Оценка персонала ассессмент

Задачи и цели ассессмент–центра

Оценка эффективности работы сотрудника – необходимость успешного ведения бизнеса.

Проведение ассессмент-центра помогает оценить потенциальную успешность сотрудника в профессиональной деятельности в реальном времени. Это может быть, как соответствие занимаемой должности, так и способность решать поставленные задачи. Эксперты не оценивают прошлые заслуги и текущую работу. Они обращают внимание на возможность эффективной работы в других условиях, отличных от нынешних.

Оценочная диагностика помогает реализовать ряд задач.

• Достоверная оценка уровня компетентности персонала.
• Выявление потенциала специалистов и сотрудников для дальнейшего развития и карьерного продвижения.
• Эффективный отбор персонала, точная расстановка кадров внутри компании с целью формирования кадрового резерва.
• Профориентация, составление плана индивидуального развития персонала.
• Формирование команды управления, корпоративное обучение.
• Оптимизация управления персоналом (отбор участников на вакантные и руководящие должности).

Каждая компания выделяет собственные задачи, и для их решения необходимы результаты ассессмент-центра. Руководители используют их для дальнейшего развития персонала.

Дополнительные преимущества ассессмент-центра – это высокая надежность метода и достоверность результата оценки, так как она производится специально подготовленными экспертами по четкому алгоритму, в соответствии с заданными критериями.

Условия эффективности методов ассессмент–центра

Существуют четкие требования к методике проведения ассессмент-центра. Это стандартизированные методы, правильная подготовка наблюдателей, организация обратной связи. Профессиональный подход к процедуре оценки позволит избежать ошибок, так как он преследует конкретную цель, учитывая особенности компании и ее корпоративные ценности.

Необходимое условие эффективности – заинтересованность сотрудников в личностном и профессиональном развитии, желание расширять компетенцию, понимание значимости результатов центра оценки.

В свою очередь, руководители не должны превращать испытание в экзамен. Заработная плата не должна зависеть от результата оценки. Она используется исключительно как основание для карьерного роста специалистов.

Ассессмент-центр проводится отдельно для руководителей и подчиненных, сотрудников со схожими обязанностями можно объединять. Результаты не определяются как низкие или высокие, не выносятся на публичное обсуждение. Недопустимы ошибки, неточности, переход на личности, так как это провоцирует конфликты и стрессы, демотивирует сотрудников. Реальный эффект наблюдается при четком соблюдении условий и организационных правил проведения ассессмент-центра.

Проведение оценки

Осуществляют процедуру ассессмент-центра подготовленные специалисты либо один специалист, который может совмещать все задачи.

• Наблюдатель-эксперт

Специалист, который прошел обучение и ряд тренингов, участвовал в центре оценки под руководством инструктора. Наблюдатель-эксперт владеет информацией об оценочной методике, о содержании упражнений, ознакомлен с особенностями компании, задачами испытания. Он должен обладать навыками описания поведения, умениями сводить оценки и организовывать обратную связь.

• Ведущий

Отвечает за содержание диагностической технологии. Ведущий должен иметь определенную подготовку и опыт работы наблюдателем. Он управляет активностью участников, инструктирует и организует их, наблюдает за работой экспертов.

• Администратор

Должность, не требующая специальной подготовки. Администратор отвечает за техническую базу, подготавливает помещение, выдает материалы и атрибутику, необходимую для выполнения заданий.

• Ролевой игрок

Им может быть эксперт-наблюдатель, любой человек, владеющий информацией о технике оценки. Игрок выступает в роли партнера для участников.

• Дизайнер программы

Разрабатывает концепцию программы, в зависимости от целей выбирает упражнения, составляет расписание проведения оценки.

• Разработчик упражнений

Находится в подчинении у дизайнера и разрабатывает конкретные упражнения. Разработчик имеет образование в области социальной психологии или менеджмента.

Ассессмент-центр проводится своими кадрами либо внешними консультантами. Использование внешних компаний с опытом дает неоспоримое преимущество: гарантирует независимость результата, отсутствие субъективизма, ошибок, а также высокую скорость и безупречное качество проведения оценки.

Ключевые методики оценки компетентности и их основные принципы

Методики проведения ассессмент-центра различные. Они зависят от оцениваемых параметров и того, что исследуют. Выбор чаще всего определяется финансовыми ресурсами компании.

Основными методами оценки персонала являются следующие.

• Аттестация. Порядок ее проведения излагается в официальных документах, утвержденных руководством компании. Критерием оценки служит профессиональный стандарт специальности и должности. В ходе аттестации оценивается квалификация сотрудника, уровень его теоретических знаний и практических навыков, деловые и личностные качества. Аттестация, как эффективный метод ассессмент-центра, проводится периодически, от одного до трех раз в год.
• Интервью. Метод оценки персонала, основанный на вопросах и ответах. Может проводиться в свободной форме или в соответствии с заранее разработанной схемой. Наиболее эффективное интервью – ситуационно-поведенческое, когда сотруднику предлагается вспомнить рабочую ситуацию, оценить свое участие в ней и воспроизвести модель поведения. Вопросы должны быть конкретными, без двусмысленной трактовки.
• Деловые игры. Оценка персонала проводится при помощи ситуаций, имитирующих деловую активность. Данный метод ассессмент-центра помогает смоделировать действия персонала в той или иной ситуации, оценить его стрессоустойчивость, поведение, способность оперативно реагировать и принимать решение, взаимодействовать с коллегами.
• Моделирование ситуаций. Это метод ассессмент-центра, при котором воспроизводятся ситуации, возникающие в реальной работе. Участники принимают индивидуальное или коллективное решение, ищут выход из создавшейся ситуации, проявляют оригинальность, чтобы максимально оперативно достигнуть цели. Эксперты наблюдают за обсуждением, делают выводы о компетентности сотрудников, их организационных способностях.

Этапы проведения ассессмент–центра

Правильная организация является залогом успешного проведения центра оценки. Отсутствие внимания хотя бы к одному этапу может повлиять на результативность методики и отношение участников к процессу. Кроме того, необходимо соблюдать принцип равенства условий для всех.

1. Подготовительный

На нем определяется цель оценки и профессиональная компетенция, на которые нужно сделать основной упор. Составляется организационный план-график, формируются задания. Со стороны заказчика выбираются наблюдатели. Они проходят специальную подготовку. На подготовительном этапе решаются все вопросы, связанные с выбором помещения, условиями работы, подготовкой материалов. Участники информируются о целях, методах ассессмент-центра и возможных решениях, принимаемых по итогам испытаний. В завершение участники дают письменное согласие на обработку персональных данных.

2. Анализ деятельности и формулирование критериев оценки

Это этап исследований особенностей оцениваемых сотрудников, специфики организации, схем взаимодействия в компании. Формируется список критериев оценки.

3. Конструирование процедур оценки

Создается организационный план реализации программы, определяются релевантные процедуры и методы оценки.

4. Обучение экспертов (наблюдателей)

Для работы в качестве экспертов, интервьюеров, наблюдателей отбираются сотрудники, которые проходят специальную подготовку в рамках конкретной программы центра оценки.

5. Реализация программы, оценка

Этап включает осуществление программы оценочных процедур для сбора персональной кадровой информации. Это проведение деловых игр, упражнений (как командных, так и индивидуальных), тестирования, интервью – в соответствии с намеченным графиком. Участвуют ведущий и наблюдатели-эксперты. Они оценивают действия участников по определенной схеме: наблюдение, описание, классификация и оценка поведения. В ходе этапа достигается понимание специфики деятельности участников и структуры организации.

6. Анализ результатов и оформление материалов для передачи заказчику

На данном этапе все сведения и результаты, полученные по специальной схеме (качественный и количественный анализ), собираются воедино. Каждый наблюдатель аргументирует свою оценку. Результат сотрудника обсуждается, подводятся итоги. Составляется отчет о проделанной работе, в котором отмечаются поставленные баллы, прописываются индивидуальные характеристики участников, анализируются их сильные и слабые стороны. Результат предоставляется руководителю компании. По итогам испытания делается вывод о соответствии бизнес-требованиям и занимаемой должности.

7. Заключительный этап – обратная связь

На данном этапе принимаются кадровые решения, строится программа обучения и развития, подготавливаются кадровые резервы и вводятся другие организационные изменения, принятые и утвержденные на первом этапе оценки.

Количество этапов и их принципиальное содержание может изменяться (сокращаться, дополняться) в зависимости от поставленных управленческо-психологических задач.

Результат проведения центра оценки

Результаты центра оценки не являются единственным основанием для принятия кадрового решения по отдельным сотрудникам. Они только подсказывают, как улучшить работу персонала и компании в целом. С сотрудником также проводится персональная беседа, в которой отмечаются его сильные и слабые стороны, возможные ресурсы для повышения профессиональной компетенции.

Преимущество ассессмент-центра заключается в том, что он позволяет не просто оценить навыки и умения, но и составить индивидуальную программу развития для отдельно взятого сотрудника. Технологии при этом универсальны: они подойдут для крупных предприятий и небольших фирм. Результаты кадрового аудита используются также для мотивации сотрудников и повышения производительности труда.

Любая крупная компания когда-нибудь сталкивается с проблемой оценки своего персонала. Такой мониторинг необходим, чтобы выяснить уровень эффективности (или, другими словами, КПД) трудовой деятельности сотрудников.

Способов и приемов для определения плодотворности работы много. И среди них далеко не последнее место занимает метод комплексной оценки Assessment center.

История появления центра

АЦ первоначально разрабатывался для отбора офицеров в армию Германии и Великобритании. Это было в 30-х годах XX века. Тогда метод еще не носил такое название, и с настоящим пересекался только своей сутью.

Именно в те годы впервые была использована оценка действий военных в смоделированных ситуациях. Это делалось для исследования навыков офицеров и их боевой подготовленности, чтобы однозначно знать, как этот человек поведет себя, если в реальности произойдет аналогичная ситуация. Это стало базой для основания Assessment center.

Дальнейшее развитие способ получил в годы Второй мировой войны. Со временем такие эксперименты плавно перешли в бизнес-среду. В организациях он стал использоваться с 1956 года.

АТ&Т — крупнейшая американская компания — построила тогда здание, предназначенное специально для оценки и анализа работников. Название учреждение получило как раз Assessment center, а в дальнейшем наименование перешло и на саму методику.

Способ постепенно стал распространяться и уже в 60–70-е годы вовсю использовался в промышленных компаниях США и Великобритании. В России он появился в 90-е годы, когда старые методы перестали давать результаты.

В настоящее время АЦ по праву считается одной из лучших оценочных методик.

Цели и задачи оценочного метода

Острая нехватка талантливых менеджеров на всех уровнях управления — проблема №1 в любой крупной компании. Именно такая ситуация толкает руководителей к поиску таких сотрудников, которые выведут предприятие на передовые, а не затянут на дно.

Выявление компетентных способных управленцев среди менеджеров и рядовых работников и является основной целью Assessment center.

Задачи метода заключаются в следующем:

• Обеспечить организацию компетентным персоналом (в случае, когда метод используется при приеме на работу).
• Диагностировать сотрудников компании в плане их потребностей к обучению и развитию. Побудить персонал к саморазвитию.
• Сделать наиболее точную оценку профессиональных качеств менеджеров и других специалистов.
• Оптимизировать управленческую функцию организации.
• Сформировать кадровый резерв. Найти тех людей среди сотрудников, которые способны стать руководителями. Определить для них программу дальнейшего развития и продвижения.

АЦ позволит сделать правильную расстановку и «рокировку» среди кадров компании.

Преимущества и недостатки Assessment center

У данной методики имеются свои плюсы и минусы.

Достоинства	Недостатки
АЦ дает сотрудникам понимание стратегии компании, в которой они хотят работать или уже работают.	Проведение оценки персонала таким способом обойдется гораздо дороже, чем обыкновенное собеседование или внутреннее тестирование работников.
АЦ — это 100% объективная оценка. Только при помощи этого приема можно настолько всесторонне и глубоко изучить кадры.	Время. Если интервью или тест можно провести вне работы, то АЦ возможен только в рабочее время и займет в среднем полтора дня.
Метод выявляет сотрудников, которые хотят и будут развиваться. И это позволяет предприятию более целесообразно вкладывать деньги в обучение персонала.	Для полноценного АЦ нужно подготовить наблюдателей, которые набираются из работающих в организации людей. На тренинг необходимо выделить три дня.
Программа легко воспринимается оцениваемыми. Ее результаты совершенно понятны.	—
Процедура уже сама по себе является определенным этапом развития. Полученная оценка вызывает доверие у сотрудников.	—
Обратная связь мотивирует персонал к самосовершенствованию.	—

Типология

Выделяют несколько типов АЦ:

• Традиционный — диагностика компетенций персонала.
• Стратегический — прогноз развития организации, определение стратегии дальнейших действий и направления трудовой деятельности компании.
• Командообразующий — такой АС объединяет в одну команду руководителей разного звена и специалистов.
• Развивающий — Assessment center данного типа создает условия для развития персонала.
• Индивидуальный — комплексная оценка руководителя.

Чем отличается аутсорсинг от аутстаффинга? Читайте в нашей статье.

Возможно ли увольнение пенсионера по инициативе работодателя за нарушение трудовой дисциплины? Узнайте .

Ассессмент-центр как метод оценки персонала

Ассесмент-центр, как способ оценивания кадров, имеет свои принципы и правила.

Принципы

Оценка должна быть:

• комплексной;
• независимой;
• однозначной.

Все участники обязаны иметь равные возможности для демонстрации своих способностей и талантов и находиться при этом в одинаковых условиях.

Оценивание идет только видимого поведения испытуемых, без исследования внутренних причин. Это позволяет понять именно то, что нужно для правильного объективного анализа: как сотрудник поступает в той или иной ситуации, сложившейся на работе, и насколько высок при этом его коэффициент полезного действия.

Правила метода

• Необходимо максимально устранить факторы, которые могут оказать воздействие на исход испытания.
• Следует свести к минимуму возможность участников специально вести себя так, чтобы понравиться эксперту, предугадав его ожидания.
• Обязательно все упражнения и тесты должны содержать четкую инструкцию, включающую: порядок действий; правила поведения.
• Нельзя останавливать испытуемых в процессе выполнения задания, чтобы сделать какое-то другое.

Этапы проведения АЦ

Assessment center состоит из нескольких стадий.

I

Составление необходимого для определенной должности успешного профиля.

На этом этапе эксперты обсуждают с руководителями, какими компетенциями должен обладать сотрудник.

Например, для управляющего среднего звена — это:

• влияние на персонал;
• самоорганизация;
• умение принимать решения и т. д.

Все компетенции (это способность решать профессиональные задачи) при оценке представляют собой шкалу с описанием.

Для каждой должности имеется свой определенный уровень компетенций, которым должен обладать сотрудник, чтобы быть на этом месте. Этап позволяет определить, на какой фазе развития находится каждая из необходимых способностей у испытуемого.

II

Процесс оценивания.

Здесь используются несколько приемов:

• деловая игра;
• собеседование;
• тестирование.

Деловая игра — это как раз и есть те смоделированные ситуации, которые являются основой АЦ.

Такими условиями для оценки могут быть, например: переговоры, работа по привлечению клиентов, руководство и т. п. Игра проводится на глазах у наблюдателей, специально подготовленных.

Пример игры:

Директор компании обнадежил своих сотрудников премией и назначил ее выдачу на определенный срок. Но на момент получения денежных средств оказалось меньше, чем ожидалось. Задание: нужно среди работников выбрать, кому дать вознаграждение, а кому отказать. И объяснить свой вердикт тем, кто остался без бонуса.

Менеджеры одной компании, где проводилась подобная игра, свое решение объясняли так: либо говорили тем, кто остался без премии, что они ее не заработали, либо что они (менеджеры) сделали все возможное, но вышестоящий руководитель распорядился по-своему.

Тест и интервью после проведения имитации деловых случаев позволяют соединить в одно целое оценки, а получившийся результат сделать особенно точным.

III

Итоги.

После того как обыгрывание рабочей ситуации завершилось, наблюдатели за игрой выводят участнику оценки по всем необходимым компетенциям.

Это формирует профиль каждого испытуемого, в котором четко обрисовывается мера развития его способностей. Все заносится в отчет для руководителя.

Стоит сказать об обратной связи. Все результаты доводятся до сведения участников. Указываются недочеты и даются рекомендации по совершенствованию навыков. Это усиливает мотивацию специалистов компании к саморазвитию.

Методология диагностики профессиональных способностей

Ясно, что из двух кандидатов с одинаковыми функциональными профессиональными навыками на управленческую должность наиболее подходит тот, у которого компетенции находятся на высоком уровне. Потому что навыкам легко научиться, тем более, если претендент на должность быстро обучается, а вот развить до нужного уровня компетенцию не так просто.

Это минимум 1,5–2 года:

• усилий, направленных именно на совершенствования определенной способности;
• регулярных тренингов;
• практической деятельности в данном направлении.

Итак, диагностика состоит из трех моментов:

• Модель компетенций.
• Инструменты оценивания.
• Объединение инструментов с практикой.

Инструменты оценивания

Средства оценивания при АЦ делятся на 2 типа: констатирующие и продвигающие.

Констатирующие инструменты:

• диагностирование;
• контрольные замеры;
• деловая характеристика;
• рекомендации по продвижению.

Продвигающие инструменты:

• рейтинг;
• экспертный отбор;
• публичное закрепление моделей компетенций;
• стратификация;
• ротация.

Использование данных инструментов при АЦ позволяет дать наиболее объективную оценку сотрудникам.

Что входит в понятие «деловая оценка персонала»?

Про составление баланса рабочего времени читайте .

Сколько стоит восстановить трудовую книжку? Узнайте .

Что оценивают по ходу АС?

Хотя для каждой руководящей должности есть свой «профиль успеха», в большинстве случаев оценивают по пятибалльной шкале следующие критерии:

• интеллектуальный;
• эмоциональный;
• коммуникационный;
• самооценку;
• лидерские качества.

Показатели шкалы такие:

• Абсолютная некомпетентность — сотрудник безответственен, и не испытывает желания меняться, а тем более развиваться.
• Временная некомпетентность — компетенция может быть развита.
• Средний показатель — сотрудник надежен в обычных ситуациях.
• Высокая компетенция — специалист отличается особой надежностью, даже в нестандартных случаях.
• Показатель лидера — участник АС отличается спокойствием при форс-мажоре и способен управлять любым количеством подчиненных в сложнейших ситуациях.

Результаты Assessment center составляются в виде отчета по каждому участнику программы.

Они содержат интегрированные оценки компетенций от наблюдателей, подробные описания уровня способностей и рекомендации по развитию испытуемого. Итоги оценочной программы могут с высочайшей точностью определить возможность карьерного роста для всех сотрудников, участвовавших в АС.

Ассессмент-центр — самый эффективный способ оценки потенциала кадров. И его результаты — это не только выявление возможного управленца, но и большое достижение для участников независимо от исхода испытания.

Потому что каждый из них при помощи обратной связи обязательно узнает свои основные ошибки и получает рекомендации для работы над собой.

Ассессмент-центр. Комплексный метод оценки персонала

Размещено на http://www.allbest.ru/

РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ

ПЕДАГОГИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ ИМ. А.И.ГЕРЦЕНА

Психолого-педагогический факультет

Кафедра организационной психологии

Курсовая работа

На тему » Ассессмент-центр. Комплексный метод оценки персонала»

По дисциплине «Оценка персонала»

Студентки VI курса

группы 47 C

Корниловой С.

Научный руководитель — Лисовская Н.Б.

К. пс. н., доцент

САНКТ-ПЕТЕРБУРГ 2014

Введение

1. Предпосылки и история возникновения комплексного метода оценки персонала

2. Ассессмент-центр

3. Пример работы ассессмент-центра

4. Проблемы, связанные с оценочными центрами

5. Валидность

6. Цель метода

7. Области применения

8. Модификации ассессмент-центра

9. Компетенции

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Тема объективной оценки персонала является очень важной в каждой компании. Как подобрать наилучшую команду и подобрать каждому сотруднику подходящую должность? Как соблюсти баланс между интересами компании и каждого сотрудника? Как часто следует проводить переоценку кадров?

Эти вопросы должны волновать любого HR-менеджера, претендующего на звание профессионала. Также на эти вопросы я попыталась ответить в своей курсовой работе.

Целью моей курсовой работы является более близкое рассмотрение комплексного метода оценки персонала, как одного из наиболее эффективных, справедливых и точных.

Также кажется необходимым отметить, что не только компания нуждается в периодической переоценке персонала, но и сами сотрудники, претендующие на повышение в должности или изменение заработной платы в большую сторону, также будут заинтересованы в проведении этой процедуры. На мой взгляд, эта тема очень актуальна на сегодняшний день, и поэтому я выбрала именно её.

Понятия, использованные в работе: ассессмент, валидность, компетенции.

1. Предпосылки и история возникновения методов оценки персонала

В конце XIX века началась история экспериментальной психологии: ученые начали ставить опыты и разрабатывать тесты для изучения различных психических человеческих функций. В 1878 году немецкий физиолог и психолог Вильгельм Вундт открыл в Германии первую лабораторию экспериментальной психологии. В 1897 году другой ученый, Фрэнсис Гальтон, опубликовал статью о новом разработанном им методе: свободных словесных ассоциаций. В 1904 году Министерство образования Франции поручило Альфреду Бине разработать методику, позволяющую отделить ленивых, но поддающихся обучению детей от страдающих врожденными дефектами и не способных учиться в нормальной школе. Так был создан первый в мире стандартизированный тест для оценки мыслительных способностей детей. В 1912 году немецкий ученый Уильям Льюис Штерн вводит понятие коэффициента интеллекта (IQ — intelligence quotient). IQ определяется с помощью специальных тестов, которые оценивают мыслительные способности человека, а не уровень его знаний («эрудированность»).

Предпосылкой к быстрому развитию стандартизированных тестов служила агрессивная политика мировых держав. Армии различных стран в канун Первой мировой войны искали способ быстро отобрать рекрутов, способных к обучению и «отсеять» тех, кто не был готов к армейской службе.

Например, в США в предвоенный период был создан комитет, которому было поручено оценить полтора миллиона новобранцев. Психолог Артур Синтон Отис разработал специальные тесты — Альфа и Бета, предназначенные как для носителей английского языка, так и для неграмотных и иностранцев, коих было также много в Америке тех лет.

Эти события определили развитие психологической науки в области оценки компетентности еще не персонала, но уровня оценки потенциала человека. Кроме того, офицерское звание стали присваивать не только по сословному признаку, но и за особые заслуги на младших армейских должностях, поэтому возникла необходимость оценивать способности и возможности будущих офицеров. Хотя высшие военные чины и раньше проходили определенную подготовку, никто не уделял внимания качествам, необходимым для руководства людьми в армии. Серьезные государственные инвестиции, с одной стороны, и стремительные боевые действия, с другой, создали условия для разработки и проверки на практике эффективности различных методов и инструментов оценки. В 30-годы ХХ-века, перед началом Второй Мировой войны, появился интерес к общему уровню культуры человека — считалось, что это важно для руководства людьми. К этому времени относятся первые попытки оценить поведение кандидата с помощью интервью (Германия, Великобритания, США).

Очень скоро стало ясно, что процедура отбора, состоящая из тестов IQ и интервьюирования неэффективна. Стало ясно: интеллект и уровень культуры — не главные факторы, влияющие на успешность офицеров.

В 1942 году комиссия военного министерства Великобритании приняла решение изменить процедуру аттестации. Новая система включала в себя разнообразные инструменты: групповые упражнения, тесты интеллекта и структурированные интервью. Тесты проводились специально обученными людьми: психиатром и двумя офицерами разного ранга.

Существовало несколько вариантов процедуры оценки — от 2 до 4 дней. Кандидаты работали в командах. Испытывались как личные качества испытуемых, так и взаимодействие в группе — групповая сплоченность и конкуренция. Подобную процедуру использовали в Германии для отбора офицеров Третьего Рейха.

Этот метод отличается от предыдущих тем, что использовались одновременно разные инструменты оценки, и комиссия состояла из нескольких человек, что обеспечивало большую справедливость при принятии решения.

Следующий шаг в развитии оценки персонала относится к 1943 году, процедуре отбора контрразведчиков (управление стратегических служб США, впоследствии ЦРУ). За 15 дней команда во главе с психологом калифорнийского университета Робертом Тироном разработала технологию оценки, которая стала первым опытом использования ассессмент-центра в США. Разработчики предложили процедуру оценки, приближенную к задачам, которые могли встать перед разведчиками. Например, упражнение с допросом сбежавшего из плена стрелка, или осмотр спальни с личными вещами для того, чтобы в последствии рассказать об их владельце (тест на наблюдательность и способность к логическим выводам). Задания оценивались по 6-бальной шкале, а наблюдатели должны были прийти к общему мнению по каждому из параметров и дать общую оценку потенциалу сотрудника.

В Европе впервые применили центр оценки в 1945 году при массовом отборе чиновников и сотрудников дипломатических служб. Большое внимание уделялось моделированию будущей работы. Кандидаты должны были принять участие в заседании комитета, написать краткую речь или заключение по рассмотренному делу.

Следующим этапом в использовании центров оценки стало большое исследование, проведенное компанией АТ&Т. Для начала нужно представить себе Америку конца 1940-х годов: бурное развитие бизнеса, большие капиталы, заработанные во время второй мировой войны, и стремительное увеличение спроса на телефонные и телеграфные услуги. Указанная компания развивалась очень быстро, открывая по сотне новых отделений в год. Таким образом, она очень нуждалась в грамотных руководителях, способных к управлению и воспроизведению бизнес-процессов, отлаженных в других офисах.

С помощью приглашенного доктора психологии Йельского университета, Дугласа Брея, было проведено многолетнее исследование (повторная оценка через 8, а затем и через 20 лет). Эксперименты, направленные на изучение прогноза успешности менеджеров, оказались успешными, и Брей адаптировал программу для массового применения так, чтобы её могли проводить специально обученные менеджеры. Компания, став к тому времени огромной, выстроила отдельное здание, назвав его The Assessment Centre (Центр Оценки). За несколько лет были оценены около 100 тысяч человек.

В 1964 году Брей в первые опубликовал результаты исследования (это было первое исследование такого рода), и результаты произвели в бизнес-сообществе эффект разорвавшейся бомбы. Результаты исследований AT&T буквально перевернули мир и дали мощный толчок развитию ассессмента. В этом методе все было просто, надежно, наглядно, и что самое главное — применимо на практике. Это то, чего бизнес ожидал от психологии.

2. Ассессмент-центр

Итак, что же сегодня представляет собой ассессмент-центр. До сих пор метод комплексной оценки персонала развивается как бизнес-практика в компаниях, которые её используют, или в консалтинговых фирмах, обслуживающих эти компании. Таким образом сильно затрудняется передача опыта и распространения лучших методик. Компании не заинтересованы в распространении своих достижений в данной области, и тем более не публикуют статьи. Кроме того, любая компания вносит свои коррективы в методы оценки. Неизвестно насколько полезно любое изменение.

Первое, что необходимо знать: ассессмент-центр — это технология, а не место. Не важно, кто и где проводит оценку. Главное — грамотные специалисты и следование следующим правилам (правила установлены Американской Психологической Ассоциацией и Британским Психологическим Обществом).

1. Оценивается несколько заранее выбранных критериев (их принято называть компетенциями, или факторами успешности)

2. Одновременно используется несколько инструментов, что позволяет повысить надежность получаемых результатов.

3. Одновременно оцениваются несколько человек.

Рекомендуемое число человек в группе — от 4 до 7. Если меньше 4 — невозможно достичь уровня конкуренции, характерного для реальной жизни. Если больше 7 — в группе может возникнуть несколько лидеров, и некоторым участникам просто не хватит пространства для обсуждения и решения проблем.

Помимо этого, одновременная оценка нескольких человек позволяет снизить затраты на каждого кандидата — неважно, проводится ли оценка внешними консультантами или силами HR-менеджеров.

4. Каждого человека оценивают несколько наблюдателей.

(Людей, проводящих оценку с помощью технологии ассессмент-центра, называют наблюдателями, или ассессорами). В каждом упражнении с кандидатом работает новый наблюдатель, чтобы частично устранить субъективность человеческой оценки.

5. Оценку проводят специально обученные наблюдатели. Чтобы повысить объективность, всех кандидатов ставят в равные условия.

6. Цель упражнений — оценить нужные компетенции кандидатов. Во главу угла ставятся нужные качества для определенной должности, или компетенции. Исходя из этого, составляют список упражнений, позволяющих их оценить.

7. Содержание упражнений должны быть похоже на профессиональную деятельность сотрудника. В основе лежит простая идея: сотрудника необходимо поместить в условия, максимально приближенные к рабочим. Ассессоры наблюдают за испытуемыми, оценивают их поведение и действия, а затем сравнивают их с эталонными. Негативным фактором является существенное расхождение как ниже, так и выше ожидаемого уровня баллов.

Таким образом, попытаемся дать определение ассессмент центру, исходя из всех перечисленных выше требований.

Ассессмент-центр — это процесс комплексной оценки персонала, в который одновременно вовлечено несколько кандидатов, выполняющих различные упражнения. За кандидатами наблюдают специально обученные ассессоры, определяющие их эффективность по заранее заданным критериям, предопределенными требованиями работы.

3. Пример работы ассессмент-центра

Рассмотрим стандартную процедуру оценки управленческих способностей менеджеров в английской телефонной компании ЭСТИСИ.

На испытания отводится от нескольких часов до 3-х суток: 3-6 часов для оценки мастеров, один день — для менеджеров низшего звена, два дня — менеджеров среднего звена и три — для менеджеров и управляющих высшего звена.

Применяются три методических процедуры.

Процедура первая (деловые игры)

1. Выполнение управленческих действий. На выполнение заданий отводится два часа. За это время испытуемый должен ознакомиться с серий инструкций, деловых бумаг, приказов и т.д., необходимых для отдачи распоряжений по вполне конкретным технологическим и кадровым вопросам фирмы. По существу, это — имитация реальной деятельности менеджера. По завершении работы с испытуемыми проводится развернутое интервью, с целью выявления у них организаторских способностей по конкретной сфере деятельности. Интервью ведут подготовленные для этого специалисты.

2. Обсуждение проблемы в малой группе. Часто эту разновидность оценки называют методом комитетов. Суть ее состоит в оценке умений испытуемого участвовать в работе управленческих групп. Тематика самая разнообразная, но чаще она касается кадровых вопросов. Так, например, шести испытуемым ставится задача подобрать из имеющихся кандидатов одного для заполнения вакансии. При этом испытуемым ставятся две задачи: а) подобрать кандидата, который бы сумел хорошо справиться с работой; б) приложить максимум усилий для продвижения своей кандидатуры.

Сначала испытуемые знакомятся с характером вакансии. Затем выбирают походящую кандидатуру (для этого готовятся личные дела кандидатов). Далее каждый испытуемый в течение 3-4 минут докладывает свои соображения. После докладов под руководством инструктора проводится групповая дискуссия. Она длится 40-50 минут. Деятельность испытуемых оценивается в баллах на каждом этапе процедуры.

3. Принятие решений. Группы испытуемых выступают в роли управленческих комитетов трех конкурирующих между собой фирм. Комитеты управляют фирмами в течение дух лет (представленных заданием восемью периодами по 30 минут каждый). За отведенное время испытуемые принимают решение по ценообразованию, производству товаров, капитальным вложениям, кредитам. Их действия тщательно оценивается. Особое внимание обращается на развитость навыков работы в группе. Для оценки действий испытуемых привлекаются эксперты.

4. Доклад разработанного проекта. Испытуемым ставится задача разработать план развития какого-то конкретного аспекта производственной деятельности. Время на подготовку плана — 1 час. Затем каждый испытуемый в течение 10-15 минут докладывает свой проект двум экспертам. Обычно это опытные практики, прошедшие подготовку по процедуре оценки.

5. Подготовка делового письма. Каждому испытуемому дается задание подготовить письмо по какому-нибудь вопросу, связанному с отказом, отменой решений, высказыванием нелицеприятной информации. В одном из заданий требовалось подготовить письмо по поводу отказа в зачислении на новый срок работы директора технического колледжа фирмы.

Процедура вторая

Заполнение бланков психометрических тестов, выполнение упражнений по выявлению коммуникативных способностей и заполнение бланков личностных опросников (в частности шестнадцати факторного опросника Кеттела).

Процедура третья

«Оценка коллег» — заполнении специальных бланков по взаимной оценке в группе испытуемых.

По завершению испытаний на каждого составляется заключение по поводу его управленческих способностей, уровня подготовленности к занятию соответствующей должности и конкретных направлений по развитию управленческих навыков. При этом используется специальная матрица. На матрице указаны, с одной стороны, качества и свойства личности которые необходимы менеджеру, а с другой — оценочные мероприятия, которые эти качества и свойства выявляют.

Этапы проведения комплексной оценки персонала на примере компании http://www.staff-recruit.ru/

Этап	Мероприятие		Сроки проведения
1-й этап	Подготовка программы оценки персонала	Включает работу по определению целей, сроков, объемов, возможных результатов оценки. Заканчивается заключением договора на проведение работы.	1 неделя
2-й этап	Анализ деятельности и формулирование критериев оценки персонала	Позволяет достичь более глубокого понимания особенности деятельности оцениваемых сотрудников, специфики организационной культуры, и схем взаимодействия, используемых в организации. Этап заканчивается формированием списка критериев оценки персонала.	1-2 недели
3-й этап	Конструирование процедур оценки персонала	Позволяет создать организационный план проведения процедур оценки, сформулировать требования и ограничения.
4-й этап	Проведение оценки персонала	С целью сбора персональной кадровой информации.	3 дня
5-й этап	Анализ результатов, оформление материалов для передачи заказчику		1-2 недели

4. Проблемы, связанные с оценочными центрами

Это достаточно дорогостоящий метод, поскольку для того, чтобы он эффективно работал, все должно быть очень тщательно и профессионально подготовлено; кроме того, следует учитывать специфические требования компании. В дополнение к этому большое количество менеджеров, являющихся оценщиками, прерывают основную работу и тем самым растрачивают драгоценное управленческое время.

Утверждается, что личностные характеристики, исследуемые на примере выполнения заданий оценочного центра (многие из которых составлены в психологическом отношении профессионально) не могут быть точно измерены даже за три-четыре дня.

Оценщики могут не быть полностью знакомы с деталями работы, которые должны будут выполнить успешные кандидаты. Отсюда — вероятность неверной оценки или оценки не тех качеств, которые больше всего необходимы в контексте данной работы.

Оценка личности кандидата и прочих его характеристик должна неизбежно нести на себе отпечаток некоторой субъективности оценщика, в частности, системы ценностей, которой он руководствуется, принимая решения и оценивая.

5. Валидность

Валидность с английского «соответствие». На практике это означает соответствие того, что мы измерили, тому, что хотели измерить. В ходе ассессмента мы измеряем успешность данного кандидата на данной позиции. В этом случае объективным будет показатель, например, количества продвижений по карьерной лестнице за несколько лет. В отделе продаж хорошим показателем может быть выполнение плана, прибыль, выручка.

Исследователи Британского психологического общества приводят следующие данные о валидности методов оценки персонала:

Методы оценки:	Достоверность результатов, %
Центр оценки персонала
Поведенческое интервью
Моделирование рабочей ситуации
Проверка рекомендаций
Традиционное интервью

6. Цель метода

Планируя центр оценки, важно правильно сформулировать цель. Важно понимать, какие задачи данный инструмент может решить, а какие нет. Например, два сотрудника набрали одинаковое количество баллов в финальном этапе отбора. Но у одного две компетенции существенно выше требуемого уровня, а две существенно ниже (2,2 и 3,5). У второго кандидата показатели средние — 2,85. Требуемый коэффициент — 2,9. В этом случае должности больше соответствует второй кандидат.

Итак, цель метода комплексной оценки персонала — найти не лучшего из всех оцененных кандидатов, а наиболее подходящего. Того, кто максимально соответствует требованиям работы. Именно для этого нужные компетенции и коэффициенты определяются до начала отбора кандидатов.

7. Области применения ассессмент-центров

Главная функция ассессмент-центра — оценка потенциала кандидата при приеме на работу. Однако, это не единственная его функция. Метод используют при переоценке персонала, при планировании внутренних продвижений и при формировании программ обучения и развития менеджеров.

Правильно проведенная оценка персонала мотивирует сотрудников вне зависимости от того, на сколько успешно она пройдена. При наличии качественной обратной связи кандидаты воспринимают этот отбор как более справедливую и честную процедуру, нежели интервью. При этом сотрудники предпочитают, чтобы оценка проводилась внешними консультантами.

Ассессмент-центр — это мощный инструмент не только отбора и развития персонала, но и формирования корпоративной культуры. Даже если сотрудник, прошедший комплексную оценку, не получил желаемой должности, но получил качественную и справедливую обратную связь — он видит, что компания справедливо и честно продвигает сотрудников. У него нет обид. Как известно, развал начинается изнутри. При подобной справедливой и честной оценке работы внутри компании не блуждают противоречивые негативные настроения. Сохраняются сплоченность коллектива и здоровая конкуренция.

Ассессмент-центр может служить инструментом планирования карьеры сотрудников с высоким потенциалом, его так же можно применять для оценки эффективности тренинговых и других программ развития. Кроме того, использование этой технологии позволяет добиться преемственности и поддержания единых бизнес-стандартов в подборе персонала с большим количеством региональных офисов.

8. Модификации ассессмент-центра

Сегодня существует большое количество модификаций ассессмент-центров. Наиболее известные — центр оценки и центр развития.

Их различия:

1) Терминология. В центре оценки оцениваемых называют кандидатами, а в центре развития — участниками. Слабые стороны — областями для развития.

2) Компетенции. Кандидатов всегда оценивают относительно требуемой позиции — той, на которую они претендуют. В центре развития участники оцениваются относительно будущих позиций, на вырост.

3) Набор упражнений. В центре оценки кандидат будет выполнять упражнения, типичные для его позиции. В центре развития участники выполняют упражнения следующей позиции.

4) Оцениваемые. В центре оценки могут принимать участие как внутренние, так и внешние кандидаты, а в центре развития — только внутренние. Таким образом, оценивая внутренний кадровый резерв, особенно важным представляется создать непринужденную дружелюбную атмосферу, чтобы мотивировать кадровый состав.

5) Система оценок. В центре оценки она часто бывает менее дробной, например, 0 и 1. В центре развития более дробной, чтобы точнее понять степень отклонений.

6) Индивидуальная обратная связь (ИОС). ИОС реже используется в центре оценки кандидатов и почти всегда — в центре развития.

Использование ИОС в процессе оценки внутренних участников является необходимым условием грамотного проведения комплексной оценки и формирования к ней позитивного отношения у сотрудников. Многие сотрудники не развивают личные компетенции лишь потому, что не знают, как и за что взяться в первую очередь. Например, развитие компетенции «оказание влияния» — это базовая компетенция для таких компетенций как: «лидерство», «управление людьми», «развитие подчиненных». Именно профессиональная и честная обратная связь помогает сотруднику увидеть свои слабые стороны и составить план развития, тогда как отсутствие обратной связи всегда демотивирует: человек, подвергшийся оценке, так и не понимает смысла произошедшего, что является для него двойным стрессом. Практика показывает, что человек, с которым не обсуждают его результатов, их не примет.

Также не имеет смысла представлять отчет о проведенной оценке в письменном виде, ничего не объясняя. Оценки необходимо объяснять кандидатам по нескольким причинам: во-первых, система оценки по компетенциям не внедрена в систему среднего и высшего образования и поэтому не понятна. Во-вторых, однодневная оценка кажется поверхностной и не вызывает доверия. В-третьих, наше общество привыкло к оценке по пятибалльной шкале, и тройка по компетенциям может легко демотивировать сотрудника. Отсутствие индивидуальной обратной связи — грубейшее нарушение в ходе центра развития, что приводит к дискредитации всей технологии.

Сегодня также существует ещё одна разновидность ассессмента — learning center, или обучающий центр. Из названия ясно, что главным её направлением является не отбор, а развитие сотрудников. Мероприятие, как правило, длится несколько дней и включает в себя различные упражнения и отработку новых форм поведения в малых группах. В конце мероприятия каждый сотрудник получает развернутую обратную связь от одного из тренеров и индивидуальный план развития. Сегодня learning center считается одной из наиболее эффективных процедур по развитию компетенций.

9. Компетенции

Слово «компетенция» происходит от латинского глагола «Competo» — добиваюсь, соответствую, подхожу. Впервые термин «компетентность» в 1973 году использовал американский психолог Дэвид Макклелланд. Он написал статью «Тестирование компетентности, а не интеллекта», где подверг критике стандартные подходы к оценке профессионализма, основанные на академических тестах на способности и знание предмета. Этот метод отсеивал людей, которые могли бы прекрасно справляться с работой — например, женщин или представителей низших социально-экономических слоев. (Например, выпускник престижного ВУЗа, которого обеспечивают родители, может проявлять меньше рвения в работе, нежели кандидат, остро нуждающийся в средствах к существованию). Таким образом, в качестве альтернативы тестированию интеллекта, Макклелланд предложил тестировать компетентность. Он искал методы, которые позволили бы найти компоненты компетентности и точнее спрогнозировать будущую успешность кандидатов. Им был разработан метод, который в дальнейшем получил название — «Интервью по получению поведенческих примеров». Человек рассказывает о трех наиболее выдающихся достижениях и трех самых больших неудачах на работе за последние полтора года. По ходу рассказа интервьюер задает дополнительные вопросы о его чувствах, намерениях, действиях и роли каждого участника, а также о конечном результате. Ответы кодируются и исследуются. Затем выделяются факторы успешности, которые отличают поведение выдающихся исполнителей от средних и слабых.

Описывая компетентность, Дэвид Макклелланд говорил о её переменных, к которым он относил самые разные качества и навыки: например, умение писать, читать, считать, общаться с людьми, а также личностные черты — такие как инициативность, стремление доминировать, терпение, внутренняя мотивация. В 1976 году эти переменные он назвал компетенциями и определил их как характеристики, послужившие причиной выдающихся результатов и эффективности. 1982 году Ричард Бояцис в «Компетентном менеджере» указал, что нельзя определять компетенции, не учитывая качества выполненной работы, которая оценивается по достижению конечных целей.

Таким образом, эффективное проявление компетенции — поведение, приводящее к качественному выполнению работы и эффективным результатам. Бояцис различал пороговые и критические компетенции. Пороговые — те, которые необходимы для выполнения работы, но не являются причиной высоких результатов (присутствуют у средних и высоких исполнителей). Критические выражены только в группе блестящих или лучших исполнителей.

Таким образом, под компетенциями можно понимать набор поведенческих стереотипов, которые представляют собой факторы успешности на определенной позиции и помогают человеку добиваться высоких результатов в работе.

Возникает вопрос — являются ли профессиональные навыки и знания компетенциями? Во многих компаниях принято различать компетенции и квалификацию. Разные компания по-разному называют то, что нами описывается как компетенция. Например, «поведение», «поведенческие индикаторы», «факторы успешности» или «лидерские индикаторы».

Заключение

персонал управленческий менеджер ассессмент

В заключение этой работы следует сказать, что метод оценочных центров кажется одним из наиболее точных и объективных. Получив признание в бизнес сферах как практически применимый, он все больше распространяется в разных сферах жизни людей.

Например, обучающие центры — прекрасная возможность повысить свою квалификацию, увидеть ближайшую зону развития и отработать ключевые рабочие навыки.

Список использованной литературы

1) https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%90%D1%81%D1%81%D0%B5%D1%81%D1%81%D0%BC%D0%B5%D0%BD%D1%82-%D1%86%D0%B5%D0%BD%D1%82%D1%80

2) Елена Барышникова. Оценка персонала методом ассессмент-центра http://www.kniga.com/books/preview_txt.asp?sku=ebooks336505

>Ассессмент-центр как метод оценки персонала

Или опыт участия в Ассесcмент-центре в качестве наблюдателя

Думаю, для начала стоит объяснить термин «Ассессмент-центр».

Ассессмент-центр (assessment) — один из методов комплексной оценки персонала, основанный на использовании взаимодополняющих методик, ориентированный на оценку реальных качеств сотрудников, их психологических и профессиональных особенностей, соответствия требованиям должностных позиций, а также выявление потенциальных возможностей специалистов.

Оценка проводится по набору критериев, компетенций. Набор компетенций для оценки (модель компетенций) уникальна для каждой компании и является отражением требований, предъявляемых компанией к своим сотрудникам.

Метод возник на Западе в годы Второй мировой войны. В Великобритании его использовали для набора младших офицеров, а в США — для подбора разведчиков. Впоследствии он был взят на вооружение бизнес-организациями, и в настоящее время на Западе практически каждая крупная компания применяет этот метод для оценки персонала. В России метод начал применяться с начала 1990-х годов и уже завоевал симпатии профессионалов.

Результаты Ассессмент-центра используется для осуществления следующих функций по управлению персоналом:

1. Отбор. Каждая организация хочет уметь определять и отбирать лучших сотрудников. Тщательно разработанная процедура Ассессмента дает возможность подбирать идеальных кандидатов на любую вакансию.
2. Расстановка персонала. Каждая организация хочет, чтобы каждый из ее сотрудников занимал подходящее место. Например, в организации есть несколько менеджерских позиций с разным уровнем ответственности. Процедура Ассессмента может обеспечить руководство максимально полной информацией, чтобы расстановка претендентов по обозначенным позициям была максимально эффективной.
3. Обучение и развитие. Процедура Ассессмента помогает выявлять потенциал каждого сотрудника. Это значительно облегчает формирование учебных программ и планов карьерного роста. У самих кандидатов есть возможность самому увидеть, какие навыки ему необходимо развивать самостоятельно.
4. Продвижение. Результаты Ассессмента могут стать основанием для продвижения сотрудника, так как они помогают выделить тех, кто имеет управленческий потенциал. Таким сотрудникам предлагаются должности с более широким кругом полномочий и большим уровнем ответственности.
5. Управление карьерой и наставничество. Иногда результаты тестов Ассессмента помогают людям делать выбор в сфере вакансии или образования. Они помогают определить те сферы деятельности, в которых человек сможет наиболее ярко себя проявить.
6. Получение обратной реакции. Результаты Ассессмента могут определить, пошло ли на пользу сотрудникам проведенное обучение.

В жизни каждого более или менее крупного предприятия рано или поздно возникает необходимость проведения процедуры оценки персонала. Наиболее часто используемый метод оценки — это аттестация. Но, аттестация давно уже стала процедурой формальной, поверхностным методом оценки персонала и не дает представления о потенциале для развития сотрудников. Для того, чтобы добиться максимально полной и объективной оценки персонала стоит применить технологию Ассессмент-центр, как наиболее точную форму оценки.

Оценка участников в Ассессменте производится посредством наблюдения их реального поведения в деловых играх. Внешне метод похож на тренинг: участникам предлагаются деловые игры и задания, но их цель — не развитие умений и навыков, а равные для всех возможности проявить свои сильные и слабые стороны. В каждом задании за каждым участником закреплен эксперт.

Эксперт наблюдает за сотрудником в специально смоделированной ситуации. Он подробно фиксирует поведение своего подопечного, которое относится к наблюдаемой компетенции, в специально разработанном бланке и оценивает его. В бланки заносятся результаты оценки поведения сотрудника в конкретном задании. Для каждого упражнения заполняется отдельный бланк. По результатам наблюдения составляются рекомендации для каждого сотрудника.

Процедура Ассессмент-центра проходит в спокойной и доброжелательной обстановке. У сотрудников предприятия есть возможность пообщаться друг с другом в неформальной обстановке и под другим углом взглянуть на свою работу и работу своих коллег. В большинстве своем, все зависит от того как руководство предприятия преподносит сотрудникам необходимость этого мероприятия.

В зависимости от потребностей компании наблюдателей могут выбрать из числа сотрудников компании или пригласить сторонних консультантов. В первом случае в компании существует длительный опыт проведения оценочных мероприятий с использованием технологии Ассессмент-центр, компании самостоятельно проводят обучение своих сотрудников технике наблюдения в ходе оценки. В этом варианте оценки есть некоторые «но». Люди, как правило, не способны объективно оценивать тех, с кем работают изо дня в день бок о бок. Рано или поздно проявятся личные симпатии или неприязнь, что будет мешать наблюдениям. И поэтому привлечение консультантов со стороны для проведения Ассессмент-центра увеличивает степень объективности оценки персонала.

А теперь, собственно говоря, — мои впечатления от участия в Ассессмент-центре в качестве наблюдателя. Я участвовала в проекте по оценке уровня компетентности менеджеров отдела продаж крупной производственной компании в составе группы привлеченных консультантов. На начальном этапе разработки модели компетенций — основы для оценки, и подготовки инструментов оценки я не участвовала. Но важный момент для наблюдателя — модель компетенций состояла из 10 пунктов, количество для наблюдения оптимальное, ведь чем больше компетенций, тем сложнее наблюдать и оценивать.

Моя работа на оценке началась с участия в тренинге наблюдателей. В ходе обучения я и другие наблюдатели подробно изучали особенности корпоративной культуры компании, в которой будет проводиться оценка, должностную инструкцию и другие документы, регламентирующие деятельность менеджеров по продажам, а также модель компетенций. Изучая модель компетенций, мы не только запоминали названия критериев оценки, их описание, но и самостоятельно моделировали варианты проявления компетенций в зависимости от производственной ситуации, в которой могут оказаться оцениваемые сотрудники.

В программу подготовки наблюдателей еще входит тренировка заполнения бланков наблюдателей. Должна заметить, процедура эта непростая, ведь наблюдатель одновременно записывает поведение своего наблюдаемого, выделяет в поведении элементы проявления той или иной компетенции и оценивает уровень развития компетенции. Для каждого упражнения разрабатывается свой уникальный бланк для наблюдения. В этом проекте, который я описываю, в каждом упражнении мы оценивали 4 — 5 компетенций.

Для того чтобы было понятно, как оценивать компетенции в упражнениях наблюдатели в ходе тренинга сами проигрывали все упражнения, отсматривали поведение друг друга и оценивали компетенции по бланкам наблюдателей. Подводя итог, становится понятно, что каким бы опытным не был наблюдатель, к каждому Ассессмент-центру нужно готовиться, и готовиться по-настоящему, чтения материалов о предстоящей оценке недостаточно.

Сама оценка сотрудников заняла один рабочий день. Как правило, количество наблюдателей, необходимое для оценки, рассчитывается по формуле: на одного наблюдателя — два оцениваемых. В описываемом проекте оценивалось 12 сотрудников, для их оценки подготовили 6 наблюдателей. Для обеспечения объективности и точности оценки при организации Ассессмент-центра учитываются несколько правил:

• Упражнения разрабатываются таким образом, чтобы оцениваемые компетенции однозначно проявлялись — это мы проверили в ходе тренинга наблюдателей.
• Каждая компетенция отсматривается в не менее чем двух упражнениях — это мы тоже в ходе тренинга проверили.
• Один наблюдатель в упражнении одновременно оценивает максимум двух участников — должна заметить, что и двух участников оценивать достаточно сложно, по ходу упражнения нельзя попросить как в известном фильме: «Чуточку помедленнее, я записываю!».
• В течение оценочного дня наблюдатель из упражнения в упражнение оценивает разных участников. Это нужно чтобы не возникало привыкания к наблюдаемым, чтобы глаз «не замыливался».

До начала оценки каждый из наблюдателей получил папку с материалами для наблюдения. В этой папке находились:

• План проведения оценочной сессии;
• Модель компетенций для оценки;
• Краткое описание упражнений;
• Бланки для наблюдения;
• Для соблюдения четвертого правила организации Ассессмент-центра в материалах для наблюдателей был график наблюдения, в котором указывается, какой наблюдатель, в каком упражнении за кем наблюдает.

В общем, все просто и понятно, с одной стороны, но трудоемко и ответственно, с другой.

Однако с окончанием оценочной сессии мое участие в проекте не закончилось. Важным моментом Ассессмент-центра является интегративная сессия — обсуждение итогов участия каждого оцениваемого в упражнениях и оценка степени развития компетенций. Если возникают сомнения в правильности оценки, во время интегративной сессии есть возможность посмотреть видеозапись Ассессмента. О том, что будет проводиться запись участников предупреждают перед началом оценки, а по окончании проекта запись удаляется.

Это был очень интересный опыт. Посмотрев на «кухню» Ассессмент-центра изнутри, я могу точно сказать, что этот метод позволяет сотруднику продемонстрировать свои возможности и способности в ситуациях, максимально приближенных к его повседневной работе. В ходе процедуры оценки участники в полной мере раскрывают себя в общении с коллегами, и сразу становится понятно, кто может и хочет работать в команде, а кому комфортнее быть «самому по себе», кто готов принимать ценности компании, а кто ориентирован на первоочередное удовлетворение личных интересов. Не буду отрицать, что это был и сложный опыт — на наблюдателях лежит огромная ответственность за правильность оценки участников, ведь от этого зависит дальнейшая профессиональная судьба сотрудников компании и судьба всей компании в целом, именно потому так важен этап подготовки наблюдателей. Возможно, именно осознание ответственности результатов приводит многие компании к решению использовать в проекте профессиональных наблюдателей — консультантов.

В заключении хотелось бы сказать о том, что ассессмент-центр является наиболее эффективным и перспективным методом работы с персоналом, поскольку является наиболее полной и объективной формой оценки персонала, т.к. есть возможность оценить сотрудников в условиях, максимально приближенных к рабочим ситуациям. И как дополнительный бонус, Ассессмент положительно сказывается на психологическом климате в коллективе, является командообразующим инструментом управления персоналом.