В управленческом учете

Управленческий учёт

Бухгалтерский учёт

Ключевые понятия

Бухгалтер • Бухгалтерия
Главная бухгалтерская книга
Оборотно-сальдовая ведомость
Отчётный период
Учётная политика
Двойная запись • Проводка
Дебет = Кредит • Актив = Пассив
Калькуляция • Себестоимость
РСБУ • УСБУ • МСФО • GAAP

Финансовая отчётность

Бухгалтерский баланс
Отчёт о прибылях и убытках
Отчёт о движении денежных средств
Отчёт о нераспределённой прибыли
Отчёт об изменениях капитала
Консолидированная • Комбинированная

Области бухгалтерского учёта

Учёт затрат • Финансовый учёт • Судебная бухгалтерия
Учёт фондов • Управленческий учёт • Налоговый учёт
Бюджетный учёт • Банковский учёт

Аудит Финансовый контроль

Шаблон: просмотр • обсуждение • править

Управленческий учёт — упорядоченная система выявления, измерения, сбора, регистрации, интерпретации, обобщения, подготовки и предоставления важной для принятия решений по деятельности организации информации и показателей для управленческого звена организации (внутренних пользователей — руководителей). Основной задачей управленческого учёта является ответ на вопрос, в каком состоянии находится организация, как необходимо распределить имеющиеся ресурсы, чтобы повысить эффективность деятельности.

Цели и место в системах учёта

Управленческий учёт прежде всего создаётся для того, чтобы оперативно принимать решения, связанные с деятельностью фирмы. Основная цель — предоставить полную информацию о текущем состоянии бизнеса, которая позволит проводить анализ хозяйственной деятельности и принимать верные решения, контролировать свой бизнес, эффективно и в кратчайшие сроки отвечать на внутренние и внешние изменения. Информация управленческого учёта предоставляется только внутренним пользователям, руководителям, сотрудникам финансовых служб, для внешних пользователей (например, акционеров и кредиторов) эта информация может быть закрыта.

Управленческий учёт может также оперировать прогнозами, электронной информацией, не подтверждённой первичными документами и другими возможными данными.

Управленческий учёт выделился как отдельная дисциплина, потому что для принятия управленческих решений требуется оперативная информация, чего обычный бухгалтерский учёт в силу своей периодичности, оперирования с уже совершёнными операциями и законодательным регулированием (выполняет в РФ функции налогового учёта) не может обеспечить, от этого может страдать конкурентность фирмы на рынке. Так как создание отдельной системы управленческого учёта требует больше затрат, чем развитие данной системы на базе бухгалтерского учёта, бухгалтеры часто считают управленческий учёт подсистемой бухгалтерского, что может быть верно на раннем этапе его развития. Дальнейшее развитие учёта необходимой управленческой информации на предприятиях ведёт к развитию более объёмной системы сбора информации, нежели это возможно в рамках бухгалтерского учёта.

Сравнение с бухгалтерским учётом

Некоторые примеры методов управленческого учёта в сравнении с бухгалтерским:

• в рамках бухгалтерского учёта нет необходимости учитывать объёмы продаж конкурентов, при решении менеджмента компании повысить долю собственных продаж учёт данной информации становится необходимым (маркетинговая составляющая управленческого учёта);
• в рамках бухгалтерского учёта нет необходимости учитывать расположение товарно-материальных ценностей по ячейкам на складах, при оптимизации работы логистики — есть (повышение скорости комплектации);
• в рамках бухгалтерского учёта нет необходимости учитывать количество и содержание жалоб, но это требуется в управленческом учёте в рамках системы менеджмента качества;
• в рамках бухгалтерского учёта нет необходимости учитывать количество созданных сметным отделом смет; при анализе и планировании загрузки сметного отдела без этого не обойтись.

Управленческий учёт ориентирован именно на потребности внутренних пользователей (управленцев различного уровня), а не внешних (акционеров и кредиторов, госорганов и т. д.), информация, собираемая и предоставляемая им, не является открытой, а принадлежит коммерческой тайне.

Показатели управленческого учёта, в отличие от бухгалтерского, могут быть как денежными, так и натуральными. Мало того, они могут быть качественными и вероятностными и описывать не только потоки и запасы, но и события и состояния внешнего мира, то есть управленческий учёт может оперировать альтернативными издержками и насыщенностью рынка товарами данной категории.

Также следует отличать управленческий учёт от калькулирования себестоимости подразделений и продуктов (услуг).

Методы

Предприятие вольно выбирать такие методы управленческого учёта, которые ему удобны: в данной области нет таких жёстких законодательных требований, как в налоговом (бухгалтерском) и финансовом учёте (многие страны стандартизировали формы финансовой отчётности).

Традиционной задачей управленческого учёта является калькулирование себестоимости, и, соответственно, учёт затрат. Необходимо выбирать наиболее подходящие для предприятия методы учёта, которые не будут излишней бюрократизацией мешать процессу производства, а позволят без лишних затрат отнести издержки к тому или иному процессу, проекту, и как следствие, конкретной продукции. В управленческий учёт включаются следующие процессы:

• Определение точки безубыточности
• Бюджетирование
• Процессный расчёт затрат (попроцессный метод, process cost accounting system)

применяется при серийном производстве однообразной продукции или при непрерывном производственном цикле, учёт затрат соотносится с продукцией, произведённой за определённый период.

• Проектный расчёт затрат (позаказный метод, job order cost accounting)

метод, используемый при изготовлении изделия по специальному заказу. Затраты на материалы, труд рабочих и общехозяйственные расходы относят на каждый индивидуальный проект или на партию продукции.

• Передельный расчёт затрат (попередельный метод)

характерен для массовых производств, когда исходное сырьё или материалы последовательно превращаются в готовую продукцию. Группы производственных процессов образуют переделы, каждый из которых завершается выпуском промежуточного продукта (полуфабриката), который может пойти на следующий передел, или быть реализованным.

• Нормативный расчёт затрат (учёт по отклонениям фактической себестоимости от нормативной)

по каждому изделию на основе действующих норм и смет расходов составляется предварительная калькуляция нормативной себестоимости, в конце периода считаются отклонения; отклонения делятся на отрицательные (перерасход сырья, материалов, топлива, полуфабрикатов вследствие поломок оборудования, некачественного инструмента, замены материалов), положительные (достижение экономии материальных, трудовых и финансовых ресурсов, более рациональный раскрой материалов, использование отходов взамен полноценных материалов, применение более производительного оборудования и приспособлений) и условные (могут быть отрицательными и положительными и появляются в результате различий в методике составления плановой и нормативной калькуляций).

• Инвентарно-индексный метод учёта затрат

отличается от нормативного тем, что учёт прошлых затрат организуется без подразделения по нормам и отклонениям: себестоимость выпущенной продукции определяют на основе данных инвентаризации и оценки остатков незавершённого производства на конец месяца.

• Директ-костинг

себестоимость продукции определяют в объёме прямых затрат, а накладные расходы относят непосредственно на счета реализации.

Методы управленческого учёта тесно связаны с методами контроллинга и являются, по сути, одной из его (контроллинга) составных.

> Примечания

1. Управленческий учет (рус.). Дата обращения 5 декабря 2017.

Общие положения

Построение системы управленческого учета в компании — важный и необходимый процесс в современном бизнесе. Очевидно, что данных бухгалтерского учета недостаточно для принятия управленческих решений. Да и сама система бухгалтерского учета не имеет основной целью выдавать информацию для принятия решений. Первостепенные задачи бухгалтерского учета — учет и контроль, а вот функции управленческого учета следующие:

• классифицировать затраты для дальнейшего управления;
• оценить затраты на продукт (товар, работу, услугу);
• выявить маржинальную прибыль и далее учесть постоянные затраты, которые, в свою очередь, необходимо распределить по этим продуктам (товарам, работам, услугам);
• определить оптимальную цену и построить систему финансовой прочности компании;
• организовать аналитическую информацию и отчетность для принятия управленческих решений.

Для построения системы управленческого учета менеджменту компании необходимо четко понимать цели, которые нужно ставить перед данной системой, а также перед теми людьми, которые будут ею заниматься.

Так что же предстоит строить?

На рисунке приведены основные этапы создания системы управленческого учета компании.

Цели управленческого учета

При постановке управленческого учета ставятся такие цели, как:

получение своевременной, полной и точной информации не только о будущем, но и о настоящем финансовом состоянии компании;

эффективное управление ресурсами компании;

эффективное управление прибылью и размером дефицита/профицита денежных средств;

рост капитализации и определение инвестиционной привлекательности отдельных направлений хозяйственной деятельности;

укрепление финансовой дисциплины компании (повышение ответственности руководителей различного уровня управления за финансовые результаты, достигнутые возглавляемыми ими структурными подразделениями) и подчинение интересов отдельных структурных подразделений интересам компании в целом и собственников ее капитала и др.

Кроме того, цель системы управленческого учета заключается и в предоставлении всей финансовой информации о движении денежных средств, финансовых ресурсах в форме, которую требует пользователь управленческой отчетности любого уровня. Это — один из важнейших вопросов учета. Чаще в наших компаниях существует «традиция» создания управленческого отчета за период, и этот отчет «раздается» всем пользователям, начиная от топ-менеджеров и заканчивая начальниками отделов. Но те все ли показатели необходимы каждому? Да, единый отчет нужен, но необходимо помнить, что у каждого участника финансовой системы компании есть свои ключевые показатели деятельности и необходимо в отчетности предусмотреть расшифровку подобных показателей для каждого менеджера. Таким образом, управленческий отчет должен иметь общий стандарт, а уже из него каждый менеджер может детализировать свои показатели для принятия решений на любом уровне.

Утверждение организационной и финансовой структуры компании

Постановка управленческого учета начинается с утверждения организационной и финансовой структуры компании. При этом необходимо помнить, что финансовая структура строится именно на базе организационной.

Приведем пример организационной и финансовой структуры компании (вид деятельности: производство мебели).

Организационная структура. Данный формат представляет собой перечень организационных звеньев (служб, отделов, цехов, других подразделений), представленный в виде иерархического списка. Иерархия списка полностью отражает все уровни подчиненности и вложенности элементов организационной структуры.

Организационная структура ООО «Мебель-строй» в списочном формате:

1. Генеральный директор.

1.1. Коммерческая служба.

1.1.1. Отдел продаж.

1.1.1.1. Отдел продаж. Опт.

1.1.1.2. Отдел продаж. Розница.

1.1.1.3. Отдел продаж. Регион.

1.1.1.4. Отдел продаж. СНГ.

1.1.2. Отдел маркетинга и рекламы.

1.2. Отдел закупок.

1.3. Администрация.

1.3.1. Отдел кадров.

1.3.2. Финансовая служба.

1.3.2.1. Планово-экономический отдел.

1.3.2.2. Бухгалтерия.

1.3.3. Секретариат.

1.4. Служба производства.

1.4.1. Технолог.

1.4.2. Начальник смены.

1.4.2.1. Сборщик.

1.4.2.2. Грузчики.

1.4.2.3. Водители погрузчика.

1.4.3. Склад сырья и материалов для производства и склад готовой продукции.

1.4.4. Отдел технического контроля.

1.5. Служба главного инженера.

Финансовая структура. Процесс формирования финансовой структуры на базе уже утвержденной организационной структуры состоит из следующих шагов:

1. Распределение организационных звеньев по центрам финансовой ответственности (ЦФО). Это необходимо осуществить таким образом, чтобы «не забыть» ни одного подразделения и вместе с этим понять, какие подразделения в какие ЦФО вошли и на какие ЦФО данное подразделение распалось.

Представим это в виде таблицы (табл. 1).

Таблица 1

Классификация (распределение) организационных звеньев ООО «Мебель-строй» по типам ЦФО и состав ЦФО

Организационные звенья	Тип ЦФО	Наименование ЦФО
Центр инвестиций	Центр прибыли	Центр дохода	Центр затрат
1. Генеральный директор				+	Центр затрат «Управление»
1.1. Коммерческая служба			+		Центр дохода «Коммерция»
			+	Центр затрат «Коммерция»
1.1.1. Отдел продаж			+		Центр дохода «Коммерция»
			+	Центр затрат «Коммерция»
1.1.1.1. Отдел продаж. Опт			+		Центр дохода «Коммерция»
			+	Центр затрат «Коммерция»
1.1.1.2. Отдел продаж. Розница			+		Центр дохода «Коммерция»
			+	Центр затрат «Коммерция»
1.1.1.3. Отдел продаж. Регион			+		Центр дохода «Коммерция»
			+	Центр затрат «Коммерция»
1.1.1.4. Отдел продаж. СНГ			+		Центр дохода «Коммерция»
			+	Центр затрат «Коммерция»
1.1.2. Отдел маркетинга и рекламы				+	Центр затрат «Коммерция»
1.2. Отдел закупок				+	Центр затрат «Закупки»
1.3. Администрация				+	Центр затрат «Администрация»
1.3.1. Отдел кадров				+	Центр затрат «Администрация»
1.3.2. Финансовая служба				+	Центр затрат «Финансы»
1.3.2.1. Планово- экономический отдел				+
1.3.2.2. Бухгалтерия				+
1.3.3. Секретариат				+	Центр затрат «Администрация»
1.4. Служба производства				+	Центр затрат «Производство»
1.4.1. Технолог				+
1.4.2. Начальник смены				+
1.4.3. Склад сырья и материалов для производства и склад готовой продукции				+	Центр затрат «Склад»
1.4.4. Отдел технического контроля				+	Центр затрат «ОТК (отдел технического контроля)»
1.5. Служба главного инженера				+	Центр затрат «Инженерные службы»

1. Определение состава ЦФО. Это — второй шаг процесса формирования финансовой структуры компании. С логической точки зрения он «обратен» первому шагу: если на первом шаге мы устанавливали, к какому типу относится каждый ЦФО, то теперь мы определяем, какие подразделения попали в один и тот же ЦФО. Внесем эти данные в таблицу (см. табл. 1, столбец «Наименование ЦФО»).
2. После определения состава ЦФО мы уже можем сформировать финансовую структуру в виде структурной схемы по типу организационной, но вместо организационных звеньев в этой иерархии будут фигурировать ЦФО. Далее необходимо установить персональную ответственность за ЦФО. Результаты установки персональной ответственности обозначены в таблице (табл. 2).

Таблица 2

Какими отчетами оперирует управленческий учет

Перед тем как привести перечень управленческих отчетов, необходимо учесть следующее. Управленческая отчетность — это отчетность о прошлом, настоящем и будущем компании, в отличие от бухгалтерской и налоговой отчетностей, которые в основе своей раскрывают информацию о прошедших периодах. Значит, подходы к созданию управленческой отчетности исходя из данного посыла должны быть разные:

1. Необходимо сформировать полный перечень финансовых, операционных, инвестиционных и дополнительных (специальных) бюджетов, которые будут вестись в компании.

Основные бюджеты включают: бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств и прогнозный баланс.

Операционные бюджеты включают: бюджет продаж, бюджет поступлений денежных средств от продаж, бюджет коммерческих расходов, бюджет производства, бюджет остатков готовой продукции на начало и на конец периода, бюджет остатков сырья и материалов на начало и на конец периода, бюджет закупок сырья и материалов, бюджет оплаты приобретенных сырья и материалов, бюджет прямых затрат на оплату труда, график погашения задолженности по оплате труда, бюджет общепроизводственных расходов, бюджет административных расходов, бюджет закупок услуг сторонних организаций, бюджет закупок для обеспечения нужд офиса.

Инвестиционный бюджет состоит из: плана капитальных затрат и кредитного плана.

Специальные бюджеты — бюджет по налогам.

1. Необходимо продумать, каким образом будут сопоставляться бюджетные отчеты с данными бухгалтерской отчетности. «План-фактный» анализ — неотъемлемая часть системы управленческого учета и отчетности. Важно представлять себе, каким образом, например, будут сопоставляться плановые и фактические данные о постоянных и переменных затратах, в то время как в бухгалтерском учете подобная информация чаще не содержится. Возможное решение может быть следующим: создавать дополнительные аналитические измерители в системе бухгалтерского учета (например, субсчета), на которых и выделять постоянные и переменные затраты.
2. Определить, какие бюджеты будут вестись по каждому ЦФО, и разработать порядок (последовательность) составления различных бюджетов для ЦФО (центра инвестиций, центра прибыли, центра дохода и центра затрат).

Распределение бюджетов по ЦФО в компании можно представить следующим образом:

1. Центр дохода «Коммерция»: бюджет продаж; бюджет поступлений денежных средств от продаж; бюджет остатков готовой продукции на начало и на конец периода.
2. Центр затрат «Закупки»: бюджет закупок сырья и материалов; бюджет оплаты приобретенных сырья и материалов.
3. Центр затрат «Производство»: бюджет производства; бюджет остатков сырья и материалов на начало и на конец периода; бюджет прямых затрат на оплату труда; бюджет общепроизводственных расходов.
4. Центр затрат «Коммерция»: бюджет коммерческих расходов.
5. Центр затрат «Администрация»: бюджет закупок услуг сторонних организаций; бюджет закупок для обеспечения нужд офиса.
6. Центр затрат «Управление»: план капитальных затрат.
7. Центр затрат «Финансы»: кредитный план; бюджет административных расходов; бюджет доходов и расходов; бюджет движения денежных средств; прогнозный баланс.
8. Центр затрат «Склад»: бюджет закупок услуг сторонних организаций.
9. Центр затрат «ОТК»: бюджет закупок услуг сторонних организаций.
10. Центр затрат «Инженерные службы»: бюджет закупок услуг сторонних организаций.

Каждый из операционных бюджетов наполняется конкретными статьями, т.е. необходимо определить, какие хозяйственные операции должны отражаться в каждом бюджете, и статьи для соответствующих операций вносятся в бюджеты.

Набор статей должен определяться исходя из ключевых функций, выполняемых ЦФО, и контрольных показателей (табл. 3).

Таблица 3

Ключевые функции и контрольные показатели, выполняемые ЦФО

N п/п	Наименование ЦФО	Ключевые функции	Контрольные показатели
1	Центр дохода «Коммерция»	Поиск покупателей и заключение договоров продажи продукции. Работа с контрагентами по сбору дебиторской задолженности и обеспечению поступления денежных средств. Управление запасами готовой продукции	Объем продаж в натуральном и стоимостном выражении. Объем поступления денежных средств от покупателей. Величина дебиторской и кредиторской задолженности. Величина запасов готовой продукции в натуральном выражении
2	Центр затрат «Закупки»	Поиск поставщиков, заключение и исполнение договоров на закупку сырья и материалов. Контроль исполнения договоров в части полноты номенклатуры, качества и сроков оплаты	Объем закупок сырья и материалов в стоимостном выражении. Объем расходования денежных средств поставщикам. Объем закупок услуг сторонних организаций в стоимостном выражении. Величина дебиторской и кредиторской задолженности
3	Центр затрат «Производство»	Производство готовой продукции в заданных номенклатуре и объеме. Соблюдение норм расхода ресурсов на технологию. Управление запасами сырья и материалов	Объем производства в натуральном выражении. Объем запаса сырья и материалов на цеховых складах в натуральном выражении. Объем расхода основного сырья и вспомогательных материалов в натуральном выражении
4	Центр затрат «Коммерция»	Определение объема коммерческих расходов Исследования рынка продукции. Прогнозы по развитию рынка продукции на следующий период. Прогнозы по продажам компании на следующий период. Определение оптимальных вложений в продвижение компании и товаров. Анализ результатов рекламных кампаний	Объем коммерческих расходов в стоимостном выражении и др.
5	Центр затрат «Администрация»	Обеспечение эффективного использования и развитие трудовых ресурсов. Обеспечение хозяйственной деятельности офиса	Объем закупок услуг сторонних организаций в натуральном и стоимостном выражении и др.
6	Центр затрат «Финансы»	Управление денежными потоками в рамках установленных полномочий. Формирование сводных по предприятию планов и бюджетов. Сбор, обработка учетной информации, подготовка отчетности. Анализ финансово- хозяйственной деятельности предприятия. Определение объема, сроков и стоимости привлечения заемных денежных средств	Объем административных расходов в стоимостном выражении. Объем закупок услуг сторонних организаций в натуральном и стоимостном выражении и др.
7	Центр затрат «ОТК»	Обеспечение контроля качества готовой продукции и входного сырья	Объем закупок услуг сторонних организаций в натуральном выражении
8	Центр затрат «Инженерные службы»	Обеспечение функционирования коммуникационных сетей. Обеспечение техники безопасности	Объем закупок услуг сторонних организаций в натуральном выражении
9	Центр затрат «Склад»	Обеспечение работы складского хозяйства	Объем закупок услуг сторонних организаций в натуральном выражении

1. Выполнение регламента управленческой отчетности является обязательной частью системы управленческой отчетности. В настоящее время тенденции рынка требуют постоянной корректировки прогнозов по окончании каждого месяца (а в некоторых компаниях и декады).

Порядок подготовки и утверждения регламента управленческой отчетности может исходить из следующих предпосылок:

1. Генеральный директор не позднее XX дней до начала планируемого периода приказом по компании доводит до руководителей служб целевые показатели на предстоящий год.
2. Не позднее 80 дней до начала планируемого периода заместитель генерального директора по сбыту на основе утвержденных целевых показателей разрабатывает и представляет на согласование в финансовый отдел План продаж и поступления выручки от покупателей.
3. Руководители подразделений — центров ответственности на основе производственных планов и нормативов, используя дополнительно данные о расходах подчиненных подразделений и договоры с поставщиками и подрядчиками и др., разрабатывают проекты бюджетов подразделений и представляют их на согласование в финансовый отдел не позднее 50 дней до начала планируемого года.
4. Финансовый отдел на основе согласованных бюджетов подразделений — центров ответственности и бюджета продаж разрабатывает проект бюджета компании, готовит к нему пояснительную записку и представляет его для ознакомления генеральному директору.
5. Генеральный директор рассматривает проект бюджета компании и бюджеты отдельных подразделений — центров ответственности, дает рекомендации по корректировке бюджетных показателей, на основе которых вносятся изменения в бюджеты подразделений, в течение 5 дней.
6. Окончательный вариант Бюджета компании должен быть представлен на утверждение Совету директоров не позднее 20 дней до начала планируемого года.

В табл. 4 приведен порядок представления информации при формировании бюджета ООО «Мебель-строй».

Таблица 4

Порядок представления информации при формировании бюджета ООО «Мебель-строй»

—-T———————-T—————-T————-T—————¬
¦ ¦ ¦ Ответственный ¦ Сроки ¦ Ответственный ¦
¦ N ¦ Наименование ¦ за подготовку ¦представления¦за согласование¦
¦п/п¦ показателя/документа ¦ и представление¦ (дни до ¦ и утверждение ¦
¦ ¦ ¦ ¦ начала года)¦ ¦
+—+———————-+—————-+————-+—————+
¦ ¦Формулирование ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦основных задач и целей¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦деятельности компании ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦на предстоящий год. ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦Формулирование целевых¦ Генеральный ¦ 90 ¦ Генеральный ¦
¦ 1 ¦показателей ¦ директор ¦ ¦ директор ¦
¦ ¦и предположений ¦Финансовый отдел¦ 80 ¦ ¦
¦ ¦(инфляция, тенденции, ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦цены и тарифы, ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦стоимость кредитов ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦и т.д.) ¦ ¦ ¦ ¦
+—+———————-+—————-+————-+—————+
¦ ¦Прогноз продаж ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦продукции ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦в натуральных ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦и стоимостных ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦показателях ¦ ¦ ¦ Заместитель ¦
¦ ¦с разбивкой ¦Отдел маркетинга¦ ¦ генерального ¦
¦ 2 ¦по конкретным ¦ Отдел продаж ¦ 80 ¦ директора ¦

¦ ¦потребителям в трех ¦ ¦ ¦ по сбыту ¦
¦ ¦вариантах: базовый, ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦оптимистический, ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦пессимистический. ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦К прогнозу прилагается¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦пояснительная записка ¦ ¦ ¦ ¦
+—+———————-+—————-+————-+—————+
¦ ¦Программа производства¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦готовой продукции ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦в натуральных ¦Производственный¦ ¦ Директор ¦
¦ 3 ¦показателях. ¦ отдел ¦ 70 ¦ производства ¦
¦ ¦Технологические ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦нормативы, лимиты ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦накладных расходов ¦ ¦ ¦ ¦
+—+———————-+—————-+————-+—————+
¦ ¦Бюджет продаж ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦продукции на основе ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦базового прогноза ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦в натуральных ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦и стоимостных ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦показателях. ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦Составляется отдельно ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦по номенклатуре ¦ ¦ ¦ Заместитель ¦
¦ ¦и покупателям. ¦ ¦ ¦ генерального ¦
¦ 4 ¦График поступления ¦ Отдел продаж ¦ 70 ¦ директора ¦
¦ ¦платежей ¦ ¦ ¦ по сбыту ¦
¦ ¦от потребителей ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦за продукцию, ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦отгруженную ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦в планируемом периоде,¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦с указанием суммы ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦дебиторской ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦задолженности и формы ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦оплаты ¦ ¦ ¦ ¦
+—+———————-+—————-+————-+—————+
¦…¦ … ¦ ¦ ¦ ¦
+—+———————-+—————-+————-+—————+
¦ ¦Прогнозный отчет ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦о прибылях и убытках. ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦Расчет ¦ ¦ ¦ Финансовый ¦
¦ 12¦налогооблагаемой ¦Финансовый отдел¦ 40 ¦ директор. ¦
¦ ¦прибыли и налога ¦ ¦ ¦ Главный ¦
¦ ¦на прибыль. ¦ ¦ ¦ бухгалтер ¦
¦ ¦Составление бюджета ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦по налогам ¦ ¦ ¦ ¦
+—+———————-+—————-+————-+—————+
¦ ¦План капитальных ¦ Генеральный ¦ ¦ Генеральный ¦
¦ 13¦затрат ¦ директор ¦ 50 ¦ директор ¦
¦ ¦ ¦Финансовый отдел¦ ¦ ¦
+—+———————-+—————-+————-+—————+
¦ ¦Кредитный план (бюджет¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦кредитов и займов, ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦отдельно ¦ ¦ ¦ ¦
¦ 14¦по долгосрочным ¦Финансовый отдел¦ 40 ¦ Финансовый ¦
¦ ¦и текущим ¦ ¦ ¦ директор ¦
¦ ¦обязательствам ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦с расчетом процентов ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦по кредитам) ¦ ¦ ¦ ¦
+—+———————-+—————-+————-+—————+
¦ 15¦Бюджет движения ¦Финансовый отдел¦ 35 ¦ Финансовый ¦
¦ ¦денежных средств ¦ ¦ ¦ директор ¦
+—+———————-+—————-+————-+—————+
¦ ¦Прогнозный баланс, ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦расчет изменений ¦ ¦ ¦ Финансовый ¦
¦ 16¦в оборотном капитале, ¦Финансовый отдел¦ 30 ¦ директор ¦
¦ ¦анализ финансовых ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦показателей ¦ ¦ ¦ ¦
+—+———————-+—————-+————-+—————+
¦ ¦Анализ бюджетных ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦показателей, ¦ ¦ ¦ ¦
¦ 17¦составление ¦ Экономический ¦ 25 ¦ Генеральный ¦
¦ ¦пояснительной записки.¦ отдел ¦ ¦ директор ¦
¦ ¦Представление ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦генеральному директору¦ ¦ ¦ ¦
+—+———————-+—————-+————-+—————+
¦ ¦Согласование ¦ Генеральный ¦ ¦ Генеральный ¦
¦ 18¦и принятие бюджета ¦ директор ¦ 20 ¦ директор ¦
¦ ¦предприятия ¦ ¦ ¦ ¦
L—+———————-+—————-+————-+—————-

Пример «шагов» при построении системы управленческого учета на примере ООО «Мебель-строй»

1. Между подразделениями компании наладили строгий документооборот, отражающий любое движение сырья, готовой продукции и вспомогательных материалов. Учет и контроль за использованием в производстве вышеперечисленных материальных ценностей базируется на количественном учете использования материалов в цехе и на складе. Условия производства и реализации продукции требуют, чтобы на складах предприятия постоянно находились запасы сырья и вспомогательных материалов, потребляемых в процессе производства, а также готовой продукции. Кроме того, для обеспечения бесперебойной работы необходимо, чтобы в цехе находились определенные запасы этих же ингредиентов и материалов. При этом документы по учету количественного использования материальных ценностей ведутся не только по местам хранения, но и по материально ответственным лицам и оформляются теми должностными лицами, на которых возложили ответственность за их правильное использование в производстве.
2. Создание внутрикорпоративной таблицы в программе Excel (возможно использование любых программных продуктов, таких как 1С и др.), отражающей: полный список наименований продукции, остатки готовой продукции на складе до отгрузки, остатки готовой продукции после отгрузок, остатки продукции в производстве, заказы клиентов с указанием клиента, времени отгрузки, плана производства. В случае если заказ клиента превышает количество, находящееся на складе, на следующий день в остатках готовой продукции высвечивался «минус» того количества, которое необходимо было произвести.
3. Создание программы для производства, позволяющей быстро и точно рассчитывать необходимое количество сырья и вспомогательных материалов в зависимости от того, что и сколько будет произведено. Это дало возможность оперативно (в течение нескольких минут) рассчитывать производственные заявки, как текущие, так среднесрочные и долгосрочные, правильно планировать закупки и приходы сырья, рационально использовать денежные средства. При долгосрочном планировании, в случае когда у поставщиков возникали сбои в поставках, всегда имелась возможность и время найти альтернативное сырье или решить вопросы с переносом заказа.
4. На базе этой же программы ведется производственный учет расхода сырья. Причем расход ведется отдельно по каждому наименованию производимого продукта и по каждому наименованию сырья. Этот учет отражал как номинальный расход, так и фактический с расчетом разницы этих значений. Для каждого наименования сырья была рассчитана допустимая величина колебания. На производстве учет себестоимости продукции стали вести по фактическим затратам, а это наиболее достоверный метод учета себестоимости продукции. Конечно, для получения фактических цифр по расходу была проведена огромная работа по обучению персонала, постоянно контролировалась их работа технологами и мастерами, при принятии смены и по окончании работы смен каждый ответственный на своем участке проводил ревизию остатков. При этом необходимо было заинтересовать персонал, так как не каждый хотел бы показывать всем результаты своей работы, по сути сотрудники больше заинтересованы скрыть полученные недостачи и излишки по сырью. В каждом конкретном случае приходилось кропотливо разбираться. В результате — оперативное отслеживание недоброкачественной продукции, которую не допускали в продажу, контроль себестоимости продукта.
5. На производстве стала собираться статистика по технологическим потерям сырья и полуфабрикатов. После выявления этих данных ужесточили разные технологические режимы, что дало возможность снизить потери, работать наиболее рентабельно (например, в результате жесткого технологического контроля за дефростацией сырья удалось снизить потери сырья с 9 до 5%).
6. Введен контроль за возвратами продукции. Каждая возвращаемая партия контролируется технологической службой: от кого, по какой причине, состояние продукции. Контроль за возвратами позволил выявить самых недобросовестных клиентов и усадить их за стол переговоров с целью решения проблемы, так как, несмотря на общеизвестную фразу «клиент всегда прав», компания не намерена была нести огромные потери по утилизации продукции за свой счет. Это позволило резко снизить количество возвращаемой продукции.

В результате удалось связать три взаимосвязанных элемента производства: сбыт, закупки и производство, формирование себестоимости. Все они были направлены на решение единой задачи — управления компанией.

Типичные ошибки при построении системы управленческого учета

Принято говорить, что учиться надо на своих ошибках, но зачем совершать их, если есть обобщенные результаты того опыта компаний, которые уже построили или находятся в процессе постановки управленческого учета, и известно, на какие «грабли» наступать уже не нужно наверняка? Ниже приведен список подобных «ошибок», который является динамическим и не закончен.

1. Сопротивление персонала компании. Новое чаще всего вызывает негативную реакцию сотрудников, а возможными причинами этого могут быть: непонимание целей проекта и нежелание изменений, несвоевременное и некачественное выполнение задач ответственными исполнителями и др. Что делать в такой ситуации? Необходимо терпеливо объяснять, прояснять, рассуждать, проговаривать, договариваться, т.е. то, что называется работать с персоналом. К этому следует добавить такой немаловажный аспект такой работы, как обучение сотрудников.
2. Заблуждение, что «управленческий учет мы построим и дальше начнется новая жизнь». Да, в этом утверждении есть определенная доля истины, но не нужно думать, что с построением системы управленческого учета вопрос дальнейшего «строительства» не встанет. Можно с уверенностью предположить, что с развитием компании он будет более чем актуален.
3. «Слона надо есть по частям». Очень часто компании пытаются «объять необъятное», а делать это совсем не нужно. Разбейте работу на части, но для начала определите план действий, визуализируйте вашу систему управленческого учета.
4. «Автоматизация решит все проблемы». Нет, это далеко не так. Не нужно забывать, что программное обеспечение автоматизирует готовые решения, а эти решения необходимо делать, доводить их до степени готовности к автоматизации. В этом, кстати, часто проявляется конфликт компаний и консультантов по внедрению программных продуктов.

О.А.Береславская

К. э. н.,

преподаватель

бизнес-школы MBA и EMBA,

бизнес-консультант

Методология постановки управленческого учета

ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНОКнига по управленческому учету
CD-решение по управленческому учету
Программа для автоматизации управленческого учета
Семинар-практикум по управленческому учету:
— открытый семинар
— корпоративный
— интернет-семинар
Консалтинг по управленческому учету

Большую роль при постановке управленческого учета играет проектный подход к решаемой задаче: создание проектной команды, определение этапов работ, установление сроков завершения каждого этапа, а также ведение проектной документации.

В данной статье рассмотрена пошаговая методология постановки управленческого учета, позволяющая поставить задачу программистам для ав-томатизации управленческого учета на предприятии. Конечно же, невозможно отразить в полной мере и глубоко все аспекты построения системы управленческого учета, поэтому автором изложен общий подход к данному вопросу, а также некоторые существенные моменты, связанные с содержанием и последовательностью действий при постановке управленческого учета.
Процесс постановки управленческого учета можно представить в виде последовательных шагов, состоящих из трех крупных блоков (рисунок).
При описании будем использовать следующие два термина: As Is — означает «как есть», т. е. в том виде, в котором процесс существует в настоящее время; To Be — как «должно быть», т. е. измененный процесс, в том виде, в котором он должен существовать.
Рассмотрим подробно каждый из блоков.

Шаги постановки управленческого учета

АНАЛИЗ СУЩЕСТВУЮЩЕЙ СИСТЕМЫ (AS IS)

Постановка управленческого учета на предприятии начинается с анализа деятельности и существующей системы управленческого учета. На предприятии может не быть ярко выраженной системы управленческого учета, однако обязательно существует бухгалтерская система, при анализе которой можно выявить ряд функций управленческого учета.
Определение взаимосвязи системы управленческого и бухгалтерского учетов выходит за рамки данной статьи, здесь лишь отметим, что управленческий учет должен быть отделен от бухгалтерского и действовать независимо. Общим для двух систем является только набор первичных документов, из которых поступает информация.
Построение бизнес-процесса (As Is). Основой постановки системы управленческого учета является производственный бизнес-процесс предприятия. Управленческий учет, не базирующийся на физическом бизнес-процессе деятельности предприятия, функционирует некорректно и не может служить базой для принятия управленческих решений.
Данный шаг зачастую игнорируется, так как специалистам кажется, что они досконально знают процессы собственного предприятия. Но даже начальники цехов, знающие досконально свой участок работ, после формализации бизнес-процесса, отмечали для себя полезность, так как некоторые моменты были для них новыми. Связано это с тем, что обеспечением функционирования бизнес-процессов занимается большое количество работников, каждый из которых фокусируется на своем участке работ. Формализованный бизнес-процесс позволяет проектной команде получить доступ к комплексному знанию многих специалистов-производственников.
В ходе построения бизнес-процесса основной деятельности должны обязательно принимать участие производственники.
Следует избегать следующей ошибки: общаться со специалистами, не осуществляющими анализируемый процесс. Например, многие экономисты на предприятии считают, что знают процесс, так как оперируют фактическими учетными данными. При проведении интервью они могут грамотно рассказать о том, как осуществляется деятельность на том или ином производственном участке, однако, они представляют процесс в том виде, в котором он должен функционировать, а не в том, в котором он фактически осуществляется. При более детальном изучении, общении с производственниками на местах, понимаешь, что многие коммуникации нарушены и процесс, постоянно видоизменяясь, принял определенную форму, которую можно проанализировать, только опираясь на знание специалистов-производственников, непосредственно осуществляющих процесс.
Существует много стандартов построения бизнес-процессов, однако по опыту работы можно выделить наиболее приемлемый стандарт IDEF0.
Данный стандарт прост и интуитивно понятен даже необученному человеку. Он довольно быстро изучается, но вместе с тем содержит в себе жесткие ограничения, позволяющие «собрать воедино» видение большого количества работников и представить в едином формате.
Прорисовка документооборота (As Is). В рамках построения системы управленческого учета анализируется только документооборот, относящийся к учету затрат и доходов. Такими являются все документы первичного учета на производстве: накладные, лимитно-заборные карты, акты, наряды и прочие документы, отражающие специфику отдельных бизнесов, такие как купажные листы для винодельческого производства, путевые листы техники для сельского хозяйства и т. д.
К анализируемому документообороту относятся также все сводные документы и отчеты, созданные на основании первичных данных. Документами наиболее высокого уровня являются три формы финансовой отчетности, построенные на основании управленческих данных: баланса, отчета о прибылях и убытках и отчета о движении денежных средств.
Не нужно анализировать и включать в систему управленческого учета документооборот, связанный с договорным, кадровым учетом, специфические документы бухгалтерского учета (журналы-ордера, бухгалтерские справки и т. д.). Система документооборота неразрывно связана с физическим бизнес-процессом деятельности компании.
Построение таблицы документооборота. Для детального изучения маршрутов движения документов, участников документооборота и вносимой в документы информации систематизируются следующие данные: наименования всех первичных документов с указанием процесса, в результате которого был составлен документ, назначение документа, составитель, количество экземпляров, от кого и кому передается документ и в какие сроки, а также какая информация и кем вносится в данный документ. Информацию лучше всего представлять в табличном виде, где по строкам указаны документы, а по столбцам представлены указанные характеристики.
Многие документы имеют нескольких участников документооборота: составителем документа может быть один работник, вносить информацию могут другие работники, а утверждать — руководитель. Все эти аспекты должны быть отражены при построении документооборота.
Анализ работы с первичными документами. На следующем этапе анализируются бланки первичного учета. Основной задачей является определение методики заполнения документа, расчетов, осуществляемых с данными, содержащимися в документе, сценариев заполнения документов. Обрабатывается каждый первичный документ, содержащийся в таблице документооборота.
Следует особое внимание уделить специфическим документам, присущим каждому отдельному бизнесу. Специфические документы зачастую имеют особенности, о которых необходимо знать, для разработки корректной системы учета.
Изучение методики расчета затрат и внутренней отчетности (As Is). Изучение методики расчета затрат базируется на анализе бухгалтерских (или управленческих) проводок, отвечающих за распределение затрат между местами возникновения затрат и расчет себестоимости отдельных видов продукции.
Конечно, идеальным является случай, когда методика расчета затрат содержится в утвержденном положении об учетной политике предприятия, однако на подавляющем большинстве предприятий эти сведения являются не формализованными и требуют выяснения посредством интервьюирования бухгалтеров.
Основными необходимыми сведениями являются данные о структуре мест возникновения затрат (МВЗ), а также полный перечень объектов калькулирования, в качестве которых выступает как готовая продукция, так и все полуфабрикаты, для которых рассчитывается производственная себестоимость.
Анализируется существующая на предприятии методика распределения затрат вспомогательных цехов, а также базовые показатели перераспределения накладных затрат основных подразделений по видам продукции. В конечном счете, определяется порядок формирования фактической себестоимости единицы продукции.
В рамках изучения внутренней отчетности анализируются существующие отчеты, предоставляемые специалистам предприятия. При анализе указываются данные, содержащиеся в отчете, периодичность составления отчета и кому передается отчет.
При изучении системы отчетов анализируется содержащаяся в отчетах информация и потребители данной информации.

ПОСТАНОВКА ТРЕБОВАНИЙ К СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА

После анализа существующей системы учета ключевым шагом является постановка требований к будущей системе управленческого учета.
Сначала необходимо определить основную цель постановки учета, например: корректный расчет себестоимости видов продукции, поступление качественной информации для принятия управленческих решений, прочие. К примеру, некоторые предприятия посредством внедрения системы управленческого учета хотят усилить контроль над расходованием определенных ресурсов, обосновать нормы расходов, принятые на предприятии. Существенный интерес вызывает такая цель, как персонализация ответственности за определенные участки деятельности.
Необходимо определить потребителей управленческой информации и оценить их потребности. Список требований управленческого учета должен быть детальным и затрагивать практически все вехи будущей системы. Приведем только некоторые из них:

• степень детализации учета затрат по видам продукции;
• порядок перераспределения затрат вспомогательных подразделений;
• определение учетного периода;
• степень автоматизации учета и точки ввода информации;
• точное определение статей затрат, списываемых на счета 23, 91, 92, 93, 94;
• определение структуры трех основных финансовых документов (баланса, отчета о прибылях и убытках и отчета о движении денежных средств);
• определение плана счетов;
• определение главных пользователей системы и их требований к предоставляемой информации;
• прочие.

ПОСТРОЕНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА (TO BE)

После того как определены требования к создаваемой системе управленческого учета, начинается этап создания системы.
Три следующие задачи должны осуществляться параллельно и итерационно, так как являются взаимозависимыми: доработка первичных документов, создание методики расчета затрат и создание требований к системе отчетности.
Доработка первичных документов (To Be). В процессе доработки документов осуществляется изменение движения документов, бланков первичных документов и пересмотр участников процесса документооборота. Доработка первичных документов сводится к настройке документооборота таким образом, чтобы обеспечить автоматизированную систему управленческого учета всей необходимой первичной информацией для осуществления расчетов.
Документооборот анализируется с точки зрения следующих характеристик: достаточности вносимых данных, работников, вносящих информацию в документы, периодичности составления бланка документа. Любой из перечисленных параметров, не отвечающий требованиям создаваемой системы управленческого учета, должен быть изменен для обеспечения корректности расчетов, осуществляемых на основании данных, поступающих в систему учета.
За расчеты отвечает следующий шаг, который должен делаться параллельно и ставить требования к информативности первичных документов. Каждый документ в автоматизированной системе управленческого учета формирует ряд проводок, поэтому должны указываться все операции, которые могут описываться первичным документом, а также все проводки, которые осуществляются при каждой операции.
Следует сказать, что система управленческого учета должна обязательно базироваться на системе счетов. Наполнение системы данными осуществляется при помощи проводок. Для обеспечения требуемой детализации данных вводится аналитика для всех затратных счетов.
Все затратные счета имеют аналитику, обеспечивающую наличие данных о местах возникновения затрат, объектах затрат, статьях затрат и работах. Каждый первичный документ должен быть описан с учетом проводок, которые он формирует, с указанием возможных значений аналитики корреспондирующих счетов.
Создание методики расчета затрат (To Be). Методика расчета затрат описывает действия, которые осуществляются с накопленными на затратных счетах данными. Описывается алгоритм распределения затрат вспомогательных подразделений на основные подразделения, методика распределения накладных затрат по видам продукции с использованием базовых показателей, а также методика формирования себестоимости единицы продукции. Ключевыми элементами методики расчета затрат и калькулирования себестоимости являются: период осуществления расчетов, базы для распределения затрат и объекты калькулирования себестоимости.
Данный шаг является наиболее сложным и ответственным. Процесс создания методики расчета затрат и калькулирования себестоимости осложняется тем, что для различных видов бизнесов он различен. Вопрос создания методики калькулирования себестоимости должен рассматриваться только в привязке к определенному виду деятельности с учетом особенностей, существующих на предприятии. При этом, руководствоваться лучше типовыми рекомендациями калькулирования себестоимости, предложенными для различных отраслей.
Создание требований к системе отчетности (To Be). Система отчетности является завершающим этапом постановки управленческого учета. Ключевым моментом является определение пользователей автоматизированной системы управленческого учета. После того как пользователи определены, необходимо понять, какая требуется информация и определить периодичность ее предоставления.
Будем классифицировать отчеты следующим образом:

1. Отчеты по движению ресурсов — содержат данные о состоянии и движении материальных ценностей по складам.
2. Отчеты по затратам — предоставляют информацию по всем видам затрат по элементам и статьям, местам и объектам затрат.
3. Отчеты по производству — содержат информацию о технологических аспектах производства.
4. Отчеты по реализации — содержат данные о реализации продукции и услуг сторонним контрагентам.

Отчеты по движению ресурсов позволяют получить информацию о наличии товарно-материальных ценностей на любом из МВЗ в любой момент времени и о списании ТМЦ с одного МВЗ на другой за любой временной период.
Отчеты по затратам являются наиболее значимыми во всей системе отчетов, они содержат следующую информацию:

• затраты по статьям и элементам затрат по каждому МВЗ на конец отчетного периода (месяц, квартал, год);
• затраты по объектам затрат для каждого объекта затрат, на который были потрачены ресурсы (ремонт техники, строительные работы по объектам и т. д.);
• предварительные калькуляции себестоимости на конец месяца по всем видам продукции, произведенным в данном месяце;
• полные фактические калькуляции затрат по всем видам продукции на конец года;
• отчет о прибылях и убытках в целом по компании.

В таблице приведен пример требований к системе отчетов.
Проектные документы
Результатом работы проектной команды должны обязательно быть два документа:

• проект положения по управленческому учету и
• техническое задание программистам для автоматизации управленческого учета.

Требования к отчетам на примере винодельческого производства

Информация	Информация в разрезе	Срок	Документы, из которых поступают данные
Поступление винограда	по сортам	ежедневно	Накладные
Получено сусла	по видам	ежедневно	Акты переработки
Наличие на остатках готового к реализации виноматериала	по видам	ежедневно	Акты переработки и Накладные
Реализация виноматериала	по видам	ежедневно	Накладные

В проекте положения по управленческому учету содержится вся необходимая работникам предприятия информация, позволяющая наладить заполнение первичных документов, и документооборот для обеспечения автоматизированной системы управленческого учета необходимыми данными:

• описание бизнес-процессов предприятия;
• описание документооборота по подразделениям предприятия;
• описание первичных документов с представлением бланков, указанием ответственных и алгоритма заполнения каждого документа;
• методика распределения затрат и калькулирования себестоимости продукции;
• система управленческих отчетов.

Потребителями проекта положения по управленческому учету, в конечном счете, являются работники предприятия, обеспечивающие функционирование управленческого учета. Данный документ является только проектом, так как должен быть протестирован, откорректирован и внедрен на предприятии по всей форме работы с положениями предприятия.
Техническое задание программистам содержит специфические данные, требующиеся для описания работы системы управленческого учета с точки зрения обеспечения целостности данных и осуществления расчетов. В данном документе содержатся:

• справочники;
• казание, какие именно данные из первичных документов попадают в автоматизированную систему учета;
• описание методики расчетов;
• форматы отчетов с указанием источника данных.

Потребителем данного документа является команда программистов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНОПример системы управленческого учета можно найти на CD-решении по управленческому учету

Система управленческого учета состоит из трех компонентов: системы первичных документов, обеспечивающих учетную систему данными, методики расчета затрат, содержащей алгоритмы распределения и пересчета затрат, а также системы отчетов, отвечающей за предоставление данных, содержащихся в системе учета.
Все три компонента взаимосвязаны, так как без обеспечения требуемой детализации вносимых в первичные документы данных не будет возможности применить корректный алгоритм расчета затрат, а без указания формы определенного отчета содержащиеся в системе данные не попадут к пользователю.
Поэтому, при постановке управленческого учета очень важно обеспечивать взаимосвязь между формами первичных документов, методикой расчета затрат, а также системой управленческих отчетов.
Необходимо однозначно определиться с дальнейшей автоматизацией процесса: кто и какими средствами будет осуществлять автоматизацию.
Следует также помнить, что система управленческого учета должна согласовываться с системой бюджетирования, в противном случае невозможно будет осуществить отслеживание выполнения запланированных показателей.
Изложенный в статье подход к постановке автоматизированной системы управленческого учета является универсальным и с той или иной степенью детализации может быть применен на предприятиях любых размеров.