Интервью по компетенциям

Представлены блоки вопросов, используемых при проведении интервью по компетенциям.

ДУМАТЬ / ДЕЙСТВОВАТЬ СТРАТЕГИЧЕСКИ

«Сотрудник с энтузиазмом достигает целей компании в соответствии со стратегическими приоритетами. Сотрудник обладает творческим мышлением, понимает специфику табачного бизнеса и находит новые пути решения возникающих проблем.»

• Была ли у Вас возможность работать с людьми из других функций?
• Какую совместную работу Вы при этом выполняли?
• Как сопоставлялись цели Вашего отдела с другим отделом/отделами?
• Какую роль выполнял каждый участник совместной работы для достижения общих целей компании?
• Какое влияние Вы оказывали (если была возможность) на принятие финансовых решений внутри или за рамками Вашего отдела?
• Какое влияние в целом оказывали конкуренты на деятельность компании?
• Какое влияние оказывали принятые внутри Вашего отдела решения на деятельность другого/их отдела/ов?
• Как Вы оценивали потребности рынка?
• Какие у Вас были возможности для развития новых рабочих методов/продуктов?
• Можете ли Вы привести пример одной из Ваших недавний идей
  • Как она возникла?
  • Каково было Ваше специфичное участие?
  • Какие параметры Вы использовали для ее развития?
  • Какие были у Вас препятствия?
  • Каков был результат?

11. В какой сфере Вашей деятельности Вы в большей степени генерируете новые идеи?

12. Какой вклад Ваши идеи привносят в бизнес развитие компании?

13. Можете ли Вы привести пример случая, когда Вы решили какую-либо проблему инновационным способом

• Какова была проблема?
• Как возникла эта проблема?
• Кто еще был вовлечен? Какова была Ваша роль?
• Почему проблема была трудна для разрешения?
• Как Вы подошли к решению проблемы?
• Какие альтернативные варианты решения данной проблемы Вы рассматривали?

ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ

“Сотрудник находит здравые и убедительные пути решения проблем, основанные на подробном анализе проблемы, а также на профессиональном опыте, интуиции и оценке сотрудника.”

Как часто Вам приходится принимать решения при выполнении своих профессиональных обязанностей?

Какого рода решения Вы чаще всего принимаете?

Расскажите мне о Вашем недавнем бизнес решении, которые Вы приняли?

Можете ли Вы описать ситуацию? Почему она была трудной

Какие были временные ограничения при этом

Как Вы подошли к принятию решения?

Какова была Ваша специфичная ответственность?

Было ли у Вас достаточно информации для принятия решения? Как Вы использовали имеющуюся у Вас информацию?

Когда нужно было дать окончательный ответ?

Какие Вы рассматривали факторы и почему?

Какие возможные риски были вовлечены?

На сколько Вы были уверены в том, что принимаете правильное решение? Почему?

Какую обратную связь Вы получили после принятия данного решения?

Чтобы Вы сделали по-другому в процессе принятия данного решения?

Расскажите мне о ситуации, когда Вы находились под сильным давлением времени при принятии быстрого решения

5. Расскажите о ситуации, когда Вам приходилось принимать трудное решение

Можете описать ситуацию? Почему она была сложной?

Какие были временные ограничения при этом

Как Вы подошли к принятию решения?

Какова была Ваша специфичная ответственность?

Было ли у Вас достаточно информации для принятия решения? Как Вы использовали имеющуюся у Вас информацию?

Когда нужно было дать окончательный ответ?

Какие Вы рассматривали факторы и почему?

Какие возможные риски были вовлечены?

На сколько Вы были уверены в том, что принимаете правильное решение? Почему?

Какую обратную связь Вы получили после принятия данного решения?

Чтобы Вы сделали по-другому в процессе принятия данного решения?

ДОСТИЖЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТА (1)

“Стремится к высокому качеству работы, активен, инициативен и предприимчив, эффективно использует ресурсы для достижения результата. Активно делится знаниями с другими.

1. Была ли у Вас возможность организовывать работу других людей?

С чего Вы начали этот процесс?

Как Вы контролировали процесс выполнения работ?

2. Как Вы расставляете приоритеты в Вашей работе / работе других людей?

3. Расскажите мне об успешном проекте / событии, которое Вы организовали

Как была распределена работа/обязанности?

Какие были поставлены цели?

Как Вы распоряжались Вашим временем?

Какие ресурсы были доступны?

С какими проблемами или трудностями Вы столкнулись?

Что Вы предприняли для преодоления этих трудностей?

Какие трудности Вы ожидали?

По каким критериям Вы оценивали результативность проекта?

4. Расскажите о проекте, которые Вы не закончили вовремя

Поясните Ваше непосредственное участие в проекте

Почему проект «затянулся»/возникли сложности?

Что Вы сделали для исправления ситуации?

ДОСТИЖЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТА (2)

“Стремится к высокому качеству работы, активен, инициативен и предприимчив, эффективно использует ресурсы для достижения результата. Активно делится знаниями с другими.

5. Можете ли Вы описать проект, в котором Вы принимали непосредственное участие/организовали, который при этом не только достиг поставленных целей, но и превзошел их

На сколько важным был именно Ваш вклад в финальный успех проекта?

6. С какой из наиболее сложных задач Вы сталкивались в последнее время в Вашей работе?

С какими трудностями Вы должны были иметь дело?

Что Вы предприняли для их разрешения?

7. Можете ли привести пример ситуации, когда Вам приходилось решать несколько задач одновременно

Почему Вам необходимо было решать несколько задач одновременно, нежели по очередности?

Какие возникали при этом проблемы?

Как Вы справлялись с проблемами?

8. Расскажите мне о ситуации, когда Ваши изначальные планы впоследствии поменялись

Как Вы узнали/поняли, что планы нуждаются в пересмотре?

Какие изменения Вы произвели?

Каковы были последствия привнесенных изменений?

Как Вы определили, что перемена планов будет успешной?

9. Приведите пример недавней ситуации, когда Вы делились своими знаниями с коллегами

Почему Вы посчитали важным поделиться этими знаниями?

УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ

“Принимает и поддерживает изменения, конструктивно меняя устоявшееся положение дел; готов встать на защиту новых идей. Внедряет изменения и эффективно управляет ими при поддержке команды и проявляя лидерские качества.”

1. Расскажите о ситуации, в которой Вы принимали участие, когда приходилось менять направление действий в связи с новой поступившей Вам информацией?

Что способствовало внесению изменений направления действий?

Какие действия Вы предприняли?

Как быстро Вы предприняли эти действия?

2. Приведите пример, когда Вы нашли новый и лучший способ осуществления каких-либо действий?

Как у Вас возникла эта идея?

Почему Вы посчитали, что Ваша идея лучше?

Что Вы сделали, чтобы протестировать Вашу идею?

Кого Вы должны были убеждать?

Насколько велико было сопротивление?

Какие аргументы Вы приводили? Почему?

Что Вы предприняли для развития этой идеи?

Каков был результат?

МОТИВИРОВАТЬ/РАЗВИВАТЬ ЛЮДЕЙ

«Сотрудник создает такую атмосферу в команде, при которой с помощью активного процесса наставничества выявляются таланты и потенциал всех членов команды. Разделяет успех с коллегами. Поощряет и развивает тех, кто демонстрирует высокий потенциал»

• Реализация таланта каждого участника команды
• Поощрение и развитие сотрудников с высоким потенциалом
• Обучение/наставничество
• Планирование карьеры

1. Была ли у Вас возможность мотивировать других людей?

Как Вы устанавливали параметры успеха и обеспечивали их достижение другими сотрудниками?

2. Как Вы мотивировали людей для достижения оптимальных показателей их деятельности?

3. Расскажите о ситуации, когда Вам было трудно мотивировать одного из персонала

На сколько успешным был Ваш подход?

Оглядываясь назад, чтобы Вы сделали по-другому?

4. Как Вы оцениваете деятельность Вашего персонала?

5. Какой Вы выбрали подход для представления обратной связи сотрудникам по результатам их работы?

6. Как Вы ведете себя с подчиненными, которые не достигают определенных результатов?

7. Как Вы решаете ошибки, допущенные другими сотрудниками?

РАБОТА В КОМАНДЕ

“Cотрудник создает такую атмосферу в команде, при которой превалируют принцип “WinningasOne” (“Выигрываем единой командой”), взаимное уважение и командный дух. Общий вклад, преданность, надежность и взаимовыручка являются важными ценностями. Сотрудник чутко относится к различиям между людьми и стремится развивать отношения с коллегами из других отделов и территориальных представительств.”

1. Расскажите о ситуации, в которой Вы участвовали как член успешной команды.

Что в результате получилось?

Какую роль Вы играли в команде?

Почему Вы выполняли эту роль?

Какие навыки Вы применяли в работе?

Какие трудности Вы испытывали?

2. Приведите пример, когда Вы работали с другим человеком для содействия достижению целей какой-либо команды

Что в результате получилось?

Кто был этот человек, с которым Вы работали?

Что Вы сделали для содействия команде?

Почему Вы решили помочь ей?

Как Вы балансировали Ваши цели и цели другого человека?

Какие трудности Вы испытывали?

3. Расскажите о ситуации, когда Вам было трудно развивать рабочие отношения с кем-либо из сотрудников

Опишите ситуацию. Какие были трудности?

Что Вы предприняли для попытки преодолеть их?

Почему Вы применили именно этот подход?

Какие еще подходы были возможны?

Какой урок Вы извлекли из этой ситуации?

4. Можете ли Вы привести пример ситуации, когда были вовлечены культурные различия/особенности при сотрудничестве с людьми

Какие культурные (другие) особенности Вы должны были принимать во внимание?

Что Вы предприняли и почему?

Каков был результат Ваших действий?

Какие альтернативные подходы были возможны в данной ситуации?

ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ С ДРУГИМИ ЛЮДЬМИ (1)

“Ясно выражает свои мысли, успешно убеждает других людей. Демонстрирует позитивный подход,

побуждает коллег к открытому выражению идей; эффективно взаимодействует с другими людьми, стремясь достичь наилучшего результата”.

1. Какие у Вас были возможности (формально и неформально) выступать перед другими людьми?

Как Вы подготавливались к своему выступлению/речи?

На сколько Вы остались довольны Вашим выступлением?

Какую обратную связь Вы получил?

2. Чтобы отнесли к своим ключевым сильным сторонам/преимуществам при общении с другими людьми?

Приведите пример, демонстрирующий эти навыки/преимущества

Что, на Ваш взгляд, является наиболее сложным при общении?

3. Расскажите о ситуации, когда Вам приходилось менять стиль общения для адаптации к различным аудиториям?

С какими аудиториями Вам приходилось при этом общаться?

4. Приведите пример, когда созданный Вами документ был неправильно воспринят/интерпретирован.

Какие это имело последствия (если таковые были)?

Как Вы исправили ситуацию?

Какой урок Вы извлекли из этой ситуации?

5. Что Вы предпринимаете для того, чтобы правильно поняли то, что Вы сказали и/или написали?

6. Можете ли Вы привести пример, когда Вы убеждали другого человека/других людей в Вашей точке зрения?

Почему они не хотели принимать Вашу позицию?

Что Вы предприняли для их убеждения?

Как они противостояли Вашему убеждению?

Что Вы сделали для преодоления сопротивления?

Как Вы поняли, что Ваше убеждение оказалось эффективным?

Какие другие подходы Вы могли бы использовать?

ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ С ДРУГИМИ ЛЮДЬМИ (2)

““Ясно выражает свои мысли, успешно убеждает других людей. Демонстрирует позитивный подход,

побуждает коллег к открытому выражению идей; эффективно взаимодействует с другими людьми, стремясь достичь наилучшего результата”.

7. Можете ли Вы привести пример ситуации, когда Вы пытались представить новые способы решения каких-либо вопросов?

Каковы были преимущества использования нового подхода?

Каковы были недостатки применения нового подхода?

Что Вы предприняли для убеждения?

Как люди противостояли Вашему убеждению?

Что Вы сделали для преодоления сопротивления?

Как Вы поняли, что Ваше убеждение оказалось эффективным?

Какие другие подходы Вы могли бы использовать?

8. Можете ли Вы привести пример ситуации, когда Вы делали формальную презентацию для оказания влияния на мнение людей

Как Вы подготавливались к презентации?

Каково было самое значительно возражение/противостояние при этом?

Как Вы справлялись с этим возражением?

Как Вы поняли, что Ваша презентация оказалась эффективной при достижении Ваших целей?

ОТВЕТСТВЕННОСТЬ ЗА СОБСТВЕННОЕ РАЗВИТИЕ

“Сотрудник осознает, что несет ответственность за собственное развитие, и стремится к постоянному обучению и развитию”.

1. Когда вы начали работать в должности ____________ каковы были Ваши основные цели?

Что Вы предприняли для достижения этих целей?

Как Вы измеряете прогресс достижения поставленных целей?

На сколько близко Вы находитесь к реализации целей?

Что Вам необходимо делать для того, чтобы быть уверенным в достижении целей?

2. Расскажите о навыках/способностях, которые Вы пытались развивать за последние несколько лет

Почему Вы выбрали именно эти навыки/способности?

Что Вы предприняли для развития их?

Насколько Вы были успешны в их развитии?

3. Можете ли Вы привести пример, когда Вы активно стремились получить обратную связь на какие-либо Ваши действия

Почему Вы спрашивали об обратной связи

Как Вы спрашивали об боратной связи?

Какова была обратная связь?

Была ли она открытой и честной?

Книга: Мастер времени
Назад: Ваша способность решать проблемы
Дальше: Глава 8 Время для дружеского и семейного общения

Ориентация на результат

Постоянно ориентируйтесь на результат. Чем больше вы думаете о решениях, тем больше их находите. Чем крепче ваша уверенность в том, что вы справитесь с любой проблемой, тем выше вероятность, что в нужный момент вы найдете правильное решение. Определите, в чем заключается ваша самая большая проблема на сегодняшний день. Продумайте шаги, которые вы можете немедленно предпринять для ее решения, а затем начинайте систематически работать в этом направлении. Время, отведенное на решение проблем и принятие решений, можно использовать двумя способами. Во-первых, вы можете сесть в спокойной обстановке перед чистым листом бумаги и сосредоточиться на проблеме, записывая все идеи, которые у вас возникнут. Во-вторых, вы можете объединить усилия с другими людьми, чтобы совместно решить проблему или устранить препятствие. Оба этих способа содействуют вашим успехам больше, чем что-либо иное. Если правильно спланировать и использовать время, предназначенное для решения проблем и принятия решений, то это скажется на вашей карьере более благотворно, чем любая другая деятельность.

Практические задания

1. В чем заключается ваша самая большая проблема на сегодняшний день? Расскажите о ней в письменном виде. 2. В верхней части листа бумаги запишите вопрос, начинающийся словами «Как можно решить… (вставьте содержание проблемы)?». 3. Заставьте себя самостоятельно или в составе группы придумать 20 различных способов решения данной проблемы. Сразу после этого предпримите шаги по реализации хотя бы одного из найденных способов. Назад: Ваша способность решать проблемы
Дальше: Глава 8 Время для дружеского и семейного общения Показать оглавление Скрыть оглавление

Комментарии 2

Компетенции:

Управленческие навыки • Планирование и организация • Управление людьми • Развитие подчиненных • Лидерство

Мотивация • Инициативность • Ориентация на качество • Нацеленность на результат • Саморазвитие

Навыки принятия решений • Анализ проблем • Сбор информации • Коммерческое мышление • Системность мышления

Индивидуальные черты • Стрессоустойчивость • Адаптивность • Ответственность • Позитивное мышление

Межличностные навыки • Межличностное понимание • Работа в команде • Убедительная коммуникация • Построение взаимоотношений

Хочу, чтобы у него «глаза горели» — так часто отвечает работодатель на вопрос: «Какой сотрудник вам нужен?» Поговорим об Инициативности. Может быть часто имеется в виду?

Компетенция Инициативность.

• Предлагает идеи и решения, направленные на повышение эффективности работы.
• Выступает инициатором действий.
• Прикладывает дополнительные усилия, выходит за рамки своих функциональных обязанностей, чтобы активно влиять на ситуацию

Как можно наблюдать такое свойство личности?

• Действует по собственной инициативе в рамках поставленной задачи
• Инициирует использование новых подходов для решения проблем в компании
• Предлагает нестандартные способы решения, если оценивает их как более эффективные
• Для достижения необходимого результата готов взять на себя дополнительные функции, даже если они не входят в сферу его ответственности

========================================================

Предлагаю обсудить данную компетенцию. Можете выбрать любой из вопросов, который вам АУКНУЛСЯ!

>Подбор персонала: технологии оценки компетенций вместо интуиции

Доверять ли первому впечатлению?

Многие руководители признают, что кадровые решения являются самыми важными и одновременно сложными, а ошибки в этой сфере — самыми болезненными для бизнеса. Мало кто готов согласиться с классиком менеджмента Питером Друкером в том, что 3 из 10 кадровых решений — неверны. Почему при подборе персонала и продвижении допускают ошибки, и как свести их к минимуму?

Нобелевский лауреат Даниэль Канеман давно развеял миф о возможностях интуиции и рациональности в принятии решений. Его эксперименты убедительно показали, что в ситуациях неоднозначного выбора люди неосознанно подменяют сложный вопрос более простым.

Его коллега, Александр Тодоров, обнаружил, что мнение о компетентности выносится легко и быстро на основании первого впечатления о двух характеристиках человека: силе и надежности. Оно опирается на внешние признаки строения и выражения лица, которые человечество в ходе эволюции принимает позитивно: сильный подбородок и уверенная улыбка обеспечивают кандидату имидж компетентного специалиста.

Технологичность выбора

Приведу пример, когда технологичная оценка компетенций помогла не допустить ошибку при принятии решения «с высокими ставками». Международная строительно-монтажная компания искала специалиста на вакансию key account manager’a (менеджер по работе с ключевыми клиентами). Предприятие выходило на рынок и планировало оказывать услуги крупнейшим компаниям страны.

На финальной стадии подбора были выделены два претендента. Кандидат № 1 работал в аналогичном международном бизнесе, вел крупные проекты, был знаком с особенностями данной должности. Кандидат № 2 управлял большими проектами в этой же индустрии, но не занимался развитием бизнеса и не вел переговоры. Кроме того, он никогда не работал в международной организации.

Поэтому изначально руководство компании склонялось к выбору кандидата № 1, но не стало полагаться на интуицию и суждения на основе простых критериев. Прежде чем сделать выбор, решили провести оценку компетенций.

Для этого компания определила профиль компетенций — набор важных для компании характеристик:

• аналитическое мышление,
• понимание бизнеса,
• организация и планирование,
• работа в команде,
• построение отношений,
• влиятельность,
• клиентоориентированность,
• достижение целей.

Чтобы получить представление о том, насколько нужные компетенции развиты у кандидатов, консультант в рамках методики «Центр оценки и развития» предложил им определенные бизнес-кейсы. Получив описание условного предприятия с разноплановыми данными о его деятельности, внутренних проблемах и тенденциях рынка, соискатели принимали управленческие решения. Важная для компании информация была получена в ходе специального вида интервью — интервью по компетенциям.

Ниже на диаграммах синими линиями представлены интегрированные результаты кандидатов. Ожидания от идеального кандидата показаны красной линией: они соответствуют пяти баллам. Приведу лишь основные выводы, которые повлияли на решение компании.

В ходе интервью по компетенциям выяснилось, что кандидат № 1 в своей работе делал упор на выстраивание межличностных отношений с клиентами, был в курсе их хобби и интересов.

Но он проявил слабое понимание бизнеса и управление проектами: часто нарушались сроки, были ошибки в поставке оборудования и т п. В таких случаях кандидат снимал с себя ответственность, перекладывая ее на другие подразделения: говорил клиенту, что при планировании коллеги не учли сроки, не проверили поставки и пр. Для компании такие проявления компетенции «Работа в команде» — серьезный риск. Поэтому по результатам «Центра оценки» были запрошены рекомендации, которые подтвердили выводы экспертов оценки.

С кандидатом № 2 ситуация была иная. При оценке компетенций подтвердились выводы рекрутера: презентационные навыки соискателя оставляли желать лучшего, оценка по компетенции «Влиятельность» была низкой. Однако уровень показателей «Понимание бизнеса» и «Достижение целей» даже превышал ожидания компании.

Как видно, результаты кандидата № 2 оказались существенно выше, чем оценки кандидата № 1. Руководство приняло позитивное решение по кандидату № 2 и на адаптационный период сформировало индивидуальный план развития компетенции «Влиятельность».

Через три месяца компания утвердилась в правильности своего выбора. Выбранный кандидат достаточно быстро развил презентационные и другие навыки влияния и еще в период адаптации привлек нового клиента.

Оценка кандидатов по базовым и лидерским компетенциям

Модель компетенций, используемая в качестве критериев отбора, в каждой компании должна разрабатываться с учетом специфики ее производственной деятельности и конкретного рабочего места. При этом оцениваться кандидаты должны, в зависимости от уровня позиции, по базовым (для всех соискателей) и лидерским (для руководящих должностей) компетенциям.

Так, например, к базовым компетенциям можно отнести такие:

1. Нацеленность на результат, способность организовать свою деятельность таким образом, чтобы добиться поставленной цели как можно скорее.
2. Клиентоориентированность: способность быстро и эффективно решать задачи, которые ставит клиент, как внутренний, так и внешний.
3. Готовность к инновациям: быстрое восприятие новых подходов и методов, стремление решать более сложные задачи.
4. Коммуникабельность: способность эффективно взаимодействовать, контактировать и сотрудничать внутри компании.
5. Стремление развиваться: потребность в получении новых навыков и знаний, адекватное восприятие обратной связи.
6. Высокая мотивированность: заинтересованность в успехе компании и своем преуспевании вместе с ней.
7. Хорошее чувство юмора.

Рекрутеры не могут качественно оценить опыт кандидата. Научите правильно проводить интервью по компетенциям. Метод «4 вопроса линейному менеджеру»

Для оценки по базовым компетенциям можно разработать специальную матрицу вопросов, чтобы с помощью интервью-гайд объективно оценить уровень кандидата независимо от личности интервьюера. Вопросы могут быть как поведенческими, так и гипотетическими, ориентированными на конкретные ситуации. Чтобы максимально конкретизировать ответы, нужно использовать и уточняющие вопросы по принципу S.T.A.R.S. (Situation — Task — Action — Results — Self-Appraisal).

Если говорить об оценке лидерских компетенций, для всех бизнес-единиц можно использовать единую корпоративную матрицу PPL: Passionate — Professional — Leadership, подобная модель представлена в таблице ниже.

Таблица 1. Модель лидерских компетенций кандидатов

Инструменты, используемые при оценке компетенций соискателей

Базовые компетенции могут быть оценены в ходе интервью по компетенциям. Рекомендуемые для этого случая инструменты, имеющие высокую степень валидности, доказанную практикой, представлены на схеме.

Схема валидности инструментов при оценке компетенций и личностного потенциала соискателей

Чтобы оценить лидерские качества соискателей, претендующих на ключевые должности, кроме оценочного интервью дополнительно проводятся мини-ассессменты, тестирование и личностные опросники.

Ситуация в экономике такова, что сегодня особенно востребованы гибкие универсалы, способные в максимально короткие сроки адаптироваться к изменениям рынка и сферы деятельности, решать новые сложные задачи в рамках постоянно меняющейся системы управления. Поэтому для топовых позиций приоритетами являются:

• соответствие организационным ценностям компании;
• хороший уровень лидерских компетенций;
• высокий потенциал, способность к адаптации и своевременным изменениям;
• большой опыт работы, высокая квалификация и профессионализм.

К приоритетам для кандидатов на линейные позиции можно отнести все вышеперечисленные, за исключением требования к уровню лидерских компетенций.

Кто из сотрудников станет хорошим управленцем? Разрабатываем четкие компетенции, чтобы оценивать потенциал

Что касается инструментов оценки, то с высокой степенью достоверности оценить потенциал к изменениям можно с помощью онлайн-тестирования и тестов способностей, а такую компетенцию, как ориентированность на клиента, с помощью нескольких поведенческих и гипотетических вопросов. Из поведенческих вопросов можно задать, например, такие:

• Расскажите о самом сложном вашем клиенте. В чем была проблема и как вы справились с ней?
• Опишите, каким был ваш первый опыт работы с новым клиентом в незнакомом для вас сегменте. Что вы предприняли, чтобы быстро оценить и понять специфику ведения продаж и потребности данного клиента? Каким было предложенное вами решение?
• Приведите случай, в котором ваша вариативность и готовность учесть интересы клиента в ситуации изменения его потребностей и ожиданий помогла сохранить и повысить его лояльность? (Ответ на этот вопрос также позволит оценить способность соискателя к быстрой адаптации в условиях изменения рыночной ситуации).

Нужно ускорить и улучшить поиск новых сотрудников. Создаем в компании Центр по подбору персонала

Гипотетические вопросы могут быть, например, такими:

• Как бы вы действовали, если потребовалось разработать новый сервис или продукт для клиента?
• Как бы вы поступили, чтобы сохранить лояльность клиента в том случае, если бы он оказался недоволен разработанным новым сервисом или продуктом?

Уточняющие вопросы помогут составить общую картину и оценить уровень компетенции соискателя. Их примеры приведены в таблице ниже.

Поведенческие вопросы

• Пожалуйста, опишите детально, в чем заключалась суть, какова была ваша роль, какими были сроки, какой ожидался результат и так далее. • С чего вы начали? • Каким был ваш подход на разных этапах этой ситуации / этого проекта? • Приведите, пожалуйста, примеры ваших собственных действий. • Столкнулись ли вы с какими-либо препятствиями? Расскажите мне об одном из них. • Можете ли вы привести больше конкретных примеров? • Каким был результат? • Оглядываясь назад, что бы вы сделали иначе? • Чему вас научила эта ситуация? Как вы применили эти знания в дальнейшем?

Гипотетические вопросы

• Какой подход вы выберете для решения этой задачи? • Какой будет ваша стратегия? На основании чего вы выбрали именно такой подход? • Что бы вы сделали в первую очередь? • Кого бы вы привлекли к этому проекту? Как бы вы вовлекли этих людей? • Как бы вы контролировали процесс? • Какие возможны риски и препятствия в рамках выбранного подхода? Какие меры вы бы приняли для их преодоления или минимизации последствий? А если это не сработает? Что вы сделаете тогда? • Как бы вы оценивали успешность проекта?

Корректировка схемы подбора для начальных позиций

Подбор кандидатов на стартовые позиции – в офисы продаж и центры обслуживания, не менее важная задача, чем поиск редкого специалиста. Именно эти сотрудники являются лицом вашей компании и при этом, как правило, не имеют достаточного опыта работы и им требуется время на адаптацию и обучение. Поэтому основной задачей при подборе является оценка мотивации соискателя; готовности к обучению и профессиональному развитию; потенциала в конкретной роли и соответствия корпоративным ценностям компании.

Если мотивацию и соответствие минимальным требованиям можно оценить с помощью интервью, то базовые компетенции, способности и личностный потенциал оценить сложнее. Поэтому процесс подбора можно разделить на несколько этапов:

1. Составление профиля вакансии, определение ключевых навыков и способностей для конкретного рабочего места.
2. Составление портрета идеального работника и перечня личных качеств кандидата, которые будут критерием при определении потенциала личности.
3. Подбор инструментов, с помощью которых будет производиться оценка компетенций, навыков и потенциала личности соискателей при массовом подборе.
4. Составление интервью-гайдов для рекрутеров и руководителей.

Как ускорить подбор сотрудников без вреда качеству? Оценивайте кандидатов быстро и тщательно – проводите коллегиальные интервью

Как показывает практика, к наиболее эффективным инструментам подбора в данном случае относится дистанционное онлайн-тестирование, позволяющее объективно оценить имеющиеся компетенции, навыки и потенциал личности, а также существенно сэкономить время на подбор и оценку.

Пример профиля вакансии и описание критериев оценки для специалиста офиса продаж компании «Билайн» приведен в таблице.

Если у компании при массовом подборе кандидатов имеется возможность проведения группового интервью, процедура может быть проведена в несколько этапов:

• Презентация компании, ознакомление с ее корпоративной культурой и ценностями;
• Тестирование соискателей;
• Деловая ролевая игра;
• Интервью с рекрутером по оценке базовых компетенций;
• Интервью-гайд с руководителем.

Если речь идет о крупной компании с географическим разбросом офисов, испытывающей постоянную потребность в новых сотрудниках, целесообразно будет организовать в центральном офисе регулярные ассессмент-центры. В них кандидаты будут проверяться на базовые компетенции. Здесь же будут оцениваться их способность к эффективному исполнению обязанностей на конкретном рабочем месте в ходе тестирования на соответствие портрету идеального сотрудника для данной позиции.