Рэй Джет

Бизнес как инструмент достижения целей

Виды руководителей

3.2.1. Типы сотрудников

Каким должен быть сотрудник?

Развитый сотрудник должен быть энергичен, уметь управлять своими эмоциями, быть готовым открыто излагать свое мнение, обладать способностью изменять свою точку зрения под воздействием аргументов, а не силы, добросовестно и квалифицированно выполнять свои профессиональные обязанности, стремиться повышать свой уровень профессиональной компетентности.

Иной перечень личностных качеств хорошего работника предложил профессор Токийского университета К.

Иси-кава. В их число он включил устремленность к сотрудничеству, чувство ответственности, желание трудиться, хорошее состояние здоровья, общительность, дух соперничества, удовлетворенность трудом.

Интересную классификацию сотрудников предложил российский ученый В.М. Шепель: коллективисты — общительные работники, активно поддерживающие общественные начинания; индивидуалисты — тяготеющие к персональной ответственности, самостоятельности; претензионисты — работники, которым присущи тщеславие, обидчивость, желание находиться в центре внимания; подражатели — сотрудники, имитирующие чужие манеры и избегающие осложнений; пассивные — слабовольные работники, не проявляющие инициативы; изолированные — работники с несносным характером.

Любому руководителю и сотруднику наверняка приходилось сталкиваться с так называемыми «трудными служащими».

В книге «Общение с трудными людьми» Роберт Брэмсон выделяет следующие типы трудных людей, с которыми ему пришлось работать в различных фирмах:

• агрессист — говорящий грубые и бесцеремонные, задирающие других колкости и раздражающийся, если его не слушают. Как правило, за его агрессивностью скрывается боязнь раскрытия его некомпетентности;

• жалобщик — человек, охваченный какой-то идеей и обвиняющий других (кого-то конкретно или весь мир в целом) во всех грехах, но сам ничего не делающий для решения проблемы;

• «разгневанный ребенок» — человек, относящийся к этому типу, по своей природе не зол, а взрыв эмоций отражает его желание взять ситуацию под свой контроль. Например, начальник может вспылить, чувствуя, что его подчиненные потеряли к нему уважение;

• максималист — человек, желающий чего-то без промедления, даже если в этом нет необходимости;

• молчун — держит все в себе, не говорит о своих обидах, а потом внезапно срывает зло на ком-то;

• «тайный мститель» — человек, причиняющий неприятности с помощью каких-то махинаций, считая, что кто-то поступил неправильно, а он восстанавливает справедливость;

• «ложный альтруист» — якобы делающий вам добро, но в глубине души сожалеющий об этом, что может проявиться в виде саботажа, требования компенсации и т. п.

Конечно, подобные характеристики работников — это абстракция, ибо в каждом типе зафиксирована только одна черта характера. Зато такая, которая в глазах окружающих перевешивает все остальные и способна отравить любую благожелательную атмосферу. Такие работники, как правило, плохо управляемы. Но не пытайтесь изменить таких людей. Без специальных психологических методик коррекции поведения ничего не получится, а на производстве заниматься этим, конечно же, некогда. Но и не льстите себя надеждой, что, уволив подобных работников, вы решите проблему. Новые, скорее всего, будут такими же.

Чтобы не совершить ошибки, полезно знать, какой тип характера человека, с которым вы знакомитесь или работаете. Быстро и точно определив психологический тип партнера, вы уже не рискуете нечаянно обидеть его, а поняв, что он ненадежен, успеете принять меры и остережетесь говорить лишнее.

Ломака. Таким людям, прежде чем принять какое-либо решение, нужно, чтобы их долго обхаживали. При первой встрече ни в коем случае не требуйте от них ответить «да» или «нет» на конкретное предложение. С такими людьми лучше встретиться несколько раз, чтобы между встречами проходило некоторое время, нежели пытаться вытянуть ответ сразу.

Любитель решать все с ходу. В противоположность Ломаке человек этой категории должен непременно принять решение к концу встречи. Если вы намерены и дальше иметь с ним дело, а от окончательного решения сейчас хотели бы уклониться, сделайте какой-то конкретный шаг, например, скажите: «Я позвоню в понедельник». Чтобы закрыть вопрос так или иначе, ваш партнер может вынудить вас ответить «да» или «нет», просто чтобы покончить с данной темой. Пусть прозвучит и то, что вы смотрите на дело иначе: «Давайте все-таки не будем ставить сейчас последнюю точку, отложим это еще на пару дней (недель)».

Разведчик. Это тот, кто, прикрываясь вниманием и заботой о вас, выуживает какие-то сведения, а сам ничего взамен не сообщает, а если и выдает какую-то информацию, она часто оказывается ложной или к делу не относящейся. Факты и мнения, которыми вы с ним делились, он способен использовать против вас как в вашей фирме, так и в конкурирующей. Остерегайтесь каждого, кто задает слишком много вопросов. Если вы поняли, что не стоит отвечать слишком подробно, просто смените тему разговора.

Наставник. В противоположность Разведчику, Наставник действительно заботится об успехах ближнего, часто даже в ущерб себе. Если вам удастся распознать и приветить подобного человека в какой-либо деловой ситуации, вы можете извлечь большую пользу для себя, потому что Наставник сведет вас с другими людьми, которые также сумеют помочь вам в данном предприятии. Как же опознать Наставника? Первый признак — слова «а вот я вас научу» или «я вам подскажу», или то, что человек использует ради вас свои связи, приговаривая что-то вроде: «Давайте-ка я вас отведу к такому-то».

Хвастун. Вам придется терпеливо выслушивать рассказы обо всех победах и достижениях Хвастуна на личном фронте и профессиональном поприще. Лучше всего дать Хвастуну нахвастаться вволю. А когда он иссякнет, перейдите к делу, которым предстоит заниматься. Чтобы поднять заниженную самооценку Хвастуна, расточайте ему похвалы на протяжении всей встречи, но пусть это не выглядит нарочито.

Рассказчик. «Ему непременно нужно сообщить вам все мельчайшие подробности того, что произошло с ним накануне. Можно просто усесться поудобнее и насладиться по-

вествованием Рассказчика. Проявляйте сочувствие, поддержку, не осуждайте его, однако не теряйте бдительности: ведь в беседе с другими Рассказчик может изложить какие-то личные или служебные подробности из вашей жизни.

Предназначение и привязанность Ударников — это работа, так что вам, вероятно, придется услышать, что они «работают как проклятые». Отнеситесь к этому сочувственно и выразите восхищение их преданностью делу. Только не пытайтесь доискаться причин такого одностороннего взгляда на жизнь, ибо для тех, кто страшится общения с людьми и свободного времени, труд представляет собой скрытую форму защиты.

Человек, вынашивающий скрытые планы. Человек такого типа приглашает вас на деловое свидание под каким-нибудь предлогом. И только если вы будете проницательным и внимательным слушателем, вы в какой-то момент догадаетесь, что истинная причина встречи была совсем иной. Например, кто-то из сослуживцев зовет вас отобедать и заодно обсудить отчет, над которым вы работаете. И только когда обед уже в разгаре, вы вдруг понимаете, что этот скрытый аферист хочет прозондировать почву: дадите ли вы ему рекомендацию, если он замолвит за вас словечко одному своему знакомому агенту по поиску руководящих кадров? Когда встречаетесь с подобным типом, важно уметь переключать разговор с подспудной темы на «заявленный» вопрос повестки дня и на протяжении остатка разговора внимательно следить, чтобы мотив встречи не изменился.

Доморощенный Психолог. Этому надо непрерывно анализировать все, что вы ни скажете или ни сделаете. Не подумайте, что. это касается вас одного. Тем не менее такому человеку нужно подтверждение его домыслов, поэтому подыграйте Доморощенному Психологу, сказав что-нибудь в таком духе: «До чего вы проницательны!» или «Как тонко вы смотрите на вещи! Да из вас бы вышел настоящий психолог!».

Везунчик. Это человек, который уже достиг чего-то такого, чего пока не удалось другому участнику (или участникам) встречи и теперь испытывает потребность всем поведать эту историю, не спрашивая, хотят другие это слушать или нет. Люди, пересказывающие историю своего взлета, хотят во что бы то ни стало поделиться и научить других, поэтому вы должны спокойно сидеть и, возможно, даже почерпнуть что-то полезное.

,3. 169

Нытик. Независимо от того, как идут его дела, он всегда живет своими и чужими неприятностями. Если общаясь с подобным субъектом, вы будете выглядеть излишне бодрым и довольным, это может привести его в настоящую ярость. Поэтому терпеливо слушайте и соглашайтесь, что в жизни порой приходится бороться; при этом вовсе не требуется выглядеть столь же побитым и загнанным, как ваш собеседник.

Озабоченный. С ним надо быть особо осторожным. Избегайте сказать что-нибудь такое, что он может превратно истолковать как подтверждение своих фантазий. Для встречи оденьтесь строго, ни в коем случае ничего вызывающего. Точно так же старайтесь не употреблять каких бы то ни было выражений с сексуальным подтекстом, слов и фраз, связанных с половой сферой, и намеков на какие-то личные моменты, иначе ваш собеседник решит, что вы одобряете его манеру поведения. Придя на встречу с вами, он уже готов говорить на излюбленную тему. А ваша обязанность — исключить эту тему из повестки дня. Нейтрализуйте ситуацию и не отвлекайтесь от рабочих вопросов.

Манипулятор. Внимательно следите за этим человеком. Ему надо во что бы то ни стало владеть ситуацией: он способен навязать свою волю во всем, пытается манипулировать любой фразой, любой ситуацией. Сохраняйте спокойный и приветливый тон, ведь вы проникли в его немудреную тактику.

Человек не рождается Манипулятором. Он развивает способность манипулировать другими людьми с тем, чтобы избегать неприятностей и добиваться желаемого, причем развивает он эту способность бессознательно.

Сокрытие своих истинных эмоций — таков удел Манипулятора. Основную свою задачу Манипулятор видит в том, чтобы производить некоторое «должное впечатление». Например, реакция Манипулятора, которому не удалось продвинуться по службе или получить прибавку к жалованью, столь милую его сердцу. Придя домой, он умудряется переложить половину вины на своего давно умершего родителя, который его тиранил, на свою жену, которая плохо приготовила ему завтрак именно в то утро, или на кого-либо еще. Он может напиться или заболеть, обернуться подобострастным приставалой, стать мрачным, продолжить пассивную забастовку против себя, человечества, своего глупого шефа. Он даже может хлопнуть дверью и, выйдя из игры, оставить дру-

гу свое место. Наряду с потребностью управлять Манипулятор испытывает потребность в руководстве свыше.

Манипуляция не является необходимым отношением к жизни и не приносит никакой действительной пользы. Слишком часто Манипулятор использует психологические концепции в качестве рациональных объяснений для своего неблагополучного поведения, оправдывая свои текущие несчастья ссылками на прошлый опыт и прошлые неудачи.

Манипулятор — это личность, вставшая на путь самоуничтожения, которая использует или контролирует себя и других людей в качестве «вещей». Поскольку же такой Манипулятор в какой-то мере живет в каждом из нас, давайте посмотрим, не можем ли мы его выделить более отчетливо. Имеется несколько основных типов Манипулятора.

1. Диктатор. Преувеличивает свою силу. Он доминирует, приказывает, цитирует авторитеты и делает все, чтобы управлять своими жертвами. Разновидность Диктатора: Настоятельница, Настоятель (Игумен), Начальник, Босс, младшие Боссы.

2. Тряпка (слабак) — обычно жертва Диктатора, полярная противоположность. Тряпка развивает большое мастерство во взаимодействии с Диктатором. Он преувеличивает свою чувствительность, он забывает, не слышит, пассивно молчит. Разновидность Тряпки: Мнительный, Глупый, «Хамелеон», Конформист, Стеснительный, Уступающий.

3. Вычислитель преувеличивает свой контроль. Он обманывает, увеличивает, лжет, старается перехитрить и проверить других людей. Вариации Вычислителя: Делец, Аферист, Игрок, Создатель рекламы, Шантажист, Рассчитывающий все наперед.

4. Прилипала. Является полярной противоположностью Вычислителя. Он преувеличивает свою зависимость. Это личность, жаждущая быть ведомой, дурачимой, предметом забот. Он позволяет другим делать за него работу. Разновидности: Паразит, Нытик, Вечный ребенок, Ипохондрик, Иждивенец, Беспомощный.

5. Хулиган. Преувеличивает свою агрессивность, жестокость, недоброжелательность. Он Оскорбитель, Ненавистник, Гангстер, Угрожающий. Женская вариация — Сварливая баба («пила»).

6. Славный парень. Преувеличивает свою заботливость, любовь, убивает своей добротой. В некотором смысле

столкновение с ним более вредно, чем с Хулиганом. Славный парень почти всегда выигрывает. Разновидности: Угодливый, Доброжелательный Моралист, Человек организации.

Судья. Преувеличивает свою критичность. Он никому не верит, преисполнен обвинений, негодования, с трудом прощает. Разновидности: Всезнающий, Обличитель, Собиратель улик, Судебный пристав, Позорящий, Оценщик, Мститель, Заставляющий признать вину.

8. Защитник. Противоположность Судье. Он чрезмерно подчеркивает свою поддержку и снисходительность к ошибке. Он портит других, сочувствуя им сверх всякой меры и не давая своим подзащитным встать на ноги и расти самостоятельно. Вместо того чтобы заняться своим делом, он готов заботиться о нуждах других. Варианты Защитника: Наседка, Утешитель, Покровитель, Ученик, Помощник, Самоотверженный.

В Манипуляторе гипертрофирован какой-то один из этих типов либо их комбинации. Если же мы являем собой один из типов Манипуляторов в наиболее выраженной степени, мы проецируем его противоположность на окружающих нас людей и делаем их своими целями. Например, жена-Тряпка нередко выбирает мужа-Диктатора, а затем управляет им с помощью всякого рода подрывных методов.

Можно выделить четыре основных манипулятивных системы.

1. Активный Манипулятор пытается управлять другими с помощью активных методов. Он избегает демонстрировать свою слабость в отношениях, принимая роль полного сил человека. Обычно привлекает к этому свое общественное положение (родитель, старший брат, учитель, начальник). Он шрает «попирающего» и достигает удовлетворения, обретая контроль над другими людьми, ко зависим в своем удовлетворении от чувства их бессилия. Он применяет технику учреждения прав и обязанностей, табелей рангов и т. д., дергая людьми как марионетками.

2. Пассивный Манипулятор являет собой противоположность активному. Он решает, что поскольку он не может контролировать жизнь, то откажется от усилий и позволит распоряжаться собой активному Манипулятору. Он прикидывается беспомощным и глупым и разыгрывает из себя «попираемого». В то же время пассивный Манипулятор выигрывает посредством поражения. Позволяя активному

Манипулятору думать и работать на него, он в определенном смысле побеждает «попирающего» своей вялостью и пассивностью.

3. Соревнующийся Манипулятор рассматривает жизнь как состояние, требующее постоянной бдительности, поскольку здесь можно или выиграть, или проиграть, третьего не дано. Для него жизнь — это битва, где все остальные люди — это соперники или враги, реальные или потенциальные. Он колеблется между методами «попирающего» и «попираемого», и поэтому может рассматриваться как нечто среднее между пассивным и активным Манипулятором.

4. Четвертая (основная) форма манипулятивной системы — это система безразличной манипуляции. Манипулятор играет роль безразличного, ни на что не надеясь и пытаясь ускользнуть, устраниться от контакта с партнером. Его ключевая фраза: «Мне наплевать». Он относится к другому человеку как к неживой кукле. Его методы также то пассивны, то активны, иногда он играет «Скуку», иногда «Сварливую пилу», «Мученика» или «Беспомощного». Его секрет, безусловно, в том, что ему вовсе не наплевать, иначе бы он не продолжал свои манипуляции. Подобные отношения нередко существуют между мужьями и женами. Примером тому служит игра в «угрозу развода», когда Манипулятор надеется подчинить себе партнера, а вовсе не разойтись с ним. Поскольку Манипулятор ведет себя с другим как с неодушевленным предметом, такое безразличное отношение исподволь взращивает качество неодушевленности в нем самом. Вот почему его отношение к окружающим называют самоуничтожающим.

Рассмотрев различные системы манипуляции, мы приходим к выводу, что все они зиждутся на одной философии: Манипулятор относится сам к себе и другим людям как к неодушевленным предметам. Манипулятор никогда не бывает самим собой, он даже не может расслабиться, поскольку его система игр и маневров требует, чтобы он постоянно играл надлежащую роль.

Стиль жизни Манипулятора включает четыре основных характеристики: ложь, неосознанность, контроль и цинизм.

Философия жизни Актуализатора отмечена четырьмя противоположными характеристиками: честностью, осознанностью, свободой и доверием (табл. 3).

Таблица 3 Основные характеристики Манипуляторов и Актуализаторов Л/аяи/г^мяягурб/ Лл-ж^али^а/ядры 1. ЛОЖЬ (фальшь, мошенничество). Манипулятор использует приемы, методы, манев-ры. Он ломает комедию и разыгрывает роли, долженствующие произвести впечатление, выражаемые им чувства выбираются в зависимости от обстоятельств. 1. ЧЕСТНОСТЬ (прозрачность, искренность, застенчивость). Актуализатор способен к честному проявлению своих чувств, какими бы они ни были. Ему присущи чистосердечность, выразительность, он по-настоящему бывает самим собой. 2. НЕОСОЗНАННОСТЬ (апатия, скука). Манипулятор не осознает действительного значения жизни. Он видит и слышит лишь то, что хочет видеть и слышать. 2. ОСОЗНАНИЕ (охотник, жиз-ненаполненность, интерес). Актуализатор хорошо видит и слышит себя и других людей. Он восприимчив к искусству, музыке и другим проявлениям жизни. 3. КОНТРОЛЬ (закрытость, нарочитость). Для Манипулятора жизнь подобна шахматной доске. Он кажется спокойным, однако держит себя под постоянным контролем и других тоже, скрывая от них свои мотивы. 3. СВОБОДА (спонтанность, открытость). Алтуализатор спонтанен. Он способен к свободному выражению присущих ему возможностей. Он хозяин своей жизни — субъект, а не объект. 4. ЦИНИЗМ (безверие). Манипулятор не доверяет себе и другим, он испытывает глубокое недоверие к человеческой природе как таковой. Он полагает, что в отношениях между людьми существует только две возможности: управлять или быть управляемым. 4. ДОВЕРИЕ (вера, убежденность). Актуализатор обладает глубокой верой в себя и дру-гих, в возможность установить связь с жизнью и справиться с трудностями здесь и сейчас. 174

Все мы манипуляторы, но вместо того, чтобы отвергать манипулятивное поведение, нам следует попробовать превратить его в актуализационное. Для этого ничего не нужно отбрасывать.

Рыночная ориентация затрудняет актуализацию. Взгляните на бизнесмена, не способного даже попытаться стать актуализатором, пока неожиданный сердечный приступ не заставит его задуматься, что же такое жизнь.

Актуализатор понимает ценность своей неповторимости. Каждый человек обязан «…знать и учитывать, что он уникален, что никогда прежде не было никого подобного ему, ибо если бы это было не так, не было бы нужды в нем. Каждый отдельный человек — нечто новое в мире и призван осуществить здесь свою особенность…» (В. Франкл).

Манипулятор — это многогранная личность с антагонистическими противоположностями, Актуализатор — это многогранная личность со взаимодополняющими противоположностями. На рис. 23 актуализированная личность представлена как комбинация четырех взаимодополняющих потенциалов, обычно развивающихся из прежних ма-

Рис. 23. Преобразование манипулятивных потенциалов в потенциалы Актуализатора

нипулятивных потенциалов. Из Диктатора развивается Руководитель (1). Руководитель скорее ведет, нежели диктует. Дополняющей противоположностью Руководителю является Сочувствующий (2). Сочувствующий не только говорит, но и слушает и осознает свою слабость. Он требует заботы, однако признает человеческое свойство ошибаться. Актуализатор интегрирует как свою способность руководить, так и сочувствовать.

Из Вычислителя развивается Внимательный (3). Вместо того, чтобы использовать или эксплуатировать, Актуализатор уважает себя и других в качестве людей, а не вещей. Дополняющей стороной Внимательного является Признательный (4). Признательный не просто зависит от других людей, но дает высокую оценку различным видам мастерства, которыми они обладают. Он относится с уважением к точкам зрения, отличным от его собственной, и не испытывает потребности в том, чтобы другие думали также, как он. Актуализатор интегрирует как свое уважение, так и высокую оценку.

Из Хулигана развивается Напористый (5). Напористый рад стоящему противнику, он прям и откровенен, он не жесток и не стремится доминировать подобно Хулигану. Взаимодополняющей противоположностью Напористому служит Заботливый (6). Заботливый — это не раболепный Славный малый, а расположенный, дружественный, глубоко любящий человек. Актуализатор интегрирует обе стороны, как напористость, так и заботу. Он энергичен в своих межличностных отношениях, однако обладает и способностью проявлять заботу.

Из Судьи развивается Выразитель (7). Выразитель не критикует других, но способен твердо выражать свои убеждения. Дополняющей стороной Выразителя является Проводник (8). Проводник не защищает и не учит других, но мягко помогает каждому найти свой собственный путь. Актуализатор интегрирует выразительность и водительство. Он думает не за других, а вместе с ними. Он помогает другим, чтобы помочь себе, выражая собственную точку зрения, после чего представляет право каждому принимать свое собственное решение.

Исполнительская деятельность, отвлекаясь от ее предметных и профессиональных качеств, описывается семью психологическими характеристиками (шкалами):

• а) целенаправленность — бесцельность;

б) мотивированность — незаинтересованность;

в) самостоятельность — зависимость;

г) организованность — стихийность;

д) ответственность — безответственность;

е) компетентность — некомпетентность;

ж) творчество — рутинность.

По этим шкалам можно составить психологические «профили» исполнителей и путем качественного анализа выделить наиболее типичные. Основными из них являются:

1) творческий тип исполнителя, самостоятельный, компетентный, ищущий;

2) сверхнормативный — целенаправленный, заинтересованный, организованный;

з) регламентированный (наиболее распространенный);

4) пассивный;

5) «преобразовывающий» указания руководителя;

6) низкомотивированный;

7) уклоняющийся тип исполнителя;

8) трудноуправляемые исполнители — подчиненные. Среди трудноуправляемых служащих выделяют следующие разновидности:

— ленивые: просто работают недостаточно;

— «злые»: «загрязняют» свои отношения с людьми раздражительностью и вызывающим поведением;

— беспомощные: так стремятся не потерпеть неудачи, что обязательно терпят неудачу;

— эмоциональные: слишком купаются в своих чувствах;

— аморальные: ради собственного удовольствия используют людей и системы и наносят им ущерб;

— занимающие оборонительную позицию: воздвигающие барьеры при малейшем намеке на перемены;

— «ожесточенные»: «носятся» со старыми обидами;

— уклоняющиеся: активно избегают света;

— бесчувственные: их не трогают окружающие;

— неумные: делают неверные или ограниченные умозаключения;

— самоуверенные: близки к тому, чтобы счесть себя непогрешимыми;

— запуганные: ограничивают свои потенциальные возможности, опасаясь неизвестно чего.

В научно-исследовательских учреждениях, как установлено, работники делятся на три категории:

1. Генераторы идей — 3 %.

2. Активные эрудиты — 10 %.,

3. Ремесленники — 87 %.

Генераторы идей — это люди, рождающие новые идеи. Их может осенить ночью, в праздники, во время обеда и т. п. Это благодаря им движется наука вперед. Провести водораздел между свободным и рабочим временем генератора идей невозможно.

Активные эрудиты — это люди, подхватывающие чужие идеи и активно воплощающие их в жизнь. Это очень важная категория людей, полная инициативы и оптимизма. С их помощью осуществляются грандиозные проекты.

Ремесленники — это люди, которые ждут постоянных указаний от руководителей и делают только то, что им скажут, если, конечно, они в состоянии это сделать. Эту категорию людей можно встретить в институтах на лестничных площадках в местах курения, обнаружить в рабочее время в магазине. Выполняют они рутинную работу — машинопись, калькирование, курьерские функции и т. п.

Особенности, которые присущи творческой личности:

1. Открытость ума.

2. Отсутствие конформизма.

3. Напористость, склонность к самоутверждению.

4. Стремление работать «по своему расписанию».

5. Способность к напряженной работе в течение длительного времени.

6. Желание и вкус к рассмотрению иррациональных идей, ко всему странному, необычному, «сверхъестественному».

7. Склонность к работе с неясно определенными, запутанными и двусмысленными проблемами.

8. Отсутствие уважения к строго установленным правилам и нормам.

9. Любовь к свободной «игре идей», даже если это занятие окажется впоследствии пустой тратой времени.

10. Значительно больший интерес к неизвестному, чем к тому, что известно.

11. Терпимость к ситуациям неопределенности.

12. Потребность в новых, необычных впечатлениях.

Первый тип сотрудников

Такие подчиненные имеют большое желание работать, но не обладают нужной квалификацией. Типичным представителем является переквалификант:

  • человек, имеющий образование и опыт работы по другой специальности, но осознанно решивший сменить профессию, поскольку в вашей компании нашёл дело по душе;
  • спортсмен, достигший предельного возраста или получивший травму, и решивший овладеть новой специальностью;
  • военнослужащий, уволенный в запас и желающий иметь гражданскую профессию.

Это перспективные работники, которые впитывают информацию как губка и очень быстро всему учатся, но взаимодействовать с ними достаточно сложно. Им нужно подробно объяснять стоящую задачу и способы её решения.

Однако, инструктаж не должен быть слишком длинным, поскольку такой человек не может запомнить сразу много новой информации. И не нужно несколько раз повторять одно и то же разными словами. Подробно – не значит многословно.

Для этого типа сотрудников руководитель должен начинать инструктаж с конечной цели – с того, что должно остаться у них в голове. И заранее продумать, как и какими словами это донести. После постановки задачи нужно обязательно попросить подчиненного рассказать, что он понял и как намерен действовать.

Работая с переквалификантами или новичками, необходимо учитывать, что они опираются на свой прежний опыт, а потому нередко извлекают из инструктажа второстепенные детали, делая акцент на них и упуская главное.

Кроме того, следует оценивать рост квалификации во времени и сохранение интереса к получаемой профессии. И возможную ситуацию, когда надежды на новую специальность не оправдались, и начинает теряться интерес к делу.

Третий тип сотрудников

Эти работники имеют высокую квалификацию, но у них отсутствует желание трудиться.

Присутствие таких сослуживцев отрицательно влияет на общий настрой и психологический климат в компании, поэтому необходимо в кратчайшие сроки выяснить причину нежелания эффективно заниматься делом.

Если причина уважительная и носит временный характер (трагедия в семье, болезнь близкого человека и т.п.), то можно на некоторое время снизить для него нормативы или перевести человека, с его согласия, на другое место, где будет легче пережить проблемы. Например, с интеллектуального труда на физический, с обслуживания клиентов на профилактику техники.

В отдельных случаях можно добиться положительного эффекта, используя различные методы мотивации и стимулирования. Однако при этом следует избегать индивидуализации, например, установки персональной надбавки к зарплате или выплаты премий, чтобы не возникло впечатление, будто премируют за плохой труд, ибо тогда работник, может быть подвергнут остракизму, то есть гонению со стороны коллектива.

Четвёртый тип сотрудников

Это квалифицированный специалист, имеющий большое и явно выраженное желание эффективно работать.

Такие люди составляют «золотой фонд» компании. Нередко два-три таких работника обеспечивают выполнение заказов и получение прибыли больше, чем все остальные вместе взятые, если речь идет о продажах.

Обычно этому типу сотрудников достаточно просто делегировать полномочия. Но иногда и с ними бывают проблемы, которые проиллюстрирует следующий пример.

Радиомонтажницы в течение нескольких лет собирали одну и ту же продукцию. При этом цепкий женский ум, способный прекрасно запоминать детали, позволяет монтировать до двухсот проводов, не заглядывая в схему подключения, что обеспечивает высокую производительность труда и хорошую зарплату.

Когда технологи с целью удешевления производства изменили схему монтажа, пошел непрерывный брак. Ни строгий инструктаж, ни лишение премий не помогали.

Пытаясь «остранить» процесс, сконцентрировать внимание и таким образом разрешить проблему, изменили цвет проводов и даже отпечатали новые разноцветные схемы монтажа с забавными картинками, но ничего не помогало. Работницы привыкли разговаривать друг с другом во время смены, а производственный процесс у них шел на автоматизме. Так и пришлось расформировать лучшую бригаду!

Основные психологические типы подчиненных

  • •Электронный учебник
  • •Что такое менеджмент персонала (человеческих ресурсов)
  • •Управлять надо по правилам
  • •Раздел I. Общие положения
  • •Вопросы и задания
  • •Глава 1.1. Численность и структура персонала Численность персонала
  • •Движение персонала и его анализ
  • •Структура персонала
  • •Глава 1.2. Модели управления персоналом (человеческими ресурсами) Понятие управления персоналом (человеческими ресурсами)
  • •Изменение взглядов на роль работников в производстве и подходы к управлению персоналом
  • •Модели управления персоналом
  • •Сравнительные особенности американской и японской моделей управления персоналом
  • •Глава 1.3. Политика и стратегия в области персонала (человеческих ресурсов) Понятие кадровой политики
  • •Стратегии управления человеческими ресурсами
  • •Типы кадровых стратегий
  • •Глава 1.4. Планирование персонала (человеческих ресурсов) Понятие и принципы планирования персонала
  • •Методы планирования в работе с персоналом
  • •Планирование потребности в персонале
  • •Глава 1.5. Службы персонала (человеческих ресурсов) и их функции История и значение служб персонала
  • •Основные функции служб персонала
  • •Структура службы персонала
  • •Социальное партнерство
  • •Раздел II. Инструменты кадровой работы
  • •Вопросы и задания
  • •Глава 2.1. Методы оценки персонала Факторы и показатели оценки персонала
  • •Методы сбора оценочной информации
  • •Методы выполнения оценочных процедур
  • •Определение величины оценки
  • •Графический профиль качеств одного лица (идеальный и реальный)
  • •Графический профиль качеств группы лиц
  • •Глава 2.2. Кадровые собеседования Кадровое собеседование и его функции
  • •Формуляр для телефонного интервью
  • •Организация кадровых собеседований
  • •Вопросы кадровых интервью
  • •Глава 2.3. Документы, содержащие первичную информацию о персонале, и их использование в кадровой работе Вводные положения
  • •Заявления, автобиографии, резюме
  • •Анкеты и их разновидности
  • •Характеристики, рекомендательные письма и иные виды документов
  • •Методы проверки представляемых документов
  • •Примерный образец запроса на прежнее место работы
  • •Бланк анкеты
  • •Глава 2.4. Тесты и их использование при отборе и оценке кадров Роль тестирования в кадровой работе
  • •Данные психодиагностики
  • •Типы тестов
  • •Виды тестов
  • •Психологический практикум
  • •Глава 2.5. Документы по персоналу Вводные замечания
  • •Документы по учету кадров
  • •Документы по учету рабочего времени и расчетов с персоналом по оплате труда
  • •Другие документы по управлению персоналом
  • •Раздел III. Работа с кадрами
  • •Вопросы и задания
  • •Глава 3.1. Организация привлечения персонала Привлечение персонала
  • •Профессиограмма и методы ее составления
  • •Источники привлечения персонала
  • •Методы привлечения персонала
  • •Глава 3.2. Отбор персонала Этапы отбора персонала
  • •Сводная таблица способов проверки персонала
  • •Мероприятия предварительного этапа конкурса
  • •Мероприятия основного этапа конкурса
  • •Лист для оценки претендентов
  • •Прием на работу и оформление трудового договора
  • •Привлечение кадров на основе договоров гражданско-правового характера
  • •Знающие люди поступают так…
  • •Глава 3.3. Адаптация персонала Понятие и виды адаптации персонала
  • •Организация процесса адаптации
  • •Проблемы социально-психологической адаптации различных категорий работников
  • •Особенности физиологической адаптации человека к режиму работы
  • •Стресс и пути его преодоления
  • •Глава 3.4. Аттестация персонала Понятие и виды аттестационной оценки работников
  • •Обобщенная характеристика особенностей оценки разными субъектами
  • •Аттестация персонала комиссией
  • •Оценка подчиненных руководителем
  • •Форма оценочного листа сотрудника
  • •Оценочные центры
  • •Глава 3.5. Развитие персонала Понятие, цели и формы развития персонала
  • •Организация и цели профессионального обучения
  • •Формы обучения персонала
  • •Особенности повышения профессионального мастерства менеджеров
  • •Формы тренинга
  • •Глава 3.6. Расторжение трудовых отношений Правовое регулирование расторжения трудового контракта в Российской Федерации
  • •Текучесть кадров и пути управления ею
  • •Способы рационализации персонала
  • •Организация высвобождения персонала
  • •Глава 3.7. Управление деловой карьерой Виды, цели и этапы деловой карьеры
  • •Управление карьерой
  • •Успешная карьера в сша вчера и сегодня
  • •Организация перемещения кадров
  • •Резерв для замещения руководящих должностей и работа с ним
  • •Горизонтальная карьера
  • •Раздел IV. Проектирование условий деятельности персонала
  • •Вопросы и задания
  • •Глава 4.1. Проектирование системы управления Понятие организационного проектирования
  • •Нормативы формирования подразделений
  • •Проектирование управленческих полномочий
  • •Проектирование подразделений
  • •Проектирование управленческих технологий и процедур
  • •График работы руководителя
  • •Проектирование организации труда
  • •Глава 4.2. Должность Должность и ее разновидности
  • •Анализ функций, выполняемых работниками управления, должностных инструкций
  • •Регламентация должностных прав и обязанностей
  • •Рационализация должностной структуры
  • •Глава 4.3. Рабочее место Общие понятия
  • •Описание и анализ рабочего места
  • •Внутренняя организация и проектирование рабочего места
  • •Высота офисной мебели в зависимости от роста работников
  • •Внешняя организация рабочего места. Принципы проектирования рабочих помещений
  • •Воздействие цвета на человека
  • •Аттестация рабочих мест по условиям труда
  • •Глава 4.4. Проектирование условий труда Понятие и виды условий труда
  • •Воздействие на людей эстетических элементов окружения
  • •Производственный травматизм, его причины и оценка
  • •Раздел V. Экономика персонала
  • •Вопросы и задания
  • •Глава 5.1. Управление рабочим временем Трудовое законодательство России о рабочем времени
  • •Баланс рабочего времени
  • •Отчетный баланс рабочего времени*
  • •Диагностика времени
  • •Образец краткого листа самофотографирования рабочего дня
  • •Образец листа самофотографирования рабочего дня руководителя
  • •Анализ использования рабочего времени
  • •Распределение времени
  • •Контроль рабочего времени
  • •Управление рабочим временем руководителей и специалистов
  • •Глава 5.2. Экономические расчеты, связанные с персоналом Затраты на персонал
  • •Расходы на заработную плату как элемент затрат на персонал
  • •Анализ затрат на персонал
  • •Определение экономического ущерба, вызванного текучестью кадров
  • •Глава 5.3. Заработная плата Принципы установления заработной платы
  • •Формы и системы заработной платы в России
  • •Системы заработной платы за рубежом
  • •Зарубежный опыт определения размера заработной платы
  • •Классификатор количественной оценки факторов
  • •Оценка должности (рабочего места) в баллах
  • •Раздел VI. Субъекты системы управления персоналом
  • •Вопросы и задания
  • •Глава 6.1. Учет личностного фактора при кадровых назначениях и перемещениях Понятие личности
  • •Психологические различия между мужчинами и женщинами
  • •Направленность личности
  • •Способности
  • •Темперамент и его разновидности
  • •Характер и учет его особенностей в управлении персоналом
  • •Личность и ее окружение
  • •Глава 6.2. Трудовой коллектив Понятие и признаки трудового коллектива
  • •Виды коллективов
  • •Команда  разновидность коллектива
  • •Психологические характеристики коллектива
  • •Процесс создания и развития коллектива
  • •Конформизм и его роль в управлении коллективом
  • •Типы людей с точки зрения отношения к нормам и ценностям поведения
  • •Глава 6.3. Руководитель Функции руководителей
  • •Качества, необходимые руководителю
  • •Типы руководителей
  • •Администраторы и лидеры
  • •Различия лидеров и администраторов (хозяйственных руководителей) (сша)
  • •Основы власти руководителя
  • •Характеристики типов дистанции власти
  • •Глава 6.4. Подчиненные Подчиненные и их основные типы
  • •Взаимодействие руководителей и заместителей разных типов
  • •Основные психологические типы подчиненных
  • •Основные права и обязанности подчиненных
  • •Нарушения трудовой дисциплины и их основные причины
  • •Материальная ответственность работника
  • •Раздел VII. Коммуникации
  • •Вопросы и задания
  • •Глава 7.1. Организационная культура и управление персоналом Сущность и функции организационной культуры
  • •Элементы культуры
  • •Управление организационной культурой
  • •Типы организационных культур
  • •Национальные аспекты культуры
  • •Глава 7.2. Управление поведением персонала Поведение человека в организации: общие понятия
  • •Понятие социальной роли
  • •Что такое восприятие?
  • •Концепция «я-состояний» э. Бёрна
  • •Глава 7.3. Стратегия и тактика работы с подчиненными Методы руководства подчиненными
  • •Прямое воздействие на подчиненных
  • •Делегирование прав и ответственности подчиненным
  • •Коллективное управление
  • •Управление по целям
  • •Глава 7.4. Стили руководства Основные понятия
  • •Одномерные стили руководства
  • •Сравнительная таблица основных стилей руководства
  • •Одномерность и многомерность руководства
  • •Глава 7.5. Практика поощрения Мотивационный механизм и его элементы
  • •Экономические стимулы
  • •Стимулирование с помощью надбавок, доплат и льгот
  • •Неэкономические способы стимулирования
  • •Дисциплинарные беседы с подчиненными как метод стимулирования воздействия
  • •Глава 7.6. Организационные формы управленческих контактов Проведение собраний и совещаний
  • •Проведение заседания
  • •Деловые беседы
  • •Телефонные разговоры
  • •Обход рабочих мест
  • •Прием посетителей
  • •Глава 7.7. Методы проведения деловых бесед Правила диалога
  • •Тематика и техника убеждения
  • •Ведение деловой полемики
  • •Глава 7.8. Управленческие конфликты Виды внутриорганизационных конфликтов
  • •Развитие конфликта
  • •Формы производственных конфликтов
  • •Законодательство России о порядке разрешения трудовых конфликтов и споров
  • •Стратегия преодоления конфликта
  • •Матрица способов разрешения конфликта (р. Блейк и Дж. Моутон)
  • •Глава 7.9. Деловые переговоры Общие понятия
  • •Позиции и интересы участников переговоров
  • •Переговорный процесс
  • •Подходы и стратегии ведения переговоров
  • •Приемы ведения переговоров
  • •Специальные методы ведения переговоров
  • •Глава 7.10. Организация переговорного процесса Подготовка переговоров
  • •Организация приема сторонних делегаций
  • •Условия переговоров
  • •Поведение во время переговоров
  • •Итоговый документ
  • •Официальные и неофициальные приемы
  • •Глава 7.11. Особенности управления персоналом в условиях организационных изменений Вступление
  • •Этапы стратегических преобразований
  • •Способы привлечения людей к изменениям
  • •Причины сопротивления организационным изменениям

Как эти данные защищаются

Для защиты Вашей личной информации мы используем разнообразные административные, управленческие и технические меры безопасности. Наша Компания придерживается различных международных стандартов контроля, направленных на операции с личной информацией, которые включают определенные меры контроля по защите информации, собранной в Интернет. Наших сотрудников обучают понимать и выполнять эти меры контроля, они ознакомлены с нашим Уведомлением о конфиденциальности, нормами и инструкциями. Тем не менее, несмотря на то, что мы стремимся обезопасить Вашу личную информацию, Вы тоже должны принимать меры, чтобы защитить ее. Мы настоятельно рекомендуем Вам принимать все возможные меры предосторожности во время пребывания в Интернете. Организованные нами услуги и веб-сайты предусматривают меры по защите от утечки, несанкционированного использования и изменения информации, которую мы контролируем. Несмотря на то, что мы делаем все возможное, чтобы обеспечить целостность и безопасность своей сети и систем, мы не можем гарантировать, что наши меры безопасности предотвратят незаконный доступ к этой информации хакеров сторонних организаций.

В случае изменения данной политики конфиденциальности вы сможете прочитать об этих изменениях на этой странице или, в особых случаях, получить уведомление на свой e-mail.

Подчиненные и их обязанности

Подчиненные — это должностные лица, находящиеся в подчинении старших по должности. Ими могут быть заместители руководителя, руководители нижестоящего уровня, непосредственно подчиненные данному, рядовые исполнители. Существует несколько разновидностей заместителей. Так, в небольших организациях (подразделениях) их обязанности в дополнение к своим собственным могут выполнять рядовые работники при предоставлении им специальной должности. В более крупных организациях или подразделениях, насчитывающих десятки сотрудников, у руководителя появляется штатный заместитель. При возникновении многоуровневой системы управления помимо штатного заместителя эти обязанности может выполнять лицо, возглавляющее одно из подчиненных подразделений.

Тем не менее, штатный совместитель необходим, что обусловлено рядом обстоятельств. Первым обстоятельством является большой объем работы общего характера, с которым руководитель даже с помощью подчиненных ему руководителей низового уровня справиться не в состоянии, ибо здесь необходима поддержка лица, более близкого ему по духу. Другое обстоятельство — частое отсутствие руководителя, когда заместитель вынужден фактически выполнять его функции. Третьим может быть предстоящая замена руководителя, предполагающая необходимость стажировки заместителя, предназначенного для замещения в будущем этой должности, что требует параллельного выполнения последним руководящих функций.

Наличие заместителей из числа руководителей низовых подразделений во многих отношениях позитивно. Во-первых, это повышает их авторитет в своих коллективах; во-вторых, увеличивает престиж основного руководителя; в-третьих ослабляет позиции первого (штатного) заместителя (который, будучи в единственном числе, всегда вольно или невольно составляет руководителю конкуренцию).

Нужно иметь в виду, что заместитель — не только подчиненный, но и советник руководителя, поэтому наряду с подчинением здесь имеют место отношения коллегиальности.

Руководитель и подчиненный образуют в организации простейшую общественную группу (другая простейшая группа — руководителей одного уровня, коллег, не зависящих друг от друга). В ее рамках первый имеет право устанавливать и поддерживать образцы поведения второго, приказывать, требовать, добиваться и контролировать исполнение своих приказов; второй обязан добросовестно их исполнять, а также критиковать при необходимости действия руководителя и обжаловать их в установленном порядке.

Обязанности подчиненного, как и обязанности руководителя, бывают официальными и неофициальными; те и другие, как и свои права, подчиненный должен хорошо знать. Официальные обязанности изложены в должностных инструкциях и в общем виде сводятся к следующим.

Прежде всего подчиненный должен в пределах своей компетенции принимать самостоятельные решения по проблемам, которыми он занимается, сообщать руководителю обо всем, что выходит за их рамки и при необходимости советоваться с ним, но не перекладывать на его плечи собственную работу.

Другой обязанностью подчиненных является поиск путей улучшения своей работы и постоянное повышение квалификации, саморазвитие, самосовершенствование.

Подчиненные обязаны регулярно информировать руководителя о своей деятельности и ее результатах. Это может делаться как в форме подачи ими письменных отчетов и докладных, так и в процессе различного рода бесед.

В обязанности подчиненных входит повсеместное соблюдение интересов фирмы, отстаивание ее чести, а также уважительное отношение к своим руководителям в соответствии с их должностью и возрастом (независимо от личных симпатий или антипатий).

Наконец, подчиненные должны самокритично относиться к себе, честно признавать собственные ошибки и промахи, наряду с тем, что в соответствующих случаях они обязаны в корректной форме высказывать критические замечания в отношении работы своих руководителей.

Теперь познакомимся с неофициальными обязанностями подчиненных, которых они должны придерживаться, чтобы сохранить нормальные отношения со своим руководителем, при условии, что и тот будет действовать надлежащим образом.

Прежде всего они должны строго соблюдать установившуюся границу между собой и руководителем, по крайней мере в служебных отношениях. Подчеркивать или, наоборот, стирать ее нежелательно, и в случае нарушения “демаркационной линии” руководитель вправе напомнить об этом.

Подчиненные не должны принимать серьезных решений без предварительной консультации с руководителем; причина здесь кроется не в недоверии к ним или их знаниям, а в том, что руководитель лучше знает общую ситуацию и соответственно более правильно сможет оценить то, как будет выглядеть данное решение на ее фоне. По той же причине подчиненные не должны вмешиваться в дела руководителя, даже если они находятся в их компетенции, за исключением того случая, когда руководитель допускает совершенно явные промахи; у руководителя могут быть причины на проведение собственной политики, пусть даже экстравагантной, о которых подчиненному не известно.

Результаты своей деятельности подчиненный должен также рассматривать с точки зрения руководителя, его интересов, работать на руководителя, а не на себя, не выставлять на всеобщее обозрение собственные амбиции, довольствуясь ролью “первой скрипки во втором ряду”, привлекая внимание не к своей персоне, а к работе.

Если это необходимо, подчиненный должен, без особой на то просьбы, оказывать по собственной инициативе помощь и содействие руководителю, в том числе в деле обретения популярности, известности, уважения, причем даже в ущерб своей карьере. Он не должен допускать дискредитации руководителя, потери им своего лица.

Подчиненному нужно уметь ценить время руководителя, не отвлекать его по пустякам, обращаясь за указаниями только тогда, когда они действительно нужны; тем не менее, если руководитель занят и не решает проблему, подчиненный должен настаивать на праве решения самому и, если он такое право получает, то первое время должен точно следовать замыслам руководителя.

Даже второстепенную проблему подчиненный должен решать первоклассно, поскольку ни один уважающий себя руководитель не хочет, чтобы его окружали посредственности.

Такое поведение подчиненных будет для руководителя основанием предоставлять им большую самостоятельность, содействовать в продвижении по службе, информировать об их успехах высшее руководство и коллег, дополнительно вознаграждать.

В то же время нельзя делать из подчиненных незаменимых людей. Во-первых, возможности каждого ограничены, и человека можно перегрузить и подорвать его силы, если это случится, руководитель может оказаться в трудном положении. Во-вторых, нарушается принцип равноправия при распределении задач (все лучшее достается одному человеку, что создает в коллективе обстановку неудовлетворенности и ухудшает морально-психологический климат).

Безусловно, поскольку от природы люди неравны, то не может быть абсолютно равного распределения обязанностей, но механически осуществлять это нельзя: каждый должен получить шанс проявить себя.

Подчиненные по тем или иным причинам могут вести себя негативно по отношению к руководителю; такое поведение реализуется с помощью ряда специфических приемов, примеры которых можно обнаружить в западной управленческой литературе.

Первый прием — уклонение от выполнения своих обязанностей, если прямой отказ невозможен; оно осуществляется такими путями, как взятие заданий без указания конкретного срока исполнения, чтобы никто не смог обвинить в их срыве; попытка получения отсрочек; затягивание работы с тем, чтобы потом требовать помощи у руководства и коллег, перелагая на них большую часть обязанностей; отъезд в командировку; уход в отпуск; приобретение множества незначительных обязанностей, что позволяет впоследствии отказаться от действительно важного поручения, и т.п.

Второй прием — прямой отказ от предлагаемой работы, аргументированный тем, что она не входит в его компетенцию.

Третий прием — психологическое давление на руководителя путем обвинения его в навязывании ненужных заданий, предвзятом отношении, отсутствии помощи с его стороны, ограниченности предоставляемых прав и пр.

Четвертый прием — попытка разжалобить руководителя, признав вину в срыве задания и покаявшись, в надежде на прощение.

Во всех случаях негативного поведения подчиненных необходимо выяснить его причины; последние часто могут заключаться в самих руководителях, их слабых моральных и профессиональных качествах, недобросовестном отношении к своим обязанностям (в том числе и вследствие недостаточного стимулирования); непредсказуемости поведения руководителя, из-за чего подчиненные не желают с ними сотрудничать; утаивании руководителями информации о целях и задачах деятельности, что вызывает обоснованное нежелание подчиненных заниматься неизвестно чем.).

Однако неудовлетворительная работа подчиненных может быть обусловлена не только их целенаправленно негативным поведением, но и слабой общей подготовкой, боязнью принятия самостоятельных решений и постоянным поиском поддержки, в том числе и у руководителя; ожиданием указаний и инструкций, неумением использовать свое время и пр.

За последнее время господствующие в теории и практике менеджмента взгляды на подчиненных, исполнителей претерпели определенное изменение; это обусловлено формированием под воздействием НТР принципиально иных условий деятельности работников, появлением у них не имевшихся прежде возможностей и перспектив не только в области повышения благосостояния, но профессионального и квалификационного роста, всестороннего развития личности.

Прежние и приходящие им на смену взгляды нашли отражение в так называемых “Теории X” и “Теории Y” одного из крупнейших американских социологов Дугласа Мак-Грегора.

Согласно первой теории, описывавшей взгляды на работника доиндустриальной и индустриальной эпохи, среднему человеку присуще отвращение к труду и желание избежать его, если это возможно. Исходя из того, что подобное отвращение является свойством человеческой природы, делался вывод, что большинство людей нуждается в принуждении работать под строгим контролем и угрозой наказания, иначе они не станут проявлять активность и прикладывать соответствующие усилия в деле достижения целей организации. Кроме того, большинство человеческих существ не обладают слишком большими притязаниями, стремятся избегать ответственности, предпочитают, чтобы ими руководили.

Следует заметить, что условия труда большинства работников даже в развитых странах до середины XX века были, мягко говоря, далеки от идеальных, а рабочая неделя существенно превышала 40 часов, поэтому ожидать иного отношения людей к своей деятельности было бы наивно.

Согласно второй теории, затрата физических и умственных усилий в процессе трудовой деятельности так же естественна, как например, игра или отдых, поэтому простому человеку не должно быть присуще чувство отвращения к работе; последняя при соответствующих условиях может служить источником удовлетворения и выполняться добровольно, а не быть средством наказания, которое люди будут стараться избежать.

Добровольное выполнение работы делает внешний контроль и принуждение ненужным, человек может контролировать и управлять своей деятельностью сам, направляя свою энергию на достижение поставленной цели. Последнее само по себе становится своеобразной наградой за затраченные усилия.

Как утверждает “теория Y”, нормальный человек в обычных условиях не только готов брать на себя ответственность, но и ищет ее; стремление избежать ответственности, недостаток честолюбия, беспокойство о личной безопасности являются следствием не человеческой природы, а несоответствия ей окружающей действительности.

Большинство людей обладает сравнительно высокой степенью фантазии, изобретательности, творчества, которые можно с успехом применять в интересах организации, тем более, что реальный потенциал человека используется лишь частично.

В свете этого одним из условий успешной организации работы подчиненных является доверие к ним со стороны руководителя, позволяющего им работать так, как тот считает нужным, ограничив их свободу выбора пределами их способностей и объективной необходимости. В то же время доверие должно сочетаться с требовательностью к подчиненным, основанной на их обучении и требовательности в первую очередь к себе самому.

Для того, чтобы добиться от подчиненных высоких результатов, руководство компании “Дженерал Моторз” дало следующие рекомендации своим управляющим:

Будь внимателен к критике и улучшающим предложениям, даже если тебе они непосредственно ничего не дают.

Будь внимателен к чужому мнению, даже если оно не верно.

Будь вежлив, никогда не раздражайся. Будь краток.

Будь справедлив, особенно в отношении подчиненных. Всегда благодари подчиненного за хорошую работу.

Не делай замечания подчиненному в присутствии третьего лица.

Никогда не делай сам того, что может сделать твой подчиненный, за исключением тех случаев, когда это связано с опасностью для жизни.

Выбор и обучение умного подчиненного всегда более благодарная задача, чем выполнение дела самому.

Если то, что делает твой сотрудник в корне не расходится с твоим решением, дай ему максимальную свободу действий.

Не спорь по мелочам, мелочи только затрудняют работу.

Не бойся, если твой подчиненный способнее тебя, а гордись таким подчиненным.

Никогда не испытывай своей власти до тех пор, пока все остальные средства не использованы. Но в этом последнем случае применяй ее в максимально возможной степени.

Если твое решение оказалось ошибочным, признай ошибку.

Всегда старайся во избежание недоразумений давать распоряжения в письменном виде.

Эти советы появились не один десяток лет назад, но до сегодняшнего дня полностью сохраняют свое значение, ибо в них сосредоточена управленческая мудрость, выкристаллизовавшаяся за столетия у многих поколений менеджеров.

.. 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 ..

ГЛАВА 6.4. ПОДЧИНЕННЫЕ

Подчиненные и их основные типы

Все работники организации, кроме руководителя (его заместители, руководители низшего уровня, рядовые исполнители) являются подчиненными, т. е. лицами, находящимися в подчинении старшего по должности. Работники одного уровня, не зависящие друг от друга, называются коллегами.

Подчиненные могут быть:

¨ непосредственными, с которыми руководитель контактирует без посредников;

¨ прямыми, которые хотя и находятся в сфере его юрисдикции, но непосредственно ему не подчиняются. Так, первому лицу непосредственно подчиняются лишь его заместители и руководители основных подразделений.

Руководитель и подчиненные формально одинаково включены в организацию как средство ее деятельности. В то же время первый имеет право устанавливать вторым нормы поведения, отдавать распоряжения, добиваться их реализации, контролировать результаты.

Фигура подчиненного характеризуется:

¨ служебной зависимостью от руководителя;

¨ функциональной узостью сферы деятельности;

¨ тесной связью с первичным коллективом;

¨ преобладанием межличностных форм отношений при выполнении служебных обязанностей;

¨ подверженностью влияния со стороны более авторитетных коллег;

¨ необходимостью следования готовым нормам.

По мнению американских предпринимателей, работникам современного типа должны быть свойственны следующие качества:

¨ внутренняя расположенность к труду;

¨ высокий уровень интеллектуального развития и скорость овладения знаниями;

¨ профессиональная компетентность, соответствующая существующим требованиям;

¨ творческий подход к делу;

¨ стремление к рационализации процесса труда, приобретению нового опыта;

¨ любознательность, склонность к самообразованию и саморазвитию;

¨ высокое чувство долга;

¨ энергичность, готовность к преодолению препятствий;

¨ ориентация на стандарты;

¨ последовательность при реализации нововведений;

¨ знание своих сильных и слабых сторон;

¨ наличие здоровых амбиций;

¨ готовность обмениваться информацией и проч.

Хорошие исполнители обеспечивают 80% успеха. Плохие работники мешают организации достигать своих целей, поэтому их надо переводить на другие должности.

Основными видами подчиненных являются заместители руководителя, исполнители, сотрудники личного аппарата.

Существует несколько типов заместителей руководителя. В небольших организациях (подразделениях), когда руководитель болен или в отъезде, эти обязанности в дополнение к основным выполняют без образования специальной должности рядовые работники. В крупных структурах, где велик объем работы общего характера, с которым первое лицо, даже с помощью подчиненных ему руководителей низового уровня, справиться не в состоянии, появляется штатный заместитель ¾ человек, близкий по рангу и свободный от текущих дел.

Такая необходимость возникает и в том случае, когда первый руководитель часто и подолгу отсутствует. Заместитель вынужден фактически выполнять руководящие функции, если ему надо стажироваться для занятия в ближайшее время руководящей должности и заранее осваивать все тонкости предстоящей самостоятельной работы.

К заместительству могут также привлекаться лица, возглавляющие нижестоящие подразделения, что полезно во всех отношениях:

¨ повышается престиж первого лица в глазах коллег и подчиненных;

¨ ослабевают позиции штатного заместителя, который всегда вольно или невольно составляет ему конкуренцию, а следовательно, вносит элементы дестабилизации в систему управления;

¨ выполнение обязанностей заместителей поднимает авторитет низовых руководителей в их собственных подразделениях.

Между руководителем и заместителями существует следующее разделение обязанностей.

Руководитель должен концентрироваться на стратегических проблемах, определении основных направлений работы, а заместители ¾ на ее методах и текущих делах. Обычно между ними распределяется весь круг вопросов, кроме кадровых, а также обязанности по курированию отдельных подразделений, так что при четкой организации работы постоянное присутствие руководителя не обязательно.

Иногда в курирование включается и руководитель, однако это нежелательно, так как он оказывается ответственным не только за организацию в целом, но и за ее часть, поскольку может возникнуть проблема «своих» и «чужих».

В отношениях с заместителем руководитель должен придерживаться следующих правил:

¨ знакомить со своей работой и текущей обстановкой;

¨ оказывать всестороннюю помощь и поддержку;

¨ не перегружать текучкой;

¨ не отстранять полностью от решения кадровых вопросов;

¨ не отменять без крайней нужды (тем более демонстративно) распоряжений;

¨ не обсуждать личностные и деловые качества с подчиненными;

¨ защищать, в том числе перед высшими инстанциями;

¨ поддерживать вежливый, корректный тон в общении.

Надо иметь в виду, что заместитель ¾ не только подчиненный, но и советник руководителя. Поэтому, наряду с подчинением, между ними имеют место отношения коллегиальности. Желательно, чтобы заместитель обладал иным типом мышления, позволяющим видеть ошибки и промахи шефа; необходимой твердостью, чтобы суметь его поправить, и вместе с тем лояльностью по отношению к нему. Эти положения иллюстрирует следующая таблица.

Взаимодействие руководителей и заместителей разных типов

Заместитель действует в основном от имени руководителя, но несет за это персональную ответственность. Но полностью выполнять обязанности первого лица он может лишь при его длительном отсутствии. Эффективность его работы можно повысить, предоставив ему право принятия самостоятельных решений.

Такое положение обычно узаконивается документально путем издания соответствующего приказа и назначения заместителя временно исполняющим обязанности (ВРИО) руководителя.

Подобная ситуация ставит множество вопросов:

¨ о величине полномочий, которыми он должен обладать (в частности, о праве подписи);

¨ лице, которое должно замещать его самого;

¨ ответственности за принимаемые им решения;

¨ взаимоотношениях с другими заместителями;

¨ методах его стимулирования;

¨ о том, как ему получить необходимые знания и опыт.

ВРИО должен действовать в духе руководителя, сохранять лояльность по отношению к нему, не разглашать конфиденциальную информацию, обладателем которой он становится, исполняя обязанности, и не использовать в корыстных целях и во вред ему возможности своего положения.

По возвращении руководителя он должен сделать обстоятельный доклад, содержащий сведения:

¨ о наличии подчиненных, их занятости на настоящий момент;

¨ происшествиях, поступивших сверху распоряжениях, инструкциях и принятых мерах;

¨ ходе выполнения запланированных мероприятий;

¨ дополнительно возникших делах, характере действий подчиненных, их оценке.

После доклада руководителю необходимо поблагодарить заместителя за проделанную работу.

«Чистые» исполнители с точки зрения осуществляемых функций делятся:

¨ на занимающихся основной деятельностью, профильной для данной организации (сборщик на конвейере);

В сфере управления, образования, науки и научного обслуживания исполнителями являются специалисты.

¨ занимающихся вспомогательной деятельностью, которая обеспечивает осуществление основной (ремонтный рабочий);

¨ занимающихся обслуживанием всего персонала в целом (сотрудники библиотеки, медицинского пункта, буфета и проч.) или руководителей (личный аппарат).

Личный аппарат руководителя:

1. Референты (имеются только у руководителей самого высокого уровня) постоянно знакомятся с научными и иными сведениями, составляют доклады, пишут статьи, а иногда и книги.

2. Консультанты квалифицированно оценивают качество документов, участвуют в выработке решений с правом совещательного голоса.

3. Помощники подбирают информацию (общую и специальную), необходимую для принятия текущих решений, представляют в удобном для ознакомления виде, составляют отчеты, решают определенные оперативные задачи (распределяют задания подчиненным, проводят совещания, участвуют в разработке планов и проч.).

4. Заведующий канцелярией (офис-менеджер) организует канцелярскую работу, осуществляет техническую подготовку мероприятий, составляет индивидуальные планы работы руководителя и согласовывает их с заинтересованными лицами.

5. Секретари (в крупных организациях их имеют менеджеры высшего и среднего уровня) экономят до 40% времени руководителя, а также время сотрудников, посетителей.

Секретари:

¨ собирают, хранят и выдают необходимую руководителю информацию, обеспечивают средствами оргтехники, обрабатывают корреспонденцию, готовят повестку дня и ведут протоколы заседаний, осуществляют контроль над документами, хранящимися в кабинете руководителя и в памяти компьютера, их корректировку, обобщение;

¨ помогают руководителю планировать рабочий день, составляют расписание встреч, график приема посетителей;

¨ организуют командировки;

¨ находятся в курсе местопребывания руководителя и его заместителей в каждый данный момент;

¨ выполняют другие функции в зависимости от особенностей организации.

Важной функцией секретаря является организация приема посетителей и ответы на телефонные звонки. Он должен знать лиц, допускаемых к руководителю в любое время, и тех, с кем его можно немедленно соединять по телефону, согласовывать время неурочного приема, уметь определить, какие вопросы могут решать другие работники, переадресовывать к ним, сообщить их номер телефона; определять, когда можно перезвонить.

Поскольку телефонные разговоры отвлекают 10% времени руководителя и нарушают запланированный ход работы, секретарь помогает «фильтровать» звонки, оценивать их с точки зрения важности и срочности.

У сторонних посетителей секретарь должен выяснить, по какому поводу человек ищет встречи, согласовано ли посещение заранее; если нет, то записать на прием, подумать, кто еще может решить эти проблемы; зафиксировать в специальной книге дату и час приема, фамилию и должность посетителя, название организации, где он работает, номер телефона, по которому его можно найти, сообщить свою фамилию и телефон для справок.

В отсутствии руководителя секретарь должен фиксировать телефонные переговоры в блокноте с отрывными листами и передавать руководителю соответствующую информацию.

9 типов сотрудников: ищем подход к каждому сотруднику

Большинству руководителей знакома ситуация, когда с одним сотрудником можно достигнуть взаимопонимания, а в общении с другим постоянно чувствуется дискомфорт. Дело в том, что существуют разные типы подчиненных, и с каждым из них коммуницировать нужно по-своему. Знание типа подчиненных помогает решить спорные вопросы или понять, как лучше поступить в определенный момент. Заметим, что границы между типами подчиненных размыты, и в каждом из сотрудников могут сочетаться несколько типов одновременно.

Трудоголик

Сотрудник, который нуждается в регулярном поощрении. Ему важно услышать от вас слова поощрения и уважения за его трудолюбие. Показывайте ему, что доверяете в его работе и решениях, поручайте ему ответственные задания и отмечайте, что дать их можно лишь ему. Правда, вам нужно отслеживать, чтобы ваш работник не перетрудился. Скажите ему, что эффективность от работы достигается только при грамотном соблюдении режима труда и отдыха. Трудоголик ценит сам процесс работы – он вообще предпочитает не сидеть без дела. Умеет сам находить нужную информацию, чтобы сделать свою работу качественно.

Карьерист

Этот работник всю свою деятельность видит сквозь призму собственного продвижения по карьерной лестнице. Не задерживайте такого сотрудника долго на одной должности и позволяйте ему профессионально расти. В принципе, он берется за любую работу при условии, что она поможет ему «подняться». Очень ответственен и вдумчив в работе, в общении с коллегами исходит из того, насколько человек интересен с точки зрения полезности контакта.

  • Эффективность руководителя салона красоты, или Каким должен быть успешный управленец

Специалист (эксперт)

Настоящая «энциклопедия» – работник, помнящий все даты, события и фамилии. Ему важно, чтобы к нему регулярно приходили советоваться – так он чувствует свою значимость. Задачи перед ним нужно ставить сложные, возможно – творческие, однако ему нужен определенный контроль – вникая в детали и техники, он может упустить значимость конечного результата, поскольку процесс выводит на первый план.

Творческая личность

Не принимает жесткий стиль управления и контроля – лучше позвольте ему самому решать вопросы, которые появляются в процессе работы. Он достаточно самодисциплинирован и обычно укладывается в сроки. Главное – поставить их. Предпочитает работу немонотонную, с возможностью внести немного креатива. Ему комфортно в спокойной и дружественной обстановке среди коллег. Избегает конфликты.

Формалист

Этот сотрудник не проявляет инициативу, всегда придерживается рамок принятых взаимоотношений, и при коммуникации с ним лучше придерживаться аналогичной тактики. Обычно он не самостоятельный – ему нужно говорить, что и как делать, его пугают неопределенные задания. Не стоит давать ему сложные задачи, при которых придется делать выбор. Лучше всего он работает там, где нужны повторяющиеся процедуры и обозначенные границы ответственности. На работу опаздывает редко, но и не задерживается, даже если что-то не доделал. К работе организации равнодушен, если это не влияет на его зарплату.

  • Попробуйте АРНИКУ — готовый софт для управления салоном красоты по всем правилам

Пофигист

Отличается равнодушным настроением и зачастую негативно влияет на атмосферу в коллективе. Чтобы подобного не случилось, стоит узнать причину его проблемы. Если его не устраивает работа – понять, что можно в ней улучшить (особенно, если это талантливый сотрудник, в чем-то пойти ему навстречу), если дело в усталости – предложить более удобный график. Впрочем, если от таких предложений не будет результата, с таким сотрудником лучше разойтись. Происходящее в организации ему не интересно, порядки и правила он принимает с пассивностью, работает без рвения.

Имитатор

Сотрудник, имитирующий повышенную занятость, поэтому к нему следует применять значительные меры по контролю. Он нуждается в конкретных задачах с четким описанием результата и обозначенными сроками. Так вы сумеете снизить негативные последствия его непроизводительной работы. Плюс таких людей в том, что они весьма амбициозны, поэтому избегайте «мелочного» контроля и отмечайте позитивные итоги труда.

Нытик (критик, недовольный)

В любом коллективе всегда найдется сотрудник, которому многое не нравится – то взаимодействие с руководством, то работа с коллегами, то рабочее место у окна. Данных работников необходимо контролировать и отслеживать причины их недовольства – из-за их негатива может ухудшаться рабочая атмосфера. Часто жалуется на недомогание и стресс, пытается во всем найти изъян.

  • Как управлять персоналом в салоне красоты, чтобы увеличить прибыль в 3 раза

Разгильдяй (ленивец)

Не дисциплинарный – всегда находит причины того, почему он не смог выполнить то или иное задание, опоздал, не смог уладить какой-то вопрос, не дозвонился, потому что то попал в аварию, то подхватил простуду. Постоянно оказывается в ситуации, которая не предполагает должного выполнения задания. Часто бывает на больничном. Однако свою работу он делает качественно. Руководителю стоит строго обозначить его функционал – можно даже распечатать и просить сотрудника держать его при себе. Регулярно ему напоминать, что его вознаграждение зависит от результатов труда.

Подписывайтесь, чтобы не упустить ничего важного

Проблема 1. Как взаимодействовать с сотрудником, который все оценивает через призму личного успеха и продвижения вверх по карьерной лестнице?

Проблема 2. Что делать, если сотрудник постоянно жалуется на отношения в коллективе, оклад, руководителя?

Проблема 3. Как изменить поведение сотрудника, который постоянно создает видимость работы, а результатов нет?

Многие руководители удивляются, почему с одним сотрудником – полное понимание и хорошо налаженные рабочие отношения, а с другим – постоянное напряжение и конфликты. Все дело в том, что есть различные типы подчиненных, а значит, и воздействовать на них надо по-разному. Информация о том, какие бывают подчиненные, пригодится в работе не только непосредственным начальникам, но и HR-специалистам. По роду своей деятельности им приходится взаимодействовать с большим количеством сотрудников компании, и знание типа подчиненных поможет решить им спорные вопросы или подсказать руководителю, как лучше поступить в той или иной ситуации.

www.е.kdelo.ru
Статьи в тему: «Начальник – друг или враг? Взгляд подчиненного» (№ 7, 2008)
«Манипулятор в офисе: практикум по совместному выживанию» (№4, 2004)

Характеристика основных типов подчиненных

По какому принципу строить взаимодействие с персоналом компании, каждый работодатель решает для себя сам. Большинство организаций не придают психологии управления никакого значения и осуществляют руководство сотрудниками, не обращая внимания на тип подчиненных. В некоторых компаниях управление персоналом основывается на знании темперамента каждого работника (флегматик, сангвиник, холерик или меланхолик). Часть организаций проводят тестирование по специальным опросникам, чтобы изучить личностные характеристики кандидатов.

Мы не будем углубляться в психологию, а остановимся на классификации подчиненных, основанной на их отношении к работе (таблица на стр. 90), и разберем, как взаимодействовать с каждым из этих типов. Обратите внимание, что границы между типами подчиненных достаточно размыты. Один сотрудник может сочетать в себе несколько типов сразу. Кроме того, работодатель своими действиями может изменить тип подчиненного.

Основные типы подчиненных

Тип подчиненного Характеристика
Трудоголик Для этого типа важен сам процесс выполнения задания. Не любит сидеть без дела. Самостоятельно добывает дополнительную информацию, необходимую, чтобы выполнить работу. Имеет высокий показатель эффективности
Карьерист Готов взяться за любую работу, если это ему поможет продвинуться по карьерной лестнице. Отношения в коллективе строит на интересной для себя основе. Все оценивает через призму личного успеха. Ответственно и вдумчиво подходит к делу
Специалист (эксперт) Знает и любит свое дело. Многих коллег считает дилетантами. Часто увлекается процессом работы, деталями и технологиями, забывая о конечном результате
Творческая личность Не любит монотонную и обыденную работу. Предпочитает самостоятельно решать трудные задачи, внося в них долю креативности. Не выносит жесткого контроля. Предпочитает спокойную и дружественную атмосферу в офисе. Старается избегать конфликтов
Формалист Выполняет порученное задание строго в тех границах, которые ему обозначили. Не проявляет инициативу. Не опаздывает, но и не задерживается на работе, даже если ее не доделал. С коллегами строит ровные отношения, как правило, не переходящие в дружеские. Равнодушен к успехам и неудачам компании, если это не отражается на его кошельке
Пофигист Не интересуется происходящим в компании. Равнодушен, не реагирует на инициативу или решения руководителя. Пассивно поддерживает сложившиеся порядки. Не проявляет рвения к работе
Имитатор Создает видимость бурной деятельности: у него нет ни одной свободной минуты, телефонные звонки, электронные письма, отчеты самые длинные и самые подробные, но на деле оказывается, что результата нет
Нытик (критик, недовольный) Постоянно выказывает свое недовольство чем-либо: окладом, начальством, порученной работой и т. п. Всегда чувствует усталость и жалуется на стресс
Разгильдяй (ленивец) Опаздывает на работу, при этом находит этому различные объяснения. Работу рассматривает как временное неудобство. Все время попадает в такие ситуации, которые исключают своевременное и качественное выполнение задания (вирус в компьютере, сломался факс и т. п.)

Правила взаимодействия с различными видами подчиненных

Трудоголик. Такой тип сотрудника необходимо регулярно поощрять. Дайте понять работнику, что вы его цените и уважаете за отношение к делу и профессионализм. Демонстрируйте ему свое доверие, например, поручите ответственное задание, сказав при этом, что вы можете рассчитывать только на него. Но следите за тем, чтобы сотрудник не переусердствовал и не забывал соблюдать режим труда и отдыха.

Например, в бухгалтерии одной крупной компании трудилась девушка, которую по отношению к работе можно было назвать трудоголиком: она постоянно задерживалась в офисе, с легкостью бралась за работу, которая не входила в ее обязанности и т. п. Главный бухгалтер, видя ее рвение, старалась поручать самые трудные и ответственные задания только ей. И все было прекрасно до того момента, пока трудоголизм не перерос в фанатизм. Подчиненная стала звонить начальнице вечерами, чтобы решить возникший вопрос. Когда терпение главного бухгалтера лопнуло, она поговорила с сотрудницей и объяснила, что ответственный подход к делу – это хорошо, но полноценным отдыхом тоже нельзя пренебрегать. А сложные вопросы эффективнее решаются, когда человек четко соблюдает режим труда и отдыха.

Карьерист. Всегда нужно помнить о том, что такой сотрудник все оценивает через призму своего продвижения по карьерной лестнице. Зачисляйте такого работника в первую очередь в кадровый резерв и, главное – если сотрудник действительно перспективный, не держите его на одной должности больше двух-трех лет.

Екатерина Гайдо,
начальник управления кадров и охраны труда ГУП МО «МОБТИ» (г. Мытищи Московской области):

«Карьерист всегда ищет возможность профессиональной самореализации, признания его способностей и талантов, нацелен на результат. Как правило, такой сотрудник обладает выраженными лидерскими качествами. Учитывая особенности этого типа подчиненного, взаимодействовать с ним необходимо следующим образом. Целесообразно поручить такому сотруднику возглавить проект либо рабочую группу, созданную для решения конкретной задачи. Это позволит реализовать не только его лидерские качества и проявить инициативу, но и ускорить развитие вашего проекта, так как карьерист, видя конкретную цель, делает все для ее достижения. Для эффективной работы также следует регулярно обсуждать вопросы построения карьеры, акцентируя внимание на конкретных результатах, необходимых для продвижения вверх. Важно вовремя отмечать, поддерживать инициативы человека, нацеленного на карьеру, и не дать его энергии направиться в сторону неформального лидерства».

Специалист (эксперт). Такого сотрудника еще иногда называют «ходячая энциклопедия». Он помнит цифры, даты, фамилии, события. С этим подчиненным можно даже Интернетом не пользоваться. Чтобы работник, который принадлежит к этому типу, чувствовал себя важным и нужным, постарайтесь как можно чаще обращаться к нему за советом. Но в то же время помните, что, увлекаясь фактами или новыми технологиями, он забывает о своих прямых обязанностях или конечном результате. Руководитель должен деликатно направить подчиненного в нужное русло. Задания этому сотруднику нужно давать сложные и по возможности творческие.

Творческая личность. Для такого типа подчиненного неприемлем жесткий стиль управления. Это может негативно сказаться на результатах его труда. Позвольте ему самостоятельно решать вопросы, которые возникают у него в процессе выполнения задания. Старайтесь меньше контролировать, даже если вам кажется, что этот работник только и делает что общается с коллегами и постоянно отвлекается на посторонние дела. В действительности самодисциплина развита у него хорошо, и он всегда соблюдает сроки. Главное – не забудьте их поставить, чтобы не увидеть удивленное лицо вместо выполненной работы.

Формалист. Так как работник, относящийся к такому типу, не выходит за рамки принятых отношений в коллективе, не проявляет инициативу, руководителю в работе с ним лучше придерживаться такой же тактики формальных взаимоотношений, рассматривать его как высокоинтеллектуальный и безотказный автомат. Не стоит ждать от такого подчиненного самостоятельности – говорите ему точно, что нужно делать и что должно получиться в результате, так как его пугают задания с высокой степенью неопределенности. Не поручайте сложных заданий, особенно таких, в которых нужно делать выбор и принимать самостоятельные решения. Сотруднику этого типа отлично подойдет работа, состоящая из простых повторяющихся алгоритмов.

Пофигист. Такой сотрудник своим равнодушным настроением ко всему происходящему может негативно влиять на атмосферу в коллективе. Чтобы этого не произошло, необходимо понять, в чем причина его равнодушия. Выяснив причину, попробуйте найти решение проблемы. Если работнику не нравится его работа, предложите пройти курсы переподготовки и наметьте карьерные перспективы. Если всему виной усталость и перенапряжение, согласитесь на более щадящий график работы, чтобы в определенные дни ее можно было делать дома. Конечно, от проводимых мероприятий должен быть толк. Если нет, то, наверное, с человеком стоит расстаться.

Например, руководителя отдела рекламы не устраивало отношение к работе одного из дизайнеров. Он четко выполнял то, что от него требовалось, при этом никогда не проявлял инициативу. Поговорив с ним, руководитель выяснил, что ему сложно работать в офисе, потому что проявлять креативность он может только в тишине, а это не представляется возможным в коллективе из десяти человек. Чтобы не потерять хорошего сотрудника, ему предложили два дня в неделю работать дома.

Имитатор. Изменить тактику поведения сотрудника, который постоянно имитирует повышенную занятость, можно, только применяя к нему жесткий последовательный контроль. Такому сотруднику нужно ставить конкретные задачи с точным описанием необходимого результата и четкими сроками. Только так можно снизить отрицательные последствия его бурной и непроизводительной деятельности. Обратите внимание, что такие люди, как правило, амбициозны. Поэтому не допускайте «мелочного» контроля и поощряйте хорошие результаты.

Нытик (критик, недовольный). В любом коллективе всегда найдется человек, который будет чем-то недоволен: действиями руководства, отношениями с коллегами, качеством еды в столовой и проч. Причем такое поведение не отражается на качестве работы и результатах. Но все же такой тип сотрудника нужно держать под контролем. Потому что одно дело, если он недоволен транспортной ситуацией и погодными условиями, а другое – компанией и руководством. Такое отношение может плохо отразиться на атмосфере в коллективе.

Елена Кукушкина,
HR-директор трейд-маркетингового агентства ITM (Москва):

«Если работник в силу своего характера любит поворчать по любому поводу, то оказать какое-либо влияние на человека подобного склада будет непросто. Он, скорее всего, примет и будет уважать более авторитарного руководителя и жесткий тон распоряжений, нежели руководителя-демократа, которому будет сложно обуздать его негативные эмоциональные всплески. По-другому дело обстоит, если настроения общего недовольства возникают у сотрудников, которые раньше не были замечены в нелояльном отношении к компании. В этом случае жалоб избегать не стоит, так как они могут помочь обнаружить реальные проблемы в коллективе (чрезмерная перегруженность, невнимание руководства к просьбам или профессиональным достижениям работников и т. п.). Необходимо провести анализ: постараться найти причину таких перемен в поведении людей, определить мотивацию жалоб сотрудников. Если руководитель сумеет устранить причины недовольства сотрудников, это, безусловно, окажет позитивное влияние на рабочую среду в коллективе».

Юрий Григорьян,
директор Департамента управления персоналом УК «Альфа-Капитал» (Москва):

«Если смотреть на проблему с точки зрения организационного развития, то скорее всего причиной является низкая эмоциональная вовлеченность сотрудника или непонимание целей и задач развития компании. В первом случае сотрудник выступает в роли стороннего наблюдателя – “критика”, оценивающего процесс со стороны, и здесь главная задача руководителя – разжечь интерес подчиненного к выполняемой работе. Вторая причина вмещается в древнюю как мир мудрость: “неведение – причина всех проблем”. Сотрудник не понимает, каким образом его работа связана с общей целью организации и по какому пути развивается сама компания, отсюда возникает ощущение бесполезности. И этот “буфер” бесполезности постепенно заполняется недовольством, которое и находит со временем публичное проявление. В этом случае решение гораздо проще: достаточно поэтапно выстраивать в компании прозрачные коммуникации, чтобы каждый сотрудник точно понимал свою роль в команде и значимость для конечного результата».

Разгильдяй (ленивец). Такой тип сотрудника постоянно придумывает различные обстоятельства, которые помешали ему выполнить задание или явиться вовремя на работу. Он большую часть времени пребывает на больничном. Единственный плюс этого подчиненного – он всегда выполняет свою работу качественно, но вот дисциплина хромает. Что же все-таки делать? Распечатайте его функциональные обязанности и повесьте над рабочим столом сотрудника. Каждый месяц накануне аванса и зарплаты приглашайте его к себе с отчетом, напоминая о том, что материальное вознаграждение зависит от результатов его труда. Такой работник либо начнет ответственно относится к своим обязанностям, либо не выдержит такого прессинга и найдет себе другого работодателя.

Юлия Гулый,
директор по персоналу Группы компаний НИКА (Москва):

«Каким бы ценным ни был сотрудник, дисциплина для всех одна. Конечно, бывают случаи, когда человек опаздывает на работу по независящим от него обстоятельствам: пробки, не сработал будильник или работник застрял в лифте. Но когда такие объяснения приходится слышать почти каждый день от одних и тех же сотрудников, закрывать глаза на нарушение дисциплины не стоит. Перед тем как принять меры (увольнение, штраф), нужно выяснить причину опозданий. Возможно, работник просто не может грамотно распределить свое время, и здесь руководитель может помочь ему, обучив его техникам тайм-менеджмента. Если же сотрудник ездит издалека, отводит каждое утро ребенка в сад и т. п., то по возможности стоит предложить ему другой график работы. Если все эти меры не помогают, с этим работником придется расстаться».

Материал подготовила Оксана Маринина,
эксперт журнала «Кадровое дело»

Виды руководителей

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *