Kpi ключевые показатели эффективности примеры для менеджера

Ключевые показатели эффективности кадровой политики

Для оценки эффективности деятельности организации и принятия решений топ-менеджментом используются различные показатели деятельности, ключевыми из которых считаются следующие.

• 1. Ключевые индикаторы результата (Key result indicators, KRI) – показывают, насколько успешно организация справляется с деятельностью, связанной с определенной областью сбалансированной системы показателей.
• 2. Индикаторы эффективности (Performance indicators, PI) – показывают, в каких направлениях необходимо двигаться, чтобы достичь поставленной цели.
• 3. Ключевые показатели эффективности (Key performance indicators, ΚΡΙ) – показывают, что нужно делать, чтобы повысить эффективность.

Основное отличие ключевых показателей эффективности (КПЭ) от первых двух заключается в том, что они представляют собой набор мер, ориентированных на критически важные аспекты производительности организации для ее текущего и будущего успеха.

Ключевые показатели эффективности – это показатели, по которым оценивается эффективность действий, процессов и функций управления по отношению к достижению поставленных целей.

Ключевые показатели эффективности как инструменты управления позволяют:

• • четко формулировать и количественно выражать цели;
• • транслировать цели на все уровни управления;
• • проводить мониторинг результатов;
• • своевременно диагностировать сложные ситуации, требующие управленческого вмешательства;
• • своевременно корректировать цели, оптимизируя планы;
• • делегировать полномочия;
• • оценивать уровень менеджмента, эффективность подразделений и развивать наиболее успешные направления бизнеса;
• • мотивировать сотрудников на достижение результатов;
• • объективно оценивать эффективность деятельности работников.

Несмотря на то что КПЗ редко применяются по отношению к службе управления персоналом по причине отношения организации к человеческим ресурсам как к статье затрат, а не как к капиталу, сегодня имеется множество КПЭ в данной области. Их можно условно разделить на несколько групп: результативность труда, условия достижения результатов труда, профессиональное поведение, личностные качества.

При оценке результативности труда различают «жесткие» и «мягкие» показатели. «Жесткие» показатели легко измеримы и могут формироваться объективно. «Мягкие» показатели зависят от субъективного мнения оценщика и не поддаются количественному измерению.

Под условиями достижения результатов труда предполагаются способности или желание к выполнению общих функций управления как по отношению к другим объектам воздействия, так и по отношению к себе, например планирование деятельности, организация и регулирование процесса и т.д.

К показателям профессионального поведения относятся сотрудничество и коллективизм в работе, самостоятельность в решении тех или иных задач, готовность принять дополнительную ответственность и др.

Оценка личностных качеств характеризуется высоким уровнем субъективизма, эти качества с трудом поддается оценке.

Классификация ключевых показателей эффективности, предлагаемая на базе анализа различных подходов к КПЭ, представлена в табл. 3.7.

На практике ключевые показатели эффективности кадровой политики организации представляются в рамках нескольких категорий.

• 1. Прямые показатели:
  • • персонал:
    • – индекс стоимости человеческого капитала (HCCI),
    • – численность персонала,
    • – индекс окупаемости инвестиций в человеческий капитал (HCROI),
    • – средняя «стоимость» одного работника;
  • • отношения:
  • – уровень текучести кадров,
  • – батане численности: приток и отток персонала,
  • – уровень удовлетворенности работой,
  • – средний стаж работы одного работника;
  • • труд:
  • – средняя стоимость рабочего места,
  • – индекс доходов на человеческий капитал,
  • – средняя заработная плата,
  • – добавочная стоимость человеческого капитала,
  • – индекс прибыли человеческого капитала.

Таблица 3.7

Классификация ключевых показателей эффективности

Критерий классификации	Группы показателей	Назначение показателей	Примеры показателей эффективности стратегического управления персоналом
По иерархическому уровню реализации стратегии (предложен Л. Педерсоном)	Стратегические	Отражают выбранную стратегию развития. Для их достижения требуется ряд глобальных мероприятий и длительные временны́е периоды	Расходы на персонал, процент от выручки. Выручка на одного штатного сотрудника
	Нормативные	Отражают степень достижения глобальных целей в краткосрочные периоды (небольшой горизонт планирования)	Затраты на обучение, процент от общих затрат на персонал
По направленности на внутреннюю и внешнюю среду предприятия (предложен Ю. Вебером и У. Шеффером)	Диагностические (процессно-функциональные)	Отражают состояние системы изнутри, показывают степень ее упорядоченности, внутренней организационной эффективности. Характерны для компаний с оборонительной стратегией, направленной на формирование конкурентных отличий, управление затратами, обеспечение качества	Текучесть среди работников в течение первого года работы. Среднее время заполнения вакансии
	Интерактивные (рыночные)	Отражают ситуацию контакта с внешней средой, степень воздействия на нее, полученные изменения в системе надстроек. Характерны для компаний, реализующих стратегию захвата рынка и расширения сфер влияния	Соотношение фиксированной и переменной частей заработной платы по сравнению с конкурентами. Конкурс на место среди внешних кандидатов
По принадлежности к группе стратегических перспектив развития (предложен Д. Нортоном, Р. Капланом)	Финансовое положение	Отражают степень достижения цели по каждой из перспектив развития	Фонд оплаты груда, процент от оборота
	Рыночное положение		Уровень удовлетворенности персонала. Наличие санкций со стороны Государственной инспекции по труду
	Внутренние бизнес-про цессы		Процент вакансий, заполненных сотрудниками, входящими в кадровый резерв
	Развитие компании и сотрудников		Затраты на обучение одного сотрудника
По участию в обосновании, принятии и реализации решений (предложен Д. Миллером)	Концептуаль ные	Способствуют общему пониманию хозяйственного положения и ситуации, в которой находятся участники процесса, влияют на образ мышления и поведение персонала	Соотношение темпов роста производительности труда и заработной платы. Уровень текучести кадров
	Инструмен тальные	Могут использоваться при обосновании решений и служить базой для выбора конкретных действий	Стоимость обучения, % от фонда оплаты труда (ФОТ). Разница в окладах худших и лучших сотрудников, равных по должности
	Символические	Разрабатываются руководством и доводятся до работников в виде требований, спущенных сверху	Размер прибыли на одного топ-менеджера
По принадлежности к уровню управления	Индикативные (нормативные)	Разрабатываются па основе императивных показателей на низовых уровнях управления	Доля сотрудников, прошедших обучение по программам повышения квалификации за год, %
	Императивные	Носят долгосрочный характер, лежат в основе динамичного контроля за подразделениями, вовлеченными в процесс реализации целей	Рационализаторские предложения на одного сотрудника, %
По возможности отклонения от заданного параметра	Дискретные	Могут выражаться словесным или числовым значением из перечисляемого набора (да/ пет, натуральное число и т.д.). Ограничения: в ряде случаев невозможно отразить степень достижения или недостижения результата	Наличие в организации системы грейдов. Наличие жалоб от линейных руководителей по качеству и срокам выполнения заказа на подбор персонала
	Непрерывные	Могут принимать значения в заданном интервале, диапазон их применения более широк	Оборот по найму, увольнению персонала, %
По источнику получения информации о значении показателя	Объективные	Представляют собой результат прошедших операций, событий и действий и трактуются однозначно	Соотношение затрат на поиск и адаптацию персонала
	Субъективные	Значение показателя зависит от отношения лица, производящего оценку, в связи с чем одно и то же явление может трактоваться по-разному	Уровень причастности корпоративной культуре. Качество подбора персонала
По зависимости результата от динамики изменения показателя	Прямые	Отражают прямую зависимость результата деятельности от значения показателя	Темпы роста производительности труда. Доля сотрудников, регулярно получающих оценку своей деятельности, %
	Обратные	Отражают обратную зависимость результата деятельности от значения показателя	Уровень текучести кадров среди резервистов,%
По способу получения числового значения показателей	Абсолютные	Эквивалентны значениям тех или иных явлений, процессов и измеряются в натуральном или стоимостном выражении	Средние затраты на адаптацию одного сотрудника, руб.
	Относительные	Представляют собой математическое соотношение двух и более величин	Структура ФОТ по категориям персонала, %
По диапазонам планирования и периодам измерения показателя (предложен А. Нили)	Отсроченные	Служат для оценки событий в прошлом (в основном, финансовые показатели: оценка осуществляется раз в квартал, год)	Сумма выручки в расчете на одного сотрудника, руб.
	Опережающие	Направлены на измерение эффективности процессов (от недели до месяца)	Количество закрытых вакансий одним рекрутером, ед.

• 2. Косвенные показатели:
  • • доля рынка;
  • • удовлетворенность потребителей, количество постоянных потребителей, прирост новых потребителей;
  • • объем продаж;
  • • качество продукции и услуг;
  • • прибыль;
  • • прирост стоимости компании.

Исследование, проведенное Европейской ассоциацией менеджеров по управлению персоналом (ЕАРМ) и Бостонской консалтинговой группой (BCG) в 2008–2009 гг., позволило выявить КПЭ, наиболее часто применяемые в сфере управления персоналом (табл. 3.8).

Таблица 3.8

Наиболее часто используемые в компаниях КПЭ

Наименование КПЭ	КПЭ, %
	по целям	по процессам улучшения результатов
Численность персонала
Расходы па персонаж
Прогулы
Набор персонала
Учебные часы (дни)
Производительность труда
Численность стажеров
Нежелательная текучесть кадров
Желательная текучесть кадров
Приверженность персонала
Средняя продолжительность открытых вакансий
Качество HR-технологий
Доля внутренних продвижений на лидерские позиции
Добавленная стоимость на человека

В 2009 г. топ-5 наиболее часто встречающихся КПЭ включал:

• • выполнение бюджета на персонал (90%);
• • соблюдение требований к кадровому делопроизводству (90%);
• • текучесть кадров (81%);
• • время заполнения вакансий (79%);
• • процент заполненных вакансий (74%).

Показатели по отдельным направлениям деятельности службы управления персоналом (СУП) приведены в табл. 3.9.

Таблица 3.9

Показатели по отдельным направлениям деятельности СУП

Показатель	Формула
1. Показатели подбора персонала
1.1. Количество открытых вакансий	Количество открытых вакансий/численность рекрутеров	Является показателем нормирования деятельности рекрутеров. Необходимо учитывать специфику самих вакансий и ранжировать их с точки зрения ресурсов, затрачиваемых на закрытие (например, оператор call-центра)
1.2. Количество закрытых вакансий одним рекрутером	Количество закрытых вакансий/численность рекрутеров	Характеризуется производительность труда рекрутеров
1.3. Процент вакансий, закрытых внутренними кандидатами	(Количество вакансий, закрытых внутренними кандидатами/количе- ство закрытых вакансий) × 100%	Показатель характеризует качество системы обучения в организации, эффективность которой обеспечивает ротацию специалистов, чем может быть обусловлен высокий процент вакансий, закрытых внутренними кандидатами. Показатель стоит анализировать в случае создания системы обучения
1.4. Процент вакансий, закрытых внешними кандидатами	(Количество вакансий, закрытых внешними рекрутерами/количество закрытых вакансий) × 100%
1.5. Процент вакансий, закрытых внутренними специалистами по подбору	(Количество вакансий, закрытых внутренними рекрутерами/количество закрытых вакансий) × 100%	Показатель характеризует эффективность работы внутренних рекрутеров и консультантов кадровых агентств. Показатель стоит оценивать для анализа расходования средств бюджета на подбор персонала
1.6. Процент вакансий, закрытых кадровыми агентствами	(Количество вакансий, закрытых кадровыми агентствами / количество закрытых вакансий) × 100%	То же
1.7. Среднее время заполнения одной вакансии внутренними специалистами, дней	Суммарное количество дней, затраченных на заполнение каждой вакансии внутренними рекрутерами / количество вакансий, закрытых внутренними рекрутерами	Количество дней на заполнение одной вакансии рассчитывается от подачи заявки до выхода сотрудника на работу
1.8. Среднее время заполнения одной вакансии кадровыми агентствами, дней	Суммарное количество дней, затраченных на заполнение каждой вакансии кадровыми агентствами/количе- ство вакансий, закрытых кадровыми агентствами	То же
1.9. Средние затраты на заполнение одной вакансии, руб.	Затраты на подбор/ количество закрытых вакансий	Позволяет компании оценить стоимость заполнения вакансий разных категорий. В совокупности со знаниями текучести и планами по изменению численности позволяет компании спрогнозировать затраты на подбор
1.10. Процент сотрудников, получивших продвижение	(Количество сотрудников, получивших продвижение в течение года/среднесписочная численность) × 100%	Отражает скорость продвижения сотрудников в компании. Высокое значение показателя говорит о широких карьерных возможностях в рамках компании, а также об эффективном использовании внутренних ресурсов при подборе (повышение разряда на производстве не является продвижением)
2. Показатели адаптации персонала
2.1. Средние затраты на адаптацию одного сотрудника, руб.	Средняя стоимость адаптации одного сотрудника	Показатель рассчитывается исходя из стоимости времени работы лиц, вовлеченных в процесс адаптации, и включает время, затраченное наставником, непосредственным руководителем, службой персонала, а также включает стоимость раздаточных и других материалов. Целесообразно рассчитывать для наставников разных профессий
2.2. Средние затраты на подготовку одного наставника, руб.	Средняя стоимость подготовки одного наставника	Показатель включает размер инвестиций, вложенных в развитие профессиональных компетенций наставника, в разработку обучающих мероприятий, которые наставники будут проводить для новых сотрудников. Целесообразно рассчитывать для наставников разных профессий
2.3. Процент должностей, охваченных системой адаптации	(Количество должностей, охваченных системой адаптации/ количество должностей) × 100%	Показатель зависит от численности подразделений и количества новых сотрудников в них. Целесообразно рассчитывать для разных профессий
2.4. Процент сотрудников, выполняющих функции наставников	(Количество сотрудников, выполняющих функции наставников/ количество сотрудников подразделения) × 100%	Показатель зависит от численности подразделений и количества новых сотрудников в них. Целесообразно рассчитывать для разных профессий
3. Показатель работы с кадровым резервом
3.1. Эффективность подготовки руководителей	Число ключевых должностей за период, занятых представителями резерва/число освободившихся должностей за период	Показывает эффективность работы с резервом руководителей, качество их подготовки
3.2. Текучесть резерва	Число резервистов, покинувших организацию в течение периода/ среднее число резервистов за период	Определяет эффективность программ по удержанию ключевых сотрудников, входящих в кадровый резерв
3.3. Средний срок пребывания в резерве	Число лет пребывания в резерве до занятия должности/число лиц состава резерва, занявших должность	Показывает эффективность системы служебно-профессионального продвижения персонала
3.4. Готовность резерва	Число ключевых должностей, имеющих преемников/общее число ключевых должностей	Указывает на степень развития системы кадрового резерва
4. Показатели эффективности организационной культуры
4.1. Степень конфликтности	Число конфликтов, возникающих за период/ общее число взаимосвязей в коллективе	Чем сильнее развита культура фирмы, тем меньше значение данного показателя
4.2. Степень усвоения культуры работниками	Число взысканий, наложенных из-за нарушений принципов организационной культуры/ общее число наложенных взысканий	Важный косвенный показатель степени усвоения работниками ценностей и других содержательных характеристик организационной культуры. Чем выше его значение, тем слабее развита культура
4.3. Степень креативности	Число нововведений, совершенных по предложению рядовых сотрудников и управленцев низового звена/ общее число нововведений	Показывает уровень сформированности в организации «командного духа». Чем больше этот показатель, тем сильнее развита культура
4.4. Степень согласованности действий	Число сбоев или ошибок, вызванных несогласованностью действий персонала/ общее число сбоев или ошибок	Один из важнейших показателей силы культуры. Чем сильнее развита культура, тем меньше значение данного показателя
4.5. Уровень общности (совместимости) кадров управления	Численность кадров управления, уволенных по инициативе администрации/общая численность уволенных кадров управления	Характеризует степень сменяемости кадров управления в связи со сложившейся психологической обстановкой в коллективе. Чем более сильнее развита культура организации, тем меньше значение данного показателя

В качестве примера можно привести показатели эффективности деятельности департамента по управлению персоналом ЗАО «Санеко» (табл. 3.10).

Таблица 3.10

Показатели эффективности деятельности департамента по управлению персоналом ЗАО «Санеко»

Показатель	Характеристика
Соотношение издержек, необходимых для обеспечения организации квалифицированной рабочей силой соответствующих количества и качества, и полученных результатов деятельности	Отношение затрат на поиск и обучение персонала к прибыли налогообложения
Затраты на обучение в расчете на одного работника	Отношение затрат на обучение персонала к среднесписочной численности работников
Соответствие численности работников числу рабочих мест (количественная укомплектованность кадрового состава)	Отношение среднесписочной численности работников к числу рабочих мест
Соответствие профессионально- квалификационных характеристик работников требованиям рабочих мест, производства в целом (качественная укомплектованность кадрового состава)	Доля ИТР с высшим образованием
	Доля рабочих со средним профессиональным образованием
Количество жалоб работников	Жалобы руководству компании и в государственные органы
Уровень производственного травматизма и профзаболеваний	Количество зафиксированных случаев травматизма и профзаболеваний
Выполнение обязательств по подбору предусмотренного штатным расписанием предприятия количества работников	Поиск работников в установленные сроки
Количество случаев нарушений установленного порядка оформления кадровой документации (контрактов, пенсионных дел, трудовых книжек и т.д.)	Нарушения, зафиксированные в актах проверок государственных контролирующих органов
Степень обеспеченности полноценного резерва на выдвижение на должности руководителей и специалистов	Укомплектованность резерва на выдвижение на должности руководителей и специалистов
Своевременность и высокое качество оформления установленной отчетности	Количество нарушений сроков сдачи отчетности в Росстат и Пенсионный фонд
Количество случаев нарушения трудовой дисциплины сотрудниками отдела по управлению персоналом, в том числе невыполнения возложенных на них обязанностей, неправомерного использования прав	Количество нарушений трудовой дисциплины

Выделяют два подхода к разработке КПЭ: целевой и функциональным.

1. Целевой подход представляет формирование КПЭ на основе стратегических целей компании с помощью представления их в виде тактических целей и задач с выделением критических факторов успеха. Критические факторы успеха в основном универсальны для всех организаций – предоставление высококачественных товаров и услуг; квалифицированный и мотивированный персонал. Однако целевой подход игнорирует часть рутинных процессов.

Целевой подход к разработке КПЭ включает следующие этапы:

• • разработка бизнес-цели компании;
• • определение задач подразделений, направленных на достижение бизнес-цели компании;
• • преобразование задач в измеримые показатели, но которым осуществляются планирование результатов и оценка их достижения;
• • система оценки эффективности;
• • разработка и внедрение системы мотивации и оплаты труда, основанной на системе целевых КПЭ.
• 2. Функциональный подход к разработке КПЭ в отличие от целевого подхода мотивирует сотрудника на выполнение его должностных обязанностей, однако не учитывает значимость различных целей для компании. Функциональный подход предполагает определение зон ответственности работника, которые затем конкретизируются в соответствии с принципом SMART.

Функциональный подход к разработке КПЭ включает следующие этапы.

• • фиксируются базовые функции подразделения;
• • каждая функция раскладывается на составляющие ее процессы;
• • определяются критерии эффективности функции (процесса, рабочего места);
• • устанавливаются показатели, измеряющие эффективность процесса (рабочего места).

Разработка модели КПЭ службы управления персоналом содержит следующие этапы.

• • разработка стратегии компании;
• • дерево целей: каскадирование целей уровня компании на уровень СУП;
• • разработка матрицы ответственности, ресурсный анализ;
• • разработка ключевых показателей эффективности СУП, их ранжирование, взвешивание;
• • разработка КПЭ для сотрудников СУП;
• • разработка механизма измерения показателей СУП;
• • увязка КПЭ СУП с системой оплаты труда.

На рис. 3.1 представлен процесс разработки КПЭ службы управления персоналом.

Разработка КПЭ должна осуществляться с учетом следующих принципов:

• • руководители направлений, участвующие во внедрении системы КПЭ, должны понимать всю важность проекта и уделять ему достаточное количество времени;
• • проектная группа по разработке КПЭ должна включать как опытных, так и молодых сотрудников, чтобы опыт первых и смелость вторых дали необходимый синергетический эффект;
• • должен применяться ключевой подход к успешной реализации КПЭ в компании – принцип «просто делай это» (just do it), так как слишком детальная проработка может затянуть реализацию проекта на годы;
• • залогом успеха разработки и реализации KПЭ в организации является правильно выбранный внешний консультант;
• • необходимо вести учет основных областей системы сбалансированных показателей: финансов, развития сотрудников, клиентов, внутренних бизнес-процессов;
• • все показатели производительности компании должны представляться и учитываться в доступной для сотрудников форме, т.е. каждый показатель должен иметь название, определение, формулу расчета, целевое значение;
• • после определения критических факторов успеха в масштабах компании необходимо на их основе выделить ключевые показатели эффективности на уровне каждого подразделения;
• • информация по КПЭ должна обновляться ежедневно;
• • необходимо регулярно пересматривать КПЭ.

Эффективность труда в инновационной экономике не ограничивается соотношением результатов, стремящихся к максимуму, и затратам, стремящимся к минимуму. Такое соотношение характеризует лишь экономическую сторону эффективности.

Рис. 3.1. Процесс разработки КПЭ службы управления персоналом

При оценивании эффективности труда в инновационной экономике следует исходить из того, что необходимо акцентировать внимание на следующих принципах:

• • оцениванию подлежит экономическая и социальная эффективность в комплексе;
• • оцениваются не только количественные показатели, но и качественные параметры;
• • оцениваются результаты, затраты и процесс труда;
• • высокая эффективность организации труда характеризуется достижением оптимального уровня сложности, качества, напряженности, интенсивности и тяжести труда;
• • к оцениванию должны привлекаться сами сотрудники.

В инновационной экономике понятие экономической эффективности несколько меняется.

Во-первых, необходимо учитывать качественные аспекты результатов; во-вторых, целесообразно отказаться от догмы «минимизации затрат»; попытки уменьшить количество любых ресурсов в конечном продукте приводят к утрате его функционального назначения, либо же срок его использования становится намного меньшим. В результате мы получаем нерациональное использование всех видов ресурсов.

Среди особенностей результатов и затрат инновационного труда можно выделить следующие:

• • качество результатов инновационного труда определяется наличием таких свойств, как полезность и функциональность;
• • затраты инновационного труда отличаются от затрат регламентированного труда тем, что количество затраченного труда на создание инновации достаточно сложно измерить временем и энергией. Затраты инновационного труда и их качество определяются потенциалом субъекта творческого труда, его компетенциями, склонностями и талантами, полученными и развитыми ранее.

Управление эффективностью труда в инновационной экономике приобретает следующий вид (рис. 3.2).

Рис. 3.2. Модель управления эффективностью труда в инновационной экономике

Для целей оперативного и стратегического управления предлагается использовать интегральные показатели, которые характеризуют экономическую, социальную и организационную составляющие эффективности труда и представляют усредненную сумму соответствующих взвешенных нормативных дифференциальных показателей:

где Е – эффективность труда; п – количество коэффициентов, взятых к рассмотрению; К, – количество коэффициентов, взятых к рассмотрению; Kioпт– максимальное либо минимальное значение i-го показателя среди исследуемых организаций; Wi – удельный вес i-го показателя, который определяется экспертным путем.

При анализе экономической эффективности труда исследуются следующие показатели.

• 1. Продуктивность труда.
• 2. Рентабельность труда.
• 3. Структура финансовых издержек/расходов на инвестиции в персонал (в относительном значении), в том числе:
  • • фонд оплаты труда;
  • • издержки на улучшение условий труда, бытовую инфраструктуру, транспорт;
  • • издержки на обучение;
  • • издержки на охрану здоровья;
  • • другие издержки.
• 4. Средняя граничная доходность проектов.
• 5. Коэффициент постоянных заказчиков.
• 6. Коэффициент повторных заказов.
• 7. Коэффициент своевременно реализованных проектов.

Социальную активность труда можно обозначить как получение сотрудниками удовольствия от процесса и результатов работы, удовлетворение их потребностей благодаря трудовой деятельности. Так, социальная эффективность труда – это мера удовлетворения потребностей сотрудников, реализация их профессиональных целей и развития, отсутствие любой дискриминации как стороны трудовых отношений, обеспечение нормального уровня качества труда, справедливая оценка результатов труда. Повышение социальной эффективности труда отображает интересы работника компании.

Для оценивания социальной эффективности труда применяют следующие показатели.

• 1. Показатель среднего стажа работы организации.
• 2. Коэффициент карьерного роста.
• 3. Коэффициент обучения.
• 4. Средняя заработная плата.
• 5. Темпы роста заработной платы.
• 6. Показатель развития работников.
• 7. Уровень текучести кадров.

Высокая организационная эффективность груда является предпосылкой для достижения высокой экономической и социальной эффективности труда. Эффективность организации труда характеризуется степенью достижения оптимального уровня сложности, качества, напряженности, интенсивности труда. Организация труда должна быть нацелена на повышение социальной эффективности труда, создание комфортной, спокойной, непринужденной атмосферы, которая будет способствовать нестандартному, нешаблонному мышлению работников.

Организационная эффективность труда оценивается по следующим показателям.

• 1. Коэффициент удовлетворенности уровнем сложности труда (Кс).
• 2. Коэффициент удовлетворенности уровнем качества труда (Кк).
• 3. Коэффициент удовлетворенности уровнем напряженности труда (Кн).
• 4. Коэффициент удовлетворенности уровнем интенсивности труда (Ки).
• 5. Коэффициент удовлетворенности уровнем тяжести труда (Кт).

По результатам проведенного мониторинга на примере архитектурно-проектных организаций г. Киева выявлены главные векторы повышения эффективности труда (табл. 3.11).

Таблица 3.11

Приоритетные направления повышения эффективности труда

Показатель	Инновационные/традиционные организационно-экономические инструменты
Уровень сложности труда	Коучинг и менторство, постановка целей, управление компетенциями, управление талантами, электронное обучение, делегирование полномочий/распределение функций
Уровень качества труда	Оплата труда, подбор, оценивание, обучение и развитие, социальная справедливость
Уровень интенсивности труда	Тайм-менеджмент/регулирование равномерности загрузки работников, охрана труда
Уровень напряженности труда	Организация командной работы, управление привлечением работников, информационные технологии/ корпоративная культура, регулирование равномерности загруженности работников
Уровень тяжести труда	Использование информационных технологий/орга- низация рабочего места, охрана труда, регулирование равномерности загруженности работников

• Одегов Ю. Г., Абдурахманов К. X., Котова Л. Р. Оценка эффективности работы с персоналом. С. 401.
• Там же. С. 411.
• Справочник по управлению персоналом. 2010. № 1. С. 117.
• По результатам исследования компании Axes Management в 2009 г.
• Володина Н., Сафанюк А. Библиотека KPI: показатели подбора и адаптации // Справочник по управлению персоналом. 2010. № 6. С. 106–110.
• Гурьянова А. В. Социально-ориентированная кадровая политика как инструмент эффективного управления человеческими ресурсами организации : автореф, дисс…. канд. экон. наук. Самара, 2008.

Статья: Измерение эффективности работы службы персонала

Сергей Васильев — консультант в области управления персоналом. Ранее работал на руководящих позициях в представительствах западных компаний в России, таких как PPI-Gillette, SCA (ЭсСиЭй Хайджин Продактс Раша).
В основу данной статьи легли материалы семинара «Измерение эффективности службы персонала», который Сергей Васильев провел в Открытой Школе Бизнеса для руководителей HR отделов летом 2012 года.
Роль и значение управления персоналом

В работе любого руководителя самым важным аспектом была и остается работа с людьми. Одной из самых трудных задач в работе менеджера (директора) по персоналу является перенос осознания этого аспекта в головы менеджеров, которые работают с ним рядом, потому как зачастую они всеми силами уклоняются от этой части деятельности. Каждый мотивирует это озабоченностью своим направлением. Это глубокая ошибка, которая принципиально отличает российский подход от англосаксонской системы управления, где каждый руководитель отлично понимает, что если он стал менеджером любого звена, он должен заниматься управлением людьми. Он должен с ними общаться, заниматься их проблемами, их развитием, осуществлять инвестиции в этих людей.

Современный этап развития отечественной и мировой экономики характеризуется изменениями требований к персоналу предприятия, возрастанием роли этой составляющей в организации как единой системе. Без эффективной команды сегодня невозможно реализовать даже самую удачную рыночную стратегию, обеспечить непрерывность и ритмичность бизнес-процессов. Ускорение научно-технического и социально­экономического прогресса обусловило изменение роли кадровой составляющей в организации и привело к выдвижению управления персоналом на высшую ступень управленческой деятельности.

Подходы к формированию системы оценки и KPI для HRM

Критерии измерения эффективности (ключевые показатели), или KPI (Key Performance Indicator), позволяют определить, как выполняются стандарты работ, установленные в конкретной организации. Обычно используется группа ключевых показателей, определенных как для отдельных служб организации, так и для оценки результатов работы организации в целом. KPI показывают, насколько достигнуты цели, поставленные перед организацией. Следует подчеркнуть, что критерии измерения эффективности должны соответствовать требованиям техники SMART, эта техника позволяет создать работоспособные KPI.

Основные правила установки KPI, которые по определению должны быть связаны с целями организации:

• Процедура установки KPI осуществляется сверху вниз на основании общей стратегии развития организации. Например, если KPI отдела или службы не связаны с целями организации, то отдел двигается в неверном направлении. Соответственно, если индивидуальные KPI сотрудника не связаны с KPI его отдела, то сотрудник также движется в ошибочном направлении.

• KPI должны быть управляемыми и контролируемыми. То есть, менеджер отдела должен быть в состоянии контролировать и управлять критериями эффективности работы своего отдела, влиять на них. А рядовой сотрудник должен влиять и управлять своими индивидуальными критериями.

• Количество критериев эффективности должно быть минимальным. Наиболее разумное их число — от четырех до семи. Все зависит от положения структурного подразделения в иерархии организации и задач, которые стоят перед этим подразделением и перед сотрудниками. Если критериев меньше четырех, трудно получать достоверную информацию о работе. И наоборот, при большом количестве KPI цели становятся расплывчатыми, в итоге можно запутаться, что важно, а что нет.

Кто в организации разрабатывает и устанавливает KPI

В организациях, входящих в состав холдингов, крупных российских и международных компаний, показатели эффективности разрабатываются и устанавливаются централизованно и каскадируются сверху вниз по иерархической лестнице компании.

В самостоятельных организациях показатели эффективности разрабатываются профессиональными экспертами с привлечением ключевых менеджеров организации, устанавливаются генеральным директором и каскадируются сверху вниз по иерархической лестнице организации.

В любом случае, формирование KPI происходит исходя из конкретных задач, исполнение которых и является работой служб и отдельных сотрудников. В свою очередь, задачи формируются исходя из целей организации. Возникает цепочка процесса организации деятельности компании: «цели — задачи — работа по их исполнению — оценка результата с помощью KPI — при необходимости корректирующие действия».

Таким образом, все KPI каскадируются сверху вниз — они должны быть связаны. Понятно, что у отдельного рабочего, инженера или программиста-разработчика, не будет того набора всех KPI , которые существуют на предприятии — ему это и не нужно. У него будет своя часть, и у него могут быть свои задачи, которые ему поставил руководитель отдела. Но обязательно KPI, спускаемые сверху вниз, должны отражаться в тех задачах, которые исполняет рядовой сотрудник, не говоря уже о менеджерах среднего звена. Иначе смысл этой системы теряется. Должна быть связь, сверху вниз — постановка, и снизу вверх идет обратная связь — исполнение. Тогда эту систему можно контролировать и управлять ей. К сожалению, у нас часто все это замирает на уровне руководителей отделов. То есть менеджеры собираются на совещание у директора, где каждый получает свои задачи, ставятся цели на год, определяются KPI, все расходятся и тихо начинают работать. Но при этом не происходит каскадирования вниз, нет делегирования полномочий и нет разделения ответственности.

Примеры возможных критериев измерения эффективности работы в организации

Критерии измерения эффективности работы (KPI) могут быть выражены:

1. Результатами. Например, производительность, число новых клиентов, объем выпущенной продукции, объем продаж, вовремя оказанные услуги, количество сотрудников достигших соответствия требованиям профиля должности (компетенции) и т.п.

2. Финансами. Такими показателями, как рентабельность вложенного капитала ROCE (Return on Capital Employed), прибыль до вычета процентов, налогов, амортизации — EBIDTA (Earning Before Interest, Depreciation, Taxes and Amortization),валовой доход (gross income), биржевая стоимость акций, установленная норма прибыли и т.п.

3. Временем. Например, время на закрытие вакансии, скорость ответа на полученный заказ (период времени между получением и выполнением заказа), решение задачи в установленный срок, период от начала разработки изделия до его выхода на рынок, время доставки заказа и т.п.

4. Соотношением. Например, отношение объема продаж к численности персонала (Sales-to-Employees Ratio), коэффициент текучести кадров (Staff Turnover Ratio), коэффициент потерь рабочего времени (Absenteeism) и т.п.

Основные KPI для службы персонала/Критерии измерения эффективности работы службы персонала в организации

Зачастую формирование KPI для службы персонала вызывает затруднения и вопросы у руководства компании, но в реальности такие KPI для HR, которые влияют на финансовые результаты организации, безусловно, имеются.

В числе наиболее общих кадровых KPI можно назвать:

• коэффициент текучести кадров (Staff Turnover Ratio) (соотношение);

• коэффициент потерь рабочего времени (Absenteeism) (соотношение);

• время закрытия вакансии (время);

• расходы на обучение и развитие персонала (финансы);

• количество руководителей достигших соответствия требованиям базовых элементов лидерства (лидерских компетенций) (результаты).

Используя бенчмаркинговый подход, для того чтобы стать успешной и эффективной, организация должна ориентироваться на те значения KPI, которых достигли лидеры отрасли, а в перспективе и превысить их.

Далее мы рассмотрим каждый из предложенных KPI для службы персонала в отдельности.

1. Коэффициент текучести кадров (Staff Turnover Ratio — STR).

Этот показатель рассчитывается следующим образом:

STR = (Среднесписочная числ за период / тек численность —1) Х 100

Например, мы хотим вычислить коэффициент текучести за год. Среднесписочная численность за прошедший год составляет 350 человек. На 1 января следующего года у нас работает 297 человек.

STR = ((350:297)—1) Х 100= 17,8 %

Риски

Высокий процент текучести говорит о проблемах с удержанием персонала. Кроме временных затрат (которые тоже можно пересчитать в денежный эквивалент), решение этой проблемы потребует прямых финансовых вложений, поскольку поиск новых сотрудников и время их введения в должность потребуют оплаты услуг рекрутеров и наставника, обучающего новенького на рабочем месте. Также увольняемому работнику придется выплачивать расчет, плановые расходы месяца могут быть превышены, увеличатся дополнительные расходы. Внеплановые расходы могут повлечь необходимость взятия дополнительного банковского кредита.

2. Коэффициент потерь рабочего времени (Absenteeism).

Этот показатель рассматривается ежемесячно и рассчитывается следующим образом.

Определяется величина потерь рабочего времени (Lost Work Time — LWT) путем вычитания из месячного планового бюджета рабочего времени (Budget Work Time — BWT) реально отработанного сотрудниками времени (Real Work Time — RWT). Затем величину потерянного времени делят на одну сотую от величины планового бюджета рабочего времени. Получаем результат в процентах.

Допустим, мы хотим вычислить коэффициент потерь за месяц. Берем величину бюджета рабочего времени с учетом численности сотрудников. Например, бюджет рабочего времени составляет 60000 часов для 400 человек. По табелю сотрудники реально отработали 56500 часов. Определяем величину потерянного времени:

LWT = 60000 — 56500 = 3500 часов.

Absenteeism = 3500:(60000:100)= 5,8 %

Риски

Чем выше коэффициент потерь рабочего времени, тем больше плановых рабочих часов не выработано персоналом, тем меньше выпущено продукции и оказано услуг, тем ниже прибыль и выше потери связанные с упущенной выгодой. Абсентеизм складывается из потерь на все виды отсутствий сотрудников. Это, в первую очередь, больничные листы, отпуска за свой счет, учебные отпуска, донорские дни, гособязанности и т.п

3. Время закрытия вакансии.

Все мы помним, что «время — деньги». Поэтому следует стремиться к минимизации времени закрытия вакансии. Безусловно, решение этого вопроса зависит от уровня позиции, которую требуется заполнить, от количества вакансий, от финансовых возможностей организации, опыта собственных кадровиков и прочих факторов (привлекательности вакансии для потенциального работника, имиджа организации на рынке труда, места расположения предприятия, уровня развития местного рынка труда и т.п).

Следует вести в организации собственную базу данных потенциальных кандидатов, как внешних, так и внутренних, это позволит сократить время поиска нужного сотрудника. Полезно иметь налаженные отношения с местными учебными заведениями и центрами занятости, которые также могут быть источниками потенциальных работников.

Риски

Слишком длительное время закрытия рабочих вакансий может привести к простоям оборудования, задержкам в исполнении обязательств перед клиентами и потерям в прибыли. В случае долгого отсутствия ключевых специалистов и руководителей может быть поставлен под удар весь бизнес организации и собственно ее существование.

4. Расходы на обучение и развитие персонала.

Перемены, происходящие в организации или вокруг нее, технологические новшества, изменение стратегии, бизнес-плана, структуры организации, вывод на рынок новых товаров и услуг, продвижение сотрудника на новую должность — основные источники возникновения потребностей в обучении и развитии. Подобные преобразования неизбежно влекут за собой изменение существующих компетенций, а также введение и развитие новых, которые понадобятся сотрудникам для выполнения ими профессиональных задач в настоящем и в будущем. Возникает настоятельная потребность в обучении и развитии персонала, в приобретении сотрудниками новых навыков и компетенций, которые помогут вывести организацию на новые уровни производительности, прибыльности, эффективности и успешности в целом.

Определяя бюджет на обучение и развитие, прежде всего, следует исходить из таких ключевых параметров, как направленность обучения и развития на решение конкретной задачи, а также времени и финансовых возможностей организации. При формировании бюджета обучения полезно применять бенчмаркинговый подход, ориентируясь на достижения лидеров отрасли.

Обучение и реализация программ развития должны проводиться на базе сертифицированных учебных центров и университетов, гарантирующих приобретение участниками требуемых знаний и компетенций. Успешное усвоение сотрудниками полученных знаний и навыков должно подтверждаться соответствующими документами. Это могут быть удостоверения, аттестаты, сертификаты, дипломы. Тем не менее, следует помнить: эффективность обучения проявится только в том случае, если у сотрудника будет возможность применить полученные знания в работе.

Инвестиции денег и времени в обучение и развитие сотрудников, позволяют создать в организации запас человеческих ресурсов, который не смогут воспроизвести или скопировать конкуренты. Это тот самый человеческий капитал (Human Capital), который придает организации отличительный характер и является ее основным активом. Это позволяет организации достичь устойчивого конкурентного преимущества.

Риски

Недостаточное инвестирование средств в развитие персонала организации может привести к снижению ее конкурентоспособности на рынке. Возможно снижение лояльности персонала, его демотивация и возникновение желания перейти в другую компанию, уделяющую своим сотрудникам больше внимания в части их развития. Отставание в области быстро развивающихся современных управленческих технологий, может послужить началом стагнации организации. Все перечисленные факторы, при их развитии, могут привести к снижению прибыльности организации и потере ранее завоеванных позиций.

5. Количество руководителей, достигших соответствия требованиям базовых элементов лидерства (лидерских компетенций).

Формирование человеческого капитала организации является ее конкурентным преимуществом. И в первую очередь это касается группы ключевых менеджеров, руководителей, реализующих хозяйственную стратегию организации. Как правило, это руководители уровня заместителей генерального директора по направлениям. Базовые элементы лидерства состоят из ряда управленческих навыков и лидерских качеств, которые представляют собой обязательные требования к руководителям в организации, поскольку эти навыки и качества необходимы для проведения в жизнь хозяйственной стратегии организации. (Рис. 4)

Чтобы сформировать план развития ключевых менеджеров, необходимо определить, на каком уровне владения лидерскими компетенциями они находятся. Это делается с помощью проведения ассессмент-центра, на котором выявляются лидерские компетенции участников на основе требований базовых элементов лидерства. Ассессмент­центр, или центр оценки, — это метод оценки потенциала сотрудников для определения их сильных и слабых сторон требующих развития. В качестве стандартов соответствия берутся действующие в организации требования к базовым элементам лидерства. Эти требования могут быть разработаны самой организацией, либо могут применяться требования, действующие в международной практике. Как правило, это глубоко проработанные и актуализированные стандарты, применяемые подавляющим большинством компаний во всем мире. Работая в рамках международных стандартов, организация выводит себя на мировой уровень соответствия лидерским компетенциям.

После проведения оценки и определения сторон, требующих развития, для каждого участника центра оценки составляется план индивидуального развития, который включает в себя все необходимые учебные программы, семинары и тренинги, направленные на изучение и практическое освоение участником тех лидерских компетенций (лидерских качеств), которые были у него выявлены как не соответствующие стандартам. Как правило, план индивидуального развития составляется на срок до 6 месяцев, после чего проводится вторичная оценка результата приобретения менеджером недостающих компетенций и принимается решение о его дальнейшей карьере. Либо менеджер признается полностью соответствующим стандарту лидерских компетенций, и результат его развития считается достигнутым, либо, при некоторых несоответствиях, ему назначается дополнительная программа развития, для которой составляется новый план, либо менеджер признается не соответствующим требованиям стандарта и тогда ему, в плановом порядке, начинают искать замену.

Риски

Невозможно оспорить тот факт, что недостаточно образованные управленцы и руководители не могут системно проводить политику постановки целей, обучать и развивать своих подчиненных, своевременно предоставлять обратную связь, делегировать полномочия, брать на себя полную меру ответственности. Если у ключевого менеджера нет навыков управления и лидерства, то можно быть уверенным, что в его подразделении будет низкая производительность, что негативно отразится на общих финансовых результатах организации.

Авторы: Сергей Васильев

Темы: HRM

Использование КРІ на предприятии и его виды

На русском языке КРІ обозначает дословно «ключевые показатели эффективности», точнее, показатели результата деятельности. Ведь эффективность в этом случае имеет более широкое значение, включая в себя также понятие результативности.

Уровень эффективности свидетельствует о соотношении результатов розничной торговли и расходных средств. Чем эффективнее работает предприятие, тем у него выше потенциал для достижения цели.

Показатель результативности определяет уровень реализации, направленный на достижение конкретного результата.

Применяется данный показатель для упрощения алгоритма определения результатов деятельности торговой компании, её структурных подразделений. С помощью КРІ разрабатывается система мотивации сотрудников на выполнение показателей, в которых заинтересована компания.

Более приемлема эта система для работников розничной торговли, а также в других сферах деятельности, но в данной статье рассматривается именно сфера розничной торговли.

Методы стимулирования торгового персонала разнообразны, но KPI сегодня признан одним из самых эффективных

Типы и виды КРІ в розничной торговле

КРІ является неоценимым помощником при оценке труда работников. Его показатели подразделяются на две большие группы.

• Запаздывающие — они применяются для определения оценки деятельности торгового предприятия после завершения отдельно взятого периода. Данные показатели являются отражением потенциала компании и её структурных подразделений. Они не показывают степень эффективности.
• Опережающие или оперативные — контролируют процесс работы за конкретный период. Они способствуют достижению ранее намеченных результатов и отражают положение дел в компании на текущий момент, сообщают об уровне удовлетворения потребителями работой сотрудника. Эти показатели помогают спрогнозировать перспективы финансового развития.

Существует также классификация коэффициента по видам.

1. Показатель результата, он же мера количества и качества результата.
2. KPI затрат свидетельствует об объёме использованных затрат.
3. KPI производительности — соотношение временных затрат и уровня достигнутых результатов.
4. KPI функционирования — индикатор уровня процесса работы, его соответствие запланированным показателям.
5. KPI эффективности — насколько пропорциональны результаты и расходы на их достижение.

На примерах из практики европейских и американских предприятий розничной торговли, внедрение данных показателей способствует значительному повышению результативности работы.

Использование «кипиай» делает более действенным контроль эффективности, появляется возможность вносить изменения в процесс работы, мотивировать продавцов на достижение цели.

Грамотно выстроенная мотивация к труду работников торгового предприятия заметно повысит продажи

Пример разработки «кипиай» магазина

Собственник крупного торгового центра одежды, в коллективе работает 11 менеджеров отдела розничных продаж. Чтобы дать объективную оценку достижениям каждого сотрудника, учитываются разнообразные критерии.

• Какое количество клиентов из тех, с кем работал менеджер, стали покупателями предложенного товара.
• Средний размер чека.
• Как выполнятся плановые показатели (при перевыполнении менеджер получает доплату в размере определённого процента от перевыполненной суммы).

К примеру, необходимо как можно быстрее распродать мужские футболки, руководитель доводит до каждого менеджера минимальный (обязательный) объем в количестве 5 штук. С каждой проданной единицы свыше продавец получит 2,5% доплаты от её цены. Происходит мотивация менеджера на активность, которая способствует увеличению количества продаж, значит, получения большего объёма выручки. В итоге торговое предприятие имеет больше прибыли.

Оценка эффективности КРІ в продажах

Рассматриваемый показатель в продажах имеет следующие ключевые составляющие.

• Объем продаж. Доведённый до менеджера розничной торговли план на фиксированный период. Например, в сентябре ему необходимо реализовать товар на сумму 1 250 тыс. руб.
• Количество продаж, которое определяется количеством чеков по количеству покупателей.
• Трафик. Круг клиентов, узнавших об этом товаре, являются вероятными покупателями. Над увеличением трафика работают маркетологи, применяя специальные формы и средства. Однако продавец при помощи, например, «сарафанного» радио также может позитивно повлиять на увеличение поток клиентов.
• Средний чек. Рекомендуется менеджеру вместе с основным предлагать дополнительные (попутные) товары. Например, покупая костюм, предлагают рубашку и галстук.
• Конверсия. Это понятие означает отношение количества посетителей магазина (трафика) к количеству реальных покупателей (количеству чеков).

Если, например, за 1 день магазин посетили 400 человек, и только 20 из них сделали покупку, конверсия в этом случае составит 5%. Высчитывается этот процент легко:

20/400 х 100% = 5%.

Это слишком низкий процент, он явно свидетельствует о неэффективной работе менеджеров. Для её повышения проводится соответствующая корректировка, применяются методы мотивации.

Последовательно используя KPI для оценки труда продавцов можно добиться заметного роста продаж в любом магазине

Способы увеличения продаж. Сырая и точная конверсии

Чтобы КРІ стал действительно эффективным инструментом для повышения продаж, необходимо уметь правильно находить показатель конверсии. Делать это следует не по всему магазину, а по каждому продавцу в отдельности, причём с максимальной точностью.

План продаж

В магазине доведён план ежедневных продаж — 10 единиц продукции. Первый продавец продаёт 12 единиц в день, значит, он перевыполняет план. За это время к его прилавку подходит 44 человека.

Второй продавец реализовывает 8 единиц (не справляется с планом), к его столу подходит за 1 день 10 человек.

Как определить эффективность каждого их работников магазина? Кто из них заслужил поощрение? У первого показатель конверсии равён 27%, у второго — 80%. Прежде чем ответить на этот вопрос, необходимо более детально рассмотреть виды конверсий.

Конверсия сырая — что это значит?

Метод получения этого вида конверсии заключается в учёте количества посетителей через технические средства: видеокамеры, инфракрасные устройства. Количество чеков берётся из учётной программы магазина. Далее применяется формула вычисления конверсии, когда второе число делится на первое и умножается на 100%.

Для чего нужен показатель сырой конверсии?

Следует заметить, что подсчёт клиентов с помощью упомянутых технических устройств не может обеспечить достоверность данных. Механизмы не способны отличить случайных от реальных посетителей или отделить членов семьи.

Можно высчитать более точную сырую конверсию путём собственноручного подсчёта каждого посетителя. Однако в любом случае этот показатель отнюдь не поможет в разработке мотивирующей системы. Сырая конверсия представляет усреднённые данные. Здесь никоим образом не может произойти мотивация отдельных сотрудников, ведь все их действия обобщены одним средним показателем.

Сырая конверсия незаменима, например, при анализе результатов собственного бизнеса в сравнении с показателями конкурирующих объектов.

А чтобы реально превратить обычных посетителей в потенциальных и даже постоянных клиентов, требуется конверсия иного вида.

Точная конверсия

Чтобы подсчитать точную конверсию, следует рассмотреть соотношение числа потенциальных покупателей и количества продаж.

Для точного измерения применяется тахометр. У каждого продавца имеется брелок с кнопкой, в котором встроен специальный модуль. Если консультант в беседе с посетителем определил в нём реального покупателя, он нажимает кнопку. Если перед ним, например, мать с сыном или муж с женой, он нажимает только один раз, ведь понятно, что покупателем может быть только один из них.

Опытный продавец всегда отличит посетителя, который просто забрёл в магазин «от нечего делать», от того, кто серьёзно настроен на покупку.

Правильно мотивированые сотрудники магазина пользуются разнообразными методами увеличения продаж

Применение ключевого показателя для повышения продаж

Основные (базовые) КРІ, применяемые в розничной торговле перечислены ниже.

• Отношение продаж к годовому обороту, количеству покупок, стоимость чека, а также посещаемость к количеству проданных товаров и к бюджету.
• Отношение мер по предотвращению убытков к реальному их сокращению.
• Сравнение качественного и количественного объёма продукции.
• Объем зарплаты.
• Культура обслуживания клиентов, количество жалоб.
• Работа с персоналом: коучинг, обучение, показатель текучести кадров.
• Отношение переменных затрат к дополнительным затратам.

После того как определён рассматриваемый показатель, его используют в качестве инструмента для измерения эффективности работы магазина и каждого менеджера продаж. КРІ в розничной торговле помогает достичь целей в осуществлении контроля и совершенствования управления персоналом и процессом торговли.

Деятельность по разработке методов стимулирования сотрудников

Существует несколько самых эффективных показателей, применяемых в торговле в розницу. Перечислим их.

• Ежечасные продажи от каждого продавца. Этот показатель даёт основание выделить самых активных и самых пассивных продавцов, которые нуждаются в повышении профессиональной подготовки.
• Определение «продавательской» способности (количество единиц проданного товара за одну сделку).
• Эффект обслуживания — данный показатель отражает скорость преобразования посетителя в реального клиента.
• Отношение размера зарплаты к количеству почасовой продажи, этот показатель отражает уровень эффективности торгового агента, его производительность.

Исходя из ключевых показателей, можно рассчитать, сколько необходимо осуществить звонков, встреч, насколько нужно увеличить количество посетителей магазина, чтобы справиться с плановыми заданиями.

Образцы использования КРІ в зависимости от поставленных целей приведены ниже.

Цели компании чётко увязаны с показателями КРІ для менеджеров

Наглядное представление выполнения показателей подразделением помогает мотивировать отстающих сотрудников.

Выполнение показателей КРІ подразделением позволяет вовремя выявить проблемные направления и скорректировать методы работы на этих участках

Введение системы ключевых показателей персонала

Для того чтобы данная система заработала в магазине розничной торговли, необходимо начать с принятия решения об использовании КРІ. Далее следует собрать статистические данные и проанализировать их.

На основе полученных данных составляется таблица, она пополняется информацией каждый день. По итогам скрупулёзного анализа полученных сведений строится график, что позволяет увидеть изменения более наглядно.

Сводная таблица необходима для определения соотношения различных показателей, между которыми существует логическая связь. Таким способом можно просмотреть вектор изменений.

Чтобы было проще разобраться в полученных показателях, вводятся цвета в зависимости от того, отрицательные (красный) они или положительные (зелёный). Цветовое кодирование также предусматривает использование оттенков в зависимости от значения показателя.

В результате будет получен прибор, в котором можно разобраться за считаные секунды и понять, в каком состоянии находятся розничные продажи.

Материальная и нематериальная мотивация работников

Если ключевые показатели подсказывают, что нужно усилить мотивацию менеджеров розничной торговли, применяются различные формы: материальная, нематериальная и моральная.

К материальной относятся различные виды доплат: премии за достижение высоких показателей, проценты за перевыполнение. Нематериальная мотивация: медицинская страховка, бесплатное обучение, дополнительный отпуск. Моральная — публичное выражение благодарности, выдача сертификата, как лучшему сотруднику, дополнительные выходные дни.

В магазине разрабатывается политика труда и поощрения за эффективную работу. Необходимо предусмотреть в фонде оплаты труда затраты на материальную мотивацию. В розничной торговле обычно расходы на ФОТ составляют не более 10% от вырученных средств.

На основании показателя безубыточности рассчитывается плановый уровень продаж за месяц. Он должен быть оптимальным, ведь если его завысить, он будет недосягаемым. А если занизить — это станет причиной демотивации продавцов.

Видео: опыт внедрения ключевого показателя результативности труда продавцов

Как видно, рассматриваемый показатель KPI может быть довольно эффективным инструментом для улучшения результатов розничных продаж. При этом директору, планирующему внедрить данную систему, необходимо учитывать специфику этого магазина, уровень квалификации менеджеров, условия и масштабы работы.

>Что такое KPI в управлении персоналом

Что такое KPI простыми словами

KPI (расшифровка Key Performance Indicator) — это ключевой индикатор выполнения. Проще говоря, это показатель достижения результата в той или иной деятельности, который возможно оцифровать и измерить.

Мотивационная система KPI — в русской версии иногда используют аббревиатуру КПЭ (ключевые показатели эффективности) — индикатор эффективности и успешности выполнения поставленных целей. Задача этой системы — направить действия сотрудников всех подразделений в едином направлении при помощи выполнения конкретных показателей. КПЭ каждого отдельного работника определяет эффективность выполнения его конкретной работы и находит финансовое отражение в его заработной плате, а в общем направлен на решение бизнес-целей всего предприятия.

Ключевые параметры можно разделить на два типа:

1. Оперативные, которые полностью отражают действующую деятельность предприятия и позволяют решать задачи в связи с изменчивыми условиями.
2. Стратегические, которые отражают работу предприятия за весь период и позволяют вводить коррективы плана на следующий рабочий период.

Выделяют следующие виды KPI:

• KPI затрат — иллюстрируют сумму затрат;
• KPI эффективности — характеризуют отношение полученного результата к затратам;
• KPI функционирования — оценивают соответствие какого-либо процесса заданному алгоритму;
• KPI производительности — оценивают отношение результата ко времени, потраченному на его достижение;
• KPI результата — показывают, какой результат получили.

Последний показатель имеет наибольшее значение в управлении персоналом, так как он показывает, каких результатов достигают работники в результате своей трудовой деятельности. Также KPI результата используется при расчете премиальной части зарплаты, если на предприятии установлена соответствующая система оплаты труда.

Что такое KPI в зарплате

Разрабатывая и внедряя параметры эффективности при оплате труда, необходимо четко понимать, какие цели преследует компания. Эти цели должны иметь конкретные признаки, а для постановки целей необходимо использовать глаголы и цифры.

Например:

• увеличить оборот на 20 %;
• занять 5 место по узнаваемости бренда среди производителей данного товара;
• снизить логистические издержки на 15 %;
• увеличить рентабельность продаж на 25 %;
• снизить среднее время обработки заявки до 5 минут;
• повысить количество просмотров сайта на 1000;
• обработать большее количество адресов в единицу времени и т. д.

Любая мотивационная система должна быть направлена на увеличение интереса к работе и качеству реализуемых показателей. Но нужно понимать также, что не все подразделения могут влиять на реализацию бизнес-целей компании. Например, секретарь или бухгалтер. Но и для таких сотрудников можно установить критерии эффективности их работы. Только привязывать их не к общим бизнес-целям, а к реализации целей и задач подразделения.

У секретаря это может быть: качество обработки входящей и исходящей документации, скорость ответа на входящие звонки по телефону, а у бухгалтера — время обработки документов или качество взаимодействия в вопросах документооборота с бухгалтерами контрагентов.

Внедрение системы KPI предусматривает:

• четко сформулированные цели, стоящие перед бизнесом;
• разработку самого низкого и высокого показателей эффективности;
• правильное распределение полномочий и обязанностей среди сотрудников;
• определение, как и на какие индикаторы для достижения целей влияет каждое подразделение;
• выяснение, на что именно в рамках подразделения может влиять сотрудник компании;
• поиск и формулирование конкретных индикаторов для каждого работника;
• создание нового алгоритма начисления заработной платы с учетом КПЭ.

При внедрении системы KPI целесообразно вначале внедрить ее в качестве пилотного или тестового проекта в одном отделе, чья работа оказывает непосредственное влияние на финансовые показатели фирмы (например в отделе продаж). А потом уже, после исправления возможных ошибок, распространить ее действие на все остальные подразделения. В случае изменения условий внешней рыночной среды или изменения стратегии и целей компании индикаторы KPI обязательно пересматриваются.

Важно, чтобы разработкой системы KPI не занимались только сотрудники одного отдела, например отдела персонала. Это должна быть командная работа руководителей всех подразделений, чтобы не ошибиться в определении ключевых параметров. В рамках отдела необходимо разрабатывать систему сверху вниз, т. е. сначала руководителю, а потом уже его подчиненным, чтобы цели и задачи в рамках подразделения были едиными. А не получилось бы, что, например, руководитель отдела должен увеличить продажу низкорентабельных позиций, а менеджеры получают процент от продажи позиций с высокой доходностью. При таких показателях менеджеры вообще не заинтересованы продавать позиции с низкой доходностью, и задачи руководителя будут трудновыполнимы.

В правильно построенной системе каждый коэффициент KPI — это четко продуманные и определенные величины.

Также очень важно понимать: оклад KPI — что это. У одного сотрудника не должно быть много индикаторов, за которые он отвечает (3-5 — самое оптимальное количество). У каждого показателя должна быть определена его финансовая стоимость, которая будет отражена в зарплате. Также рекомендуется сохранять оклад работника, а мотивационный компонент делать дополнительным, а не частью бывшего оклада.

Разработка KPI, правила и принципы внедрения:

• показателей не должно быть много;
• каждый индикатор должен быть измерим;
• затраты (временные и финансовые) на измерение параметра не должны превышать его стоимость.

При внедрении новой системы оплаты труда нужно быть готовыми к сопротивлению со стороны работников. Зачастую сотрудники предполагают, что их хотят лишить зарплаты, а не увеличить их доход, боятся не выполнить новые установленные нормативы и потерять работу совсем. Очень важно объяснить работникам, на что направлена данная разработанная система, каких результатов ожидает от них руководство. И понимать, что цели, определенные руководством, могут оказаться для сотрудников кардинально противоположными тому, что они делали до этого. Особенно трудно привыкают к подобным нововведениям работники «советской закалки», привыкшие к другим системам мотивации и оплаты труда.

В целом разработка системы KPI — очень неоднозначная тема для любого руководителя. Этот процесс может оказаться достаточно затратным и болезненным для сотрудников, но при правильном подходе является отличным инструментом мотивации и стимулирования работников к труду.

Как оценивать выполнение

Оценка выполнения поставленных задач — это важный элемент работы данной мотивационной системы. Нормативы рядовых работников должны быть прозрачными в оценке, чтобы человек сам мог понимать в течение учетного периода, выполняет он их или нет, а не узнавать об этом по факту окончания периода. У руководителей могут быть индикаторы, на определение реализации которых может понадобиться время, например % от рентабельности продаж компании. Но в течение месяца работник должен понимать, в каком направлении он движется, и иметь возможность по другим показателям оценивать свою текущую работу.

В крупных компаниях оценка выполнения обычно автоматизирована, и результаты определяются «с кнопки». В небольших компаниях оценкой результатов занимаются либо руководители, либо представители отдела персонала.

На основании выполнения показателей и начисляется премия.

Обычно используется следующая формула расчета:

где:

• вес KPI — вес каждого показателя системы в общей сумме, равной единице. Максимальный вес отдается максимально значимому показателю. Например, основным достижением менеджера по продажам будет являться увеличение суммы продаж;
• план — плановый результат, которого должен достичь работник;
• факт — фактически достигнутый результат.

Наиболее удобно считать показатели с помощью таблицы следующего вида:

Ключевые идентификаторы	Вес KPI	Цель	Факт	Индекс KPI
KPI 1	0,5	20 %	22 %	0,550
KPI 2	0,25	20 %	17 %	0,212
KPI 3	0,25	20 %	30 %	0,375
1		Коэффициент результативности		1,137

Рассчитав индекс по каждому индикатору, можно сразу увидеть, с выполнением каких именно задач у работника возникли проблемы и как это сказалось на общих итогах его трудовой деятельности за отчетный период.

Для определения целесообразности премирования и расчета премиальной составляющей заработной платы используют общий коэффициент результативности, представляющий собой сумму всех индексов.

Если он больше единицы, то это свидетельствует о перевыполнении поставленного плана, а значит, работника можно премировать.

Такой подход позволяет сделать процесс распределения бонусов более прозрачным и понятным как для работника, так и для руководящего персонала компании, распределяющего премии.

Помимо выплаты премии, работника можно поощрить и каким-либо другим образом. Например, предоставить внеплановый выходной, передать ему более перспективный проект, включить в кадровый резерв на вышестоящую должность и пр.

Оптимально скомбинировать материальное и нематериальное стимулирование. Именно такая мотивационная система позволит работникам хорошо и эффективно трудиться, а компании — достигать высоких финансовых результатов.

Особое мнение

Кристина Дульнева Директор Школы копирайтеров «Контент по правилам»

При разработке KPI есть 2 основные ошибки. Первое – смешение понятий KPI и деньги. KPI — это не описание системы премирования. Да, за достижение показателей можно выплачивать премии. Но в целом KPI — это отражение эффективности сотрудника, отдела, направления, департамента. Например, в производстве должна быть клиентская оценка качества работы. Большинство крупных компаний не закладывают ее в систему премирования, а фиксируют только в качестве KPI — если сотрудник находится в критических зонах, его подтягивают до нужного уровня или с ними расстаются, но ему не платят премию, если его работой довольны 90 % клиентов.

Второе – KPI ради KPI. KPI — это всегда декомпозированная цель компании. Например, в салоне приход администратора к 9 утра можно запиливать в KPI (иначе ТЦ оштрафует компанию за закрытый салон), а вот на производстве такой показатель бессмысленен (сотрудник может приходить в 9 и уходить в 18 часов, но объем работы-то не изменится, а именно объем работы влияет на прибыль).

Борис Теклин Руководитель департамента таможенной деятельности в России DHL Worldwide Express

Считается, что правильно выбранные KPI должны соответствовать так называемым критериям SMART (Simple, Measurable, Agreed, Relative, Timebound). Это означает следующее: KPI должны быть понятными работнику и простыми для вычисления. KPI должны быть «цифровыми», то есть измеримыми в определенных единицах (в кубометрах вынутого грунта, тоннах перевезенного груза, количестве отвеченных звонков, достигнутом проценте выполнения плана и т.п.). Нельзя использовать в качестве KPI неизмеряемые «аналоговые» показатели, такие как «качественный», «хороший», «красивый» и т.п. KPI должны быть согласующимися с целями подразделения и согласованными между работником и его руководителем. KPI должны иметь отношение именно к данному работнику и порученной ему работе, ожидаемый результат работы должен быть зависим от данного работника. KPI должны мериться в оговоренные интервалы времени (если есть привязка к премии, то логично «привязывать» показатель к месяцу или кварталу).

Игорь Попов Руководитель отдела развития Pear Advert

KPI должны быть максимально понятны тем, кто ставит задачу, и тем, кто её выполняет. Их главная задача – способствовать достижению плановых показателей и мотивировать на выполнение новых. Исходя из нашего опыта мы выделяем несколько ошибок.

1. KPI разрабатывается не для управления бизнесом, а для мотивации конкретных отделов, сотрудников, подразделений, для оценки эффективности их работы. Если эти показатели не связаны в общую систему и не работают на достижение целей в бизнесе, возникает вопрос: какой эффект бизнесу они приносят?

2. KPI не интегрированы в систему мотивации. Показатели разработаны, но у сотрудников нет стимула их выполнять.

3. KPI-показатели только финансовые. В правильно разработанной системе KPI большое количество не финансовых, а опережающих показателей, по которым мы контролируем деятельность бизнеса и достижение необходимых результатов.

4. Нет системы планирования и учёта KPI. Показатели нужны тогда, когда мы умеем их считать, когда мы можем достать их из системы учета и объективно рассчитать, и сотрудник доверяет этим показателям.

5. Показатели KPI составляются таким образом, что сотрудник работает не на результат, а на показатели.

На наш взгляд, KPI не эффективна в творческих профессиях и в условиях нестабильных рынков. На сегодняшний день мы видим следующие альтернативы традиционному KPI: a) Сотрудник самостоятельно принимает решения (принцип работы по «Бирюзовой модели управления»); b) Планирование по целям на результат.

Ольга Павленко HR-менеджер Союзхимтранс-Авто

В статье достаточно подробно представлены важные аспекты при разработке системы KPI. Хочу дополнить важный, на мой взгляд, нюанс, что ключевых показателей не должно быть много. Разумеется, есть такие должности, при которых очень важно учитывать много разных факторов и составляющих. Но чем больше параметров для учета эффективности сотрудника, тем сложнее удерживать их все в голове и труднее сосредоточиться. Ведь разработать систему KPI еще половина дела, система должна работать. А для этого не нужно забывать основы психологии, а именно об особенностях внимания и памяти. 3-5 показателей именно то, что оптимально для работающей системы KPI.

И второй немаловажный момент, который мне хотелось бы добавить, касается базовой окладной части, выплачиваемой сотруднику. Окладная часть заработной платы должна быть неизменна и неделима. Такое положение дел дает сотруднику чувство стабильности и уверенности. Дополняющие базовый оклад выплаты по системе KPI должны мотивировать и побуждать сотрудника к профессиональному развитию и более успешному выполнению задач. В случае, если базовый оклад тоже станет величиной переменной, есть риск демотивировать сотрудника и спровоцировать его на избегание сложных ситуаций вместо их решения.

Александр Эрнезакс Digital-агентство Edison CEO & Founder

При разработке KPI важно учитывать следующие факторы.

1. Сотрудник обязательно должен влиять на KPI.

2. Достижимость KPI. Амбициозная цель — это хорошо, но нужно учитывать,что невозможно построить дом за 2 дня.

3. Релевантность функционалу. KPI — показатель, для достижения/повышения которого существует эта должность (маркетинг — привлечение клиентов; продавец — продажи).

4. Вес KPI в зависимости от позиции. Например, у менеджера по продажам KPI может составлять до 80% от уровня зарплаты. У сотрудника back office он не может быть больше 50%, т.к. наличие его деятельности уже создает ценность, а KPI — дополнительная мотивация.

5. Оптимальное количество KPI — от 1 до 3.

KPI не эффективен в следующих случаях:

1. Высокая степень неопределенности итогового результата/продукта.

2. Компетенции сотрудника уникальны (в компании/отрасли).

3. Нужен сверхрезультат (построить дом за 2 дня).

4. У сотрудника нет инструментов влияния на результат. KPI будет давить и ограничивать, что приведет к регрессу.

Альтернативой служат: введение дополнительных бонусов за сверхрезультат; описание нижней планки при высокой степени неопределенности результата; чек-лист для уникального сотрудника.

Как выбрать модель ключевых показателей деятельности

Есть много методов определения и группировки показателей. В России наиболее часто применяют классический подход, а также систему сбалансированных показателей (Balanced Scoreсard, BSC).

Классический подход основан на использовании преимущественно финансовых показателей, таких как экономическая добавленная стоимость (Economic Value Addеd, EVA; см. рисунок.).

Рисунок. Дерево ключевых показателей на основе EVA

Отметим, что для реализации разработанной стратегии может быть недостаточно только финансовых показателей. Не менее важны для бизнеса развитие отношений с клиентами, управление персоналом, качество продукции, эффективность внутренних бизнес-процессов, внедрение и развитие информационных систем, то есть те аспекты деятельности, которым сложно дать стоимостную оценку.

В рамках системы сбалансированных показателей выделяют четыре основных аспекта работы компании, которые дают ответы на следующие вопросы:

• как компанию оценивают акционеры («Финансы»);
• как ее оценивают клиенты («Клиенты»);
• каким образом можно добиться улучшения качества деятельности («Персонал»);
• какие процессы могут обеспечить компании исключительное положение на рынке («Бизнес-процессы»).

Что выбрать

Какой подход выбрать, зависит от уровня бизнеса. Небольшим компаниям больше подойдет классический подход, так как он не потребует существенных затрат на привлечение консультантов и внедрение информационной системы. В дальнейшем можно будет доработать созданную классическую систему, включив в нее нефинансовые критерии.

Крупным компаниям стоит использовать систему сбалансированных показателей, так как она дает более полное представление о деятельности компании.

Как выбрать ключевые показатели

Чтобы определить, какие KPI следует использовать, необходимо:

1. Выделить группы показателей и распределить ответственность менеджеров разных уровней управления за каждую из групп.
2. Составить максимально детальный список KPI, используемых менеджментом.
3. Выбрать критерии, которые в наибольшей степени характеризуют достижение стратегических целей.
4. Формализовать алгоритмы расчета каждого из ки пи ай.

Выделение групп показателей

Если компания использует классический подход к разработке системы KPI, то нужно выделить такие группы:

• ;
• ликвидность;
• оборачиваемость;
• финансовая устойчивость.

Ответственность за каждую из групп будет распределена между руководителями всех уровней управления. Например, за рентабельность бизнеса в целом несет ответственность генеральный директор, в то время как управление рентабельностью отдельных видов продукции должно быть передано руководителям подразделений.

При использовании модели, в которую входят как финансовые, так и нефинансовые KPI, можно выделить следующие группы ключевых показателей деятельности:

• финансово-экономические – для бизнеса в целом;
• удовлетворенность клиентов;
• основные и вспомогательные бизнес-процессы (см., как их описать);
• эффективность персонала.

После выделения основных групп необходимо определить, кто будет отвечать за их выполнение. Пример распределения ответственности смотрите в таблице 1.

Таблица 1. Группы показателей и распределение ответственности

Группы KPI	Ответственность
Показатели удовлетворенности акционеров, клиентов, а также критерии удовлетворенности и эффективности персонала	Генеральный директор
Основные бизнес-процессы: управление закупками, хранением и перемещением, реализацией Обеспечивающие бизнес-процессы: управление маркетингом, персоналом, финансами, IT, инфраструктурой	Директоры функциональных департаментов
Центры ответственности: управление закупками, хранением и перемещением, реализацией, персоналом, финансами, IT, инфраструктурой	Руководители центров ответственности

Детализация

Список ки пи ай для каждой из выделенных групп должен быть максимально детальным. Попросите попросить составить такой список менеджеров, которые будут нести ответственность за ту или иную группу. Например, генеральный директор должен указать, какие критерии он использует для оценки «удовлетворенности акционеров (собственников)».

В результате в общий список KPI могут попасть несколько сотен критериев. Очевидно, что построение подобной системы неоправданно, поскольку приведет к значительному увеличению нагрузки на персонал, связанной со сбором и обработкой данных, необходимых для расчета. Поэтому из общего списка нужно выбрать те данные, которые действительно необходимы менеджменту для управления и позволят оценить степень достижения поставленных целей, а не просто будут контролироваться «для сведения».

Выбор KPI

Чтобы выбрать KPI, сформируйте экспертную группу. Как правило, в нее входят директора подразделений и руководители отделов. Их задача – охарактеризовать каждый из показателей по следующим критериям:

• отражает ли он степень достижения стратегических целей компании;
• понятен ли он, в первую очередь тем менеджерам, которым на его основе придется принимать решение;
• полезен ли он для принятия решений.

Помимо перечисленных могут применяться и другие критерии, например, возможность использовать показатели деятельности при планировании или анализе.

Формализовать процедуру оценки можно на основе применения балльной системы оценки. К примеру, 1 балл – критерий не выполняется, 2 балла – частично соответствует заданному критерию, 3 балла – удовлетворяет заданному критерию. Показатели, получившие наибольшее количество баллов в ходе экспертной оценки, будут включены в систему ки пи ай.

В результате появится «короткий» список ключевых показателей деятельности компании (см. таблицу 2).

Таблица 2. Пример ки пи ай торговой компании (фрагмент)

Группа KPI	Ключевые показатели деятельности	Ответственность
Показатели удовлетворенности
Акционеры	Рентабельность совокупных активов, рентабельность собственного капитала, рентабельность реализации или норма прибыли, рентабельность денежного потока	Генеральный директор
Клиенты	Доля сбытового рынка, количество дефектов в продукции, количество претензий клиентов-покупателей, текучесть активных клиентов-покупателей, продолжительность функционального цикла исполнения заказов, доступность товарных запасов для покупателей
Персонал	Производительность труда, текучесть кадров, средняя зарплата персонала
…	…	…
Показатели управления финансами
Доходность инвестиций	Рентабельность: активов, собственного капитала, инвестированного капитала, рентабельность по маржинальной прибыли собственного капитала в товарном запасе и дебиторской задолженности	Финансовый директор
Деловая активность	Рентабельность продаж, расчетный срок хранения товарных запасов, оборачиваемость дебиторской задолженности, доля просроченных счетов дебиторов, оборачиваемость кредиторской задолженности, доля просроченных счетов кредиторов, выручка от продаж, рентабельность товарных запасов, выручка по оплате, расходы за период, чистая прибыль, операционный рычаг, затраты на инвестиции, реализованная наценка
Ликвидность	Коэффициент текущей ликвидности и срочной ликвидности
Финансовая устойчивость	Коэффициент покрытия процентов по кредитам
Стоимость компании	Чистая приведенная стоимость
Денежные потоки	Суммы денежных средств по местам их нахождения, оборачиваемость денежных средств, рентабельность денежного потока
…	…	…

Описание параметров и алгоритмов расчетов KPI

Алгоритм расчета каждого из ключевых показателей должен быть понятен менеджерам разных уровней и однозначно определен. Можно разработать для каждого KPI информационную карточку, включив в нее основные параметры и описание методов расчета, периодичность расчета и пересмотра, ответственного и т. д. (см. таблицу 3).

Таблица 3. Информационная карточка KPI

Наименование	Код
Текучесть активных клиентов-покупателей	БЗ-1_4
Дата ввода в действие	Дата очередного пересмотра
Получатель	Ответственный за показатель
Генеральный директор	Заместитель генерального директора по коммерции
Периодичность предоставления	Отчетный период
1 раз в месяц	месяц, последние 7 месяцев
Единица измерения	Аналитические измерения
%	Филиалы, сегменты клиентов
Определение	Назначение
Отношение количества переставших работать активных клиентов к среднему количеству активных клиентов	Мониторинг удовлетворенности клиентов
Метод расчета
Количество переставших работать активных клиентов за период: Среднее количество активных клиентов за период × 100. Активными называются клиенты, получившие товар один и более раз за период. Среднее значение = (Значение на начало периода + Значение на конец периода) : 2

Как составлять отчетность по KPI

Для сбора и обобщения информации по KPI используйте любой удобный формат управленческих отчетов (пример см. в таблице 4).

Таблица 4. Ежемесячный отчет руководителя

Месяц	Январь, 2019
Коммерческий директор	Ф.И.О.
Наименование показателей	Итого	В том числе сети
		дискаунт	средние	премиум
Базовые
Объем продаж (в т. ч. НДС), млн руб.
Выполнение плана продаж, %
Сумма поступлений, млн руб.
Выполнение плана поступлений, %
Эффективность организации продаж
Дебиторская задолженность на конец периода, млн руб.
Просроченная дебиторская задолженность на конец периода, млн руб.
Средневзвешенное время отсрочки платежа
Доля расходов на организацию и осуществление продаж в объеме продаж, %
Количество активных клиентов, ед.
Средние продажи на одного клиента, руб.
Доля сегментов клиентов в объеме продаж, %
Маржинальная прибыль по сегментам, %
Эффективность структуры коммерческой службы
Количество менеджеров по продажам, чел.
Средние продажи на одного менеджера, руб.
Эффективность работы коммерческой службы
Охват клиентской базы, %
Доля менеджеров, выполнивших план, %
Количество заказов, ед.

Стоит отметить, что KPI, установленные для разных уровней управления компанией, отслеживаются и отражаются в управленческой отчетности с различной периодичностью. Например, суммы платежей или остатков денежных средств нужно контролировать ежедневно, а критерии удовлетворенности клиентов – не чаще одного раза в месяц.

В зависимости от специфики, а также от информационных потребностей менеджеров управленческая отчетность может формироваться в самой разной аналитике (по брендам, товарным группам, категориям персонала, видам активов, каналам сбыта и т. д.).

В процессе создания системы KPI придется столкнуться с различными проблемами: сопротивлением сотрудников, необходимостью корректировать учетную политику для целей бухгалтерского и управленческого учета; обеспечить сбор необходимых данных для расчета выделенных ключевых показателей деятельности; периодически пересматривать составленный список показателей и т. д. Однако организации, внедрившие у себя KPI, как правило, добиваются хороших результатов, поскольку в компании создается понятная менеджменту система индикаторов эффективности работы, а ответственность за управление делегируется широкому кругу менеджеров.

После внедрения системы KPI важно постоянно анализировать ее актуальность, так как в компании могут измениться бизнес-процессы, стратегические цели, внешнее окружение, поэтому одни показатели могут потерять свою актуальность, другие – привести к незапланированным результатам.