Наставник на производстве

Как правильно оформить должность наставника в России?

На территории Российской Федерации должность наставника отсутствует в классификаторе профессий. Тем не менее, институт наставничества растет и развивается. Для многих компаний отношения “наставник-ученик” являются частью корпоративной культуры. Быть наставником для специалистов, только что пришедших на новое рабочее место – престижно, нужно и важно.

Да, признание своих заслуг и возложенная ответственность за будущее поколение работников – сильный мотиватор. Но на одном уважении коллег далеко не уедешь. Это следует помнить и понимать. Занимать должность наставника – задача энергозатратная, и зачастую человеку приходится её выполнять в свободное от основной работы время. Чтобы не допустить скорого перегорания наставника, задумайтесь об отдельной оплате его работы с подопечными. В конце концов, во многом именно от него зависит, насколько качественно будут подготовлены новобранцы компании. На первых порах – даже больше, чем от директора.

Регулируется ли оплата труда наставника по ТК РФ?

К сожалению, наставничество не упоминается ни в Трудовом кодексе, ни в других федеральных законах. Тем не менее, это не значит, что обязанности наставника выполняются бесплатно. Есть две разных ситуации:

1. При устройстве на работу с человеком проговорили вопрос про должность наставника. Ему сообщили, что наставничество входит в его должностную инструкцию. Кандидат услышал, понял, согласился, вышел на работу. В этом случае размер его зарплаты не зависит от того, выполняет он в данный момент функции наставника или нет.

2. При устройстве на работу про наставничество ничего не было сказано. В таком случае работник может просто отказаться брать на себя эти обязательства. Если же он согласен стать ментором – разумеется, лучше оплачивать этот нелегкий труд. Регламентировать этот вопрос можно либо статьей о внутреннем совместительстве (ст. 60.1 ТК РФ), либо о совмещении (ст. 60.2 ТК РФ).

Что делать, если закона нет, а оформить деятельность и оклад наставника надо?

Чтобы правильно оформить должность наставника в организации, совсем необязательно ждать выпуска соответствующих законов. В сфере бизнеса каждая компания имеет право самостоятельно придумать и прописать Положения, которые регламентируют эту деятельность сотрудников. Прописывать необходимо всё: цели и задачи, права и обязанности наставников, временные рамки дополнительной трудовой деятельности, показатели по оценке труда и размер оплаты дополнительного труда. Разрабатывают документ совместно HR-отдел, бухгалтерский отдел и юристы. Готовый документ согласовывают с руководителем компании.

Путь правильно оформленного наставника вкратце: бухгалтерия оформляет работнику надбавку за наставничество, а затем конкретный работник назначается приказом на роль наставника.

Что следует учитывать, назначая надбавку наставнику?

Если вы растерялись при вопросе “А сколько же ему в итоге платить?”, то вот вам пара советов:

1. Размер надбавки может быть установлен в твердой сумме или в процентах от оклада.

2. Размер надбавки за наставничество в каждом конкретном случае определяется с учетом количества прикрепленных к наставнику работников и уровня их профессиональной подготовки и устанавливается в процентах от оклада работника-наставника, но в любом случае не может быть менее 10% от оклада.

Мотивированных наставников вам!

Система наставничества на производстве

Описание практики:

Актуальность

Многие предприятия, использующие современные производственные технологии и высокотехнологичное оборудование, испытывают проблемы не только с наличием высококвалифицированных, быстро адаптирующихся к меняющимся условиям кадров (квалифицированных рабочих, служащих, специалистов среднего звена), но и с подготовкой таких кадров на рабочем месте с участием наставников, поскольку не располагают условиями для подготовки наставников или не имеют такого опыта.

С целью снижения остроты названных проблем в Свердловской области с 2010 года по настоящее время реализуется совместный проект «Формирование системы наставничества на производстве» ГАПОУ СО «Екатеринбургский экономико-технологический колледж» и Ассоциации Уралпищепром, в состав которой входят более 20 предприятий пищевой промышленности области. Роль колледжа в проекте-методическое сопровождение подготовки наставников на производстве.

Проект по формированию системы наставничества на производстве разработан и внедрен по запросу работодателей-представителей отрасли пищевой промышленности Свердловской области, осуществляющих взаимодействие в рамках социального партнерства с колледжем, при поддержке Министерства агропромышленного комплекса и продовольствия Свердловской области, Министерства общего и профессионального образования Свердловской области, Комитета по товарному Рынку Администрации г. Екатеринбурга.

Внедрение системы наставничества на производстве, особенно в условиях развития практико-ориентированного (в том числе, дуального) профессионального образования при подготовке квалифицированных рабочих, служащих и специалистов среднего звена, является действенным инструментом профессионального становления молодых кадров, формирования и непрерывного развития у них профессиональных компетенций и социально важных качеств, способствует их социально-профессиональной адаптации.

Наставники разных уровней (рабочие, мастера, инженерно-технические работники и т.д.) участвуя в таких этапах реализации образовательных программ, как разработка содержания, особенно в части практического обучения, фондов оценочных средств, промежуточная и государственной итоговая аттестация, транслируют требования работодателей и рынка труда образовательным организациям.

В связи с тем, что существовавший в советское время институт наставничества практически утрачен, а новый находится в стадии формирования и становления, отсутствует системность в организации и реализации наставничества. Отсутствуют массовые программы подготовки наставников. Существуют проблемы координации деятельности наставников, как правило, опытных высококвалифицированных работников, прекрасно выполняющих технологические операции, но не имеющих подготовки в области педагогики и психологии, не всегда представляющих требования образовательных программ СПО при работе с обучающимися профессиональных образовательных организаций, проходящих практическое обучение на предприятии.

Практика представляет позитивный опыт развития системы наставничества на производстве в тесном взаимодействии с профессиональными образовательными организациями, позволяющий существенно повысить качество подготовки кадров.

Цель и задачи

Цель: формирование системы наставничества на производстве в условиях практико-ориентированного, в том числе, дуального профессионального образования (на примере подготовки кадров для предприятий Ассоциации Уралпищепром Свердловской области)

Задачи:

• создание организационно — педагогических условий внедрения и развития системы наставничества на производстве;

• разработка алгоритмов и механизмов внедрения наставничества на предприятиях, моделей взаимодействия профессиональных образовательных организаций и организаций работодателей при формировании системы наставничества на производстве;

• создание организационно-методического обеспечения по формированию и реализации системы наставничества на производстве, в том числе, программ по формированию педагогических компетенций наставников;

• разработка и внедрение информационной системы «Наставник» на платформе «1С Предприятие 8.3.», позволяющую формировать документы о назначении наставника; осуществлять поиск по критериям наставника для стажеров; хранить данные о всех наставниках предприятия; формировать рейтинг наставников по отзывам стажеров; формировать печатные отчеты; определять психотип наставника по результатам тестирования;

• разработка и внедрение системы мониторинга и регулярной оценки профессиональной деятельности наставников.

Средства и способы реализации практики

Средства и способы реализации проекта разработаны в соответствии с проектной идеей о достижении повышения качества подготовки квалифицированных кадров, снижения сроков адаптации на рабочем месте на предприятиях отрасли пищевой промышленности Свердловской области в соответствии с запросами этих предприятий за счет формирования и внедрения на них системы наставничества.

Механизм реализации проекта – это комплексная система мероприятий, направленная на решение поставленных задач проекта:

• анализ существующих практик наставничества на предприятиях;

• разработка и внедрение регламентов наставничества;

• составление перечня профессиональных компетенций на основе анализа требований к компетенциям и личностным качествам наставников;

• разработка и внедрение методики выявления профессионально-важных качеств и умений потенциальных наставников;

• отбор потенциальных претендентов на роль наставников по результатам входящей диагностики личностных качеств и профессиональных компетенций сотрудников;

• разработка и внедрение мотивационных систем для наставников разных категорий;

• проектирование программ обучения навыкам и технологиям наставничества, повышения квалификации наставников;

• разработка и внедрение управленческих регламентов и документооборота по наставничеству (бланки, оценочные листы, тесты, документы, должностные инструкции, положения, формы отчетности, схемы взаимодействия) (Приложение 1);

• создание информационно-методического обеспечения системы оценивания, контроля, мотивации наставников.

Ресурсное обеспечение проекта приведено в Таблице 1.

Типовая дорожная карта внедрения проекта представлена в Приложении 5.

Условием устойчивости практики является гармонизация интересов, целей и действий субъектов деятельности по формированию наставничества на производстве: квалифицированных сотрудников предприятий и профессиональных образовательных организаций, вновь принятых работников, студентов профессиональных образовательных организаций, проходящих обучение на рабочем месте.

Предприятия располагают необходимыми для подготовки кадров материально-техническими ресурсами и квалифицированными сотрудниками, владеющими современными производственными технологиями, но испытывающими затруднения по передаче своего опыта и умений молодым работникам. Профессиональные образовательные организации имеют кадровые и информационно-методические ресурсы, позволяющие осуществлять методическое сопровождение проекта, психолого-педагогическую подготовку наставников.

Совместное использование материально-технических, финансово-экономических, нормативно-правовых, организационно-управленческих, кадровых, научно-методических, информационных и иных ресурсов профессиональных образовательных организаций и предприятий обеспечит качество подготовки кадров на производстве.

Перспективой развития проекта может стать создание на базе профессиональной образовательной организации стажировочной площадки по обучению наставников.

Критерии результативности

Основным итоговым показателем эффективности системы наставничества на производстве является процент стажеров, достигших по окончании обучения приемлемого уровня адаптации 75-100 %.

При достижении показателя менее 75 % Советом по наставничеству проводится анализ причин снижения показателей эффективности наставничества и планируются мероприятия по их устранению и улучшению системы наставничества на предприятии.

В соответствии с проектной идеей и поставленными задачами для оценки результативности проекта были разработаны критерии:

• количество подготовленных наставников на предприятиях;

• сокращение сроков адаптации новых работников на рабочем месте;

• процент снижения текучести кадров на предприятиях;

• процент наставников, повысивших свой профессиональный уровень;

• процент образовательных программ колледжа, актуализированных с учетом реальных требований производства и имеющих практико-ориентированную направленность с участием наставников в образовательном процессе;

Данные о результативности

Полученные результаты практики значимы как для предприятий, на которых внедрена система наставничества, так и для колледжа, поскольку взаимодействие с наставниками позволило учесть реальные требования рынка труда при подготовке квалифицированных рабочих и специалистов среднего звена.

За период реализации проекта с 2010 г. по 1 июля 2018 гг. на предприятиях Свердловской области, входящих в Ассоциацию Уралпищепром, зафиксировано повышение качества подготовки кадров в процессе профессионального образования и профессионального обучения, подтвержденное следующими показателями:

• подготовлено 183 наставника, которые приняли участие в обучении более 880 человек (рабочих предприятий и студентов колледжа);

• сократился срок адаптации работников на рабочем месте с 1 года до 6 месяцев (по данным кадровых служб предприятий);

• на 75% предприятий, реализующих систему наставничества, уменьшилась текучесть кадров (по данным кадровых служб предприятий);

• 47% наставников из числа квалифицированных рабочих повысили свой профессиональный уровень (разряд по профессии);

• 100 % образовательных программ колледжа актуализированы с учетом реальных требований производства и имеют практико-ориентированную направленность с участием наставников в образовательном процессе;

Реализация образовательных программ колледжа, ориентированных на потребности и запросы потребителей образовательных услуг — студентов колледжа и их родителей (законных представителей), представителей работодателя с участием наставников, способствовала усилению профессиональной и социальной компетентности выпускников.

В настоящее время разработана и апробируется матрица сбора информации для оценки эффективности деятельности наставника, которая заполняется на каждого наставника по трем блокам показателей оценивания: операциональный блок, блок социально-психологической адаптации, экономическая эффективность работы наставника. Кроме того, в марте 2018 года разработана и в июле 2018 года началась апробация информационной системы «Наставник» на платформе «1С Предприятие 8.3.», позволяющей формировать документы о назначении наставника; осуществлять поиск по критериям наставника для стажеров; хранить данные о всех наставниках предприятия; формировать рейтинг наставников по отзывам стажеров; формировать печатные отчеты; определять психотип наставника по результатам тестирования.

Эффективность деятельности наставника проверяется через результативность деятельности наставляемого и экономические эффекты от работы наставника.

Проверка эффективности деятельности наставника осуществляется путем проведения аттестационного зачета, (экзамена) обучаемого на рабочем месте при выполнении реального производственного задания.

Экономическую эффективность работы наставника оценивает Совет по наставничеству на основании анализа документов (актов отделов контроля качества, книг жалоб и предложений, отзывов руководителей структурных подразделений о работе стажера, взаимодействии с наставником, данных информационной системы «Наставник»).

С марта 2018 года апробируется методика оценки и мониторинга эффективности системы наставничества на производстве. Эффективность наставничества как системы рассчитывает корпоративная информационная система «Наставничество», как интегральная оценка по следующим показателям: рейтинговая оценка, выставленная стажером наставнику с помощью использования соответствующей опции информационной системы «наставничество» и стажеру по результатам аттестационного зачета (экзамена) на рабочем месте при выполнении реального производственного задания.

Нормативная правовая база практики

Реализация практики обусловлена региональной кадровой политикой в соответствии с документами:

• Дорожная карта внедрения Регионального стандарта кадрового обеспечения промышленного роста в Свердловской области, 2017 г.

• Указ Губернатора Свердловской области от 6 октября 2014 года N 453-УГ «О комплексной программе «Уральская инженерная школа»».

Государственная программа Свердловской области «Развитие промышленности и науки на территории Свердловской области до 2024 года», утвержденная постановлением Правительства Свердловской области от 24.10.2013 № 1293-ПП

В рамках практики разработаны и внедрены документы на предприятиях Ассоциации Уралпищепром (Приложение 1):

• Программа реализации проекта «Формирование системы наставничества на предприятиях Ассоциации Уралпищепром;

• Документированная процедура (Регламент, карта управления процессом) «Формирование системы наставничества для предприятий Ассоциация Уралпищепром;

• Положение о наставничестве;

• Положение о Совете по наставничеству.

Ограничения для применения опыта, риски, возникающие при внедрении и механизмы и минимизации

Возможные ограничения реализации проекта и пути их минимизации представлены в Таблице 2.

Примеры тиражирования практики в других регионах, компаниях, организациях

Практика по формированию наставничества на производстве за период с 2010 года по 2017 годы внедрена на предприятиях Ассоциации Уралпищепром Свердловской области:

1. ООО «Хладокомбинат № 3» г. Екатеринбург

2. ЕМУП «Всеслав», г. Екатеринбург

3. ЗАО «Комбинат пищевой «Хороший вкус»» г. Екатеринбург

4. ОАО Свердловский хлебомакаронный комбинат «Смак» г. Екатеринбург

5. ОАО «Жировой комбинат» г. Екатеринбург

6. ООО «ПепсиКо Холдингс» г. Екатеринбург

7. ООО «Витэк», г. Екатеринбург

8. ОАО «Птицефабрика «Рефтинская», поселок Рефтинский Свердловской области

9. ООО «Биостар Трейд» г. Березовский Свердловской области

10. Комбинат мясной гастрономии «Черкашин и партнер», г. Полевской Свердловской области

В июне 2017 года начата реализация проекта по формированию системы наставничества на предприятии ООО ВКП «Сигнал-Пак» г. Екатеринбурга.

ГАПОУ СО «Екатеринбургский экономико-технологический колледж» представлен опыт распространения практики путем участия в семинарах, вебинарах, публикациях статей, участии в подготовке учебно-методических изданий (Приложение 2, Приложение 3, Приложение 4).

Наставничество на рабочем месте

11 Июнь 2014 Евгений Неделин Просмотров:

Наставничество на рабочем месте

Но не стоит спешить клеймить позором даже подобный стиль взаимоотношений. Как правило, «ученики» о таких случаях вспоминают с легкой иронией и ностальгией. Ведь для человека, которому необходимо стать полноправным членом уже сложившейся и устоявшейся системы отношений, даже настолько неформальное общение может принести пользу, ибо позволяет почувствовать вовлеченность в коллектив, без которого ему, как существу социальному, просто не обойтись. Помимо этого, новички не всегда могут правильно интерпретировать события или поступки, понять нормы и правила корпоративной культуры, разобраться в бизнес-процессах. Помочь им в этом может только более опытный коллега.

Ну, а если серьезно, наставничество — это лучший способ наиболее быстро и эффективно ввести в курс дела нового сотрудника. Основное и наиболее существенное его преимущество — индивидуальная направленность, ведь ни одна другая форма обучения не может быть настолько адресной, практически обоснованной и приближенной «к боевым условиям». «Персональный тренер» корректирует действия своего подопечного в процессе работы и может вовремя указать на допущенные ошибки. «Те, кому повезло на старте с учителем, быстрее поднимаются по служебной лестнице, достигают более высоких и впечатляющих результатов, чем те, кто был вынужден самостоятельно набивать шишки». И действительно, если каждому приходилось бы заново изобретать велосипед, недалеко бы все уехали.

Системный подход

Впрочем, некоторые специалисты полагают, что усилия руководства по внедрению системы наставничества могут оказаться бесполезными. В качестве причины упоминается то обстоятельство, что наибольший эффект такого взаимодействия может быть достигнут, если между наставником и учеником существуют теплые и даже дружеские отношения. Но если нужно ввести наставничество в систему организации, без указаний «сверху» и специальных мер не обойтись.

В подобных случаях чаще всего наставников назначают внутренним приказом по предприятию или же просто упоминают в программе адаптации либо ввода в должность, в которой зафиксировано, что на определенный период времени наставником нового специалиста будет конкретный сотрудник. Необходима предварительная устная договоренность с потенциальным наставником, если, конечно, подготовка молодых специалистов изначально не входит в его функциональные обязанности. В противном случае недовольный новыми обязанностями сотрудник может отнестись к этому поручению настолько бездушно, что это даст только обратный результат. «К сожалению, нереально спрогнозировать, насколько подойдут друг другу новый сотрудник и его опекун, которого назначает руководство, исходя из соображений целесообразности. Разумеется, это может внести некоторую долю формализма в их взаимоотношения, но, несмотря на это, основная цель — дать возможность новичку получать поддержку и необходимую информацию — будет достигнута».

Впрочем, разрабатывая план адаптации, нужно учитывать личные свойства потенциального наставника. «Очень часто эти функции возлагаются на руководителя отдела. Но, во-первых, у него обычно и так большая нагрузка, во-вторых, не каждый решится отвлекать «начальника» по мелочам. А среди коллег всегда есть люди, достаточно опытные, авторитетные, которые сами готовы поддержать и прийти на помощь другим. И иногда бывает достаточно просто попросить их об этом».

Любовь по расчету

При этом возникают вопросы: нужно ли доплачивать за наставничество и как можно оценить материально человеческое желание помочь тому, кто в этом нуждается? И не пропадет ли тогда столь важный и необходимый в отношениях ученика и учителя элемент эмоционального участия?

Во многих компаниях надбавка к зарплате наставника представляет собой сумму, сэкономленную на разнице между окладом новичка на испытательном сроке и его предполагающейся впоследствии зарплатой. «Я думаю, такой подход справедлив. Ведь пока что человек не начал работать самостоятельно, независимо и с полной отдачей, в то же время нагрузка его наставника увеличивается — ведь он занимается обучением, помимо своих собственных обязанностей.- Также мне приходилось сталкиваться с тем, что некоторые руководители предпочитают не доплачивать ежемесячно за обучение, а учитывать это в квартальной премии. Такой подход я тоже считаю очень перспективным, поскольку, с одной стороны, он позволяет выразить благодарность опытным сотрудникам, берущим на себя эту обязанность, а с другой — не сводить все к материально-денежным отношениям».

Впрочем, в стабильных компаниях, которые воспринимаются на рынке труда как престижное место работы, функции наставничества могут восприниматься сотрудниками как почетная обязанность, повышающая их статус и расширяющая профессиональные и карьерные возможности.

Однако все это нивелируется, если между сотрудниками в компании отношения строятся на внутренней конкуренции. В этом случае ни за материальное вознаграждение, ни в силу благородных душевных порывов никто не станет взращивать себе потенциальных соперников. Одним из способов, позволяющих отрегулировать систему адаптации и сохранить схему, напоминающую наставничество, в такой ситуации может стать перевод потенциально подходящих для этой роли сотрудников в разряд внутренних тренеров компании. Но помимо этого существует еще несколько вариантов, позволяющих руководителю управлять этим процессом.

Вне конкуренции

Даже в жесткой конкурентной среде наставник будет мотивирован быстро и хорошо обучать своих потенциальных помощников, если их функции будут предполагать лично для него снижение нагрузки. Такая система, совмещенная с ротацией кадров, успешно используется в различных компаниях. «Каждый идущий на повышение сотрудник готовит себе замену и на определенный период становится наставником для человека, который должен будет занять его место. Такой подход очень хорошо себя зарекомендовал»,

Охотно идут навстречу пожеланию руководителя обучить «молодых» и в тех случаях, когда предполагается, что новый сотрудник освободит своего более опытного коллегу от утомительной и надоевшей текучки, взяв на себя выполнение части его функций, и освободит своему наставнику время для более квалифицированной и ответственной работы.

Система наставничества особенно помогает тем, кто сразу после института попадает в жесткую конкурентную среду. Тогда-то без широкой спины, за которую можно спрятаться, молодому и «зеленому» специалисту не выжить. Более того, взращивая молодых, такой человек приобретает своих сторонников, которые потом могут поддержать и «его». Однако если со стороны руководства компании этот процесс будет пущен на самотек, интриги и подковерная борьба кланов могут стать существенной проблемой, способной разрушить организацию изнутри.

Наставничество

Преимущества:

• Снижает текучесть кадров
• Позволяет наиболее быстро и эффективно ввести новичка в курс дела
• Повышает лояльность к компании у молодых специалистов.

Барьеры:

• Отсутствие личной заинтересованности у наставника
• Высокая внутренняя конкуренция
• Отсутствие симпатии между наставником и «опекаемым» на личностном уровне.

Обратите внимание на наши тренинговые программы:

• Эффективный наставник на производстве
• Тренинг для тренеров (базовый уровень)
• Тренинг для тренеров (продвинутый уровень)
• Повышение квалификации внутренних тренеров и преподавателей на производстве (базовый уровень).
• Повышение квалификации внутренних тренеров и преподавателей на производстве (продвинутый уровень)