Групповая сплоченность

Внешний уровень групповой структуры (В), где даны непосредственные эмоциональные межличностные отношения, т. е то, что традиционно измерялось социометрией; второй слой (Б), представляющий собой более глубокое образование, обозначаемое понятием «ценностно-ориентационное единство» (ЦОЕ), которое характеризуется тем, что отношения здесь опосредованы совместной деятельностью, выражением чего является совпадение для членов группы ориентации на основные ценности, касающиеся процесса совместной деятельности. Социометрия, построив свою методику на основе выбора, не показывала, как отмечалось, мотивов этого выбора.

Для изучения второго слоя (ЦОЕ) нужна, поэтому иная методика, позволяющая вскрыть мотивы выбора. Теория же дает ключ, при помощи которого эти мотивы могут быть обнаружены: это — совпадение ценностных ориентаций, касающихся совместной деятельности.

Третий слой групповой структуры (А) расположен еще глубже и предполагает еще большее включение индивида в совместную групповую деятельность: на этом уровне члены группы разделяют цели групповой деятельности, и, следовательно, здесь могут быть выявлены наиболее серьезные, значимые мотивы выбора членами группы друг друга. Можно предположить, что мотивы выбора на этом уровне связаны с принятием также общих ценностей, но наиболее абстрактного уровня: ценностей, связанных с более общим отношением к труду, к окружающим, к миру. Этот третий слой отношений был назван «ядром» групповой структуры.

Все сказанное имеет непосредственное отношение к пониманию сплоченности группы. Эта характеристика предстает здесь как определенный процесс развития внутригрупповых связей, соответствующий развитию групповой деятельности. Три слоя групповых структур одновременно могут быть рассмотрены и как три уровня развития группы, в частности, три уровня развития групповой сплоченности.

На первом уровне (что соответствует поверхностному слою внутригрупповых отношений) сплоченность действительно выражается развитием эмоциональных контактов.

На втором уровне (что соответствует второму слою — ЦОЕ) происходит дальнейшее сплочение группы, и теперь это выражается в совпадении у членов группы основной системы ценностей, связанных с процессом совместной деятельности.

На третьем уровне (что соответствует «ядерному» слою внутригрупповых отношений) интеграция группы (а значит, и ее сплоченность) проявляется в том, что все члены группы начинают разделять общие цели групповой деятельности.

Существенным моментом при этом выступает то обстоятельство, что развитие сплоченности осуществляется не за счет развития лишь коммуникативной практики (как, скажем, это было у Ньюкома), но на основе совместной деятельности. Кроме того, единство группы, выраженное в единстве ценностных ориентаций членов группы, интерпретируется не просто как сходство этих ориентаций, но и как воплощение этого сходства в ткань практических действий членов группы. При такой интерпретации сплоченности обязателен третий шаг в анализе, то есть переход от установления единства ценностных ориентаций к установлению еще более высокого уровня единства — единства целей групповой деятельности как выражения сплоченности. Если каждый из вышеназванных феноменов сплоченности является показателем интегрированности лишь отдельных слоев и пластов внутригрупповой активности, то общность цели, будучи детерминантом всех их, вместе взятых, может служить референтом действительного единства группы как целого. Можно считать, конечно, что совпадение целей групповой деятельности есть в то же самое время и высший уровень целостного единства группы, поскольку сами цели совместной деятельности есть также определенная ценность. Таким образом, в практике исследования сплоченность должна быть проанализирована и как совпадение ценностей, касающихся предмета совместной деятельности, и как своего рода «деятельностное воплощение» этого совпадения.

Итак, групповая сплоченность проявляется в создании единой социально-психологической общности людей, входящих в группу, и предполагает возникновение системы свойств группы, препятствующих нарушению ее психологической целостности. К таким свойствам обычно относят:

1. характер межличностных эмоциональных взаимоотношений членов группы (взаимные симпатии, общие интересы, эмоциональные переживания);

2. характер ценностных ориентаций, установок, целей, стереотипов поведения членов группы;

3. характер отношений между членами группы в процессе совместной деятельности (взаимопомощь, поддержка, сотрудничество).

Сплоченность предполагает готовность членов группы поддерживать друг друга в совместной деятельности и стрессовых ситуациях.

Предпосылками групповой сплоченности является:

1) срабатываемость, которая основана на согласованности действий и процессе совместной трудовой деятельности. Она представляет собой одновременно и процесс, и результат совместной работы;

2) совместимость, которая возникает как итог достаточно продолжительного взаимодействия людей, характеризующегося удовлетворенностью их друг другом. Совместимость формируется на трех уровнях: психофизиологическом, психологическом и социально-психологическом.

Исходя из того положения, что «ядром» сплоченности группы является совместная деятельность ее членов, именно социально-психологическая совместимость как сходство ценностных ориентаций, диспозиций, идеалов, принципов, уровня профессиональной подготовки и образования обеспечивает эффективность и продуктивность группы.

IV. Понятие «лидер» и понятие «руководитель»

Проблема лидерства и руководства является одной из кардинальных проблем социальной психологии, ибо оба эти процесса не просто относятся к проблеме интеграции групповой деятельности, а психологически описывают субъекта этой интеграции. В русском языке для обозначения этих двух различных явлений существуют два специальных термина и определены различия в содержании этих понятий.

Б.Д.Парыгин называет следующие различия лидера и руководителя:

1) лидер в основном призван осуществлять регуляцию межличностных отношений в группе, в то время как руководитель осуществляет регуляцию официальных отношений группы как некоторой социальной организации;

2) лидерство можно констатировать в условиях микросреды (каковой и является малая группа), руководство – элемент макросреды, т.е. оно связано со всей системой общественных отношений;

3) лидерство возникает стихийно, руководитель всякой реальной социальной группы либо назначается, либо избирается, но так или иначе этот процесс не является стихийным, а, напротив, целенаправленным, осуществляемым под контролем различных элементов социальной структуры;

4) явление лидерства менее стабильно, выдвижение лидера в большой степени зависит от настроения группы, в то время как руководство – явление более стабильное;

5) руководство подчиненными в отличие от лидерства обладает гораздо более определенной системой различных санкций, которых в руках лидера нет;

6) процесс принятия решения руководителем (и вообще в системе руководства) значительно более сложен и опосредован множеством различных обстоятельств и соображений, не обязательно коренящихся в данной группе, в то время как лидер принимает более непосредственные решения, касающиеся групповой деятельности;

7) сфера деятельности лидера – в основном малая группа, где он и является лидером, сфера действия руководителя шире, поскольку он представляет малую группу в более широкой социальной системе

Как видно из приведенных соображений, лидер и руководитель имеют, тем не менее, дело с однопорядковым типом проблем, а именно, они призваны стимулировать группу, нацеливать ее на решение определенных задач, заботиться о средствах, при помощи которых эти задачи могут быть решены. Хотя по происхождению лидер и руководитель различаются, в психологических характеристиках их деятельности существуют общие черты, что и дает право при рассмотрении проблемы зачастую описывать эту деятельность как идентичную, хотя это, строго говоря, не является вполне точным. Лидерство есть чисто психологическая характеристика поведения определенных членов группы, руководство в большей степени есть социальная характеристика отношений в группе, прежде всего с точки зрения распределения ролей управления и подчинения. В отличие от лидерства руководство выступает как регламентированный обществом правовой процесс. Чтобы изучить психологическое содержание деятельности руководителя, можно использовать знание механизма лидерства, но одно знание этого механизма, ни в коем случае не дает полной характеристики деятельности руководителя.

Лидером является такой член малой группы, который выдвигается в результате взаимодействия членов группы для организации группы при решении конкретной задачи. Он демонстрирует более высокий, чем другие члены группы, уровень активности, участия, влияния в решении данной задачи. Таким образом, лидер выдвигается в конкретной ситуации, принимая на себя определенные функции. Остальные члены группы принимают лидерство, т.е. строят с лидером такие отношения, которые предполагают, что он будет вести, а они будут ведомыми. Лидерство необходимо рассматривать как групповое явление: лидер немыслим в одиночку, он всегда дан как элемент групповой структуры, а лидерство есть система отношений в этой структуре. Поэтому феномен лидерства относится к динамическим процессам малой группы. Этот процесс может быть достаточно противоречивым: мера притязаний лидера и мера готовности других членов группы принять его ведущую роль могут не совпадать. Иногда понятие лидера отождествляется с понятием «авторитет», что не вполне корректно: конечно, лидер выступает как авторитет для группы, но не всякий авторитет обязательно означает лидерские возможности его носителя. Лидер должен организовать решение какой-то задачи, авторитет такой функции не выполняет, он просто может выступать как пример, как идеал, но вовсе не брать на себя решение задачи. Поэтому феномен лидерства – это весьма специфическое явление, не описываемое никакими другими понятиями.

V. Теории происхождения лидерства

Существует три основных теоретических подхода в понимании происхождения лидерства.

1. «Теория черт лидера»;

2. «Ситуационная теория лидера»;

3. «Системная теория лидера».

«Теория черт» (иногда называется «харизматической теорией», от слова «харизма», т.е. «благодать», которая в различных системах религии интерпретировалась как нечто, снизошедшее на человека) исходит из положений немецкой психологии конца XIX – начала XX в. и концентрирует свое внимание на врожденных качествах лидера.

Лидером, согласно этой теории, может быть лишь такой человек, который обладает определенным набором личностных качеств или совокупностью определенных психологических черт. Различные авторы пытались выделить эти необходимые лидеру черты или характеристики. В американской социальной психологии эти наборы черт фиксировались особенно тщательно, поскольку они должны были стать основанием для построения систем тестов для отбора лиц – возможных лидеров. Однако очень быстро выяснилось, что задача составления перечня таких черт нерешаема. В 1940 г. К.Бэрд составил список из 79 черт, упоминаемых различными исследователями как «лидерских». Среди них были названы такие: инициативность, общительность, чувство юмора, энтузиазм, уверенность, дружелюбие. Однако если посмотреть на разброс этих черт у разных авторов, то ни одна из них не занимала прочного места в перечнях: 65% названных черт были вообще упомянуты лишь однажды, 16-20% – дважды, 4-5% – трижды и лишь 5% черт были названы четыре раза. Разнобой существовал даже относительно таких черт, как «сила воли» и «ум», что дало основание усомниться вообще в возможности составить более или менее стабильный перечень черт, необходимых лидеру и, тем более, существующих у него. Существенным возражением против этой теории явилось замечание Г.Дженнингса о том, что «теория черт» в большей мере отражала черты экспериментатора, нежели черты лидера. Разочарование в теории черт было настолько велико, что в противовес ей была выдвинута даже теория «лидера без черт». Но она по существу просто не давала никакого ответа на вопрос о том, откуда, же берутся лидеры и каково происхождение самого феномена лидерства.

На смену «теории черт» пришло новое объяснение, сформулированное в «ситуационной теории лидерства». Cогласно этой теории, лидерство — это, в основном, продукт ситуации; то есть лидер — это тот, кто в данной ситуации адекватнее проявил нужную черту, «оказался в нужный момент в нужном месте и возглавил». Здесь полностью снимается роль активности личности лидера, и он выступает как флюгер.

Эту слабость ситуационной теории не могло снять и то добавление, которое было к ней сделано: в одном из вариантов ситуационной теории предлагалось считать главным моментом появления лидера — выдвижение его группой, потому что именно она испытывает по отношению к данному человеку определенные экспектации, ожидает от него проявления необходимой в данной ситуации черты. Чтобы преодолеть очевидную противоречивость в подобных рассуждениях, Е.Хартли предложил четыре «модели», позволяющие дать особую интерпретацию тому факту, почему все-таки определенные люди становятся лидерами и почему не только ситуация определяет их выдвижение. Во-первых, полагает Хартли, если кто-то стал лидером в одной ситуации, не исключено, что он же станет таковым и в другой ситуации. Во-вторых, вследствие воздействия стереотипов лидеры в одной ситуации иногда рассматриваются группой как лидеры «вообще». И, в-третьих, человек, став лидером в одной ситуации, приобретает авторитет, и этот авторитет работает в дальнейшем на то, что данного человека изберут лидером и в другой раз. В-четвертых, отдельным людям свойственно «искать посты», вследствие чего они ведут себя именно так, что им «дают посты». Вряд ли можно считать достаточно убедительными эти рассуждения для преодоления полной относительности черт лидера, как они выступают в «ситуационной теории». Тем не менее, «ситуационная теория» оказалась достаточно популярной: именно на ее основе проведена масса экспериментальных исследований лидерства в школе групповой динамики.

Как это часто бывает в истории науки, два столь крайних подхода породили третий, более или менее компромиссный вариант решения проблемы. Этот третий вариант был представлен в так называемой «системной теории лидерства», согласно которой лидерство рассматривается как процесс организации межличностных отношений в группе, а лидер – как субъект управления этим процессом. При таком подходе лидерство интерпретируется как функция группы, и изучать его следует, поэтому с точки зрения целей и задач группы, хотя и структура личности лидеров при этом не должна сбрасываться со счетов. Рекомендуют учитывать и другие переменные, относящиеся к жизни группы, например длительность ее существования. В этом смысле «системная теория» имеет, конечно, ряд преимуществ. Они очевидны, когда речь заходит не просто о лидерстве, но о руководстве.

Большинство отечественных исследований лидерства осуществляется в рамках близких данной модели, хотя к ней добавляется нечто новое, продиктованное общими предпосылками исследования динамических процессов в группе: феномен лидерства в малых группах рассмотрен в контексте совместной групповой деятельности, т.е. во главу угла ставятся не просто «ситуации», но конкретные задачи групповой деятельности, в которых определенные члены группы могут продемонстрировать свою способность организовать группу для решения этих задач. Отличие лидера от других членов группы проявляется при этом не в наличии у него особых черт, а в наличии более высокого уровня влияния. Лидером рассматривается тот, в ком в наиболее полном виде представлены такие качества, которые особенно значимы для групповой деятельности, т.е. являющиеся для группы ценностями.

Рекомендации для педагогов, направленные на сплочение ученического коллектива.

РЕКОМЕНДАЦИИ КЛАССНОМУ РУКОВОДИТЕЛЮ

1. Отказывайтесь от частого подчеркивания способностей одних и неуспехов других, от прямого противопоставления ребят друг другу.

2. Не «пилить» и не ругать при всем классе, говорить чаще наедине. Замечать даже маленькие успехи «слабых», но не подчеркивать резко это как нечто неожиданное.

3. Называть всех по именам и добиваться этого в обращении ребят друг к другу.

4. Постоянно подчеркивать, что отношения в классе должны определяться не только успеваемостью, но и теми добрыми делами, которые совершил человек для других, от класса к классу воспитывать понимание того, что способность к хорошему учению лишь одно из многочисленных свойств личности.

5. Чаще разговаривать с замкнутыми, “неинтересными” ребятами, ведь поведение ребят во многом подражательно и дети начинают проявлять интерес к этому “неинтересному”.

6. Все, что происходит с ребятами, принимайте всерьез.

7. Внимательно относитесь ко всем внешним проявлениям личности ребят.

8. Изучать свойства каждой личности, определять мотивы поведения, выяснять причины каждого “отклонения”.

9. Изучать круг интересов, выяснять, чем может быть интерес каждый для других.

10. Учить ребят анализировать прожитое время.

Рекомендации для учителей, направленные

на сплочение ученического коллектива.

Базовая цель поведения ученика – чувствовать свою причастность к жизни школы – означает «чувствовать свою важность и значимость». Вот как понимает назначение школы Уильям Глассер: «Если личностные потребности детей не реализуются дома, они должны реализовываться в школе. Чтобы продолжить путь к успеху, дети должны получать в школе то, чего им не достает: добрые взаимоотношения, как со сверстниками, так и с взрослыми. В этом порой надежда остается только на школу… именно школа должна открыть каждому ребенку путь к реализации главной жизненной потребности – осознанию себя полноценной личностью».

Чтобы помочь ребенку чувствовать свою коммуникативную состоятельность, т. е. строить и поддерживать приемлемые отношения с учителем и одноклассниками, мы предлагаем следующие рекомендации:

  1. Создать в классе единую систему традиций и ценностей.

Для этого можно предложить детям ответить на вопросы анкеты:

Каким, по твоему мнению должен быть дружный класс?

Как сделать так, чтобы класс стал дружным?

Какие традиции есть в нашем классе?

Назови твои «можно» и «нельзя» в классе.

Какие мероприятия в классе, по твоему мнению, должны стать традиционными?

Ввести традицию обратной связи.

В конце каждой четверти и в конце года дети пишут записки, где могут задать вопрос, написать что-то наболевшее, о чем не могут сказать вслух. На основе этого педагог планирует воспитательную работу.

Создать «ящик пожеланий».

Проводить как можно больше традиционных внеклассных мероприятий.

2. Особую работу следует вести с » отвергнутыми» детьми.

Попытаться привлечь их к совместной деятельности класса.

Найти для них поручения, где они раскрывали бы свои лучшие способности.

Чаще хвалить и поощрять их в присутствии класса, но делать это за конкретно выполненное ими действие или поступок.

3. Работа в группах.

На уроках можно организовать работу по подгруппам, причем в каждой должны быть как «сильные», так и «слабые» ученики. Группа должна придерживаться принципа взаимопомощи и поддержки, должна быть мотивация на достижение, а между группами необходим момент соперничества.

4. Распределение между учащимися поручений.

Для этого ученики на доске пишут слова, которые являются знаковыми для определения будущих поручений. Затем ребята определяют, какое постоянное поручение в классе они хотели бы выполнять.

— дежурные по классу, по школе, по этажу;

— медицинская служба класса – фиксируют пропуски занятий, сдают медицинские справки в мед кабинет, организуют посещение больных ребят;

— библиотечная служба класса – помощь в подборе литературы для сценариев классных дел, анализ читательских интересов класса;

— хозяйственная служба класса и т.д.

От классного руководителя требуется лишь умелое руководство деятельностью учащихся, предоставление им свободы и самостоятельности. Классные руководители должны помочь поддерживать инициативу детей. Самое главное – классный руководитель должен видеть маленький и большой успех каждого ученика в порученном ему деле и умело поощрять его.

ПРИЕМЫ СОЗДАНИЯ СИТУАЦИЙ УСПЕХА

1. Снятие тревожности. Помогает преодолеть неуверенность в собственных силах, робость, боязнь самого дела и оценки окружающих следующие фразы учителя. «Мы все пробуем и ищем, только так может что-то получиться», «Люди учатся на своих ошибках и находят другие способы решения», «Контрольная работа довольно легкая, этот материал мы с вами проходили».

2. Авансирование успешного результата. Помогает учителю выразить свою твердую убежденность в том, что его ученик обязательно справиться с поставленной задачей. Это, в свою очередь, внушает ребенку уверенность в свои силы и возможности. «У вас обязательно получиться.», «Я даже не сомневаюсь в успешном результате».

3. Скрытое инструктирование ребенка в способах и формах совершения деятельности. Помогает ребенку избежать поражения. Достигается путем намека, пожелания. «Возможно, лучше всего начать с…..», «Выполняя работу, не забудьте о…..»

4. Внесение мотива. Показывает ребенку ради чего, ради кого совершается эта деятельность, кому будет хорошо после выполнения. «Без твоей помощи твоим товарищам не справиться…»

5. Персональная исключительность. Обозначает важность усилий ребенка в предстоящей или совершаемой деятельности. «Только ты и мог бы….», «Только тебе я и могу доверить…», «Ни к кому, кроме тебя, я не могу обратиться с этой просьбой…».

6. Мобилизация активности или педагогическое внушение. Побуждает к выполнению конкретных действий. «Нам уже не терпится начать работу…», «Так хочется поскорее увидеть…»

7. Высокая оценка детали. Помогает эмоционально пережить успех не результата в целом, а какой-то его отдельной детали. «Тебе особенно удалось то объяснение», «Больше всего мне в твоей работе понравилось…», «Наивысшей похвалы заслуживает эта часть твоей работы».

> Рекомендации по сплочение групп

Рекомендации по сплочению группы МА-111

В результате опроса был выявлен один студент с ярко выраженным отдалением от остальных членов группы. Для решения этой ситуации можно применить прием «отсвет от звезды», то есть посоветовать Беру Максиму, набравшему большинство отрицательных голосов, общаться с Красниковым Василием, — лидером группы. После предложения этого приема можно наблюдать, что положение в группе Бера Максима улучшилось, повысился его статус среди одногруппников, так как, общаясь с лидером группы, к которому хорошее отношение, это отношение стало проецироваться и на Максима.

Предлагаем следующие мероприятия по сплочению группы:

1) Выезды на природу.

Хорошо подготовленная и проведённая встреча группы позволяет, во-первых, студентам лучше узнать своих однокурсников, во-вторых, получить максимальную информацию о студентах.

2) Выбор актива группы.

Нельзя допускать, чтобы кандидатуру выбирали против его желания, а также, чтобы студенты равнодушно относились к выбору актива группы.

3) Внутригрупповые мероприятия с группой, между группами и курсами:

посещение театров, выставок, музеев;

спортивные мероприятия (футбол, лыжные прогулки);

поездки в другие города, по историческим местам;

интеллектуальные игры;

Дни именинников;

издание настенной газеты;

мероприятия, посвященные празднованию памятных дат, государственных и профессиональных праздников.

Рекомендации по сплочению коллектива на предприятии

Метод социометрии важен в организации работы на предприятии. Важна психологическая совместимость работников. Под психологической совместимостью понимают способность к совместной деятельности, в основе которой лежит оптимальное сочетание в коллективе личностных качеств участников. Она может быть обусловлена сходством характеристик участников совместной деятельности. Людям, похожим друг на друга легче наладить взаимодействие. Сходство способствует появлению чувства безопасности и уверенности в себе, повышает самооценку. В основе психологической совместимости может лежать и различие характеристик по принципу взаимодополняемости. В таком случае говорят, что люди подходят друг другу «как ключ к замку». Условием и результатом совместимости является межличностная симпатия, привязанность участников взаимодействия друг к другу. Вынужденное общение с неприятным субъектом может стать источником отрицательных эмоций.

Поэтому руководителю и необходимо проводить социометрию межличностных отношений коллектива, чтобы выявить проблемы и предотвратить их.

Как понять, что вам нужно сплочение команды

  1. Когда в коллективе сотрудников интернет-магазина подобрались слишком разные люди: по темпераменту, личностным качествам. Такие люди физически не могут мирно сосуществовать: они раздражают друг друга.
  2. Когда руководство дает слишком размытые или взаимоисключающие задачи. Сотрудники просто не понимают, что делать, злятся и срываются друг на друга. Это полностью ваша вина: работникам нужно давать четкие задачи, а не ждать, пока они сами догадаются, что делать.
  3. Когда в коллективе нет системы мотивации: например, премий за хорошую работу, бонусов за отличное обслуживание, процентов от выполнения плана. Если ваши сотрудники сидят на окладе — неудивительно, что работать они не хотят. Зачем, если и так получат фиксированную сумму два раза в месяц?
  4. Когда мотивация, напротив, слишком жесткая, и в коллективе процветает дух соперничества. Взять, например, менеджеров, которые получают проценты от выполнения плана. Если в вашем интернет-магазине большой отдел продаж, а менеджеры работают не одинаково хорошо, неизбежно возникнут споры и трения, ведь кто-то один всегда будет работать лучше других.
  5. Когда в коллективе нет четкого распределения ролей. Некоторые сотрудники делают ставку на многозадачность: хотят, чтобы каждый сотрудник был универсальным солдатом. Грубо говоря, чтобы продавец, кроме своих непосредственных обязанностей, умел и пост для соцсетей написать, и в чате с клиентом пообщаться. В результате из-за отсутствия четкой должностной инструкции человек просто не понимает, какие задачи ему выполнять и какие из них приоритетнее.
  6. Когда руководитель самоустраняется и дает сотрудникам полный карт-бланш на любые действия. Часто бывает, что владелец интернет-магазина создает сайт, закупает товары и… решает почивать на лаврах. Такое возможно, но только спустя несколько лет, когда компания начинает работать как часы даже без вашего участия. А на первых порах, когда все бизнес-процессы только обкатываются и сотрудники привыкают к новым обязанностям, бросать свою команду — глупый и рискованный шаг.

Какой коллектив считается сплоченным?

  1. Когда у всех сотрудников общие цели. Например, поднять продажи до миллиона в месяц, или вывести сайт в топ-10 позиций “Яндекса”. Эти цели нужно обязательно донести до каждого сотрудника — пусть люди знают, во имя чего стараются.
  2. Когда у интернет-магазина есть миссия и ценности, которые разделяют все сотрудники. Именно ВСЕ — без исключений. Если в офисе заведется равнодушный человек, который болт с прибором клал на все ваши ценности — он сможет расхолодить весь коллектив.
  3. Когда в коллективе подобрались люди, схожие по характеру. Понятно, что главное — это работа, но о хорошем психологическом климате тоже нельзя забывать. Банально, но факт: людям должно быть комфортно вместе. Только тогда они смогут эффективно работать и выполнять поставленные вами задачи.
  4. Когда руководитель действительно руководит коллективом, а не спускает все на зама или сотрудников. Да-да, именно от вас в конечном итоге зависит сплочение команды.
  5. Когда сотрудники объединяются вместе против какого-то врага — реального или абстрактного. Обычно это фирма-конкурент, но может быть и отдельный сотрудник — козел отпущения, и даже надоевший всем клиент. В крайних случаях сотрудники объединяются против руководителя. Печально такое слышать, но факт есть факт: общая борьба здорово сближает и дает то самое чувство сплоченности, о котором мы говорим. Старайтесь, чтобы оно не было направлено против вас!

Формирование сплоченного коллектива

Понятно, что за неделю и месяц сплотить разных людей с разными потребностями, желаниями, мыслями не получится. Отношения сотрудников мало чем отличаются от отношения партнеров в браке. И те и другие проходят в становлении команды несколько стадий.

  1. Притирка. Люди знакомятся, присматриваются друг к другу, находят общие точки соприкосновения. Крупные компании при наборе сотрудников проводят тестирование, чтобы понять, вольется ли человек в коллектив. Будем исходить из наших реалий: роль психолога придется играть вам самому. Постарайтесь, чтобы набранные вами сотрудники интернет-магазина были примерно одного возраста, социального положения: это позволит избежать первоначальных конфликтов.
  2. Стадия конфликтов. Сотрудники лучше узнали друг друга, поняли сильные и слабые стороны каждого и… начали конфликтовать. Кто-то пытается стать лидером и прогнуть под себя коллектив, кто-то хочет выжить конкурента — это нормально. На этом этапе чаще всего увольняются слабейшие — происходит естественный отбор.
  3. Эксперименты. Сотрудники обжились на новом месте, поняли, кто есть кто, и начали экспериментировать: предлагать свои решения задач, прилагать усилия, чтобы заслужить поощрение начальства. Все это ведет к достижению общих результатов и играет роль в сплочении коллектива.
  4. Зрелость. Прошло время, все поняли, кто есть кто и заняли свое место в коллективе. Незачем больше конфликтовать — все роли распределены, способности понятны. Сотрудники спокойно работают над выполнением задач, руководитель мудро улыбается, наблюдая за этой картиной. Идиллия! Но чтобы достичь этой нирваны, нужно крепко поработать на предыдущих стадиях. Посмотрим, как.

Как сплотить команду интернет-магазина?

Вот мы и подошли к самому интересному — способам сплочения. Разделим их на конкретные и абстрактные. Конкретные — это действия, которые вам придется совершить. Абстрактные способы — скорее идеи, которые вам предстоит внедрить в своей компании.

Итак, идеи сплочения коллектива:

  1. Ставьте совместные цели и добивайтесь их выполнения. Допустим, наполнить сайт интернет-магазина крутым контентом. Не взваливайте эту задачу на конкретного сотрудника: делегируйте полномочия, распределите усилия и дайте каждому задачу. Кто-то будет связываться с рекламным агентством, кто-то напишет SEO-оптимизированные тексты, кто-то будет собирать отзывы покупателей.
  2. Разработайте систему ценностей, продумайте миссию компании. Зачем вы работаете — не только же ради прибыли? Может быть, вы хотите сделать жизнь людей лучше, обеспечите их недорогими качественными товарами, улучшите культуру быта? Подумайте и пропишите эти ценности на сайте интернет-магазина, повесьте на видное место в офисе. Пусть ваши сотрудники примут их и затвердят как “Отче наш”.
  3. Структурируйте задачи. Например, вы дали менеджеру задание: обработать 100 клиентов в месяц и выполнить план в 500 000 рублей. Дали — и забыли, пусть справляется как хочет. Это в корне неправильно: сотрудник может не понять задачу и будет дергать вас по пустякам, или наоборот — замкнется в себе и будет выполнять указания по своему усмотрению. Лучше разбить одну задачу на несколько второстепенных и раз в неделю или несколько дней требовать отчет о проделанной работе. Так и сотруднику спокойнее, и вы будете видеть, как продвигается работа.
  4. Найдите мишень. Пусть этот будет сайт другого интернет-магазина с похожими вводными данными и той же тематики. Проведите аудит сайта конкурента, посмотрите на его структуру и дизайн, ассортимент, работу с покупателями. Перенимайте самое хорошее и работайте над недостатками.

Способы сплочения коллектива

Вот мы и подобрались к конкретике. Предлагаем несколько работающих способов сплочения любой, даже самой разношерстной, команды.

1. Заведите корпоративные традиции. Например, каждый понедельник устраивайте планерки, где вы будете подводить итоги прошедшей недели и давать следующие задания. Каждую пятницу можно выбирать самого отличившегося сотрудника и поощрять его — хотя бы вкусняшками.

2. Проводите коллективные мероприятия: дни рождения на работе, корпоративные праздники, туристический поход. Неформальное общение здорово сближает людей, выпуская их из панциря деловой этики. Позвольте своим сотрудникам быть самими собой — так они лучше поймут друг друга и вас как начальника, что положительно скажется и на деловом общении.

3. Устройте тимбилдинг. Это командные мероприятия, направленные на сплочение команды — то, что доктор прописал. Дословно тимбилдинг переводится как “строительство команды”. Многие компании специализируются на проведении тимбилдинга: изучите рынок и выберите подходящие предложения.

Тимбилдинг может быть разных видов:

  • экстремальный — помните игру “Форд Баярд”? Команда людей выполняла сложные задания в условиях, далеких от спокойной работы в офисе. Известно, что общие яркие впечатления сближают людей. Выплеск адреналина, здоровое соперничество и общий результат сплотит вашу команду. Проведите спортивное ориентирование в лесу, сыграйте в пейнтбол или страйкбол, прыгните с парашютом, полетайте в аэротрубе. Выберите направление вместе: если в коллективе окажется человек с чувствительным вестибулярным аппаратом, полет на аэротрубе превратится для него в пытку. Задания должны быть привлекательными для всех;
  • интеллектуальный тимбилдинг. Больше подходит для тех, кто привык работать мозгами и не очень-то любит экстрим. Это мозговой штурм (подробнее о нем расскажем чуть ниже), проведение городского или исторического квеста, участие в совместных семинарах и вебинарах. Помимо сплочения команды, такие мероприятия помогут выявить сильные и слабые стороны каждого сотрудника. Примечайте их и используйте в дальнейшей работе;
  • творческий тимбилдинг. Современные люди слишком много работают — времени на хобби и творчество почти не остается. Дайте вашим сотрудникам такую возможность, помогите им реализовать творческий потенциал. В этом поможет участие в творческих мастер-классах по изготовлению предметов хенд-мейда, совместное рисование картин, проведение рэп-батла по вашей тематике, постановка небольшого спектакля. Постарайтесь, чтобы в мероприятии были задействованы все сотрудники. Взять тот же спектакль: не всем дано играть на сцене, но кто-то может стать режиссером, сценаристом, гримером и так далее.

4. Проводите мозговые штурмы. Мозговой штурм — это плотная коллективная работа, направленная на решение проблемы. Допустим, вы запускаете новую линейку товаров и думаете, как эффективно продвинуть ее на рынке. Дайте сотрудникам час времени — пусть предлагают все, что придет им в голову. Затем из предложенных идей выбирайте самые удачные и смело воплощайте в жизнь. Мозговые штурмы — это прекрасный способ раскрыть потенциал каждого сотрудника. Иногда самые яркие идеи предлагают скромные работники, тихо сидящие в уголке офиса.

5. Поощряйте. Вспомните компьютерные игры — за каждое достижение участнику дается звание, награда, он переходит на следующий уровень. Введите эти правила и у вас: разработайте систему рангов и званий, сделайте бейджики разных цветов, введите систему бонусов. Люди будут вовлечены в процесс и станут с удовольствием работать над достижениями цели.

Как сплотить удаленных сотрудников?

Все это отлично, скажете вы, но у меня маленький интернет-магазин, в офисе сидят менеджер с курьером, а остальные работают на удаленке. Не беда: даже сотрудников, разбросанных по городам и весям, можно сплотить. Вот несколько способов:

  1. Больше общайтесь онлайн. Заведите корпоративный чат и обсуждайте там важные задачи. Постарайтесь, чтобы в беседу были вовлечены все сотрудники, а не только самые активные. Если кто-то будет отмалчиваться — плохой знак, значит, человек просто отрабатывает деньги, и плевать он хотел на вашу миссию и ценности.
  2. Устраивайте видеовстречи. Общайтесь по скайпу, включайте видеосообщения в “Телеграме” — действуйте любыми доступными способами. Сообщения в социальной сети — это неплохо, но люди должны знать друг друга в лицо и слышать голоса друг друга.
  3. Проводите совместные мероприятия. Желательно выбирать максимально доступное место и формат — чтобы большинство смогло приехать. Даже если пара человек приедет на встречу — уже здорово, дальнейшее общение будет более личным и теплым. Да и у вас появится возможность пообщаться с “далеким” сотрудником вживую и больше узнать о нем.
  4. Держите в курсе событий компании — всех, а не только штатных сотрудников. Пишите о новостях и важных событиях в корпоративном чате, , просите обратной связи — чтобы человек точно прочитал и высказал свое мнение.

И самое главное — сами верьте в успех дела и в то, что у вас лучшая команда. Зажигайте своей верой сотрудников, мотивируйте их всеми способами — и все получится. Удачи в продвижении!

3.3 Разработка практических мероприятий по повышению уровня групповой сплоченности коллектива

Трудовой коллектив — это группа трудящихся людей, объединенных общей работой, интересами и целями.

Трудовой коллектив сможет раскрыть свой потенциал полностью в том случае, если менеджер будет планировать его работу, начиная с ротации кадров и до мельчайших вопросов организационного и мотивирующего характера. В зависимости от вида коллектива и его состава менеджер должен создать надежную и ненавязчивую систему контроля за работой и выявлять отношение к делу всех членов коллектива.

По данным социометрический измерений видно, что для коллектива данного предприятия характерно несплоченность, отсутствие единых целей и задач, недоброжелательность работников друг к другу. Проанализировав данные, я пришла к выводу о необходимости проведения мероприятий и тренингов по сплочению коллектива предприятия, что приведет к положительным последствиям для организации, повысит работоспособность сотрудников и поможет справиться с кризисом.

Менеджеру в процессе формирования коллектива необходимо учитывать следующие положения:

— установить ясную для себя и всех работников цель, в которой каждый может найти себе достойное место для ее достижения;

— подобрать необходимых специалистов и добиться их согласия на участие в работе данного коллектива;

— выслушать мнение каждого о способах достижения целей и задач;

— регулярно готовить и проводить совещания и беседы с участвующими в данной работе сотрудниками, а также заинтересованными лицами;

— подводить итоги работы на собраниях всего коллектива и заслушивать отчеты о проделанной работе в индивидуальном порядке;

— не противопоставлять членов коллектива друг другу;

— справедливо и вовремя поощрять работников, достигших лучших результатов в труде;

— не вести никаких «закулисных» махинаций и действий, не обманывать надежды людей, делать то, о чем уже заявлено, открыто, не давать заведомо невыполнимых обещаний.

Таким образом, трудовой коллектив – это слаженно-работающая группа, но ей нужно уметь управлять.

Успешная работа сотрудника будет возможна при выполнении условий, которые создаются главным образом руководством: — удовлетворенность работой и уровнем вознаграждения за нее;

— увлеченность процессом труда;

— наличие перспектив профессионального роста и выдвижения на вышестоящую должность;

— состояние рабочего места;

— возможность качественного отдыха;

— рабочие смены, в целом распорядок работы;

— сохранение чувства преданности своему коллективу и др.

Все трудовые коллективы различаются по психологическим особенностям.

В одних трудовых коллективах посетителей встречают радушно, вежливо, с вниманием и готовностью удовлетворить заказ, выполнить все требования и пожелания. В других — невнимательно, безразлично, а порой и грубо.

К психологическим факторам относятся:

— морально-психологический климат в коллективе;

— сплоченность работников;

— психологическая совместимость людей в коллективе;

— уровень психологического давления коллектива на своих членов, степень конформизма.

Психологическая совместимость работников в трудовом коллективе. Для достижения психологической совместимости людей в коллективе необходимы, по меньшей мере, два условия:

1) совместимость характеров, типов темпераментов;

2) высокий профессиональный уровень всех работающих в коллективе.

Учет таких условий важен, но недостаточен. Чтобы обеспечить такую совместимость, необходимы конкретные действия менеджера:

— знать и использовать склонности людей, их позиции для возникновения доверия между ними;

— распределять работу и обязанности между членами коллектива так, чтобы никто не мог пользоваться плодами работы другого;

— создавать условия для личной безопасности людей;

— содействовать возникновению чувства взаимной помощи и поддержки в процессе совместного труда;

— решительно устранять причины, порождающие деструктивную деятельность сотрудников, применять к ним меры наказания, вплоть до увольнения в отдельных случаях;

— развивать у работников чувство ответственности перед коллективом за свои действия и отношение к товарищам;

— быть доступным для откровенных разговоров со всеми членами коллектива, выслушивать их мнения о совместимости и возможностях сплочения коллектива.

Менеджеру следует не упускать из вида очень важный вопрос — получение и передача информации. Психологическая совместимость коллектива легко может быть разрушена, если произошла утечка негативной информации, распространяются нежелательные слухи. При обнаружении такого источника может возникнуть конфликт, а от совместимости не останется и следа.

По определению команда — это группа людей, состоящая из двух или более лиц, взаимодействующих и согласовывающих свою работу друг с другом с целью достижения общей цели. В большинстве компаний работа в группе изо дня в день является нормой для рабочего поведения.

Команда бывает двух видов: работоспособная и неработоспособная. Активные старания построения сплоченной команды очень важны для того, чтобы ваша рабочая сила работала продуктивнее. Важно, чтобы ваши сотрудники работали как единое целое, только тогда ваша компания добьется желаемых результатов.

Первичная задача на пути построения команды — это объяснить каждому члену команды его роль, создать благоприятную обстановку в коллективе, сплотить её членов вокруг общей цели. Каждая команда состоит из различных людей, каждый со своим характером и нравом, ваша задача — не допустить столкновений в коллективе, создать взаимное уважение членов команды друг к другу. Обстановка в коллективе должна быть дружеской, между работниками должно быть согласие и взаимопонимание. В противном случае производительность труда каждого из работника будет намного ниже, что в итоге скажется на доходности вашего бизнеса.

Начинать необходимо с самого верха. Руководящий состав компании должен служить образцом командной работы. Когда работники видят перед собой начальников, успешно сотрудничающих друг с другом, то и они начинают действовать подобным образом. В обязанности управляющего входит создать из группы людей, работающих вместе на одной работе, группу людей, работающих сообща, сотрудничающих друг с другом и объединенных одной целью.

Существует пять основных причин формирования команды:

1. Руководитель стремится улучшить взаимодействие между членами группы;

2. В компании планируется провести изменения;

3. Фирма переходит к командному решению задач;

4. Есть желание установить доверительные отношения в коллективе, улучшить психологический климат;

5. Необходимо ввести управление отдельными проектами компании.

Самая распространенная форма консолидации сотрудников — корпоративные праздники. Реже используют командные спортивные тренинги и порой несправедливо забывают о тимбилдингах в процессе работа.

Корпоративные праздники.

Праздник становится эффективным для сплочения коллектива, когда сценарий придуман самими сотрудниками. В этом случае люди узнают друг о друге что-то новое, все изначально настроены позитивно. Нельзя не отметить и еще один плюс такого подхода.

Чтобы праздник получился именно таким, эффективным для сплочения коллектива, нужно месяца за два поручить отделу персонала или отделу рекламы и маркетинга провести опрос и выяснить, как видят праздник сотрудники. Для этого нужно составить анкету с перечислением нескольких вариантов праздника на выбор, а также добавить ответ «другое» и свободное поле, чтобы сотрудники могли внести свои предложения по форме праздника, его сценарию, пожелания, касающиеся своего участия в его подготовке. После обработки анкет станет ясно, что предпочитает большинство сотрудников, и выявится инициативная группа людей, которых и нужно привлечь к организации мероприятия.

Командообразующие спортивные тренинги.

Тимбилдинг позволяет сотрудникам обновить отношения, приобрести одинаковый для всех опыт, разбивает барьеры, возникающие между людьми из-за рабочих конфликтов. Однако неправильно организованный тимбилдинг может привести к негативным результатам – деконсолидации персонала, потере руководителем авторитета, увольнению сотрудников. Поэтому следует тщательно выбирать тренера и учитывать уровень спортивной подготовки участников.

Командообразующие мероприятия в процессе работы.

К этому типу командообразующих мероприятий в основном относятся учебные тренинги. Они помогают сплотить уже работающий коллектив, адаптировать новичков и добиться других положительных эффектов.

Найти общий язык. В компании меня проводят один и тот же тренинг шесть раз, каждый раз для нового подразделения. Цель процесса в том, чтобы все сотрудники начали говорить на одном языке, а этого можно достичь, только если все прошли один и тот же учебный курс с одним и тем же тренером. В результате сотрудники начинают использовать одну терминологию, вкладывая в термины один и тот же смысл, прибегать к одним и тем же образам и примерам. Особенно эффективен этот тренинг в случае, если у сотрудников разный образовательный уровень и их нужно подтянуть до одного, общего для всех.

Ввести новичков в курс дела. Новый работник получает возможность за несколько часов или дней показать себя, познакомиться с коллегами и перестать быть чужим. А коллеги могут составить представление о новом человеке и начать активнее с ним сотрудничать. В обычной же рабочей обстановке новичок может адаптироваться месяцами.

Разработать новые документы. В ходе тренинга совместными усилиями можно разработать, например, корпоративный кодекс компании. В нем будут закреплены ценности фирмы, традиции, внутренние правила поведения и взаимодействия. Если такой документ спускать сверху, то он вряд ли будет работать, другое дело, когда авторами выступают сами сотрудники и создается документ в процессе открытого обсуждения.

В малочисленной группе тренер концентрируется на:

— Установке общих целей

— Улучшении коммуникаций

— Совместном использовании знаний и умений участников

— Прохождении командой этапов развития и т.д.

Форматы тренинга на сплочение коллектива условно делятся на:

Спортивные мероприятия на свежем воздухе

Тренинг легко позволяет совместить отдых и работу. Участники делятся на несколько команд. После выполнения ряда заданий выявляется победитель. Спортивные мероприятия можно провести в форме:

— Эстафеты

— Ориентирования на местности

Мероприятия, направленные на формирование корпоративного духа

Сюда относят:

— Веревочный курс – преодоление препятствий совместным усилием всех участников команды. В ходе тренинга нащупываются эффективные способы общения между членами команды, принимаются совместные решения, раскрывается потенциал каждого человека

— Игры на доверие – выполнение командой ряда телесно-ориентированных упражнений, то есть на очень близком расстоянии. Например, падение с высоты на руки членов группы, подкидывание вверх и др.

— Кулинарный поединок – представление каждой отдельной командой кухни какой-либо из стран, включая распределение ролей, составление меню, добывания продуктов в ходе дополнительных заданий, приготовление блюд, их презентация. Завершается тренинг совместной дегустацией

— Театральный конкурс – небольшое театральное представление от каждой из групп с распределением ролей, написанием сценария, постановкой и премьерой «шедевра»

— Строительство жилого массива – проектирование и строительство совместными усилиями жилого района, его презентация

Сплоченность — один из процессов групповой динамики, характеризующий степень приверженности к группе ее членов. В качестве конкретных показателей Сплоченности, как правило, рассматриваются:

1) уровень взаимной симпатии в межличностных отношениях — чем большее количество членов группы нравятся друг другу, тем выше ее сплоченность;

2) степень привлекательности (полезности) группы для ее членов — чем больше число тех людей, кто удовлетворен своим пребыванием в группе, т.е. тех, для кого субъективная ценность приобретаемых благодаря группе преимуществ превосходит значимость затрачиваемых усилий, тем выше сила ее притяжения, а, следовательно, и сплоченность.

Повышению сплоченности группы способствуют следующие факторы:

— согласие относительно целей;

— частота взаимодействия;

— личная привлекательность;

— межгрупповая конкуренция;

— благоприятные оценки.

Из вышесказанного следует, что для поощрения сплоченности необходимо:

— уменьшить состав группы;

— поощрять согласие членов группы с ее целями;

— стимулировать соревнование с другими группами;

— вознаграждать всех членов группы;

— изолировать группу, дав ей совместную территорию и время для общения.

С помощью тренингов можно решить многие проблемы, связанные с организационной структурой, а также ее особенностями; с общими для всех сотрудников ценностями; с процессами коммуникации и взаимодействия между группами, а также с общим языком, используемым в организации. При этом можно многое узнать об особенностях взаимодействия людей (кто является формальным или неформальным лидером, кто вносит разлад, кого чаще слушают и больше уважают, с чьим мнением считаются, а кто, наоборот, заботится исключительно о себе и т.д.) и скорректировать их. Только на подобном тренинге люди способны максимально проявить себя, только здесь закладываются новые традиции и формируются обычаи. То есть делается все то, что способствует групповому сплочению.

Сплоченность

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *