Содержание
Финансовая структура
Финансовая структура — это иерархическая система центров финансовой ответственности, которая определяет порядок формирования финансовых результатов и распределения ответственности за достижение общего результата компании. Главной целью создания финансовой структуры компании выступает разработка механизма распределения ответственности за экономические и финансовые показатели затрат, доходов, маржинальных доходов, чистой прибыли, отдачи на инвестиции.
Таким образом, финансовая структура фирмы представляет собой набор бизнесов или других сфер финансовой ответственности (за доходы и расходы, только за расходы, за определенные финансовые показатели и т.п.), распределенных между структурными и иными подразделениями предприятия, выступающими в качестве объектов бюджетирования и управленческого учета.
Основная задача построения финансовой структуры компании — распределение ответственности и полномочий между менеджерами по управлению доходами и расходами, активами, обязательствами и капиталом предприятия, а также рядом нефинансовых показателей. Разработав финансовую структуру, менеджмент компании создает основу для внедрения управленческого учета, бюджетирования, а также эффективной системы мотивации персонала компании.
Построение финансовой структуры компании предполагает выполнение следующих последовательных этапов:– описание функций структурных подразделений предприятия: реализация, снабжение, производство, администрирование и т. д. Это позволит определить статьи затрат и доходов, на которые могут влиять те или иные подразделения;
– классификация видов центров финансовой ответственности (ЦФО) в зависимости от полномочий и ответственности руководителей ЦФО;
– определение иерархии ЦФО и их взаимосвязей.
Центр финансовой ответственности (ЦФО) — элемент финансовой структуры компании, который выполняет хозяйственные операции в соответствии со своим бюджетом и обладает для этого необходимыми ресурсами. Бюджет центра ответственности включает только подконтрольные руководителю ЦФО статьи затрат и доходов. В качестве центра ответственности, как правило, выделяют компанию в целом, ее отдельные структурные подразделения (цеха, отделы, работники) или их группы.
Принципы построения финансовой структуры могут быть разными. Например, можно выделить центры ответственности по функциональному признаку: одни подразделения разрабатывают продукт, другие его продают, третьи его обслуживают.
Разрабатывая финансовую структуру, в первую очередь необходимо проанализировать маршруты движения финансовых и материальных ресурсов внутри компании; кто и каким образом на них влияет, контролирует. Финансовая структура компании является основой для построения системы управленческого учета и бюджетирования, так как выделение центров ответственности дает четкое представление о существующих в компании источниках достоверной и оперативной информации.
Основные трудности построения финансовой структуры, как правило, связаны с определением видов центров ответственности и иерархии их подчиненности.
В финансовой структуре компании в зависимости от специфики и структуры бизнеса, а также от функций, выполняемых подразделениями, могут быть выделены несколько основных видов ЦФО:
– центр нормативных затрат (ЦнЗ) – руководитель ЦнЗ отвечает за соблюдение нормативов затрат на производство продукции, работ или услуг (производственные подразделения, отдел закупок);
– центр управленческих затрат (ЦуЗ) – руководитель ЦуЗ ответственен за соблюдение уровня расходов, запланированного в бюджете (например, бухгалтерия, АХО, охрана). Как правило, к ЦуЗ относятся подразделения, с деятельностью которых связаны косвенные расходы предприятия;
– центр доходов (ЦД) – обычно в качестве центров доходов выделяются подразделения, реализующие продукцию, работы и услуги. Руководитель центра доходов несет ответственность за размер выручки компании;
— центр маржинального дохода, руководитель которого отвечает за выручку и часть расходов (например, расходы на продажу продукта);
– центр прибыли (ЦП) – руководитель ЦП обладает полномочиями, позволяющими принимать управленческие решения, от которых зависит прибыль компании. Поскольку в данном случае контроль осуществляется над доходами и расходами, то, как правило, в ЦП выделяют подразделения, реализующие один или несколько проектов;
– центр инвестиций (ЦИ) – в дополнение к полномочиям и ответственности руководителя ЦП руководитель ЦИ отвечает также за эффективность инвестиций (то есть за рентабельность вложений инвесторов и активов компании).
Другие программы:
- Программы для ЖКХ
- Программы для ломбардов
- Программы для НКО и Адвокатских образований
- Программы для Государственных учреждений
- Мобильное приложение для руководителей Uconto: Отчеты руководителя
Центры ответственности и понятие «учет по центрам ответственности»
Любые студенческие работы — ДОРОГО!
100 р бонус за первый заказ
Узнать цену Поделись с друзьями
Разработка качественной системы управления в настоящее время актуальна для многих предприятий. Исходная точка создания системы — персонификация ответственности за принятие решений и определение структуры центров ответственности на предприятии. Для каждого из последних определяются цели, составляются планы, ведется учет результатов, оценивается деятельность руководителей и сотрудников.
Центр ответственности — это структурное подразделение компании, менеджер которого несет ответственность за его деятельность. Любая компания представляет собой иерархию центров ответственности: на низшем уровне, как правило, находятся отделы, которые, в свою очередь, могут входить в состав управлений, управления — в состав департаментов, департаменты — в состав дирекций. Сама компания тоже является центром ответственности с генеральным директором во главе. Центр ответственности использует различные ресурсы (материальные, человеческие, финансовые), получая на входе и на выходе результат в виде продукции, работ или услуг, который берут на вооружение другие центры ответственности или внешнее окружение компании.
В зависимости от сферы влияния менеджера (руководителя) структурного подразделения различают четыре вида центров ответственности:
— Центр доходов — центр ответственности, менеджер которого контролирует доходы центра и несет за них ответственность.
— Центр затрат — центр ответственности, менеджер которого контролирует затраты центра и несет за них ответственность.
— Центр прибыли — центр ответственности, менеджер которого контролирует доходы, затраты и прибыль центра и несет за них ответственность.
— Центр инвестиций — центр ответственности, менеджер которого контролирует прибыль центра и несет за нее ответственность, а также принимает решения о величине оборотного капитала и капитальных вложениях.
Центр доходов
Руководитель центра доходов несет ответственность за доходы структурного подразделения. Классический пример центра доходов в компании — отдел сбыта, в задачи которого входят привлечение новых клиентов и увеличение объема реализации продукции. Отдел сбыта в то же время является и центром затрат: он несет затраты на заработную плату, представительские расходы, канцелярские принадлежности и т. д. Однако, поскольку сбытовая
функция доминирует, отдел следует рассматривать прежде всего как центр доходов. Планирование в центре доходов осуществляется путем установления целевых показателей по реализации. В отраслях, где доля возвратов продукции значительна, используют целевые установки по чистой реализации (реализации за вычетом возвратов).
Если компания реализует свою продукцию потребителям, находящимся на разных географических рынках, используя различные каналы сбыта, планирование выручки осуществляется по каждому аналитическому срезу (например, оптовые продажи продукта 1 в регионе А, розничные продажи продукта 2 в регионе Б и т. д.).
Чаще всего планирование выручки осуществляет сам центр доходов, поскольку владеет всей необходимой для этого информацией: подробными данными о продажах прошлых периодов (в разрезе продуктов, каналов сбыта, регионов, потребителей и т. д.), прогнозом рынка сбыта, отраслевыми и макроэкономическими прогнозами, влиянием сезонности и т. п.
Такой подход несет в себе определенные риски: центр доходов будет стремиться занизить величину плановой выручки, чтобы фактическое исполнение бюджета превышало плановые показатели. Большинство российских предприятий решает эту проблему одним из двух способов:
— руководство компании директивно доводит до отдела сбыта целевую величину реализации на плановый период одной суммой или с минимальной расшифровкой. Отдел сбыта декомпозирует установленные цели по аналитическим срезам выручки.
— планирование выручки осуществляет финансовая дирекция (например, планово-экономический отдел).
Достоинства первого способа заключаются в относительной простоте и оперативности планирования, недостатки — в отсутствии формального обоснования планов.
К достоинствам второго способа относится лучшее обоснование планов по сравнению с первым способом, к недостаткам — наличие потенциального конфликта между отделом сбыта и планово-экономическим отделом Центр затрат.
Руководитель центра затрат несет ответственность за затраты структурного подразделения. Различают два вида центров затрат:
— центр нормируемых затрат;
— центр ненормируемых затрат.
Центр нормируемых затрат.
Примером центра нормируемых затрат являются производственные структурные подразделения (цеха основного и вспомогательного производства). В центре нормируемых затрат может быть установлено нормативное соотношение входа и выхода, т. е. для каждой единицы выпуска определяется требуемое количество материалов и работ. В производственных подразделениях такое соотношение задается технологическими нормативами расхода материала и выполнения работ для производства одной единицы продукции.
Зависимость выхода от входа позволяет руководителю центра нормируемых затрат контролировать и нести ответственность за вход и выход. Выход является производным от входа, денежная оценка выхода осуществляется на основании осуществленных затрат. Планирование в центре нормируемых затрат начинается с планирования выпуска в натуральном выражении — иными словами, выясняется, сколько единиц продукции необходимо произвести. На основании планового объема производства и нормативных коэффициентов определяют плановое количество потребляемых ресурсов. Плановые затраты центра рассчитывают как количество ресурсов, умноженное на их цену. Целевые показатели, закладываемые в бюджет — выпуск в натуральном выражении и плановые затраты (стоимостная оценка входа). Большая часть затрат центра нормируемых затрат является величиной переменной: затраты изменяются пропорционально выпуску.
Центр ненормируемых затрат.
В центре ненормируемых затрат не может быть установлена прямая зависимость выхода от входа. Как правило, затраты центра ненормируемых затрат являются постоянными по отношению к выпуску. Центры ненормируемых затрат — это большинство структурных подразделений, выполняющих административные, представительские, финансовые, юридические функции, а также занимающиеся маркетингом, исследованиями и разработками. Основную часть расходов в этих подразделениях часто составляют расходы на персонал.
В центре ненормируемых затрат ключевую проблему представляет определение оптимального уровня затрат. При рассмотрении двух одинаковых по размеру компаний затраты финансовой дирекции в одной могут быть вдвое больше, чем в другой. При этом руководство обеих компаний может полагать, что затраты финансовых дирекций оптимальны и нельзя найти объективных свидетельств тому, что различия в уровне затрат обусловлены разной степенью эффективности работы. Особенно остро проблема определения оптимального уровня затрат стоит в структурных подразделениях, занимающихся исследованиями рынка (маркетинг), а также собственными исследованиями и разработками (НИОКР), поскольку результаты работы этих структурных подразделений чрезвычайно важны для компаний.
Чаще всего планирование в центрах ненормируемых затрат осуществляется на основании данных прошлых периодов с поправкой на инфляцию, сезонность, изменение объема работ и т. д. (incremental budgeting). На большинстве предприятий, таким образом, планируются расходы на финансовые службы, административный аппарат, юридические службы и другие подразделения, занятые в обеспечивающих бизнес процессах. Это сравнительно простой и быстрый способ планирования, не требующий больших трудозатрат. Основной недостаток данного подхода заключается в том, что на вопрос, каков оптимальный уровень затрат для данного структурного подразделения, не дается ответа. Практика показывает, что системы планирования, построенные на основе корректировки прошлых периодов, приводят к медленному, но устойчивому росту затрат. На многих российских предприятиях затраты центров ненормируемых затрат неоправданно высоки: после проведения реструктуризации уровень затрат, как правило, можно существенно сократить без ухудшения качества работы.
Альтернативный способ планирования — тщательный анализ и обоснование уровня плановых затрат по каждой операции, выполняемой структурным подразделением без оглядки на прошлые периоды (zero-based budgeting). Это более дорогой с точки зрения трудозатрат способ, позволяющий, однако, определить оптимальный уровень затрат центра ответственности.
Центры прибыли.
Если какой-либо из сегментов организации отвечает за прибыль, его можно рассматривать как центр прибыли. Центр контроля в этом случае смещается с детального анализа доходов и расходов к оценке прибыли. В этом случае, если организация в значительной степени децентрализована, предполагается, что управляющие центром прибыли будут отвечать за все действия их подразделений. Однако прямая связь между использованием термина «центр прибыли» и степенью децентрализации принятия решений существует не всегда. Хорнгрен и Фостер (1991г.) указывают, что вполне возможно, что организация со значительной степенью централизации может считать некоторые свои подразделения центрами прибыли, однако, в связи с высокой степенью централизации, управляющие центром прибыли реально будут обладать незначительными полномочиями или совсем не будут их иметь.
Центры инвестиций.
Центр инвестиций — это центр ответственности, в котором управляющий отвечает не только за прибыли, но и за уровень инвестиций. Рис и Кул (1978г.) определяют центр инвестиций как: «подразделение организации, ответственное перед высшим руководством за его прибыльность в зависимости от инвестиционной базы подразделения»
Управляющего оценивают по его деятельности и уровню достижений. Показателем, наиболее часто используемым в оценке центров инвестиций, является прибыль на инвестиции или остаточная прибыль, которая вычисляется путем вычитания изменения в капитале из прибыли данного подразделения. В целом, экономический смысл управления по ЦФО можно раскрыть через следующие функции:
1 Планирование. Каждый ЦФО планирует свою деятельность в стоимостных показателях по статьям, консолидация которых позволяет сформировать соответствующие бюджеты для предприятия в целом. Утвержденный руководителем консолидированный бюджет является директивным планом развития на очередной оперативный период, обязательным для исполнения всеми включенными в него ЦФО.
2 Контроль. Фактическое исполнение своего бюджета ЦФО сравнивают с планом в целях контроля над установленными показателями и предупреждения неблагоприятного развития ситуации как для руководства ЦФО, так и для топ — менеджмента предприятия.
3 Отчетность. По окончании периода ЦФО готовят отчеты о фактическом исполнении бюджета в формате план — фактных отклонений. Все отклонения анализируются, выявляются причины их возникновения, готовятся мероприятия по их устранению.
4 Мотивация. Выполнение бюджета отдельными ЦФО направлено на достижение поставленных целей, для чего устанавливается зависимость материального вознаграждения от соблюдения (несоблюдения) бюджета, которое должно мотивировать руководство и персонал ЦФО добиваться точного исполнения (или улучшения) бюджетных показателей.
Сильные стороны управления по центрам ответственности:
1 Увеличение времени для стратегического планирования и возможность использования двух форматов формирования БДР (бюджета доходов и расходов):
— по функциональному принципу (по бизнес-процессам или направлениям деятельности), когда ответственность за статьи расходов в консолидированном БДР возлагается на функциональных директоров. Подразделения, объединенные в ЦФО, ответственные за группу функций, берут на себя ответственность за расходы, связанные с выполнением данных функций в рамках своих полномочий;
— по ресурсному принципу, когда составляется ресурсный бюджет, где отражается общая сумма расходов на потребляемые ресурсы. Финансовая информация группируется и собирается не в разрезе реализуемых функций по ЦФО, а по видам ресурсов. Необходимо отметить, что выбор того или другого формата формирования БДР зависит от характера структуры управления предприятием (линейной, функциональной, линейно-функциональной или матричной).
2 Обеспечение процесса эффективного делегирования полномочий руководителям ЦФО по принятию оперативных управленческих решений;
3 Эффективное применение концепции управления по отклонениям, поскольку в данном случае заранее известно, какое из подразделений приносит доходы или несет те или иные затраты; топ-менеджмент может контролировать деятельность ЦФО и объективно оценивать качество работы их руководителей;
4 Обеспечение обоснованного выбора базы распределения общехозяйственных расходов по ЦФО/ЦП (центрам прибыли), что просто необходимо в рамках учета затрат по системе директ-костинг;
5. Мотивированный подход к выделению ЦФО (выделение новых ЦФО, разделение и объединение существующих) либо по функциональному, либо по линейному принципу.
Слабые стороны:
1 Руководители ЦФО склонны рассматривать только свое бизнес — направление, а не организацию в целом, что может идти в разрез с принципом коллегиальности бюджетного процесса;
2 Рост затрат на получение дополнительной информации от руководителей ЦФО, увеличение потоков документооборота;
3 Размывание ответственности по отдельным статьям основного бюджета по нескольким руководителям, особенно это относится к ресурсному планированию;
4 Увеличение времени на подготовку, согласование и утверждение бюджета, что вызвано большим количеством участников бюджетного процесса;
5 Зачастую очень слабая подготовка руководителей ЦФО в области финансового планирования.
Учет и анализ по центрам ответственности — это система, которая измеряет (оценивает) соответствие достигнутых результатов запланированным по каждому подразделению (центру ответственности), которое является самостоятельным объектом бюджетного (планового) процесса и отвечает за исполнение перечня бюджетных показателей, определяемых центральным аппаратом управления при разработке сводного плана (бюджета) предприятия на предстоящий бюджетный период. Благодаря спецификации полномочий подразделению, собственно и определяющих его статус как центра ответственности, любые отклонения от плановых показателей фиксируются не только по месту возникновения, но и по ответственному лицу (подразделению). Концепция учета-анализа по центрам ответственности предусматривает применение к различным подразделениям предприятия различных целевых функций, которые наиболее эффективно стимулируют данные подразделения в хозяйственной деятельности предприятия. Собственно, эффективная система материального стимулирования на предприятии становится возможной благодаря учету по центрам ответственности, который позволяет количественно сопоставлять и оценивать вклад различных подразделений в изменение конечных финансовых результатов предприятия (по-английски эта функция называется одним словом «benchmarking», которое в данном контексте можно перевести как «балльная оценка»).
Заметим, что различные подразделения (центры ответственности) на предприятии различаются по своей «степени свободы», т. е. по полномочиям руководителей структурных подразделений в своей оперативной работе. Так, начальник производственного цеха, как правило, имеет право самостоятельно определять величину и структуру удельных затрат по выпуску тех или иных видов продукции, в то время как сама структура и величина выпуска устанавливаются и жестко контролируются аппаратом управления в лице планово-экономического управления (ПЭУ). Если же цех переводится на хозрасчет, он бывает в тех случаях, когда функции цеха полностью охватывают весь производственный цикл по тому или иному виду продукции, то полномочия руководителя существенно расширяются. Он получает право в определенных пределах самостоятельно устанавливать объемы выпуска, а оценочным показателем деятельности цеха уже будет не уровень удельных затрат, а расчетная прибыль, определяемая как разница расчетной выручки по выпущенной продукции и величины фактической себестоимости выпуска.
Хорнгрен и Фостер (1991 г.) определяют систему учета по центрам ответственности как систему, которая определяет и отслеживает затраты до отдельных управляющих, в первую очередь ответственных за принятие решений по тем продуктам или видам деятельности, которые вызывают затраты. В удачно разработанной системе учета по центрам ответственности существует два параметра:
1) показывает вклад от конкретных продуктов или услуг в прибыль организации.
2) показывает вклад в прибыль отдельных сегментов организации, таких как должностные обязанности, цеха, подразделения и т.д.
Оба параметра важны, потому что для производства и сбыта определенного продукта обычно требуются объединенные усилия различных сегментов организации.
Необходимо провести сравнение учета по центрам ответственности и финансового учета
Основной функцией финансового учета является определение и измерение себестоимости продукции с целью оценки запаса и определения прибыли. Определение себестоимости продукции в финансовом учете основывается на общепринятых принципах учета. Функцией учета по центрам ответственности является оценка деятельности руководства по планированию и контролю действий организации с целью обеспечения результативности и эффективности. Учет по центрам ответственности является важным аспектом функции управленческого учета. Учет по центрам ответственности берет свое начало в экономике управления и науке о поведении.
Функции финансового учета и учета по центрам ответственности имеют ряд концептуальных различий:
— в основе учета по центрам ответственности лежит подход, определяющий маржинальный доход, который разделяет постоянные и переменные затраты; с другой стороны, финансовый учет не требует подобного разделения.
— учет по центрам ответственности классифицирует затраты в зависимости от их контролируемость отдельными управляющими. Финансовый учет обычно распределяет общие расходы без учета их контролируемость.
— учет по центрам ответственности уделяет гораздо большее внимание мотивации и контролю поведения, желаемого в организации. Финансовый учет не сосредоточивается на вопросах поведения.
Вопрос 1
Вопрос 96. В системе управленческого учета обрабатываются данные о хозяйственных фактах: 1. о расходах, доходах и результатах деятельности в необходимых для целей управления аналитических разрезах 2. о доходах и расходах организации, о дебиторской и кредиторской задолженности, о финансовых инвестициях, состоянии источников финансирования, взаимоотношениях с государством по уплате налогов и т.д. Вопрос 97. Нормативный метод учета затрат соответствует принципам западной системы управленческого учета: 1. директ-костинг
2. стандарт-кост 3. маржинальная Вопрос 98. Основными объектами управленческого учета являются: 1. Доходы, расходы, издержки, результаты (прибыли, убытки) 2. Доходы, расходы, издержки, результаты (прибыли, убытки), центр ответственности и система внутренней отчетности 3. Издержки, результаты (прибыли, убытки), центр ответственности Вопрос 99. Из нижеперечисленных к финансовым планам/бюджетам относят: 1. план общехозяйственных затрат; 2. план продаж; 3. бюджет производственной себестоимости; 4. прогнозный баланс; Вопрос 100. Калькулирование ограниченной себестоимости в большей степени необходимо для: 1. принятия оперативных управленческих решений 2. принятия долгосрочных управленческих решений Вопрос 101. Определить запас прочности организации в натуральных единицах, если фактический выпуск составляет 20 единиц, цена реализации одного изделия — 16 денежных единиц, переменные затраты на одно изделие — 6 денежных единиц, постоянные затраты периода — 100 денежных единиц. 1. 5 единиц 2. 10 единиц 3. 0 единиц Вопрос 102. Косвенными являются затраты: 1. которые не могут быть отнесены в момент возникновения прямо на носитель затрат 2. для отнесения которых необходимы дополнительные расчеты по распределению пропорционально той или иной выбранной базе 3. которые в момент их возникновения можно непосредственно отнести на носитель затрат Вопрос 103. Отклонение переменных затрат между значением по гибкому бюджету и фактическим значением (отклонение по затратам на единицу продукта) определяется по формуле: 1. Фактическое количество реализованной продукции х (Фактическая величина переменных затрат на единицу продукции — Плановая величина переменных затрат на единицу продукции); 2. Плановое количество реализованной продукции х (Фактическая величина переменных затрат на единицу продукции — Плановая величина переменных затрат на единицу продукции); Вопрос 104. Уровень ответственности центра инвестиций: 1. ниже уровня ответственности центра прибыли; 2. выше уровня ответственности центра прибыли; Вопрос 105. При увеличении объема выпуска продукции в отчетном периоде как меняются постоянные затраты: 1. Не меняются 2. Меняются пропорционально 3. Увеличиваются Вопрос 106. Нормы расхода ресурсов в производстве рассчитываются: 1. от достигнутого, и как разработка технически обоснованных норм 2. на основе технически обоснованных норм 3. от фактически достигнутых Вопрос 107. Обеспечение контролируемости затрат и доходов в условиях учета по центрам ответственности достигается: 1. изменением содержаний отчетности центров ответственности 2. предоставлением сведений об отклонениях по центрам 3. перераспределением полномочий между менеджерами, возглавляющими центры ответственности Вопрос 108. Уровень самостоятельности и ответственности центра инвестиций: 1. ниже уровня ответственности центра прибыли 2. выше уровня ответственности центра прибыли Вопрос 109. График документооборота представляет собой: 1. График движения документов в организации 2. График движения документов в организации по отделам 3. График движения документов в организации в отделах Вопрос 110. Базовые нормативы используются для: 1. Расчетов показателей 2. Расчетов базовых показателей 3. Разработки более совершенных форм Вопрос 111. В системе управленческого учета обрабатываются данные о каких хозяйственных фактах? 1. О фактах связанных с производством продукции (калькулирование ресурсов) 2. О фактах связанных калькулированием ресурсов 3. О фактах связанных калькулированием производителльности труда Вопрос 112. «Расходы на подготовку и освоение производства» — это: 1. элемент затрат; 2. статья затрат; Вопрос 113. Бюджет доходов и расходов: 1. отражает структуру и величину доходов и расходов предприятия в целом, отдельных центров ответственности (или направлений деятельности) предприятия и планируемый к получению финансовый результат в предстоящем бюджетном периоде 2. отражает структуру и величину доходов и расходов отдельных центров ответственности (или направлений деятельности) предприятия 3. отражает планируемый к получению финансовый результат в предстоящем бюджетном периоде Вопрос 114. Для целей управления в бухгалтерском учете организуется учет расходов по статьям затрат. Перечень статей затрат устанавливается: 1. законом 2. организацией самостоятельно 3. методическими рекомендациями по вопросам планирования, учета и калькулирования себестоимости
Вопрос 115. Публикация внутренней управленческой отчетности в средствах массовой информации осуществляется: 1. при смене руководителя предприятия 2. ежегодно 3. ежеквартально 4. в случае банкротства предприятия 5. не осуществляется ни при каких условиях
Вопрос 116. «Незавершенное производство» — это: 1. незаконченное к концу отчетного периода стоительство 2. продукция, не прошедшая к концу отчетного периода всех стадий обработки и поэтому не признаваемая готовой продукцией 3. изготовление собственными силами объектов ОС или НМА, не завершенное к концу отчетного периода Вопрос 117. Главным инструментом управленческого учета, позволяющим контролировать деятельность центра затрат является: 1. статистический план управления 2. смета затрат 3. внутренняя отчетность Вопрос 118. В условиях массового производства индивидуальная выработка определяется по данным: 1. Калькуляции 2. Нормативной калькуляции 3. Индивидуальной калькуляции Вопрос 119. Информационное обеспечение управления по отклонениям при нормативном учете достигается: 1. Представлением информации об отклонениях между фактическими и нормативными значениями по видам продукции (отчет менеджера) 2. Представлением информации об отклонениях по видам продукции (отчет менеджера) 3. Представлением информации по видам продукции (отчет менеджера) Вопрос 120. Используя систему «стандарт-кост», произвести оценку запасов готовой продукции и НЗП на отчетную дату при условии: — фактические затраты на изготовление 1000 ручек составили 4 д.ед.; — нормативные 4,2 д.ед. 1. 2000 д.ед. 2. 4000 д.ед. 3. 4200 д.ед. Вопрос 121. На крупных предприятиях соотношение доходов и затрат измеряется: 1. центром затрат, где установлены нормативы по элементам затрат 2. центрами прибыли 3. центрами доходов, которые отвечают за объем выпуска продукции Вопрос 122. В список возможных отчетов для «центра расходов» входят, в том числе, следующие: 1. бюджет доходов и расходов 2. бюджет движения денежных средств 3. план общехозяйственных затрат 4. план производства Вопрос 123. Порядок и правила составления и предоставления внутрихозяйственной отчетности регулируется: 1. организациями 2. национальными и международными стандартами Вопрос 124. Балансовое уравнение запасов имеет следующий вид: 1. Запасы на начало периода + Поступление запасов в течение периода = Выбытие запасов в течение периода — Запасы на конец периода 2. Запасы на начало периода + Запасы на конец периода = = Выбытие запасов в течение периода + Поступление запасов в течение периода 3. Запасы на начало периода + Поступление запасов в течение периода = Выбытие запасов в течение периода + Запасы на конец периода Вопрос 125. Центр ответственности, руководитель которого должен иметь возможность контролировать прибыль и размер своих активов, является: 1. центром прибыли 2. центром доходов 3. центром инвестиций Вопрос 126. Объектом калькулирования является: 1. себестоимость 2. носитель затрат 3. расходы по оплате труда Вопрос 127. К финансовым планам относят: 1. план общехозяйственных затрат 2. прогнозный баланс 3. бюджет производственной себестоимости 4. план продаж Вопрос 128. Определить общее отклонение прямых трудовых затрат из условий: — Фактическая ставка ОТ — 200 руб. за час; — Нормативная ставка ОТ — 198 руб. за час; — Фактическое время работы — 40час; — Нормативное время — 42 часа; — Фактическое время на исправление брака — 3 часа. 1. -316руб. 2. -916руб. 3. 284руб. Общее отклонение прямых трудовых затрат = (фактические часы + фактическое время на исправление брака) * фактическая ставка оплаты труда — нормативные часы * нормативная ставка оплаты труда = (40час + 3час) * 200руб. за час — 42час * 198руб. за час = 284руб. Вопрос 129. Отклонение переменных затрат между значением по гибкому бюджету и плановым значением (отклонение по объему выпуска продуктов) определяется по формуле: 1. (Плановое количество реализованной продукции — Фактическое количество реализованной продукции) х Фактическая величина переменных затрат на единицу; 2. (Плановое количество реализованной продукции — Фактическое количество реализованной продукции) х Плановая величина переменных затрат на единицу; Вопрос 130. Выбор базы распределения косвенных расходов: 1. согласовывается с налоговой инспекцией 2. устанавливается законодательством 3. определяется организацией самостоятельно 4. определяется организацией самостоятельно Выбор той или иной базы распределения обусловливается функциональной спецификой работы предприятия (при использовании общезаводской базы распределения) или его отдельных служб (при учете косвенных расходов на уровне подразделений). При этом основным критерием выбора базы распределения является сочетание различных видов ресурсов в той или иной технологической линии. Основными ресурсами, используемыми в производстве продукции, являются: материальные оборотные средства (сырье, материалы, комплектующие); основные средства (в части амортизации); трудовые ресурсы (в части заработной платы). Вопрос 131. Нормативные затраты это: 1. плановые предполагаемые затраты, связанные с выпуском продукции 2. фактические производственные затраты на единицу продукции 3. тщательно рассчитанные предопределенные затраты в расчете на единицу готовой продукции Вопрос 132. При растущем уровне запасов незавершенного производства и нереализованной продукции финансовый результат при использовании метода «директ-костинг» будет: 1. такой же, как при использовании метода учета полных затрат 2. выше по сравнению с системой учета полных затрат 3. ниже, чем исчисленный на основе полных затрат
Вопрос 133. Конечное сальдо может быть отрицательным: 1. в бюджете движения денежных средств 2. в бюджете доходов и расходов Вопрос 134. Планирование на период до 1 года можно охарактеризовать как: 1. текущее 2. тактическое 3. стратегическое Вопрос 135. Понятие «точка безубыточности» («точка нулевой прибыли») означает: 1. минимальный объем производства, который необходим для покрытия всех затрат, как переменных, так и постоянных 2. минимальный объем производства, который необходим для покрытия переменных затрат 3. минимальный объем производства, который необходим для покрытия постоянных затрат Вопрос 136. Применение для учета материалов нормативного метода по сравнению с методом учета фактических затрат предпочтительнее, поскольку: 1. наличие норм облегчает планирование потребности в производственных ресурсах (оборудование, материалы, персонал) и финансовых средств для приобретения этих ресурсов 2. отпадает необходимость в условном распределении постоянных затрат 3. имеется возможность проведения анализа в условиях ограниченного ресурса, что важно для планирования производства при наличии ограничивающих факторов Вопрос 137. В условиях многоступенчатого учета затрат на проиводство условно-постоянные расходы: 1. относятся на конкретные виды изделий, структурные подразделения, центры ответственности и предприятие целиком 2. относятся на виды, марки, артикулы, номенклатурные номера готовой продукции 3. относятся в центры ответственности Вопрос 138. Процедура планирования начинается с составления: 1. плана коммерческих затрат 2. бюджета продаж 3. плана производства 4. бюджета инвестиций
Финансовая структура предприятия
Финансовая структура предприятия — это иерархическая система центров финансовой ответственности. Определяет порядок формирования финансовых результатов и распределение ответственности за достижение общего результата компании.
Финансовая структуризация позволяет:
- вести внутреннюю учетную политику,
- отслеживать движение ресурсов внутри компании,
- оценивать эффективность бизнеса в целом и его составных частей.
Благодаря наличию финансовой структуры руководство компании:
- видит, кто за что отвечает,
- оценивает, контролирует и координирует работу подразделений,
- может разработать действенную систему мотивации сотрудников.
В практике современного бизнеса встречаются два типа финансовых структур:
1. Линейно-функциональная структура. При формировании финансовой структуры предприятия по линейно-функциональному принципу выделяют т.н. Центры Финансовой Ответственности (ЦФО). Этот этап включает в себя подробное описание функций бюджетируемых подразделений, из которого после анализа получают состав статей бюджета каждого из выделяемых ЦФО. Кроме того, из анализа функционала подразделения станет ясно, к какому типу ЦФО его следует отнести. Выделяют следующие виды ЦФО:
- Центр Затрат (ЦЗ). Это подразделение, которое отвечает за выполнение определенных функций, и руководитель которого отвечает за расходы этого ЦЗ согласно утвержденного бюджета затрат. Например, бухгалтерская служба, юридический отдел, АХО, склад и т.п. Руководитель Центра Затрат обеспечивает выполнение его функционала, не превысив утвержденный бюджет;
- Центр Дохода (ЦД). Как правило, в качестве ЦД выделяют продающие подразделения, менеджеры которых отвечают за размер выручки данного ЦФО. Кроме того, они отвечают за расходы этого Центра Доходов в рамках утвержденного бюджета;
- Центр Прибыли (ЦП). В качестве ЦП выделяют подразделения, менеджеры которых наделены полномочиями принимать решения, влияющие на прибыль этого ЦФО. Иными словами, это подразделения, формирующие прибыль компании. Например, обособленные магазины или удаленные филиалы головного предприятия;
- Центр Маржинальной Прибыли (ЦМП). Как пример такого ЦФО можно привести подразделение, которое отвечает за продажи своего товарного направления. Например, департамент продаж лицензионного программного обеспечения компьютерной компании. Такие виды ЦФО могут выделять в тех структурах, где в качестве объекта бюджетирования рассматривается определенная товарная группа или регион сбыта;
- Центр Инвестиций (ЦИ). Такой ЦФО выделяют тогда, когда в области ответственности его менеджера лежит эффективность инвестиционных вложений компании.
2. Матричный подход. При формировании финансовой структуры предприятия на основе матричного подхода, помимо ЦФО, выделяют т.н. ФЦО – функциональные центры ответственности. Они отвечают за «сквозное» управление рядом функций бюджетируемой структуры. Например:
- дирекция по персоналу, функционал которой (в том числе) — контроль за соответствием уровня оплаты труда работников тому размеру зарплат, который сложился на рынке труда данного региона;
- продукт-менеджер товарного направления, который отвечает за величину маржинальной прибыли этой товарной группы, получаемой в результате работы всех продающих подразделений компании.
В таких случаях принято ранжировать ФЦО в соответствии с уровнем возлагаемой на них ответственности:
- ФЦО с полной ответственностью. Такие подразделения обладают полномочиями, достаточными для регулярного планирования, руководства, координации и контроля деятельности бюджетируемых подразделений по списку параметров, подотчетных этому ФЦО. Они координируют составление ЦФО соответствующих бюджетов и следят за их выполнением;
- ФЦО с частичной ответственностью. Такие подразделения обладают полномочиями устанавливать нормативы и контролировать их выполнение лишь в некоторой части бюджетируемых показателей. Например, продукт-менеджер устанавливает цены розничной реализации (то, что стоит на ценнике), однако не имеет полномочий запретить продавать товары своей группы со скидкой;
- ФЦО мониторинга. Такие подразделения лишь отслеживают бизнес-процесс выполнения бюджетируемого параметра. При несогласии с работой ЦФО в этой области, они обращаются к вышестоящему руководству с соответствующим запросом. Этот уровень представляется начальным, с которого это подразделение и его менеджер начинают продвижение к иерархически более значимым в компании позициям.
Страница была полезной?
Еще найдено про финансовая структура предприятия
- Оборотные средства и финансовое состояние предприятий
При анализе при определении финансовой структуры капитала предприятия все пассивы баланса предприятия делят на две части собственные и заемные - Разработка модели оптимизации структуры капитала промышленного предприятия в условиях неустойчивого финансового развития
При этом с одной стороны важно определить стабильность предприятия для получения максимального дохода максимально возможного при сложившихся условиях хозяйствования а с другой — как структура капитала влияет на финансовую стабильность предприятия для получения максимальной прибыли в производственно-операционном цикле В - Методические положения по оценке финансового состояния предприятий и установлению неудовлетворительной структуры баланса
Подготовка заключений для арбитражных судов по вопросам оценки финансового состояния предприятий и структуры их балансов осуществляется в соответствии с данными Методическими положениями в - Диагностика финансовой структуры предприятия в целях бюджетирования
В связи с этим вопрос диагностики и последующего формирования финансовой структуры предприятия — один из важнейших на этапе разработки и внедрения бюджетирования На наш - Пути формирования оптимальной структуры капитала сельскохозяйственного предприятия
Таблица 1. Влияние структуры капитала на финансовую рентабельность сельскохозяйственных предприятий № п п Показатели Алгоритм вычисления Группы предприятий - Принципы оптимизации структуры капитала сельскохозяйственного предприятия
Таблица 1. Влияние структуры капитала на финансовую рентабельность СХП Показатель Группы предприятий по размеру доли заёмного капитала % - Анализ структуры капитала и повышение финансовой устойчивости предприятия
Проанализируем влияние структуры капитала на финансовую устойчивость предприятия Рассчитаем такие показатели как Коэффициент автономии 1, с 403 - Концептуальный подход к анализу состояния и динамики финансовых ресурсов организации
В принципе при сопоставлении активов и пассивов речь не идет о каком-либо целевом финансировании а рассматривается общая характеристика финансовой структуры предприятия В процессе анализа исследуется структура источников баланса нетто в основе которого лежит - Моделирование рациональных экономических пропорций структуры баланса предприятий нефтехимического комплекса
Последовательность расчетов включала проведение диагностики структурного распределения оборотных активов и источников средств определение структуры финансово-активных элементов предприятия установление допустимых границ изменения базовых пропорций и соотношений по критерию платежеспособности - Анализ источников формирования капитала
Динамика структуры заемного капитала Привлечение заемных средств в оборот предприятия явление нормальное Это содействует временному улучшению - Комплексный анализ финансовой устойчивости компании: коэффициентный, экспертный, факторный и индикативный
С их помощью оценивают динамику финансовой структуры финансовой устойчивости предприятия При проведении анализа целесообразно рассмотреть динамику двух групп качественных показателей первая - Риск снижения финансовой устойчивости предприятия в современных условиях
Глеков П А 2012 В этом определении учтен только один фактор финансовой устойчивости предприятия — структура источников финансирования характеризуется вероятность снижения устойчивости в текущем периоде В - Диагностика финансовой несостоятельности предприятий
Этому способствует разработка нормативных документов к числу которых относят в качестве основного документа регламент диагностики финансовой несостоятельности предприятий который дополняется положениями о структурном подразделении должностными инструкциями специалистов финансовых менеджеров Регламент - Влияние жизненного цикла бизнеса на оценку его стоимости
Размер предприятия 2 2 2 2 Финансовая структура источники финансирования предприятия 2 2 2 2 Товарная - Оценка структуры капитала предприятий целлюлозно-бумажной отрасли России
Финансовая устойчивость является стратегическим параметром результативности управленческих решений которые разрабатывают и принимают руководители предприятий что в итоге позволяет оценить эффективность системы финансового менеджмента целлюлозно-бумажных предприятий Анализ структуры капитала ниже перечисленных предприятий был осуществлен горизонтальным способом по - Определение характера финансовой устойчивости предприятия
Финансовая устойчивость предприятия связана с общей финансовой структурой предприятия и степенью его зависимости от кредиторов и дебиторов Например предприятие которое финансируется - Характеристика и анализ использования собственного и заемного капитала предприятия
При принятии решения о рациональности привлечения заемных средств предпринимателям важно дать оценку сложившейся обстановке с финансовым состоянием предприятия структурой финансовых ресурсов которые отражены в пассиве бухгалтерского баланса Но высокая доля и высокий - Аналитические возможности консолидированной отчетности для характеристики финансовой устойчивости
Особый интерес в нынешней экономической ситуации наблюдается к методикам проблемам анализа финансового состояния не только предприятий как отдельных самостоятельных структур но и групп компаний как финансовых - Оптимизация структуры бухгалтерского баланса как фактор повышения финансовой устойчивости организации
Для этого предприятие должно обладать гибкой структурой финансовых ресурсов и при необходимости иметь возможность привлекать заемные средства - Анализ состояния и использования заемного (привлеченного) капитала на основе бухгалтерской (финансовой) отчетности
На основании мониторинга состояния заемного привлеченного капитала в зависимости от результатов изучения информации содержащейся в бухгалтерской финансовой отчетности можно сделать следующие заключения предприятие неплатежеспособно в связи с тем что сумма срочных обязательств превышает сумму быстро ликвидных активов предприятие платежеспособное так как ликвидных активов достаточно для покрытия срочных обязательств предприятие финансово неустойчивое так как в структуре капитала хозяйственных средств предприятия преобладает заемный капитал предприятие финансово устойчивое так как в структуре капитала хозяйственных средств предприятия преобладает собственный капитал темп роста