Машиностроение – одна из ведущих отраслей промышленности России. Ныне за счет ее функционирования создается в среднем 15 % ВВП. Однако за последние два года темпы роста ощутимо снизились. Такое замедление возможно объяснить резким спадом производства на фоне финансового кризиса в 2009 году. Можно выделить несколько основных проблем в машиностроении: невысокое качество выпускаемой продукции; изношенные фонды; низкие объемы продаж; нехватка средств на обновление оборудования .
Что толкает вниз?
С проблемой снижения производственных показателей столкнулось и ОАО «Заволжский моторный завод». В таблице 1 можно видеть динамику изменения выручки и прибыли с 2008-2010 года.
Таблица 1
Динамика изменения выручки и прибыли в 2008-2010 гг.
|
№ |
Показатель |
||||||
|
Тыс. руб. |
% чистой прибыли |
Тыс. руб. |
% чистой прибыли |
Тыс. руб. |
% чистой прибыли |
||
|
Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг |
7 696 917 |
5,27 % |
5 867 565 |
6,43 % |
7 299 479 |
6,90 % |
|
|
Прибыль (убыток) от продажи |
589 241 |
68,81 % |
498 695 |
75,68% |
-171 778 |
-293,19 % |
|
|
Прибыль (убыток) от обычной деятельности |
512 735 |
79,08 % |
1 186 870 |
31,80% |
485 088 |
103,82 % |
|
|
Чистая прибыль |
405 468 |
100,00 % |
377 391 |
100,00 % |
503 641 |
100,00 % |
|
Из таблицы видно, что произошло резкое снижение показателей выручки и прибыли. Несмотря на небольшой подъем в 2010 году прибыли от продаж у компании не было. С целью выявления причины такого изменения было проведено исследование структуры расходов предприятия. Его результаты можно видеть в таблице 2 .
Таблица 2
Динамика изменения расходов ОАО «ЗМЗ» в 2008-2010 гг.
Из таблицы следует, что идет планомерное увеличение себестоимости реализованной продукции и прочих расходов предприятия.
Бережливость заключена в организации
Компанией было принято решение о внедрении в производство и управление новых методов и технологий, которые могут повысить уровень конкурентоспособности, снизить расходы, повысить производительность труда, что позволит предприятию соответствовать мировым стандартам, а так же повысит эффективность бизнеса в целом .
В качестве такого метода была выбрана технология бережливого производства. Преимущество бережливого производства в том, что система на 80 % состоит из организационных мер и только 20 % составляют инвестиции в технологию . Опыт внедрения бережливого производства на российских предприятиях говорит о том, что методы бережливого производства имеют организационные и экономические преимущества по сравнению с традиционными системами планирования и управления:
— снижение в процессе производства уровня материальных запасов и готовой продукции, что в целом гармонизирует систему производства и уменьшает затраты на хранение;
— повышение качества изделий, уменьшение брака и переделок, что ведет к повышению лояльности у потребителей;
— сокращение сроков производства и поставок продукции потребителям, что является профилактикой искусственного дефицита продукции;
— обеспечение высокой производительности и эффективности производства, это косвенно увеличивает норму прибыли для предприятия;
— снижение количества непроизводительных работ, связанных с перемещением и хранением товаров влияют на уменьшение себестоимости продукции;
— сокращение производственных площадей также сокращает постоянные затраты предприятия.
Все лишнее отсекается
Бережливое производство – это адаптация известной японской уникальной концепции «Производственная система Toyota» (ToyotaProductionSystem, сокр. TPS) к современным условиям рынка . В основе этой технологии лежит оптимизация производства, позволяющая найти на предприятии лишние процессы, не приносящие добавленной стоимости потребителям или уменьшающие ее.
В результате в 2011 году предприятие в ОАО «ЗМЗ» началось постепенное внедрение элементов бережливого производства.
Первым инструментом была выбрана система 5с – совокупность действий, направленных на создание порядка на рабочем месте, системный подход повышающий эффективность работы.
В результате использования данного инструмента в течение 2011 года на предприятии появились:
— визуальный контроль – мгновенное визуальное выявление любым работником отклонений от стандарта и форм производственных потерь;
— специальная маркировка оборудования (цветовая маркировка, маркировка направления движения и направления вращения);
— дисциплинарные стандарты
Кроме инструмента 5с на предприятии внедрили систему «Кайдзен» (японская практика, которая подразумевает непрерывное совершенствование процессов производства, разработки, вспомогательных бизнес-процессов и управления). На ОАО «ЗМЗ» эта система реализуется следующим образом: предложения по улучшениям подаются производственным персоналом и направлены на повышение качества продукции и выполняемых работ, на повышение безопасности труда, на улучшение организации рабочего места и условий труда, на снижение затрат и повышение производительности труда.
В 2011 году сформирован участок по реализации предложений по улучшениям. За период внедрения была подано 23376 таких предложений, из них внедрено 18747.
Предприятие совсем недавно приступило к применению технологий бережливого производства, однако уже сегодня можно говорить о первых результатах. ОАО «ЗМЗ» добилось изменения следующих показателей:
— дефектность на автосборочных предприятиях в течение 2011 года уменьшилась на 70 %;
— потери от брака в объеме произведенной продукции уменьшились на 60 %;
— остатки незавершенного производства уменьшились на 46,4 %;
— затраты на инструменты уменьшились на 17,05 %;
— средний суточный темп увеличился на 10 %.
Динамика изменения показателей представлена в таблице 3:
Таблица 3
Динамика изменения производственных показателей в результате внедрения бережливого производства
|
Показатель |
||
|
Дефектность на автосборочных предприятиях, единиц продукции |
||
|
Дефектность на испытательной станции, единиц оборудования |
||
|
Потери от брака, % |
0,102 |
0,041 |
|
Остатки незавершенного производства, млн. руб. |
134,479 |
72,118 |
|
Затраты на инструмент, млн. руб. |
15,107 |
12,532 |
|
Суточный темп, шт. |
Важным моментом при использовании технологий бережливого производства является вовлечение персонала в процесс внедрения тех или иных предложений. ОАО «ЗМЗ» в течение 2011 года провело обучение сотрудников основным элементам и методам системы. Для этого предприятие обратилось к фирме «CULMAN», которая специализируется на обучении персонала методам бережливого производства. Специалистами фирмы в общей сложности было проведено 31 теоретическое занятие продолжительностью 52 часа и 10 практических тренингов продолжительностью 20 часов. Это позволило позитивно настроить персонал к изменениям на производстве, простимулировать работников к активному сотрудничеству с руководством, повысить квалификацию персонала, повысить эффективность коммуникаций между подразделениями.
Первые положительные результаты внедрения позволяют предприятию ориентироваться на дальнейшее повышение эффективности работы.
Выводы
В 2012-2013 гг. компания планирует дальнейшее внедрение методов бережливого производства. Предполагаемые инвестиции в мероприятия составят 8,376 млн рублей. ОАО «ЗМЗ» готовит внедрение таких инструментов бережливого производства, как система всеобщего ухода за оборудованием и система «Быстрой переналадки» (SMED).
Система всеобщего ухода за оборудованием. Подразумевает улучшения во всех сферах производства: использование помещений, использование человеческих ресурсов, расход сырья и материалов, расход энергоресурсов, работа с потребителями, подрядчиками и поставщиками.
Система «Быстрой переналадки» (SMED) – один из ключевых инструментов концепции. Здесь действует принцип «сокращение времени переналадки, а не его количества». К резкому сокращению общего времени переналадки ведет грамотная организация работ, при которой большинство бывших внутренних операций (когда идет переналадка) переводятся во внешние (когда оборудование работает). То есть работы выполняются «до» или «после» фактической переналадки.
Такой подход комплексного внедрения методов бережливого производства поможет предприятию получить максимальный эффект от использования данной технологии. Предполагается общий экономический эффект в размере 14,484 млн рублей.
Содержание
Решение проблем в бережливом производстве
24 декабря Решение проблем
Процесс решения проблем в бережливом производстве существует во многих формах. Возьмем, к примеру, управляющего складом, который хочет применить принципы бережливого производства на своем складе. Он проводит уборку, наклеивает красные ярлыки на предметы, то есть внедряет систему 5С. Казалось бы, несколько часов тяжелой работы – и все кончено! На самом деле внедрение лин только началось.
Метод 5С был использован, так как являлся лучшим решением проблемы в данной ситуации. Понятно, что если на производстве не реализованы основные принципы 5 С: нет порядка и чистота, то предметы будут теряться, что приведет к замедлению темпа работы, не говоря уже о несчастных случаях.
Важно не просто решать проблемы, а делать это правильно! Правильный подход к решению проблем является главным отличительным признаком бережливых организаций и основой бережливого производства. Давайте поближе рассмотрим, в чем этот подход заключается.
Выбор правильного решения
Главная ошибка,которую могут допустить руководители, недавно работающие в бережливой организации, это применение старых методов решения проблем, которыми они пользовались всю жизнь, пока не встали на путь лин. «Раньше же работало», — думают они, не учитывая, что новая (бережливая) философия деятельности принесет свои задачи,решение которых потребует новых способов. Главный враг бережливого решения проблем– это поиск проблем под имеющиеся варианты решения: «У меня есть несколько готовых решений. Давайте найдем для них проблему». Конечно, использовать уже имеющейся у Вас опыт просто необходимо. Было бы верхом расточительности пренебрегать таким ценным ресурсом. Но очень важно убедиться, что он используется для решения реально существующих и важных проблем.
Устранение временных решений
Одна из особенностей бережливой организации – отсутствие страха перед признанием своих проблем. Внедрение бережливого производства не означает, что проблемы, поломки, брак исчезнут. Они есть и будут, никуда мы от них не денемся. Но мы не всегда находим возможность устранить их на месте. Некоторые проблемы приходится «заметать под ковер», то есть искать временные решения. Но если такой способ решения проблем становится нормой, то возникает угроза, что они начнут влиять на уровень удовлетворенности заказчика. Бережливое решение проблем помогает увидеть, где именно находятся проблемы, признать их существование и отказаться от временных решений в пользу устранения коренной причины проблемы.
Анализ корневых причин
Мы уже выяснили, что временное решение не устраняет проблемы,а лишь скрывает их. То есть эта проблема будет появляться снова и снова (таково уж свойство временных решений). А теперь давайте примем во внимание, что для каждого «сокрытия» проблемы требуются определенные ресурсы. Значит, мы тратим ресурсы, проблема появляется вновь, мы опять тратим ресурсы и т.д. И это вместо того, чтобы раз и навсегда устранить эту проблему. Не стоит забывать, что каждое временное решение порой требует и написания ненужных отчетов и проведение согласований. О какой бережливости может идти речь в такой ситуации?
Бережливое решение предполагает анализ проблемы, поиск коренных причин ее возникновения и устранение этих причин. Так Вы один раз потратите время и силы на решение проблемы, которая больше, скорее всего, не возникнет. Еще одно достоинство этого подхода – это генерация знаний для эффективного решения других аналогичных проблем Вашей деятельности. Процесс решения проблемы лучше оформлять не в виде массивных отчетов, а с помощью инструмента отчет А3.
Таким образом, когда вы внедряете лин с целью улучшить производство или вашу работу, не поддавайтесь соблазну использовать пару простейших способов решения проблем, и остановиться на этом. Используйте бережливый подход по максимуму. Правильное решение проблем – это подход, который действительно заслуживает пристального внимания. И при правильном использовании, результаты не заставят себя ждать.
Доска анализа производства
Доска анализа производства (Production Analysis Board) – стенд, расположенный на производстве, на котором отображаются плановые и фактические производственные показатели.
Пример доски
Предназначением данного стенда является возможность обнаружения отклонения в процессе через своевременное сравнение фактической и запланированной величины. Данная разница является проблемой, по которой выявляются причины отклонений и разрабатываются мероприятия.
Следует отметить, что для процесса, регулируемого вытягивающими сигналами, а не заранее определенным графиком, регистрируется и сравнивается с фактическим объемом производства число изделий, запрошенное последующей производственной стадией, которое в течение смены или рабочего дня может отличаться от запланированного.
Доска анализа производства может стать важным инструментом визуального контроля, в частности, когда фирма приступает к переходу к системе бережливого производства. Данный инструмент позволяет бороться с неравномерностью изготавливаемых изделий и стимулировать к разработке решений по выравниванию производства. Однако важно помнить, что доска анализа производства задумана как инструмент выявления и решения проблем, а не как метод календарного планирования производства, как часто неверно понимается. Данный инструмент так же иногда называют доской производственного контроля, доской контроля работы или, что более точно отражает его назначение, доской решения проблем.
Размещается такая доска, как правило, в месте, доступном для оперативного контроля фактических показателей сотрудниками, для которых она предназначена. Такие доски могут иметь разный формат и размещаться на различных организационных уровнях производства (ячейка, участок, линия, цех).
Также в последнее время распространены доски, визуализирующие информацию на электронных устройствах вывода. Наиболее просто в этом плане использовать мониторы и специальное ПО, которое через систему учета изготавливаемых изделий отслеживает ход производства и предоставляет отчет о текущей ситуации. В этом случае, получение данных с процесса о проблемах происходит в режиме онлайн. Так же в данном случае можно связать электронную доску анализа производства с инструментом андон, когда, например, при возникновении критичной разницы фактических значений от плановых, загорается лампочка и (или) подается звуковой сигнал.
Бережливое производство — что это такое
Понятие бережливого производства, как глобальной идеи организации труда возникло благодаря деятельности Тайити Оно — топ-менеджера компании Тойота в послевоенный период в Японии. Именно за счет использования такой концепции, японская экономика смогла совершить прорыв и стать одной из самых эффективных во всём мире. В дальнейшем, множество идей бережливого производства были сформированы в отдельную систему кайдзен, которая сейчас лежит в основе не только ведения бизнеса многими японскими компаниями, но и применяется повсеместно за пределами Японии.
Главный аспект концепции бережливого производства заключается в сокращении потерь предприятия на всех этапах ведения экономической деятельности. При этом трактовка понятия потерь в данном случае намного шире, чем в классической экономической теории, что позволяет эффективно воздействовать на большинство аспектов ведения бизнеса. Использование бережливого производства даёт возможность субъектам хозяйствования добиться следующих положительных результатов:
- Повышение эффективности труда работников.
- Сплочение коллектива.
- Уменьшение затрат.
- Поиск и внедрение инноваций.
- Снижение количества брака.
- Повышение качества товаров и услуг.
Как и в философии кайдзен, основным аспектом бережливого производства считается фокус на окончательном клиенте — потребителе. Все меры бережливости должны в конечном итоге приводить к повышению удовлетворения клиента продукцией или оказанными услугами, одновременно с этим увеличивая эффективность ведения экономической деятельности предприятием.
Как организовать бережливое производство — основные принципы системы
Чтобы организовать бережливое производство в компании, необходимо сначала ознакомиться с основными принципами такой философии организации труда. В частности, ключевым аспектом в данном вопросе является правильное понимание потерь. Так, в бережливом производстве выделяют следующие виды потерь, неизбежные для любого бизнеса:
-
Потери из-за чрезмерного производства. Производство продукции свыше того объема, который будет потреблен является однозначным негативным фактором для любой компании. - Потери времени. Периоды ожидания, когда фактически не осуществляется эффективная деятельность также следует относить к потерям и искать способы оптимизации использования каждой свободной минуты.
- Потери транспортировки. Под потерями при транспортировке в концепции бережливого производства подразумеваются не столько потери, возникающие из-за фактической порчи товара, сколько потери времени и средств, вызванные несовершенством логистических цепочек.
- Потери из-за лишних этапов производства. Наличие на производстве лишних видов деятельности, которые могли бы быть упразднены, в бережливом производстве также относятся к потерям.
- Потери из-за чрезмерных запасов. В рассматриваемой концепции важным является эффективное использование всех доступных ресурсов, в том числе и пространства. Наличие слишком больших запасов приводит к фактическому простаиванию сырья и повышению расходов на хранение.
- Потери из-за неэффективных перемещений. В данном случае рассматриваются потери, связанные не с перемещением товаров и услуг, а с перемещением самих сотрудников компании — время, которое тратится на перемещение работников должно сводиться к минимуму, так как в этот момент они не несут экономической пользы.
- Потери из-за выпуска бракованной продукции. Некачественные товары или низкое качество оказанных услуг — это причина не только прямых потерь от невыполненного контракта или продажи, но и различных репутационных издержек.
- Потери творческого потенциала. Каждый сотрудник компании имеет определенный творческий потенциал и может помочь своему предприятию на местах. Игнорирование этого аспекта труда приводит к потерям потенциально применимых и полезных для компании идей.
- Потери из-за перегрузки. Использование форсированных методов производства, в том числе с привлечением сотрудников к сверхурочной работе, работа на оборудовании на пределах его мощности приводит также к дополнительным потерям компании.
- Потери из-за нестабильности. Временные перебои, связанные с внешними факторами, могут приводить к колебаниям эффективности труда, которые также следует относить к потерям.
Таким образом, концепция бережливого производства сосредотачивается на устранении потерь на всех этапах ведения бизнеса и во всех его аспектах. Для определения наличия потерь могут использоваться самые разнообразные методики и критерии анализа. При этом необходимо разработать единый стандарт проведения проверок и достижения результатов. Однако, данный стандарт должен таким же образом регулярно совершенствоваться и изменяться. Ведь согласно принципам рассматриваемой концепции, стагнация однозначно приводит в итоге к потерям.
Бережливое производство не значит глобальную экономию и сокращение расходов. Вместо этого, оно рассматривает проблему ведения бизнеса в комплексе и предполагает безболезненное устранение потерь на предприятии. Таким образом, любое действие, направленное на устранение потерь, должно быть экономически выгодным непосредственно с момента его внедрения, и должно улучшать в итоге удовлетворенность потребителя товарами или услугами компании.
Примеры бережливого производства на предприятии
Проще всего обеспечить практическое внедрение бережливого производства, рассмотрев несколько конкретных примеров использования этой концепции в бизнесе. При этом данные примеры рассматривают различные аспекты производства товаров или оказания услуг, которые однозначно приводят к улучшению результатов. Но в целом необходимо понимать, что каждый субъект хозяйствования — индивидуален, и разработанные именно для него методики бережливого производства будут куда эффективнее чем общие и абстрактные идеи.
Многие методы бережливого производства эффективны не только в сфере непосредственного производства товаров, но и оказания услуг. При этом данная концепция может применяться не только в крупных компаниях и корпорациях, но и на уровне микропредприятий.
Пример №1
Устранение потерь на перемещениях. Основным инструментом для устранения потерь в данном случае может стать хронометраж рабочего времени. Необходимо зафиксировать расходы времени сотрудников на перемещения по предприятию. Согласно данным статистики, в некоторых случаях только на перемещения при неэффективной организации труда работники могут тратить до 20% своего рабочего времени и даже более этого.
В рамках реализации концепции бережливого производства необходимо оптимизировать основные маршруты сотрудников. Например, если отдел бухгалтерии является наиболее посещаемым со стороны других структурных подразделений — его следует разместить так, чтобы расстояние до него было минимальным. И напротив, если трудящиеся какого-то отдела редко контактируют с другим конкретным подразделением, то нет смысла в их близком размещении.
Кроме этого, важно также оценивать перемещения сотрудника не только по территории предприятия или за его пределами, но и в рамках своего рабочего места. Применение принципов организации рабочего пространства, например по системе 5S, позволяет повысить эффективность труда на 5-10%. Особое внимание в японских компаниях на производстве сейчас уделяют сложным крепежным элементам, стремясь устранить их в принципе, как мешающие рабочему процессу.
Пример №2
Устранение потерь хранения. В компании большое количество потерь может быть связано с неэффективным хранением. Так, например, использование больших складских помещений требует регулярных затрат на оплату труда рабочих и аренду самого помещения либо его обслуживание. При этом данные потери могут быть легко сокращены за счет использования крайне широкого спектра методов.
Например, перепланировка склада позволяет оптимизировать скорость перемещения сотрудников по нему и ускорить рабочий процесс. Неиспользованное пространство может быть предоставлено в аренду для третьих лиц и других компаний. И в целом — время хранения как сырья, так и продукции по возможности следует минимизировать. Если есть возможность получения от поставщика товара регулярно, например, каждую неделю, нет необходимости заказывать продукцию слишком большими партиями, например, всего раз в два месяца. Но в данной ситуации следует оценивать и экономическую выгоду — все потери должны фиксироваться, и если оптовый заказ обеспечит большую экономию, чем обслуживание склада, не стоит отказываться от такой практики.
Процесс производства влечет за собой образование издержек, денежный эквивалент которых включается в цену произведенного продукта. Бизнес всегда ищет пути сокращения издержек и оптимизации производственных процессов, и в рамках этих поисков конце прошлого века зародилась концепция бережливого производства.
Бережливое производство
Термин происходит от английского словосочетания «lean production», и дословно переводится как «тощее производство». История происхождения концепции связана с исследованием организации производственных процессов японской компании «Тойота», заинтересовавшей бизнесменов из США: Джеймса Вумека, Дэниела Джонса и Джефри Лайкера.
Концепция бережливого производства сводится к постоянной ликвидации абсолютно всех типов потерь в ходе производства. Предполагается, что руководитель вовлекает в оптимизирующий процесс каждого работника, при этом сам бизнес как можно больше ориентирован на своего клиента.
Подразумевается, что из производственного процесса устраняются все издержки, которые не несут для итогового потребителя ценности. К примеру, в традиционном бизнесе все издержки, связанные с хранением на складе, потерей в виде дефектной продукции и прочие косвенные расходы ложатся на покупателя. В бережливом производстве понимают, что клиент совсем не нуждается в излишках готовой продукции или ее деталей, хранящихся на складе, и в произведенном из-за технических неполадок браке. Согласно этой концепции, все бизнес-процессы предприятия разделяются на несущие ценность потребителю и не добавляющие ценности. Основная задача руководителя, применяющего идеи бережливого производства, заключается в поступательном сведении к «нулю» процессов и действий, не несущих ценности.
Какие бывают потери при бережливом производстве?
Один из авторов бережливой концепции, Тайити Оно считал лишними потери при ненужной транспортировке, расходы из-за перепроизводства, ожидания, излишков запасов, излишних этапов обработки, из-за брака и ненужных перемещений.
Разные источники также добавляют такие виды потерь, как потери от нереализованного потенциала работника, от перегрузки сотрудников и производственных мощностей, от неравномерного графика работ.
Бережливое производство. Примеры на предприятии
Как применяются принципы бережливого производства? Легко сказать – сократить потери, не дающие ценность потребителю. Но как это сделать на практике?
Разумеется, как в любом процессе оптимизации, начать следует с анализа. Анализ производственных процессов и их разделение на дающие ценность и не дающие, облегчит вам понимание того, на что обратить внимание при внедрении принципов бережливого производства.
Рассмотрим несколько примеров:
Пример 1. Автомобильное производственное предприятие. Все инструменты находятся в одном цеховом шкафу, откуда их берут операторы. При необходимости, работник должен дойти до шкафа и поменять инструмент на другой. На эти лишние хождения тратится в течение рабочего дня много времени и сил. Решение проблемы – оборудование отдельной тумбы под инструменты около каждой рабочей зоны. Это оптимизировало рабочие места, сделав их удобными, и позволило повысить производительность труда работников.
Пример 2. Предприятие, производящее автобусы. Абсолютно все поверхности продукции окрашивались по самому высокому классу точности. После опроса клиентов выяснилось, что у них нет таких повышенных требований к качеству покраски. В итоге на производстве был снижен класс точности покраски к поверхностям, которые не находятся на виду. Это снизило издержки на сотни тысяч рублей в месяц.
Пример 3. Хлебопекарное предприятие. Выявился большой процент потерь в виде бракованной продукции. Заготовки для тортов не проходили по эстетическим требованиям. Были внедрены методы контроля качества на стадии их изготовления – при выявлении неполадок производство останавливалось для немедленного устранения причин. Это помогло сократить количество бракованных полуфабрикатов на 80%.
Концепция бережливого производства действительно спасет ваше предприятие, как в свое время спасла Toyota, если отнестись к переменам со всей ответственностью. Нужен хороший анализ текущих бизнес-процессов, четкая стратегия и последовательное внедрение изменений. Возможно, следует обратиться к сторонним экспертам, чтобы увидеть всю ситуацию со стороны.
Мезенцева Василиса