Текучесть персонала

«Самарский институт управления»

080507 65 Менеджмент организации

Дипломный проект

«Проблема текучести кадров и пути ее снижения (на примере цеха 2422 ФГУП ГНП РКЦ «ЦСКБ-Прогресс»)»

Научный руководитель

Ст. преподаватель

к.п.н, Харитонова Т.В

Самара 2010г.

Введение

1. Теоретические основы проблемы текучести кадров и пути ее снижения

1.1 Современные подходы к оценке текучести персонала

1.2 Факторы, вызывающие текучесть персонала

1.3 Управление процессом текучести кадров и методы снижения ее уровня

2. Анализ текучести кадров в цехе 2422 ФГУП ГНП РКЦ «ЦСКБ-Прогресс»

2.1 Технико-экономическая характеристика предприятия

2.2 Анализ трудового потенциала цеха 2422

2.3 Выявление причин текучести кадров цеха 2422

3. Пути снижения текучести кадров в цехе 2242

3.1 Программа мероприятий по снижению текучести кадров

3.2 Оценка экономической эффективности мероприятий, направленных на снижение текучести в цехе 2422

Заключение

Библиографический список

Приложения

Актуальность исследования. Трудно спорить с тем фактом, что персонал организации является основным ресурсом компании. Сегодня большинство руководителей убедились в важности вопросов кадровой политики, поскольку какой бы хорошей не была идея, воплощают ее в жизнь сотрудники организации. И только удачно подобранный трудовой коллектив, команда единомышленников способны реализовать стоящие перед компанией серьезные задачи.

Одной из важных и сложных проблем управления является обеспечение устойчивости при функционировании предприятий и организаций в условиях экономического кризиса и снижение тем самым негативных эффектов феномена цикличности. Сегодня неустойчивость развития экономики непосредственным образом проявляется в росте текучести персонала организаций всех видов и форм собственности .

Текучесть зависит от множества факторов (специфики бизнеса, территориального расположения фирмы, стадии развития компании, квалификации, образования и возраста сотрудника), поэтому каждая компания определяет свой идеальный уровень сменяемости персонала.

В российской производственной сфере оптимальной считается текучесть около 10%. В активно растущем бизнесе, особенно на стадии массового найма, уровень текучести может составлять чуть более 20%. В ресторанном и страховом бизнесе 30% ежегодной смены сотрудников не вызывает беспокойства, а для некоторых розничных сетей даже текучка 80% считается нормальной.

В крупных городах с большим рынком труда средние нормы по всем отраслям варьируются от 10% до 20%. А в небольшом провинциальном городе этот показатель может составить всего 5% только потому, что в данной местности гораздо меньше возможностей найти другую работу.

Отличается процент нормы и для разных уровней персонала: для управленческого звена текучесть не должна превышать 5%, для линейного персонала 10-30%, для неквалифицированного персонала — 80%. Замечено, что чем ниже квалификация, тем больше стремление к перемене места работы.

И все же норма текучести кадров зависит не столько от каких-либо стандартов, сколько от кадровой стратегии компании. Практика показывает, что основная причина увольнения — недовольство работников своим положением .

Для многих компаний высокая текучесть кадров — одна из самых актуальных проблем. Поэтому важно научиться управлять текучестью персонала: выявлять ее причины, вести статистику и вовремя принимать соответствующие меры.

Если в компании существует высокая текучесть кадров, нужно постоянно искать замену уходящим сотрудникам, проводить адаптацию и обучение новичков, решать проблему преемственности и сохранности коммерческой информации. Компании с высокой текучестью кадров сложнее формировать имидж привлекательного работодателя и создавать благоприятный климат в коллективе. Поэтому неслучайно текучесть персонала — это один из основных показателей, характеризующих эффективность системы управления человеческими ресурсами в компании.

Однако, несмотря на запросы практики, в науке еще не сложилось целостной концепции и технологии управления этим процессом. В этой связи остается актуальным вопрос поиска путей оценки и методов сокращения текучести персонала.

Актуальность темы исследования дипломного проекта «Проблема текучести кадров и пути ее снижения» определила цель исследования:

Цель исследования: изучение проблемы текучести кадров на предприятии и нахождение путей ее снижения.

Задачи исследования:

1. Исследовать современные подходы к оценке текучести персонала.

2. Выявить факторы, вызывающие текучесть персонала.

3. Исследовать методы снижения уровня текучести кадров.

4. Проанализировать текучесть кадров в цехе 2422 ФГУП ГНП РКЦ «ЦСКБ-Прогресс».

5. Выявить причины текучести кадров.

6. Разработать мероприятия по снижению текучести кадров.

7. Дать оценку экономической эффективности от внедрения мероприятий по снижению текучести кадров

Объект исследования: цех 2422 ФГУП ГНП РКЦ «ЦСКБ-Прогресс».

Предмет исследования: текучесть кадров.

Структура дипломного проекта: дипломный проект состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка и приложений.

1.1 Современные подходы к оценке текучести персонала

Сегодня текучесть кадров — также одна из многих проблем, с которыми сталкиваются современные предприятия.

При анализе текучести рабочей силы общепринято начинать с понятия «движение кадров».

Под движением кадров предприятия будем понимать совокупность всех случаев поступления на предприятие работников извне и всех случаев выбытия за пределы предприятия.

В прежние годы эта проблема привлекала внимание экономистов в связи с тем несомненным ущербом, который текучесть наносит народному хозяйству страны.

Под текучестью же обычно понималось то явление, которое представляется непосредственной причиной указанного ущерба, а именно стихийное, неорганизованное движение рабочей силы.

Роджер Беннетт, профессор социологии Лондонского университета предлагает следующее определение:

«Текучесть рабочей силы — это движение работников в/из штата компании. Обычно текучесть кадров отслеживается путем регистрации увольняющихся и предположения, что на место уволившегося будет принят новый работник».

В настоящее время под текучестью персонала в теории управления понимается движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником.

Текучесть и ее влияние на деятельность организации Л. Никифорова предлагает рассматривать в двух аспектах: количественном и качественном.

В первом случае нужно различать естественный и повышенный уровни текучести: естественный уровень в пределах 3-5% от численности персонала и повышенный, вызывающий значительные экономические потери.

Естественный уровень способствует обновлению производственных коллективов. Этот процесс происходит непрерывно и не требует каких-либо чрезвычайных мер со стороны кадровых служб и руководства. Часть работников уходит на пенсию, часть увольняется по различным причинам, на их место приходят новые сотрудники — в таком режиме живет каждое предприятие.

В результате открываются возможности для кадровых перестановок и карьерного роста оставшихся лучших сотрудников, что является для них дополнительным стимулом.

Другое дело, когда текучесть существенно превышает 3-5%. В этом случае издержки становятся значительными и возрастают с увеличением оттока кадров . Тогда предприятие терпит убытки, которые возрастают с увеличением оттока кадров.

Прежде всего, это упущенная прибыль и падение производительности труда. Высокая текучесть снижает укомплектованность рабочих мест исполнителями, отвлекает от работы высококвалифицированных специалистов, которые вынуждены помогать новичкам, ухудшает морально-психологический климат в коллективе, что препятствует созданию команды, снижает производительность труда у тех, кто собирается уходить .

Коллектив предприятия по численному составу, уровню квалификации не является постоянной величиной, он все время изменяется: увольняются одни работники, принимаются другие. Для анализа (отражения) изменения численности и состава персонала используются различные показатели .

О.П. Коробейников, Д.В. Хавин и В.В. Ноздрин предлагают использовать такие как: показатель среднесписочной численности работников, коэффициенты приема, выбытия, стабильности и текучести кадров:

1. Показатель среднесписочной численности работников (
) определяется по формуле:

(1)

где P1 , P2 , P3 … P11 , P12 — численность работников по месяцам.

2. Коэффициент приема кадров (Кп ) определяется отношением количества работников, принятых на предприятие за определенный период времени, к среднесписочной численности персонала за тот же период:

Кп = 100 (2)

где Рп — численность принятых работников, чел.; — среднесписочная численность персонала, чел.

3. Коэффициент выбытия кадров (Кв ) определяется отношением количества работников, уволенных по всем причинам за данный период времени, к среднесписочной численности работников за тот же период:

Кв =
100 (3)

Идем на снижение

Руководители подразделений и HR-менеджеры компании ответственны за удержание сотрудников. Цель управленческого персонала – разработать пути и мероприятия, направленные на снижение потока увольнений. Основные методы для снижения текучести персонала включают:

1. Правильный подбор штата сотрудников. При наборе сотрудников на предприятие подбирается качественный персонал, соответствующий общей культуре компании, ее правилам, целям. На начальном этапе выявляются личностные качества работника: его профессионализм, активность, заинтересованность в работе.
2. Внедрение программ профессионального развития сотрудников. Персоналу нужно обеспечить своевременное повышение квалификации, получение новых знаний для продвижения по карьерной лестнице.
3. Улучшение условий работы. Эффективность работы персонала зависит от правильной организации рабочего места, стабильного повышения заработной платы, поощрений.
4. Карьерный рост. Сотрудники компании будут заинтересованы в своей работе, если им видны перспективы роста. В случае невозможности передвижения по вертикали, с целью исключения «выгорания» работника на одном месте, руководство должно позаботиться о горизонтальной ротации сотрудников.
5. Контроль интенсивности нагрузки. Грамотно сбалансировав рабочую нагрузку сотрудников, можно качественно уменьшить текучесть кадров в компании. Загруженность монотонными обязанностями, трудная и напряженная работа – серьезный повод для увольнения и поиска места с приемлемыми условиями труда.
6. Льготы и социальные пакеты. Для каждого работника важна не только финансовая составляющая его работы, но и дополнительные преимущества (медицинское страхование, пенсионные программы, предоставление льгот на ежедневные потребности – проезд, питание).
7. Формирование дружеского климата в коллективе. Сотрудник, чувствующий моральное удовлетворение работой, поддержку и участие коллектива, не задумывается об увольнении.
8. Мотивация и ценность каждого сотрудника. Руководитель должен проводить регулярную оценку вовлеченности персонала, уметь наладить контакт с работниками. Каждый сотрудник должен понимать важность его работы для компании, ответственно подходить к порученным обязанностям.

Сокращение текучести персонала напрямую зависит от руководителей конкретных подразделений, где число уволившихся работников превышает максимальные показатели. Стоит пересмотреть квалификационные возможности конкретного руководителя, его отношение к персоналу, выявить проблемы. Корректировка одной руководящей должности может полностью изменить работу целого подразделения.

Руководитель компании определяет самые действенные способы, направленные на предотвращение текучести кадров. Часто выявляется, что финансовая сторона – не главная причина увольнения сотрудников. Разговаривайте с работниками, выясняйте реальные причины их неудовлетворенности работой. Если вовремя не предпринять меры и не выяснить причины текучести, в компании образуется негативная атмосфера, способствующая некачественной работе всего штата сотрудников компании.

И не бойтесь увольнять плохих работников, «тянущих» весь отдел вниз. Некомпетентные, безынициативные сотрудники мешают развитию компании и зарождают негативное отношение к своим обязанностям других работников. Избавление от такого «специалиста» выведет работу отдела на новый уровень и уменьшит текучесть персонала в долгосрочной перспективе.

Характеристика способов сокращения текучести кадров

Способы	Цель	Содержание мероприятий
1. Оптимизация состава трудового коллектива. 2. Создание современных условий труда. 3. Высокая оплата труда работников. 4. Рациональный стиль и методы руководства. 5. Формирование здорового морально-психологического климата. 6. Умелое управ-ление конфликтами и стрессами. 7. Внимательное отношение к нуждам сотрудников. 8. Реализация потенциальных способностей. 9. Реакция на анализ текучести кадров.	Соответствие деловых и моральных качеств кандидатов требованиям рабочего места. Высокая производитель-ность, отсутствие аварий-ности и травматизма. Заинтересованность работника и социальная справедливость в сфере труда. Сочетание требовательности руководства и деловой этики. Создание атмосферы взаимной требовательности и поддержки. Предупреждение и правовое разрешение конфликтных ситуаций. Решение социальных и бытовых проблем на производстве. Возможность обучения, повышения квалификации и кадрового роста. Изучение и устранение причин повышенной текучести кадров.	Организация эффективного конкурсного или профессио-нального отбора из достаточного числа кандидатов. Внедрение инновационных технологий, аттестация рабочих мест, проверка техники безопасности. Прямая зависимость оплаты от результатов труда, распределение руководителем премиального фонда с участием актива. Высвобождение коллектива от одиозных личностей, формирование команды, опора на здоровый актив. Деловые взаимоотношения между руководителями и подчиненными, с потребителями и хозяйственными партнерами. Выявление и устранение причины конфликта, поиск компромисса между сторонами, уступка или подавление недовольства. Доставка на работу, обеспечение питанием и форменной одеждой, создание условий для лечения и отдыха. Объективная оценка способностей и карьерных устремлений при найме, помощь в развитии и продвижении в организации. Особое внимание проблемным подразделениям, отдельным категориям работников, молодому поколению.

Немаловажное значение приобретает рациональный возрастной и квалификационный состав трудового коллектива с равномерным распределением работников по возрасту и квалификации. Известно, что наиболее рискованный возраст для перехода на другую работу составляет до 25 лет, работники низкой квалификации также чаще меняют работу.

После трех лет стажа работы на предприятии происходит резкое снижение текучести, что объясняется фактором возраста, роста квалификации, а также адаптацией работника в своем трудовом коллективе. Поэтому стабильный трудовой коллектив преимущественно имеет более высокий уровень квалификации.

Высокий уровень текучести кадров является причиной экономических потерь организации. Так же он оказывает негативное влияние на моральное состояние оставшихся работников, трудовую мотивацию и преданность компании. При увольнении сотрудников разрушаются сложившиеся связи в коллективе, это может привести к тому, что текучесть обретет лавинообразный характер. Случается и так, что из компании уходят целыми отделами. Таким образом, текучесть кадров снижает эффективность работы сотрудников и отрицательно влияет на корпоративную культуру.

В настоящий момент многие российские компании сталкиваются с этой проблемой. Но, несмотря на ее серьезность, во многих организациях отсутствуют «программы по сохранению персонала».

В статье пойдет речь о том, каковы причины текучести кадров на предприятии и можно ли предотвратить увольнение сотрудников?

Как определить, что в Вашей компании высокий уровень текучести кадров?

Измерить уровень текучести кадров можно по следующей формуле:

Текучесть кадров = (число уволенных сотрудников за год) ×100 ÷ (средняя численность сотрудников за год)

Число уволенных сотрудников за год включает в себя и тех работников, которые ушли по собственному желанию в силу каких-либо причин.

3-7% — норма текучести кадров. Однако следует понимать, что этот показатель может быть и выше в зависимости от специфики работы организации. Так, текучесть низкоквалифицированного персонала гораздо выше текучести сотрудников административного и управленческого звена. Еще стоит учитывать сферу деятельности компании. Например, в ресторане или кафе показатель в 30% является приемлемым.

Для уверенности сравните Ваши показатели с показателями конкурента, если Ваш процент намного выше, значит, пора предпринимать определенные действия.

Причины текучести кадров

Текучесть персонала не возникает на пустом месте. Для предотвращения регулярных увольнений сотрудников, необходимо четко понимать, что служит поводом ухода из компании. Ниже перечислены основные причины увольнения персонала:

• некачественный подбор персонала, связанный с желанием рекрутеров закрыть вакансию либо с тем, что соискатель не получил полной информации о работе;
• плохая адаптация нового сотрудника, может привести к увольнению на испытательном сроке;
• неудовлетворенность руководством, методами управления;
• плохой психологический климат, сложившийся в коллективе;
• неблагоприятные условия труда: тесные и мало освещенные помещения, некачественное оборудование или его отсутствие и т.д.;
• отсутствие карьерного роста, профессионального развития, обучения;
• увольнения других сотрудников;
• перспектива получения более высокой заработной платы на другом месте работы;
• неудовлетворенность профессией.

Многие из перечисленных выше причин можно устранить, тем самым минимизировать риски увольнения сотрудников.

Как предотвратить текучесть кадров?

Зная причины увольнения сотрудников, приступайте к действиям:

1) Осуществляйте качественный подбор персонала. Нанимайте тех соискателей, которые обладают необходимыми компетенциями и соответствуют корпоративной культуре организации, ее целям и миссии. На собеседовании предоставьте будущему работнику максимум информации о компании, условиях труда, требованиях к работнику.

2) Создайте систему наставничества для новых сотрудников. Для этого привлекайте более опытный персонал.

3) Разработайте программы по профессиональному и карьерному развитию работников. Например, проводите обучение персонала, курсы по повышению квалификации за счет работодателя.

4) Введите практику коллективного принятия решений, пусть работники знают, что их голос имеет вес.

5) Предоставьте сотрудникам столько работы, сколько они могут выполнить. Так они будут чувствовать, что от их деятельности что-то зависит. К тому же, постоянная занятость вызывает ощущение стабильности.

6) Создайте для работников компенсационный пакет, включающий премии, бонусы, медицинское страхование.

7) Не принуждайте сотрудников работать сверхурочно и по выходным. Старайтесь идти навстречу коллективу, например, при необходимости сделайте график работы более гибким. Оценивайте работу не по количеству отработанных часов, а по достигнутым результатам.

Ответственность за высокий уровень текучести кадров лежит на плечах руководителя и HR-отдела. Можно начать вести учет всех реальных причин увольнения. Это поможет Вам не просто уменьшить текучесть кадров, но и увидеть слабые места компании, которые влияют на эффективность работы.

Владимир Якуба, – директор Tom Hunt.

Вам знакома ситуация, когда сотрудники предприятия часто меняются? Наверняка знакома, более того, «текучка» — самый неприятнейший фактор для роста производства и дальнейшего развития компании.

Для начала давайте разберемся:
• что же такое текучесть кадров;
• в каких формах она бывает;
• на что влияет;
• какие проблемы решает снижение текучести кадров.

Виды текучести кадров

Текучесть кадров представляет собой передвижение работников в штат компании и из ее штата. То есть, сколько людей пришло работать в компанию и сколько ушло в определенный период времени, обычно за месяц. На сегодняшний день большой проблемой для многих организаций является частое передвижение сотрудников в компании: как физическое, так и психологическое.

С физической текучестью все понятно: человек устроился на работу, предумал и ушел, забрав свои документы. С психологической текучестью не все так просто и она, пожалуй, самый страшный враг для производительности труда, а значит, и для роста прибыли предприятия.

Психологическая текучесть – это когда сотрудники физически на предприятии, но внутренне эти люди давно ведут скрытую, может и не до конца осознаваемую, войну против руководства компании.

Каким образом ведется необъявленная война?

Признаки психологической текучести:
• сотрудники часто бывают в курилке или за чашечкой кофе;
• половину своего рабочего времени находятся в соцсетях, на сторонних ресурсах, играют в игры;
• любят много разговаривать с коллегами на бытовые темы;
• часто опаздывает, прогуливает;
• нередко выходят на «больничный» (по вирусным, распературным заболеваниям);
• у них небрежное отношение к рабочему месту и оборудованию;
• имеют внутреннее утверждение, что работают не для себя, а «кормят» какого-то «дядю», отсюда плохое качество выпускаемой продукции, оказываемых услуг и работы в целом;
• инновации компании не принимают, ничем не довольные они не желают учиться, полагаясь на опыт;
• они всегда считают виноватым руководство, управленцы компании — враг №1.

Когда руководство предприятия не придает должного значения всем признакам физической и психологической текучести, то происходит страшное: способные сотрудники, которые нужны компании как воздух – просто уходят, а «оппозиционеры» остаются и тащат компанию на дно банкротства.

Качественный учет рабочего времени – это снижение текучести кадров

Снижение текучести кадров можно добиться при помощи учета рабочего времени сотрудников, который покажет, насколько они работают для развития компании, заинтересованы ли в карьерном росте. Это напрямую связано с производительностью труда работников, потому что качество выполнения поставленных задач влияет на рост производства, прибыль предприятия.

Программа учета рабочего времени «ОфисМЕТРИКА»:

• фиксирует все опоздания, начало и конец работы;
• на каких сайтах работник находился, сколько время там проводил;
• сколько бездействовал, прогуливал в рабочее время;
• в каких документах работал и какое количество времени.

Что решает много важных проблем:

1. Само осознание того, что стоит программа в офисе – это дисциплинирует любого человека, как показывает практика, уже дает результат 10% увеличения производительности сотрудников.

2. При использовании полной версии программы уже за месяц можно достичь 30% увеличения производительности труда, как следствие – рост производства. За 1 год использования программы «ОфисМЕТРИКА» небольшое предприятие экономит до 1 миллиона рублей в год.

3. «ОфисМЕТРИКА» помогает повысить корпоративную безопастность.

4. Она работает только по локальной сети, не перехватывает конфидициальных данных.

5. Программа не ущемляет права сотрудников, закон не нарушает.

6. Данные на всех работников, или на определенного интересующего вас сотрудника, показаны в виде таблиц и понятных графиков. На них хорошо видно: кто, сколько времени и чем занимался.

Программа поможет Руководителю принять правильное решение, основанное на объективных данных: сделать реструктуризацию кадров,поменять график работы или изменить штатное расписание.

«ОфисМЕТРИКА» и авторитет Руководителя

Справедливое решение управленческого аппарата всегда повышало свой авторитет в глазах своих подчиненных, что положительно сказывается на отношении сотрудников к своим обязанностям.

«ОфисМЕТРИКА» — решение всех конфликтных ситуаций и споров по организации труда, снижение текучести кадров. Графики и таблицы всегда покажут факты, на основании которых справедливую оценку каждому сотруднику даст сам руководитель.

Чтобы убедиться в эффективности работы «ОфисМЕТРИКА» предлагаем скачать бесплатную версию.

Контрольная работа: Определение экономического ущерба, вызванного текучестью кадров

Тема: Определение экономического ущерба, вызванного текучестью кадров

Раздел: Бесплатные рефераты по управлению персоналом

Тип: Контрольная работа | Размер: 133.79K | Скачано: 34 | Добавлен 19.11.14 в 18:47 | 0 | Еще Контрольные работы

Вуз: не указан

Теоретический вопрос 3

Тестовые задания 12

Задача 14

Список использованной литературы 16

Теоретический вопрос

Определение экономического ущерба, вызванного текучестью кадров. Аргументируйте свой ответ.

Каждая организация сегодня имеет на рынке труда определенный имидж — как лучшего работодателя, либо же компании, в которой не ценят людей. Как показывает практика, менеджеры многих российских предприятий все еще склонны рассматривать персонал как источник затрат и проблем. Тем не менее сотрудники сегодня уже не принимают авторитарности, жесткого контроля, угроз наказания. Они хотят мыслить как собственники, участвовать в жизни компании, принимать решения и брать на себя ответственность. Вовлеченность персонала, партисипативность управления — неотъемлемая черта всех лучших работодателей.

В условиях кризиса при наблюдающейся тенденции повышения лояльности персонала проблема управления текучестью, на первый взгляд, становится менее острой. Однако, по данным исследования PYNES Group», численность сотрудников в среднем сократилась ненамного, и в основном российские организации увольняли:

• специалистов (не управленцев) — 41% компаний;

• линейный непроизводственный персонал — 33%;

• сотрудников вспомогательных производств — 52%.

Рынок труда при этом явно оживился: 81% предприятий имеют вакансии (к концу 2008 г. таких компаний было только 53%).

В целом, российские организации не ориентированы на масштабные увольнения, в большинстве из них проводится оценка персонала, выделяются ключевые должности, определяются потребности в профессионалах для развития бизнеса как в условиях экономического спада, так и в посткризисный период. Таким образом, в компаниях формируется состав работников, с которыми руководство готово расстаться только при ликвидации бизнеса. Это «золотой запас», внутренний кадровый резерв, а также потенциальный внешний резерв для рынка.

Тестовые задания

1. Направлениями адаптации являются:

а) пассивная;

б) первичная;

в) активная;

г) реактивная;

д) вторичная.

2. Последовательность процесса отбора персонала – это:

а) отбор кандидатов на основании резюме;

б) предварительное собеседование;

в) проверка рекомендаций и наведение справок;

г) медицинское обследование;

д) тестирование;

е) окончательный выбор кандидата на должность.

Задача

Численность работников на начало года составляла 300 чел. В течение года принято 25 чел. Выбыло: на пенсию – 10 чел., по сокращению штатов – 12 чел., по собственному желанию – 20 чел. Рассчитайте среднесписочную численность, а также показатели движения кадров (Kоб.пр., Kоб.ув., Kтек., Kстаб.).

Список использованной литературы

1. Аширов Д. А.. Управление персоналом: Учебное пособие – М.: Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права, 2003г. – 136с.

2. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2005

3. Опарина Н.Н. Справочник по управлению персоналом // Международный центр финансово-экономического развития. 2009. №10

Сколько стоит заказать работу?

Бесплатная оценка

0 Размер: 133.79K Скачано: 34 19.11.14 в 18:47klounessa

Понравилось? Нажмите на кнопочку ниже. Вам не сложно, а нам приятно).

Чтобы скачать бесплатно Контрольные работы на максимальной скорости, зарегистрируйтесь или авторизуйтесь на сайте.

Важно! Все представленные Контрольные работы для бесплатного скачивания предназначены для составления плана или основы собственных научных трудов.

Друзья! У вас есть уникальная возможность помочь таким же студентам как и вы! Если наш сайт помог вам найти нужную работу, то вы, безусловно, понимаете как добавленная вами работа может облегчить труд другим.

Добавить работу

Если Контрольная работа, по Вашему мнению, плохого качества, или эту работу Вы уже встречали, сообщите об этом нам.

>Добавление отзыва к работе

Добавить отзыв могут только зарегистрированные пользователи.

Определение экономического ущерба, вызванного текучестью кадров

Для определения величины экономического ущерба от текучести кадров рекомендуется использовать следующие методы.

1. Потери, вызванные перерывами в работе, определяются как произведение трех показателей: среднедневной выработки, приходящейся на одного работника, средней продолжительности перерыва в работе, вызванного текучестью, и числа работников, выбывших по причине текучести:

Nпр = В ´ Т ´ ЧТ,

где В ¾ среднедневная выработка на одного человека;

Т ¾ средняя продолжительность перерыва, вызванного текучестью;

Ч ¾ численность работников, выбывших по причине текучести.

2. Потери, обусловленные необходимостью обучения и переобучения новых работников, исчисляются как произведение затрат на обучение, доли текучести в общем числе выбывших, деленное на коэффициент изменения численности работников в отчетном году по сравнению с базисным:

где З0 ¾ затраты на обучение и переобучение;

a ¾ доля излишнего оборота персонала;

b ¾ коэффициент изменения численности работников в отчетном году по сравнению с базисным.

3. Потери, вызванные снижением производительности труда у рабочих перед увольнением, т. е. стоимость недополученной продукции определяется как произведение коэффициента снижения производительности труда, ее среднедневного уровня, числа дней адаптации, числа работников, выбывших по причине текучести:

Ny = Bt ´ st ´ Dy ´ Чт,

где Bt ¾ средняя выработка;

st ¾ коэффициент производительности труда перед увольнением;

Dy ¾ число дней перед увольнением, когда наблюдается падение производительности труда;

Чт ¾ число работников, выбывших по причине текучести.

4. Потери, вызванные недостаточным уровнем производительности труда вновь принятых рабочих, определяются как произведение числа работников, выбывших по причине текучести, суммы произведений показателей среднедневной выработки рабочего в каждом месяце периода адаптации, помесячных коэффициентов снижения производительности труда и числа дней в соответствующем месяце:

где ¾среднедневная выработка рабочего в каждом месяце периода адаптации;

gt ¾ помесячный коэффициент снижения прозводительности за период адаптации;

t ¾ число дней в соответствующем месяце.

5. Затраты по проведению оргнабора определяются как произведение затрат на оргнабор и доли текучести в общем числе уволившихся, деленное на коэффициент изменения численности работников:

где Зн ¾ затраты на набор персонала;

bизм. числ ¾ коэффициент изменения численности работников, равный отношению численности на конец периода к численности на начало периода;

m ¾ доля текучести в выбытии кадров.

Потери от брака у вновь поступивших работников определяются как произведение общей величины потерь от брака, доли потерь от брака у лиц, проработавших до одного года, доли текучести в составе уволившихся, деленное на коэффициент изменения численности работающих:

где Nбр. общ ¾ общие потери от брака;

l ¾ доля потерь от брака у лиц, проработавших менее года.

Общая величина потерь равна сумме всех частных потерь.

Затраты на замену рабочих составляют 7-12% их годовой заработной платы; специалистов ¾ 18-30%; управляющих 20-100%.

Рекомендация: