодов для задач;
• o оценке производительности и обеспечении обратной связи.

Концепция МВО также предложила метод SMART, по которому все задачи должны быть конкретными (Specific), измеряемыми (Measurable), достижимыми (Acheivable), реалистичными (Realistic) и ограниченными во времени (Time-related).

Согласно Друкеру менеджеры должны избегать «ловушки деятельности», когда они настолько вовлекаются в повседневную деятельность, что забывают свои главные цели и задачи. Одна из идей МВО состоит в том, что не только топ-менеджеры, но и менеджеры более низких позиций в иерархии должны быть задействованы в процессе стратегического планирования, а также внедрении инициатив, направленных на повышение эффективности функционирования организации.

Однако в сравнении с концепцией ССП Нортона и Каплана, модель МВО не предполагает такого же объемного анализа деятельности компании и выявления причинно-следственных связей между отдельными показателями. Кроме того, модель основана на предельно четком выявлении и формализации задач и не приспособлена к динамике, свойственной современному бизнесу. Собственно, в 1990-х гг. сам Питер Друкер высказался по поводу концепции МВО следующим образом: «Это всего лишь еще один инструмент, а не сверх действенное средство от неэффективного менеджмента. Управление по задачам работает, если известны задачи, а в 90% случаях они не известны». Таким образом, данную модель можно рассматривать как предшественника современных концепций ССП.

Анализ сравнительной эффективности существующих сбалансированных систем показателей

Выбор модели ССП для внедрения, несомненно, должен основываться на потребностях и возможностях каждой конкретной компании, с учетом уже существующей инфраструктуры, бизнес-среды и корпоративной культуры.

Тем не менее, в качестве критериев оценки предполагаемой эффективности той или иной модели можно применить следующие параметры:

• o объект управления (чем именно позволяет управлять модель);
• o управленческий потенциал (насколько модель позволяет менеджменту контролировать деятельность компании и достигать намеченные стратегические цели);
• o сложность (какие усилия потребуются для внедрения модели, насколько сложна модель для всех участников, насколько велики изменения в привычном образе ведения дел);
• o вовлеченность персонала (как глубоко погружается модель в деятельность компании, сколько людей будет вовлечено в работу по «новым правилам»);
• o прогностическая сила (дает ли модель менеджерам возможности оценивать перспективы компании и с какой точностью и достоверностью);
• o устойчивость (насколько модель устойчива к манипуляциям, ошибкам).

Сравнительный анализ существующих сбалансированных систем показателей по избранным критериям приведен в табл. 12.2-12.8.

Таблица 12.2. Система сбалансированных показателей Нортона-Каплана

Таблица 12.3. Управление на основе стоимости VBM

Таблица 12.4. Универсальная система показателей деятельности Рамперсада

Таблица 12.5. Модели с высокой степенью сложности (система сбалансированных показателей Мейселя, пирамида эффективности МакНейра, модель ЕР2М Адамса и Робертса)

Таблица 12.6. Модель «Стейкхолдер»

Таблица 12.7. Модель Tableau de Bord («Панель управления»)

Таблица 12.8. Концепция управления по целям Management by Objectives (МВО)

Любая система показателей, базирующаяся на идее сбалансированности, позволяет топ-менеджерам компаний определять, за счет чего достигаются те или иные результаты, какие факторы играют при этом решающую роль, а также своевременно реагировать на сигналы существенных отклонений достигнутых результатов от запланированных.

С этой точки зрения для среднестатистической российской компании наиболее приемлемой представляется модель, предложенная в начале 1990-х гг. американскими профессорами Д. Нортоном и Р. Капланом. Она дает возможность наибольшего охвата различных аспектов бизнеса, обладает достаточно высокой устойчивостью к манипуляциям и ошибкам. В определенном смысле этот подход является золотой серединой между технологиями и теми ресурсами, инфраструктурой и корпоративной культурой, которыми российские компании обладают на сегодняшний день.

Концепция управления по целям П. Друкера

Широкое применение на практике получила концепция управления по целям, предложенная Петером Друкером. Ее идея заключается в том, что управление должно начинаться с выработки целей, а затем переходить к формированию функций, системы взаимодействия и процесса. Данный подход изменил логику управления, ранее концентрировавшей внимание менеджеров на функциях и процессе управления. Управление по целям предполагает постоянное функционирование системы разработки конкретных целей для каждого элемента управляющей системы, что позволяет точно указывать главные направления деятельности, четко контролировать работу, концентрироваться на наиболее важных задачах.

Организации изначально создаются в определенных целях. Управление по целям (в английской аббревиатуре МВО) связано с постоянным функционированием системы разработки конкретных целей для каждого элемента управляющей системы.

Цели являются исходной точкой планирования, лежат в основе построения организационных отношений, на них базируются система мотивирования, а также процесс контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом. Цели способствуют концентрации внимания на наиболее важных задачах, при этом обычно рассматриваются две их составляющие: миссия и цели.

Цели — это конкретное состояние отдельных характеристик организации, к обретению которых она стремится.

Общие цели представляют собой конкретизацию видения организации ее миссии в форме, доступной для управления процессами их реализации.

Видение — это представление организации такой, какой мы хотим видеть ее в будущем.

Для большей определенности видения целесообразно использовать следующие вопросы: в чем состоит наша деятельность (бизнес) сейчас и какой она будет в будущем; кто является потребителем нашей продукции (товаров, работ, услуг) и на какую группу потребителей организация будет ориентироваться в будущем; какими способами мы собираемся увеличить ценность нашей продукции для потребителей?

Цели каждой организации устанавливаются в зависимости от специфики отрасли, особенностей состояния среды, характера и содержания собственной миссии. У разных субъектов они отличаются по набору и величине параметров организации. Тем не менее, выделяют четыре основные области, применительно к которым все организации устанавливают цели:

• · доходы организации;
• · работа с клиентами;
• · потребности и благосостояние сотрудников;
• · социальная ответственность.

Организация — сложная многоцелевая система, поэтому для упрощения управления процессами реализации ее целей, устанавливаются подцели, в частности, по следующим направлениям:

• · прибыльность;
• · положение на рынке;
• · производительность;
• · финансовые ресурсы;
• · производственные мощности;
• · разработка и производство продукта, обновление технологии;
• · изменения в управлении;
• · человеческие ресурсы;
• · работа с покупателями;
• · оказание помощи обществу.

По этим направлениям (подцелям) устанавливаются критерии (показатели), позволяющие оценить их достижение.

На практике цели считают краткосрочными, если они достигаются в течение одного года, а если требуется более трех лет — долгосрочными. При необходимости между долго- и краткосрочными целями могут устанавливаться промежуточные среднесрочные цели. Такое разделение имеет принципиальное значение, поскольку различия в сроках отражается на их содержании. Для краткосрочных целей характерна большая конкретизация и детализация вопросов (кто, что и когда должен выполнять), они подчинены долгосрочным целям и представляют собой задачи, которые должны решать конкретные исполнители в своей повседневной работе (в пределах года, полугодия, месяца, дня).

В любой крупной организации, имеющей несколько структурных подразделений и уровней управления, складывается иерархия целей, представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели более низкого уровня, поскольку первые всегда имеют более широкое содержание, а вторые являются средствами их достижения.

Для отражения иерархии целей применяется метод «дерева целей». Количество уровней зависит от масштабов и сложности поставленных целей, структуры организации, иерархии ее менеджмента.

При формировании дерева целей действуют следующие правила:

• · главная цель должна содержать описание конечного результата;
• · реализация подцелей каждого нижестоящего уровня является необходимым и достаточным условием достижения цели соответствующего вышестоящего уровня;
• · при формулировании целей разных уровней следует описывать желаемые результаты, а не способы их достижения;
• · подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга и не выводимы друг из друга;
• · фундамент дерева целей должны составлять задачи, представляющие собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определенными способами и в заранее установленные сроки.

Важным моментом является моделирование не только уровней, но и их динамики (сроков исполнения), особенно при разработке стратегических планов организации. Если иерархия целей построена правильно, то каждое подразделение вносит необходимый вклад достижение целей организации в целом.

Согласно основным требованиям к содержанию целей, они должны быть:

• · достижимы;
• · измеримы, т.е. предоставлять возможность объективным способом оценить их достижение;
• · совместимы, т.е. стратегические цели должны согласоваться с миссией, все цели и подцели — между собой, иметь реальные сроки и ресурсы, необходимые для их достижения;
• · конкретны по содержанию, т.е. задавать однозначную направленность деятельности, иметь четкие временные рамки и адресность (кто, когда, где их осуществляет);
• · приемлемы для основных субъектов влияния;
• · гибки, т.е. поддаваться корректировке в соответствии с изменениями в окружении организации.

Процесс установления целей. Решающую роль в определении целей играет высшее руководство организации. В случае полной централизации именно оно устанавливает цели. Преимуществом данного подхода является подчиненность всех целей и подцелей единой ориентации. Однако в этом случае на нижних уровнях организации может возникать неприятие целей и сопротивление их реализации. При децентрализации, к процессу привлекаются и более низкие уровни организации. В рамках этого подхода могут использоваться две схемы: а) процесс идет сверху вниз, т.е. каждый из нижестоящих уровней определяет свои цели, ориентируясь на уже установленные для более высокого уровня; б) процесс осуществляется снизу вверх, нижестоящие звенья выбирают цели, которые служат основой для установления целей последующего, более высокого уровня.

Процесс установления целей в организации включает четыре этапа:

• · выявление и анализ тенденций, которые наблюдаются в окружении;
• · установление целей для организации в целом (главной цели);
• · построение иерархии целей;
• · установление индивидуальных целей.

На первом этапе, изучается сложившееся и прогнозируемое состояние среды, что позволяет руководству формулировать цели с учетом возможных ситуационных изменений, т.е. обеспечить их гибкость.

На втором этапе определяется, какие из характеристик организации следует взять за основу. Выбираются показатели оценки величины целей и система критериев, для их установления. Последние обычно вытекают из миссии организации и результатов анализа среды. Учитывается насколько достижение цели на предыдущем этапе, способствовало выполнению миссии организации. Решение о выборе цели всегда зависит от имеющихся ресурсов.

На третьем этапе осуществляется построение иерархии целей организации, с таким расчетом, чтобы достижение целей отдельными подразделениями обеспечивало достижение целей более высокого уровня и, конечно главных целей организации. Иерархия строится как по долгосрочным, так и по краткосрочным целям.

На четвертом этапе иерархия целей доводится до каждого уровня организации и каждого работника. Все сотрудники должны быть включены через свои персональные цели в процесс совместного достижения конечных целей. важно чтобы работники имели представление не только о том, что каждый из них должен достичь, но и как результаты их труда повлияют на конечные результаты организации, а также как и в какой мере их труд будет способствовать достижению главной цели.

Условием реализации установленных целей, является обязательность их исполнения для организации, всех подразделений и сотрудников.

Нельзя забывать о необходимости уточнять цели относительно изменений среды. Специалисты в области управления придерживаются мнения, что при любом подходе невозможно абсолютно точно предугадать будущее и рассчитать движущие силы, а следовательно, точно определить стратегические цели организации. Поэтому на практике, принято, поставив долгосрочные цели, на этой основе определить краткосрочные, чтобы по их достижении, вырабатывать новые или уточнять прежние долгосрочные цели, а затем ставить новые краткосрочные цели. Этот процесс осуществляется постоянно, но в организации обязательно присутствует долгосрочная целевая ориентация.

Этапы процесса управления по целям

Принципы системы управления по целям

Дерево целей

Количество и разнообразие целей и задач организации настоль­ко велики, что без комплексного, системного подхода к определе­нию их состава и взаимосвязей не может обойтись ни одно пред­приятие, независимо от размеров, специализации и форм соб­ственности. На практике для этого используется построение целе­вой модели в виде древовидного графа — дерева целей. Дерево це­лей позволяет описать упорядоченную иерархию целей и задач, полу­ченную в результате декомпозиции главной цели организации.. При этом используются следующие принципы:

• главная цель, находящаяся в вершине графа, должна содер­жать описание конечного результата;

• при развертывании главной цели в иерархическую структуру целей соблюдается правило: реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения цели предыдущего уровня;

• количество уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности поставленных целей, принятой в организации структуры, иерархии ее менеджмента;

• при формулировании целей разных уровней следует описы­вать желаемые результаты, а не способы их достижения;

• подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга и не выводимы друг из друга;

• фундамент дерева целей должны составлять задачи, представ­ляющие собой формулировку работ, которые могут быть вы­полнены определенными способами и в заранее установлен­ные сроки.

Система управления по целям (или, что то же самое, — по ре­зультатам) получила широкое признание среди руководителей и менеджеров-практиков, так как она обеспечивает неплохие результаты по достижению запланированных показателей и способствует эффективной совместной деятельности аппарата управления орга­низации.

Принципы управления по целям формулируются исходя из сле­дующих предпосылок:

• система управления должна обеспечивать достижение всех целей и задач организации;

• каждый руководитель, от высшего до первого уровня, должен иметь четкие цели в рамках возложенных на него обязаннос­тей;

• цели и задачи всех менеджеров согласуются, и в соответствии с этим организуется работа по их выполнению;

• менеджеры и исполнители совместно формируют функции и добиваются их выполнения путем взаимных консультаций; видеальном случае формируется иерархия целей, конкрети­зируемых на каждом последующем уровне при движении сверху вниз.

Процесс управления по целям состоит из четырех этапов:

• на первом уточняется круг полномочий и обязанностей руко­водителей всех уровней;

• на втором разрабатываются и согласовываются цели и задачи управления в рамках установленных полномочий и обязанно­стей;

• на третьем составляются реальные планы достижения постав­ленных целей;

• на четвертом производятся контроль, измерение, оценка ра­боты и достигнутых каждым руководителем результатов, и по каналам обратной связи осуществляется корректировка зада­ний, после чего может потребоваться новое согласование целей.

Таким образом, если целеполагание — это начало всякой уп­равленческой деятельности, то ее обязательным продолжением яв­ляется определение видов работ, которые нужны для достижения целей.

2. В целом вся организация состоит из нескольких уровней управления и различных подразделений, взаимосвязанных между собой. Это принято называть структурой организации. Все подразделения организации можно отнести к тем или иным функциональным областям. Функциональная область относится к работе, выполняемой для организации в целом: маркетинг, производство, финансы и т. д. Очевидно, что маркетингом могут заниматься несколько подразделений и даже, например, производственное подразделение, если оно разрабатывает новый товар для потребителя. При рассмотрении структуры как составляющей внутренней среды обычно останавливаются на двух вопросах: разделение труда и контроль.

Разделение труда производится не по принципу использования для определенной работы любого свободного работника, а исходя из соображений привлечения специалиста в заданной области. Так, при организации нового отдела маркетинга нецелесообразно использовать высвободившихся инженеров или техников без их соответствующего переобучения. Преимущество специализированного распределения труда очевидно, и как конкретно осуществить разделение труда в организации — вопрос, который относится к самым существенным управленческим решениям. Разделяют горизонтальное и вертикальное разделение труда. Горизонтальное — разделение труда по специализированным уровням, например, менеджер по снабжению, менеджер по продажам, менеджер по работе с персоналом и т. д. Вертикальное распределение труда (объем управления) осуществляется по принципу наличия работы по координации выполнения задания. Такое распределение дает в результате управленческую иерархию или число управленческих уровней. Иерархия пронизывает всю организацию, спускаясь на уровень неуправленческого персонала.

Число лиц, подчиненных одному руководителю, называется сферой контроля. В организации каждый руководитель имеет свою сферу контроля. Организации с плоской структурой имеют меньше уровней управления и более широкую сферу контроля, чем сопоставимые организации с многоуровневой структурой.

3. Задача — это предписанная работа, которая должна быть выполнена установленным способом и в установленные сроки. Каждая должность в организации включает в себя ряд задач, которые необходимо выполнить для достижения целей организации. Задачи традиционно делятся на три категории:

· задачи по работе с людьми;

· задачи по работе с машинами, сырьем, инструментами и т. п.;

· задачи по работе с информацией.

В век бурного роста инноваций и нововведений задачи становятся все более и более детальными и специализированными. Каждая отдельная задача может быть весьма сложной и углубленной. В связи с этим возрастает значение управленческой координации действий при решении таких задач.

4. Следующей внутренней переменной является технология. Понятие технологии выходит за пределы такого обычного понимания, как технология производства. Технология — это принцип, порядок организации какого-либо процесса для оптимального использования разного рода ресурсов (трудовых, материальных, временных денежных). Технология представляет собой способ, который позволяет осуществить какое-либо преобразование. Это может относиться к сфере продаж — как наиболее оптимально реализовать произведенный товар, или к сфере сбора информации — как наиболее грамотно и с меньшими затратами собрать необходимую для управления предприятием информацию и т. д. В последнее время именно информационные технологии стали ключевым фактором получения предприятием устойчивого конкурентного преимущества при ведении бизнеса.

Обычно рассматриваются две классификации технологии: классификация по Вудворд и классификация по Томпсону.

Классификация по Вудворд:

· единичное, мелкосерийное или индивидуальное производство;

· массовое или крупносерийное производство;

· непрерывное производство.

Классификация по Томпсону:

· многозвенные технологии, характеризующиеся серией взаимосвязанных задач, которые выполняются последовательно;

· посреднические технологии, характеризующиеся встречами групп людей. Например, продавцы связывают производителя продукции с потребителями (в данном случае мы имеем дело с технологией продаж);

· интенсивная технология, характеризующаяся применением специальных приемов для изменения состояния какого-либо материала (например, интенсификация производства).

5. Люди являются центральным звеном в любой системе управления. Существует три основных аспекта человеческой переменной в организации:

· поведение индивидов;

· поведение людей в группах;

· характер поведения руководителя.

Понимание и управление человеческой переменной в организации является наиболее сложной составляющей всего процесса управления и зависит от многих факторов. Перечислим некоторые из них:

1. Способности человека. По ним люди наиболее наглядно разделяются внутри организации. Способности человека относятся к характеристикам, которые легче всего поддаются изменениям, например, обучением.

2. Потребности. У каждого человека существуют не только материальные, но и психологические потребности (в уважении, признании и т. д.). С точки зрения управления организация должна стремиться к тому, чтобы удовлетворение потребности работника вело бы к реализации целей организации.

3. Восприятие, или как люди реагируют на окружающие их события. Этот фактор важен для разработки различного рода стимулов для работника.

4. Ценности, или общие убеждения по поводу того, что хорошо или плохо. Ценности закладываются в человека с детства и формируются на протяжении всей деятельности. Общие ценности помогают руководителям объединять работников для достижения целей организации.

5. Влияние среды на личность. Сегодня многие психологи говорят о том, что поведение человека зависит от ситуации. Было замечено, что в одной ситуации человек ведет себя честно, а в другой — нет. Эти факты указывают на важность создания такой окружающей обстановки па работе, которая поддерживала бы желательный для организации тип поведения.

Кроме перечисленных факторов на человека в организации влияют группы и управленческое лидерство. Любой человек стремится принадлежать к какой-либо группе. Он принимает нормы поведения этой группы в зависимости от того, насколько ценит свою принадлежность к ней. Организация может рассматриваться как некая формальная группа людей, и в то же время в любой организации есть много неформальных групп, формирующихся не только по профессиональному признаку.

Кроме того, в любой формальной или неформальной группе есть лидеры. Лидерство — это средство, с помощью которого руководитель влияет на поведение людей и заставляет их вести себя определенным образом.

3. Концепция правление по целям (результатам): общая концепция

Концепция управления по целям:

Менеджмент как целостная система управления ориентируется на достижение всей совокупности целей и задач, стоящих перед организацией. Поэтому руководители на всех уровнях управления должны иметь четкие цели в рамках возложенных на них обязанностей. Соответствующую целевую ориентацию работы своего подразделения менеджер должен обеспечивать в течение планового периода времени. Цели и задачи менеджмента доводятся и согласуются с менеджерами всех уровней, которые на­правляют свои усилия, ресурсы и энергию на их достижение

Этапы процесса управления по целям

• определяется круг полно­мочий и обязанностей менед­жеров всех уровней;

• осуществляется разра­ботка и согласование целей и задач управления в рам­ках установленных обязан­ностей;

• составляются реальные планы достижения постав­ленных целей;

• производится контроль, измерение, оценка работы и полученных каждым менед­жером показателей и по ка­налам обратной связи — кор­ректировка заданий, что может потребовать нового согласования целей.

Достоинства концепции:

• повышение эффективно­сти работы за счет того, что каждый руководитель имеет четкое представление как о своих целях, так и о целях организации;

• усиление мотивации к работе в результате непос­редственного участия всех руководителей в установле­нии и согласовании целей;

• возможность продвиже­ния к конечному результа­ту малыми шагами, так как планами сформулирован конкретный результат и ус­тановлены временные рамки;

• улучшение взаимоотноше­ний между руководителями и подчиненными, совершенство­вание систем контроля и оцен­ки работы каждого члена орга­низации.

Ограничения и недостатки концепции

• система не приносит ус­пеха на плохо организован­ном и плохо управляемом предприятии, где принято за правило «спускать» цели сверху, не привлекая к их согласованию руководите­лей других уровней;

• систему трудно исполь­зовать, если отсутствует личная мотивация и необ­ходимая для управления информация, а также при неудовлетворительной орга­низации контроля;

• внимание руководителей концентрируется на дости­жении текущих и краткос­рочных результатов, неред­ко в ущерб долгосрочным целям;

• при отсутствии соответ­ствующих условий исполь­зование концепции может подавлять творчество и ини­циативу.

4. Функции управления

Планирование как основная функция менеджмента означает выработку и принятие определенного постановления, письменного пли устного, в котором перед объектом управления будет поставлена та или иная цель, задача. Это постановление — управлен­ческое решение.

Планирование — это один из способов, с помощью которого руковод­ство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достиже­нию ее общих целей. С данной функции начинается процесс управления, от ее качества зависит успех организации

Вопросы, на которые призвана ответить функция планирования:

• Где мы находимся в настоящее время? Ме­неджеры должны оце­нить сильные и слабые стороны организации в основных ее областях (финансы, маркетинг, персонал, НИОКР), чтобы определить, чего может реально добить­ся организация.

• Куда мы хотим двигаться? Менедже­ры должны, оценивая возможности и угрозы в окружающей организа­цию среде, определить, какими должны быть цели организации и что может помешать дости­жению этих целей.

• Как мы собираемся сделать это? Менеджеры решают, что должны делать члены организации для достижения поставленных целей.

Классификация решений, вырабатываемых и принимаемых при планировании:

По длительности действия:

• долгосрочные;

• краткосрочные;

• разовые.

По степени обязательности:

• носящие категоричес­кий характер;

• носящие характер реко­мендаций.

По содержанию:

• экономические;

• социальные;

• организационные;

• научные.

По степени структурированности:

• запрограммированные;

• незапрограммированные.

По лицу, принимающему решение:

• индивидуальные;

• групповые.

По направлению решения:

• внутрь организации;

• за ее пределы.

По уровню принятия решения:

• организация в целом;

• структурные подраз­деления;

• функциональные службы;

• отдельные работники.

По глубине воздействия:

• одноуровневые;

• многоуровневые.

По количеству целей:

• одноцелевые;

• многоцелевые.

Организация реализации принятых решений как основная функция менеджмента состоит в том, чтобы обеспечить выполнение решения с организационной сто­роны, то есть создать такие управленческие отношения, которые бы обеспечили наиболее эффективные связи между всеми элементами управляемой системы. Организовать – значит разделить на части и делегировать выполнение обшей уп­равленческой задачи путем распределения ответственности и полномочий, а также установления взаимосвязей между различными видами работ.

• доведение решения до ис­полнителя;

• приспособление организа­ционной структуры фирмы к задачам намечаемой деятель­ности;

• подборка людей для кон­кретной работы и делегиро­вание им полномочий, прав использования ресурсов орга­низации.

Локальные принципы организации, которые необходимо учитывать для успешной реализации данной функции:

• цели. Организация, ее отдельные звенья работают во имя достижения обшей цели;

• эластичности организации. При определении задач и ответственности должен быть установлен оптимум между свободой действий отдельных работников и администра­тивными предписаниями;

• устойчивости. Систему управления необходимо стро­ить так, чтобы ее элементы не подвергались коренным изменениям под влиянием внешней и внутренней среды;

• непрерывного совершенствования. Предполагает необхо­димость систематической организационной работы по со­вершенствованию процесса организации и реализации решений;

• прямой соподчиненности. Любой работник должен иметь одного начальника;

• объема контроля. Менеджер в состоянии квалифициро­ванно обеспечить и проконтролировать работу ограничен­ного числа подчиненных;

• безусловной ответственности руководителя за действия подчиненных;

• соразмерности ответственности данным полномочиям;

• исключения. Решения повторяющегося характера низво­дятся до рутинных, выполнение которых поручается ниже­стоящим управленческим звеньям;

• приоритета функций. Управленческая функция рожда­ет орган управления, а не наоборот;

• комбинирования. Необходимо обеспечивать наиболее правильное сочетание централизма и самостоятельности.

Мотивация персонала как основная функция менеджмента заключается в том, чтобы персонал фирмы выполнял работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями и сообразуясь с принятыми управленческими решениями.

В общем смысле мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения определенных целей.

Содержательные теории мотивации основываются на определении внутренних побуждений, которые заставляют людей действовать определенным образом.

Процессуальные теории мотивации основываются на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. В процессуальных теориях анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный тип поведения. Поведение личности определяется не только потребностями, но является также функцией восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного типа поведения

Контроль как основная функция менеджмента – это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Он представляет собой систему на­блюдения и проверки соответствия процесса функционирования управ­ляемой подсистемы принятым решениям, а также выработки определен­ных действий.

Три аспекта управленческого контроля:

• установление стандар­тов – точное определение целей, которые должны быть достигнуты в опреде­ленный отрезок времени. Оно основывается на пла­нах, разработанных в про­цессе планирования;

• измерение того, что было достигнуто за пери­од, и сравнение достигну­того с ожидаемыми ре­зультатами;

• подготовка необходи­мых корректирующих дей­ствий. Менеджер должен выбрать одну из трех ли­ний поведения; ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмот­реть стандарт.

Виды контроля:

– предварительный контроль. Осуществляется до фактичес­кого начала работ. Средства осу­ществления — реализация опре­деленных правил, процедур и линий поведения. Использует­ся по отношению к человечес­ким (анализ профессиональных знаний и навыков, необходи­мых для выполнения должно­стных обязанностей, отбор квалифицированных людей), финансовым (составление бюд­жета) и материальным ресур­сам (выработка стандартов ми­нимально допустимых уровней качества, проведение прове­рок);

– текущий контроль. Осуще­ствляется непосредственно в ходе проведения работ. Бази­руется на измерении факти­ческих результатов, получен­ных после проведения работы. Для осуществления контроля аппарату управления необхо­дима обратная связь;

– заключительный контроль. Одна из функций состоит в том, что контроль дает руко­водству информацию, необхо­димую для планирования, если аналогичные работы предпола­гается проводить в будущем. Также способствует мотива­ции, так как измеряет достиг­нутую результативность.

Технология контроля:

• выбор концепции контро­ля (система, процесс, част­ная проверка);

• определение целей конт­роля (целесообразность, правильность, регулярность и эффективность контроля);

• установление норм конт­роля (этические, производ­ственные, правовые);

• выбор методов контроля (диагностический, терапев­тический, предваритель­ный, текущий, заключи­тельный);

• определение объема и об­ласти контроля (сплошной, эпизодический, финансо­вый, качества продукции).

45. Управление по целям и результатам

Управление по результатам — это совокупная система управления, мышления и развития, с помощью которой достигаются цели, определенные и согласованные всеми членами организации. При этом эффективно используются особенности хозяйственной ситуации, творческие способности людей, а также стили и техника управления. Управление по результатам в каждой организации уникально, потому что состоит в разъяснении каждому работнику смысла его труда, в создании условий для свободного развития физических и умственных способностей человека для достижения совместно согласованных результатов и улучшения уровня жизни. Труд в системе управления по результатам не имеет принудительного характера, т. е. его содержание, последовательность, место и время выполнения обусловливаются только результатами, в определении которых участвует и руководство, и персонал.

Исходя из этого, можно дать следующую схему управления:

1) управление деятельностью, которое складывается из планирования деятельности, постановки производственных задач, создания системы измерения производственной работы, контроля за выполнением заданий;

2) управление персоналом, к которому относятся обеспечение сотрудничества между всеми членами трудового коллектива, кадровая политика, обучение, информирование, мотивация работников;

3) управление важнейшими связями организации;

4) постоянное совершенствование управления деятельностью организации и персонала, внешними связями организации, в том числе улучшение планирования деятельности предприятия, исследование и развитие микроклимата в организации, совершенствование разделения труда.

В условиях управления по результатам инициативный и творческий персонал — ценнейший ресурс. Источником такого управления является убеждение в том, что каждый человек способен к саморазвитию независимо от того, на каком уровне организации он работает. При этом руководитель должен быть демократичным, гибким, готовым к сотрудничеству, уделять основное внимание результату, доверять работнику и делегировать ему обязанности, а также давать возможность подчиненным добиваться успеха. По своему характеру работа такого руководителя, в отличие от традиционных методов руководства, основывающихся на приказах, заключается в оказании влияния на поведение и действия людей, через их мотивирование на достижение общих целей организации. Действия руководителя определяются тем, как он представляет себе свои функции и задачи, какую позицию занимает по отношению к ним, из каких предпосылок исходят его действия. Следовательно, действия руководителя — это стиль, способ его работы.

На результативность деятельности влияют такие факторы: быстрое развитие технологии, совершенствование управления; изменение ценностей, физическое состояние руководителя, его личное отношение к постоянному развитию.

Большое внимание в системе управления по результатам уделяется персоналу. При этом исходят из того, что каждый человек хочет добиться успеха в работе; люди доброжелательны и обладают многими способностями; большинство работников стремится к ответственной работе, получению удовлетворения от нее; человек хочет учиться и постоянно развиваться; у каждого есть неиспользованные творческие способности. Поэтому для максимального использования творческих способностей членов организации, когда уже определена цель, исполнителю предоставляется свобода выбора в отношении средств ее достижения. А когда цель неясна и нет возможности использовать свои способности, у человека отсутствует мотивация к труду. Таким образом, в условиях рассматриваемого подхода к управлению у подчиненных во много раз больше возможностей для достижения результата, чем при традиционной системе управления, основанной на приказах.

Управление по целям — система управления организацией (или система методов управления), одновременно соединяющая как цели и задачи планирования, так и всю деятельность организации.

Поскольку в этом случае менеджер стремится ориентировать управление организацией на достижение всей совокупности стоящих перед ней целей и задач, то целеполагание в управленческой деятельности выходит на первое место.

В этом случае весь управленческий персонал (независимо от ранга) должен иметь четкие согласованные цели в рамках возложенных на них обязанностей и ответственности с определением видов работ, которые нужны для достижения этих целей.

Выделяют четыре этапа в процессе управления по целям:

1. Определяется круг полномочий и обязанностей руководителей всех уровней.

2. Осуществляется разработка и согласование целей и задач управления в рамках установленных обязанностей.

3. Составляются реальные планы достижения поставленных целей.

4. Производится контроль, измерение, оценка работы и полученных каждым руководителем показателей и по каналам обратной связи корректировка заданий, что может потребовать нового согласования целей.

Таким образом, менеджеры не только составляют планы, но и организуют их выполнение путем формирования структур, процессов и методов, с помощью которых измеряются и оцениваются результаты труда каждого отдельного работника, подразделения и организации в целом.

Широко известна также некая модификация концепции «управления по целям», разработанная финскими учеными как концепция «управление по результатам».

Сущность концепции — целостная система управления, ориентированная на конечные результаты и основанная на использовании творческого потенциала трудового коллектива, новых методов и техники управления.

Принципы концепции — результаты являются основой деятельности; для их достижения необходимо иметь сильную волю.

Основные понятия — цели есть те ключевые результаты, к которым организация стремится в своей деятельности на протяжении длительного периода времени. Нормативное число целей — от 4 до 6.

Ключевые результаты могут быть трех типов:

• по коммерческой деятельности;

• по функциональной деятельности подразделений;

• по некоммерческой деятельности, способствующей достижению непосредственных функциональных целей.